تعریف برنامه و استراتژی برای تدوین سند راهبردی

تعریف برنامه و استراتژی برای تدوین سند راهبردی

برای تدوین سند راهبردی در یک کسب و کار نیاز است که تعریف دقیقی از برنامه و استراتژی داشته باشید. در واقع، برخی این دو را یکی در نظر می گیرند و به همین دلیل ممکن است با مشکلاتی در مسیر خود مواجه شوند. در ادامه درباره تفاوت های این دو اصطلاح اطلاعات مفیدی آورده شده است. به این نکته توجه داشته باشید که پیشرانه استراتژی یا سند راهبردی بر عکس برنامه فرصت ها است و فرصت ها درون مایه مهم استراتژی به شمار می روند. بدون فرصت هیچ تحولی اتفاق نخواهد افتاد. در واقع، تفکر استراتژیک در پی فرصت است؛ فرصتی که منافع بی شماری را برای کسب و کار به همراه خواهد داشت. 

تفاوت استراتژی و برنامه در تدوین سند راهبردی

در تدوین سند راهبردی باید به این نکته توجه داشته باشید که برنامه پیش بینی اقدام هایی است که برای رسیدن به هدف های ویژه ای صورت می گیرند. زمان را پیشران برنامه می دانند، در صورتی که فرصت است که استراتژی را پیش می برد. به این ترتیب ماهیت این دو کاملاً با هم متفاوت است.  

بیهوده است که استراتژی را با برنامه ریزی طولانی مدت مقایسه کنیم. برنامه ریزی فرایندی است که با ترتیبی منطقی و قدم به قدم در پی دست یافتن به اهداف است، در صورتی که استراتژی یک فرایند نیست و با پیدا شدن فرصت ها معنای خود را به دست می آورد و با از میان رفتن آنها معنای خود را از دست می دهد.  

شاید به این ترتیب بتوان توجه شما را به این نکته مهم جلب کرد که چیزی به نام برنامه ریزی استراتژیک وجود ندارد. به دلیل این که برنامه برنامه است و استراژی نیز استراتژی است. تا وقتی اقدام های شما بر پیش بینی آینده تکیه دارند و اقدام های لازم برای تحقق آن را در دوره های زمانی پنج ساله، سالانه، فصلی و ماهیانه تنظیم می کنید، به این کار برنامه ریزی گفته می شود. در صورتی که عوامل مطلوب یا نامطلوب و موافق یا مخالف درون یا بیرون سازمان را با اسامی مخلتفی از قبیل فرصت، تهدید، قوت و ضعف در یک جدول می گنجانید، یعنی در حال برنامه ریزی هستید. اما وقتی که صرف نظر از آهنگ زمانی برای تحقق منافع سازمان فقط با درک یک فرصت حرکتی را شروع می کنید، این اقدام ماهیتاً استراتژی خوانده می شوند.  

نظریه پردازان و تدوین سند راهبردی

در تدوین سند راهبردی می توانید از راهنمایی های نظریه پردازان کمک بگیرید. گری هامل استراتژیستی است که در شرکت نوکیا مشغول به کار است. او درباره تفاوت استراتژی و برنامه می گوید که برنامه ریزی فرایند است و فرایندها قادر به تولید استراتژی نیستند. او کار خود را در این شرکت استراتژیک کردن می نامند و از استفاده از اصطلاح برنامه ریزی استراتژیک می پرهیزد. 

نظریه پردازان دیگری مانند مینتزبرگ و کویین هم در ماهیت غیر فرایندی استراتژی با گری هامل موافق اند. استراتژی زمانی اثر بخش است که با کشف فرصت های استراتژیک همراه باشد. در ضمن، استراتژی با از میان رفتن فرصت ها و یا با به ثمر رسیدن آن حذف می شوند.

ممکن است این دوره از برنامه سالانه نیز کوتاه تر باشد یا متناسب با نوع فرصت سال ها طول بکشد. در عین حال که کسب و کار برای بهبود کیفیت عملکرد خود برنامه ریزی می کند، برای تشخیص فرصت های استراتژیک نیز مشغول فعالیت است. هرگاه فرصتی کشف شود، برای فعال کردن منابع بالقوه در فرصت باید اقدام شود. اگر موفقیت اثر بخشی حاصل شود، کسب و کار در سطح کاملاً متفاوتی از گذشته به کار خود ادامه خواهد داد.

در تدوین سند راهبردی، ممکن است سطحی باشد که هرگز از دیدگاه برنامه ریزی قابل تصور نباشد. جالب است بدانید که ایده فتوکپی الکترواستاتیک یا همان زیراکس در بیرون از شرکت زیراکس متولد شد. اما فقط این شرکت بود که این فرصت را شناسایی کرد و با خرید ایده طراحی و ارائه دستگاه فتوکپی خشک این بازار را به تصرف در آورد. تا آن موقع این بازار در اختیار شرکت M3 بود و او موفق شد بر او چیره شود. نمونه دیگر در این باره فرصت اینترنت است که جف بزوس از آن استفاده کرده است. او با تأسیس نخستین شرکت فروشنده کتاب اینترنتی توانست اتفاق جدیدی را رقم بزند. 

مدیریت و برنامه ریزی استراتژیک

مدیریت و برنامه ریزی استراتژیک دستاورد دنیای پرشتاب امروز است. سرعت به همگان نشان داده است که روش های مدیریت گذشته دیگر پاسخگوی این تغییرات نیست. وقتی تغییرات جزئی باشند می توان از تجربه استفاده کرد، اما وقتی تصمیم ها جنبه استراتژیک پیدا می کنند، نتایج بسیار عمده و برگشت ناپذیر می شوند و دیگر امکان استفاده از تصمیم گیری های مبتنی بر قضاوت های شهودی و تجربه های مبتنی بر فلسفه های مدیریت وجود ندارد. مدیریت استراتژیک فرایندی است که برای تهیه نسخه دوم از آنچه در مغز انسان های نخبه اتفاق می افتد، تغییرات را شناسایی می کند و بقای کسب و کارها را در میدان رقبا فراهم می آورد. این افراد باهوش و نخبه کسانی هستند که درک مستقیم از امور دارند و دانش و اطلاعات را با تجزیه و تحلیل های عملی با هم ترکیب می کنند.   

در برنامه ریزی استراتژیک مشخص می شود که گسترش بر اساس مدل های موجود و بدون توجه به در اختیار گرفتن فرایندی برنامه ریزی شده و مدیریت شده غیر ممکن است. برای بهینه سازی استانداردهای زندگی در کسب و کار و جامعه باید کیفیت مدیریت را در کسب و کارهای اقتصادی و اجتماعی ارتقا بخشید. برای دست یافتن به چنین وضعیتی نیاز است که از بهینه سازی و اصلاح ساختار بینشی، دانشی و علمی شروع کنیم تا به بهره وری بیشتر دست پیدا کنیم و با استفاده از گنجایش ها، فرصت ها و امکانات موجود بر تولید محصولات و خدمات بیفزاییم و اوضاع اقتصادی بیشتر و بهتری را برای کسب و کار و در نهایت کشورمان رقم بزنیم. 

مدل توسعه بر اساس دانایی محوری در سال های اخیر در جهان امروز مدلی برتر شناخته می شود و بیشتر کشورها در تلاش اند با شناسایی این مدل آن را به اجرا در آورند. آنچه در مدیریت و برنامه ریزی استراتژیک یک کسب و کار نسبت به مقوله دانایی محوری بیش از هر چیز خودنمایی می کند، قابلیت استفاده از دانش به عنوان مهم ترین سرمایه است. با دست یافتن به این بینش به مقوله جدیدی به نام مدیریت دانش آشنا می شویم که با توجه به رسالت مهم کسب و کارها که بر اساس گسترش اقتصادی است، مدیران موظف اند بین دو مقوله مدیریت دانش و اقتصاد رابطه مطلوبی را بیابند. یعنی مدیران باید بتوانند با دارایی های خود بهترین روشی را که به موفقیت های اقتصادی منجر شود، بیابند و در میدان رقابت ها از کمترین فرصت ها بیشترین موفقیت را به دست آورند. 

تعریف استراتژی و مدیریت استراتژیک

از این دو اصطلاح تعاریف مختلفی در دسترس است. هنر و علم تدوین سند راهبردی، اجرا و ارزیابی تصمیم گیری ها وظیفه ای چند گانه است که کسب و کار را قادر می کند به هدف های طولانی مدت خود دست پیدا کنند. از این تعریف این طور بر می آید که در مدیریت استراتژیک برای به دست آوردن موفقیت در کسب و کار بر چند عامل هماهنگ کردن مدیریت، بازاریابی، امور مالی، تولید، تحقیق و توسعه و سیستم هاي اطلاعات کامپیوتری تأکید می شود. 

تصمیم ها و فعالیت های یکپارچه در تعریفی دیگر برای گسترش استراتژی های تأثیرگذار، پیاده سازی و کنترل نتایج آنها است. به این ترتیب، مدیریت استراتژیک فعالیت های مربوط به بررسی، ارزشیابی و انتخاب استراتژی ها و اندیشیدن تدبیرهای داخل و خارج سازمان برای اجرای این استراتژی ها و در نهایت فعالیت های انجام شده را کنترل می کند.  

استراتژی یا سند راهبردی چیست؟

برای درک برنامه ریزی استراتژیک نیاز است که درباره معنای استراتژی اطلاعات بیشتری را به دست آورید. این کلمه ریشه یونانی دارد. مفهوم این کلمه ابتدا به معنی فن، هدایت، تطبیق و هماهنگ سازی نیروها بود که برای دست یافتن به هدف های جنگی و نظامی استفاده می شد. استراتژی مجموعه ای از هدف های مهم و سیاست ها و برنامه های استراتژی است. استراتژی باید سه مشخصه زیر را داشته باشد:

• به چه هدف هایی باید دست یافت؟

• روی چه صنایع، بازار یا محصولی باید متمرکز شد؟

برای بهره برداری از فرصت های محیطی و برخورد با تهدیدهای محیطی برای به دست آوردن مزیتی رقابتی چه منابعی باید تخصیص یابد و چه فعالیت هایی باید انجام شوند؟

آنچه یک استراتژی و برنامه ریزی استراتژیک را تأثیرگذار می کند و موجب تمایز بین استراتژی ها با هم می شود، درون مایه آن است. این درون مایه به تشخیص فرصت ها و نحوه بهره برداری از آنها مربوط می شود. استراتژی در کنار موضوعی با ده ها موضوع دیگر کسب و کارها نیست، محوری است که جهت گیری تمام برنامه ها را مشخص می کند. 

استراتژی نقاط قوت اصلی کسب و کار را با عوامل و تغییرات محیط مربوط می سازد و به نحوی طراحی می شود که با اجرای صحیح آن از دستیابی به هدف های کسب و کار اطمینان حاصل می شود. تعریف برخی نظریه پردازان علم مدیریت از استراتژی نحوه تخصیص منابع کمیاب برای دست یافتن به هدف های اقتصادی است. 

استراتژی در برنامه ریزی استراتژیک مشخص کننده زمینه هاي فعالیت در محیطی پیچیده و پویا و ابزاري است که به عنصری انسانی در یک نظام سازمانی حیات بخشیده است. هر قدر میان هدف ها و فعالیت های فعلی کسب و کار سازگاری بیشتری باشد، نرخ رشد و توسعه بزرگ تر می شود. از نظر شاندلر استراتژی طرحی واحد، همه جانبه و تلفیقی است که نقاط ضعف و قوت کسب و کار را با فرصت ها و تهدیدهای محیطی مرتبط می کند و دست یافتن به هدف ها را میسر می کند. اندروز استراتژی را مدلی از منظورها، مقصدها، هدف ها و خط مشی های اساسی و طرح هایی برای دست یافتن به هدف ها تعریف می کند. از نظر مینتزبرگ استراتژی مدلی است برای به جریان انداختن تصمیم ها و همچنین خود کلمه استراتژی را راهبرد معنا می کند. از دیدگاه او برنامه ریزی فرایندی تحلیلی است و اصولاً فرایندهای تحلیلی نمی توانند استراتژی های اثربخشی را به وجود آورند. در واقع، استراتژی نتیجه سنتز خلاقانه ذهنی است. هامل می گوید که به جای این که آینده را پیش بینی کنید، به خلق آن بپردازید.     

مایکل پورتر نظریه پرداز دیگری است که درباره استراتژی و برنامه ریزی استراتژیک تعریف هایی را ارائه کرده است. از نظر او استراتژی فقط بهتر کار کردن نیست، انجام دادن کارهایی متفاوت از گذشته یا همان کارها با روشی متفاوت است. شیوه هایی که دیروز موفقیت آمیز بوده اند، امروز هم تأثیرگذار نخواهند بود. زیرا محیط مدام در حال تغییر است. 

استراتژیست کیست؟

در برنامه ریزی استراتژیک، استراتژیست ها کسانی هستند که مسئول موفقیت ها یا شکست های کسب و کار هستند. مدیر عامل، رئیس، مالک، رئیس هیئت مدیره، مدیر اجرایی و رئیس دانشگاه از عنوان هایی است که یک استراتژیست می تواند داشته باشد. او دارای سه مسئولیت اصلی به وجود آوردن بستر تغییر، به وجود آوردن تعهد و احساس مالکیت و به وجود آوردن توازن میان ثبات و نوآوری است. آنها به علت فلسفه های شخصی هیچ توجهی به برخی از استراتژی ها ندارند و از لحاظ بینش، دیدگاه، ارزشمندی، اصول اخلاقی، خطر پذیری، توجه به نوآوری ها و مسئولیت های اجتماعی و اهداف طولانی مدت و کوتاه مدت و روش های مدیریت با هم فرق دارند. منظور از فرصت ها و تهدیدهای خارجی، رخدادها و رویه های اقتصادی، اجتماعی، فرهنگی، بوم شناسی، محیطی، سیاسی، قانونی، دولتی، فناوری و رقابتی است که ممکن است در آینده به مقدار بیشتری به سازمان سود یا زیان برساند و به مقدار زیادی از کنترل کسب و کارها بیرون است. 

اهداف طولانی مدت بخشی از برنامه ریزی استراتژیک هستند که به طور معمول از یک سال بیشتر است و تعیین اهداف لازم آن از ضروریات موفقیت سازمان و تعیین کننده مسیر است. این هدف ها به شکل نتایج ویژه ای است که کسب و کار می کوشد در تدوین مأموریت های خود کسب کند. 

استراتژی ها را می توان ابزاری در نظر گرفت که کسب و کار از طریق آن به اهداف طولانی مدت خود دست پیدا می کند. اهداف سالانه نیز جزء اهداف کوتاه مدت اند و باید قابل لمس و به شکل کمی قابل قیاس باشند و چالشگر واقعی و با هدف های اولویت بندی شده سازگاری داشته باشند. سیاست ها را نیز می توان ابزاری دانست که از طریق آن به اهداف سالانه دست یافت و هدف از آن رهنمودها، مقررات و روندهایی است که برای دست یافتن به اهداف اعلام و رعایت می شود. سه مرحله اصلی در مدیریت استراتژیک عبارت از تدوین، اجرا و ارزیابی است.

ضرورت استفاده از مدیریت استراتژیک و مزایای آن

با نگاهی دقیق به معنای مدیریت استراتژیک می توان ضرورت استفاده از آن را متوجه شد. با توجه به تغییرات محیطی که با سرعت اتفاق می افتند و پیچیدگی های موجود در تصمیم گیری های کسب و کار، لزوم کاربرد برنامه های جامع برای برخورد با این مسائل از گذشته ملموس تر می شود. این برنامه همان برنامه ریزی استراتژیک است. مدیریت به این شکل با تکیه بر ذهنیتی پویا، آینده نگر، جامعه نگر و اقتضایی راه حل کسب و کارهای بسیاری است. پایه های این مدیریت بر پایه مقدار درکی است که مدیران از کسب و کارهای رقیب، بازارها، قیمت ها و عرضه کنندگان مواد اولیه و توزیع کنندگان در تمام جهان دارند. این عوامل می توانند موفقیت ها را تعیین کنند. 

مدیریت استراتژیک از مهم ترین ابزارهایی است که کسب و کارها را به موفقیت می رساند. از مزایای آن می توان به این نکته اشاره کرد که به کسب و کار امکان می دهد تا به روش های خلاقانه عمل کند و برای تصور آینده منفعل نباشد. این روش مدیریت موجب می شود که کسب و کار ابتکار عمل به خرج دهد و فعالیت های خود را به شکلی در آورد که اعمال نفوذ کند و در تعیین سرنوشت خود سهیم باشد و آینده را تحت کنترل داشته باشد. 

با در نظر گرفتن منافع مدیریت استراتژیک می توان به این نکته اشاره کرد که کسب و کار کمک می کند که از مجرایی منظم تر، عاقلانه تر و منطقی تر روش ها یا گزینه ها را برگزیند و به مشاوره و تدوین سند استراتژی بپردازد. مدیران و کارکنان با درگیر شدن در این فرایند خود را به پشتیبانی از کسب و کارشان متعهد می دانند. از مهم ترین منافع این مدیریت این است که باعث تفاهم و تعهد بیشتر مدیران و کارکنان خواهد شد. از دیگر مزایای آن می توان به این نکته نیز اشاره کرد که به کارکنان فرصت تفویض اختیار داده می شود. تفویض اختیار یعنی کارکنان به مشارکت در فرایندهای تصمیم گیری تشویق شوند و خلاقیت و نوآوری را تمرین کنند. به این ترتیب، اثربخشی نیز بالا خواهد رفت. 

در برنامه ریزی استراتژیک، مزایایی برای تفکر استراتژیک و تعهد عمیق وجود دارد که عبارت اند از:  

• سطوح مختلف مدیریت سازمان را در معین کردن هدف ها راهنمایی می کند.  

• شناسایی و جواب گویی به تغییرات، فرصت های نو و تهدیدات را آسان تر می کند. 

• نیاز به سرمایه و نیروی کار را با منطق مدیریت ارزیابی می کند.

تمام تصمیم گیری های مدیران را در زمینه استراتژی در کل کسب و کار هماهنگ می کند. 

این مزایا کسب و کار را قادر می کند که تنها به جای جواب دادن به نیروهای رقابتی و عکس العمل نشان دادن در برابر موقعیت ها بر آنها تأثیر بگذارد.  

از نظر گرین لی برنامه ریزی استراتژیک و مدیریت استراتژیک چنین تعریف می شود: 

1. موجب می شود که کسب و کارها از فرصت ها آگاهی پیدا کنند، آنها را شناسایی، اولویت بندی کنند و به بهره برداری برسانند. 
2. برای دادن زاویه دید به کسب و کار دیدگاهی عینی به مدیریت می بخشد. 
3. برای هماهنگی و اعمال کنترل بر فعالیت ها یک چارچاوب مناسب ارائه می کند. 
4. از تأثیر شرایط نامطلوب و تغییرات نامساعد می کاهد. 
5. باعث می شود که تصمیم گیری ها به شکلی باشد که باید از اهداف طولانی مدت و پیش بینی شده بیشتر پشتیبانی کند. 
6.  این امکان را به کسب و کارها می دهد که منابع را به روشی اثربخش تر به فرصت های شناخته شده تخصیص دهند. 
7. موجب می شود که زمان کمتری صرف اصلاح اشتباهات شود. 
8. برای ارتباط برقرار کردن میان کارکنان و کسب و کارها چاره جویی های تأثیرگذاری را ایجاد می کند.
9. برای هماهنگی افراد با کسب و کار راهکارهایی را ارائه می دهد. 
10. مسئولیت ها را دقیقاً مشخص می کند. 
11. موجب تقویت آینده نگری می شود.
12. شیوه های انسجام یافته تری را برای حل مشکلات و بهره وری از فرصت ها به وجود می آورد.
13. نسبت به تغییر نگرش خوش بینانه تری دارد. 
14. به مدیریت کسب و کار نظم و رسمیت می بخشد. 

اهمیت مأموریت کسب و کار در برنامه ریزی استراتژیک و مدیریت استراتژیک به روشی مستند تأیید شده است. کسب و کارهایی که عالی عمل می کنند، مأموریت سازمانی آنها به شکلی جامع مستند شده است. 

مدل جامع مدیریت و برنامه ریزی استراتژیک

می توان برای مدیریت استراتژیک مدلی جامع را به بهترین شکل مورد مطالعه قرار داد. این مدل تضمین کننده موفقیت نیست، اما برای تدوین استراتژی و اجرا و ارزیابی آن شیوه ای شفاف و عملی را ارائه می دهد. 

می توان فرایند مدیریت استراتژیک را به چهار مرحله تحلیل وضعیت، تدوین سند راهبردی، اجرای استراتژی و ارزیابی استراتژی تقسیم کرد. 

تحلیل وضعیت شامل هدف های طولانی مدت، مأموریت کسب و کار و چشم انداز آن می شود. البته تجزیه و تحلیل محیط درونی و قابلیت های سازمان و محیط بیرونی را نیز در بر می گیرد. در تدوین استراتژی نیز اول باید فهرستی از استراتژی هایی را که قابل استفاده هستند تهیه کرد و بعد با به کار بردن مدل های مختلفی که در بحث های مدیریت استراتژیک عنوان شده است و با توجه به نتایج حاصل از تحلیل وضعیت، استراتژی مطلوب را انتخاب کنیم. برای این کار نیاز به مشارکت مدیران میانی و رده پایین است تا در آنها انگیزه لازم ایجاد شود. 

تدوین سند راهبردی به شناخت محیط، شناخت کسب و کار و شناخت شرکت و سازمان نیاز دارد. شناخت باید بر مبنای واقعیت های عینی و نه تصورات ذهنی باشد، زیرا از علت های مهم شکست استراتژی بنای آن بر مبنای تصورات ذهنی است. 

برای اجرای استراتژی به ساختار سازمانی متناسب با استراتژی ها، هماهنگ سازی مهارت ها، منابع و توانمندی های سازمان و ساخت فرهنگ سازمانی متناسب با استراتژی جدید نیاز است و برای اجرای موفقیت آمیز آن همکاری مدیران تمام بخش ها و واحدها لازم است. اجرای استراتژی مستلزم تجدید نظر و تحول سازمانی متناسب با استراتژی مدون است. طراحی هر استراتژی برای یک محیط است و تغییرات محیطی باید به طور مداوم ارزیابی و در صورت لزوم اصلاح شوند. 

برای اجرای استراتژی به شکل موفقیت آمیز وجود چهار مهارت لازم است: 

• مهارت تعامل که به معنای قابلیت مدیریت افراد طی اجرای استراتژی است. افرادی که ترس ها و ناامیدی های سایرین در رابطه با اجرای استراتژی جدید را می فهمند، این آمادگی را دارند که اجراکننده خوبی باشند. آنها بر اعضای سازمان و گفت و گو برای پیدا کردن بهترین شیوه پیاده سازی استراتژی تأکید دارند. 

• مهارت تخصیص که به معنای قابلیت تهیه و تدارک منابع لازم برای پیاده سازی استراتژی است. مجریانی که در برنامه ریزی استراتژیک موفق هستند، در بودجه بندی مالی و زمانی و تخصیص دیگر منابع بحرانی نیز مهارت دارند.   

• مهارت نظارت که به معنای قابلیت استفاده از اطلاعات برای تعیین این مسئله است که آیا برای اجرای استراتژی مانعی وجود دارد یا خیر. این مجری ها وقتی موفق می شوند که سیستم های بازخورد اطلاعاتی ایجاد کنند و مدام در جریان موقعیت اجرای استراتژی ها باشند. 

مهارت سازنده که به معنی قابلیت ایجاد یک شبکه از افراد در تمام سازمان است که می توانند در زمان بروز مشکل در اجرای استراتژی راه حل هایی را ارائه دهند و به حل مشکل بپردازند. مجریان موفق می توانند این شبکه از افراد را طوری طراحی کنند که آنها بتوانند از عهده انواع مشکلات پیش بینی پذیر بر آیند.  

به طور کل، پیاده سازی موفق استراتژی نیازمند افراد کارآمد، تخصیص منابع، نظارت بر رویه اجرای کار و حل به موقع مشکلات طی اجرا است و شاید بتوان گفت که تجربه ثابت کرده است دانستن این که چه کسانی می توانند مشکلات را حل کنند و می توانند به محض بروز آنها را مرتفع کنند، ضروری است.  

میان تدوین سند راهبردی و اجرای استراتژی تمایزاتی وجود دارد که عبارت اند از: 

• نیروها در زمان تدوین استراتژی پیش از عمل قرار می گیرند و اجرای آن به معنای مدیریت بر نیروها در زمان عمل است.

• در تدوین استراتژی تأکید بر اثربخشی است و در اجرای آن بر کارایی تأکید می شود. 

• تدوین استراتژی یک فرایند ذهنی و اجرای آن فرایندی عملیاتی است. 

• در تدوین استراتژی وجود قضاوت شهودی و مهارت های تحلیلی لازم است و اجرای آن نیاز به انگیزه و مهارت های مدیریتی دارد. 

در تدوین استراتژی نیاز به ایجاد هماهنگی میان عده ای انگشت شمار است و در اجرای آن به ایجاد هماهنگی میان افراد زیادی نیاز است.  

استراتژی پیاده شده برای مشخص کردن محدوده دست یافتن به اهداف باید مورد ارزیابی قرار گیرد. فرایند مدیریت و برنامه ریزی استراتژیک موجب تصمیم گیری هایی می شود که نتایج مهم و درازمدت خواهد داشت. تصمیم گیری های غلط می تواند ضربات و آسیب های جبران ناپذیری را وارد کند و سازمان نیز دیگر هرگز نخواهد توانست مسیر رفته را برگردد و یا رویه کار را عوض کند. بیشتر استراتژیست ها بر این نظر هستند که ارزیابی استراتژی در حیات و سلامت سازمان سهم بسزایی دارد. اهمیت ارزیابی در زمان مشکلات به اقدام های اصلاحی منجر خواهد شد که سه نوع فعالیت اصولی را در پی دارند: 

• بررسی منابع مهم استراتژی های سازمان

• مقایسه نتایج مورد انتظار با حقیقی

انجام اقدام های اصلاحی برای مطمئن شدن از این که عملکردها با برنامه های پیش بینی شده تطبیق دارند. 

اطلاعاتی که از فرایند ارزیابی کسب می شوند باید به شکلی باشند که عملیات و اقدام ها را سادگی ببخشند و افراد و واحدهایی را معرفی کنند که نیازمند اصلاح هستند. 

بررسی و انتخاب برنامه ریزی استراتژیک

افراد مسئول برنامه ریزی استراتژیک هیچ وقت به تمام گزینه ها و راه های امکان پذیر که به نفع سازمان اند توجه نخواهند کرد. به دلیل این که بی نهایت راه عملی هست که می توان از آنها استفاده کرد. آنها استراتژی قابل اجرا و جذابی را مورد توجه قرار می دهند که باید مزایا و مضرات آن را تعیین کنند. تمام افرادی که در بررسی و انتخاب استراتژی ها مشارکت می کنند، باید اطلاعات به دست آمده از بررسی های درونی و بیرونی سازمان را در اختیار داشته باشند. مطلع شدن از این اطلاعات به مأموریت سازمان و به مشارکت کنندگان کمک می کند که استراتژی های درون ذهن خود را شفاف کنند و این روش باعث تقویت نوآوری می شود.  

مدیران برنامه ریزی استراتژیک باید در گردهمایی های خود با کارکنان درباره راهبردها به بحث بنشینند و اولویت را به ترتیب زیر تعیین کنند: 

• باید بتوان آن را به اجرا در آورد.

• می توان آن را به اجرا در آورد.

• احتمال دارد به اجرا در بیاید.

حتماً به اجرا در می آید. 

موانع و مشکلات طراحی برنامه ریزی استراتژیک

تصمیمات در برنامه ریزی استراتژیک دارای ویژگی های نادر بودن، نتیجه محور بودن و هدایتگر بودن است. تصمیمات استراتژیک اتفاقی اند و سابقه ای برای دنبال کردن ندارند. آنها منابع قابل توجهی را جذب می کنند و تعهد جدی سازمان را نیاز دارند. می توان این تصمیمات را در تصمیمات کمتر مهم و انتخاب اقدام های بعدی در سازمان مورد توجه قرار داد. 

نخستین مشکل در این زمینه موانع ایجاد و گسترش رویه مدیریت استراتژیک در سازمان ها است که این فرایند را از بنیان با مشکل رو به رو می کند. دلایل مختلفی وجود دارد که برخی از سازمان ها تمایل زیادی به ایجاد و گسترش رویه های مدیریت استراتژیک از خود نشان نمی دهند که مهم ترین آنها عبارت اند از: 

• ناآگاهی مدیران رده بالا نسبت به وضعیت حقیقی سازمان

• خودفریبی مدیران رده بالا به طور جمعی در مورد وضعیت سازمان

• توجه مدیران رده بالا به حفظ موقعیت موجود

• در هم آمیختن دشواری های مشترک مدیران رده بالا و مشکلات عملکرد روزانه

• موفقیت های گذشته سازمان

• اشتباه در نظر گرفتن هر گونه تغییر در رابطه با کارهای انجام گرفته در سازمان

نقص در کاربرد وظایف فوری

موانع و خطاهای مرگباری که در مسیر مشاوره و تدوین سند استراتژی وجود دارند نیز عبارت اند از: 

خطاي مرگبار 1: استراتژی ارزش پیاده سازی ندارد. یک استراتژی زمانی ارزش اجرا کردن دارد که قدرت الهام دهی داشته باشد و به کارمندان کمک کند تا متوجه شوند چطور وظیفه آنها با استراتژی مربوط می شود، به عنوان راهنمایی برای اولویت بندی تصمیم گیری ها استفاده شود و در کارمندان برای سهولت در ارتباط بصیرت به وجود آورد. 

خطاي مرگبار 2: کارکنان درباره نحوه اجرای استراتژی روشن نیستند. در این باره موضوعات مهمی وجود دارد که باید در ابتدا مشخص شوند که می توان به اولویت ها، جدول زمانی، تأثیرات، مشارکت و مخاطرات اشاره کرد. 

خطاي مرگبار 3: کارمندان و مشتری ها به طور کامل استراتژی ها را درک نکرده اند. برنامه پیاده سازی استراتژی باید حاوی یک برنامه ارتباطات باشد که تعیین کند به چه اشخاصی و تا چه حد باید درباره استراتژی توضیح داد. 

خطاي مرگبار 4: مسئولیت افراد در زمینه اجراي تغییرات مشخص نیست. کارمندان باید برای پیاده سازی استراتژی به طول کامل تفهیم شوند و مسئولیت های خاص هر یک به آنها واگذار شود. هر چه تعداد کسانی که مستقیم در فرایند اجرا مشارکت داده می شوند بیشتر باشد، بهتر است.  

خطاي مرگبار 5: مدیران رده بالا در زمان شروع اجرا صحنه را ترک کنند. سطح علاقه مدیران رده بالا بیشتر بعد از تدوین استراتژی و توافق بر روی آن کم می شود. در صورتی که کارمندان حس می کنند که مدیران رده بالا نسبت به استراتژی تعهدی ندارند و علاقه آنها نیز کم می شود. 

خطاي مرگبار 6: تشخیص ندادن موانع و مشکلات. برنامه ریزی استراتژیک هیچ وقت به طور دقیق پیاده نخواهد شد. سازمان ها در محیطی پویا و متغیر در حال فعالیت هستند، بنابراین، باید منتظر حوادث پیش بینی نشده در طی اجرا بود. این موانع باید تعیین شوند و وقتی بحران ها اتفاق می افتند، کارمندان باید برای پیاده سازی راه حل های خلاقانه در جهت غلبه بر آنها مورد تشویق قرار گیرند.  

خطاي مرگبار 7: از یاد بردن کسب و کار. مخاطره ای در زمان اجرای استراتژی برای مدیران رده بالا ایجاد شود که توجه آنها را از کسب و کار به خود معطوف کند، به طوری که آنها فراموش کنند که کسب و کاری هم دارند. 

برنامه ریزی استراتژیک اثر بخش

امروزه تمام مدیران با رویکرد استراتژی و برنامه ریزی استراتژیک آشنایی دارند، ولی هر فردی به تعبیر خودش پایبند است. تجربه های شخصی گوناگون و مشاهده های مختلف به این مسئله دامن زده اند. تمام تعابیر از این اصطلاح در نهایت به یک پرسش اساسی منتهی می شوند که آیا استراتژی می تواند ابزاری برای برتری در میدان رقابت باشد؟ یک استراتژی اثر بخش در واقع نگرشی تازه است که بیشتر از اجرایی بودن به دیدگاه سازی استراتژیک می پردازد. این نگرش سعی می کند تا نشان دهد استراتژی تحول آفرین تنها در سایه یک مجاهده هوشمندانه اتفاق می افتد. این هوشمندی را می توان با ساز و کارهای فرصت طلبی و راهکاریابی استراتژیک محقق کرد. 

تفاوت برنامه و استراتژی

برنامه در واقع پیش بینی اقدام هایی است که برای دست یافتن به یک هدف ویژه انجام می شود. زمان پیشرانه برنامه است و پیشرانه استراتژی فرصت است و به همین علت است که ماهیت این دو با هم متفاوت است. در تدوین سند راهبردی مقایسه استراتژی با برنامه ریزی طولانی مدت معنایی ندارد. برنامه ریزی فرایندی است که با ترتیبی منطقی و به شکل مرحله به مرحله هدف های مورد نظر را دنبال می کند، در صورتی که استراتژی فرایند نیست. استراتژی با بروز فرصت ها معنا پیدا می کند و با از میان رفتنشان معنایشان نیز حذف می شود. 

می توان گفت به این ترتیب چیزی به نام برنامه ریزی استراتژیک وجود ندارد. تا وقتی اقدام ها بر پیش بینی آینده متکی باشند و اقدام های لازم برای تحقق آنها در ابعاد زمانی متفاوت تنظیم شود، به آن برنامه ریزی گفته می شود. وقتی بدون در نظر گرفتن زمان تنها با درک یک فرصت حرکتی برای تحقق منافع آن شروع شود، ماهیت اقدام ها استراتژی است، حتی اگر از آن استفاده نشود. 

یک استراتژی اثر بخش با پیدا کردن فرصت ها شروع می شود و با از میان برداشتن یا به ثمر رسیدن پایان می یابد. ممکن است این دوران کوتاه باشد و یا سال ها طول بکشد. اما یک استراتژی برای رشد و اثر بخشی به برنامه نیاز دارد. کسب و کار تنها با استراتژی قابل اداره کردن نیست. 

برای مشاوره و تدوین سند استراتژی به ساختاری نیاز است که به آن ساختار تحلیلی گفته می شود. این نامگذاری به این علت است که از ساختار حقیقی استراتژی متمایز شود و توجه داشته باشیم که ارائه آن تنها با مقصود به وجود آوردن قدرت تحلیل است. این کار مثل تلاشی است که برای توضیح ساختار داخلی اتم انجام می شود. در این مثال چند توپ را در مرکز نوترون ها و پروتون ها و توپ های کوچک تری را در مدار الکترون ها قرار می دهیم. سپس، نحوه انجام آن تحلیل می شود. ساختار تحلیلی استراتژی سه بخش مهم دارد که شامل فرصت یابی، تحلیل گلوگاه ها و راه یابی می شود.  

1. برنامه ریزی استراتژیک و فرصت یابی

مشاور استراتژی درباره تعریف فرصت چنین می گوید: فرصت برقرار کردن موقعیت ویژه است که در آن منفعتی بالقوه وجود دارد. این مسئله با ایجاد عوامل بروز منفعت به طور ناقص اتفاق می افتد، به طوری که با کامل کردن این عوامل کارکرد استراتژی منافع مورد نظر به فعلیت می رسد. درک فرصت از پدیده ای تحریک کننده در ذهن ایجاد می شود. می توان گفت پدیده ها در ذات خود دارای فرصت هستند، اما درک آن ساده نیست. فرصت ها همه جا هستند، کسی نیست آنها را کشف کند. ذهن حساسیتی نسبت به آنها ندارد و تا وقتی که شخص درصدد تغییر شغلش نباشد، به آگهی های کاریابی توجهی نشان نمی دهد، هرچند این احتمال وجود دارد که برای او نیز فرصت هایی وجود داشته باشد. 

فرصت یابی به حساسیت ذهن نیاز دارد. پاسخ برای آنها است که پرسش دارند. ذهن بدون پرسش قادر به درک فرصت های اطراف خود نخواهد بود. اما چگونه می شود فضای ذهن را نسبت به فرصت ها حساس کرد؟ حقیقت این است که ما درباره چگونگی آن اطلاع زیادی نداریم، اما به نظر می رسد که احساس امنیت، رضایت از موقعیت و احساس ثبات ذهن را نسبت به عوامل تحریک کننده می بندد و بر عکس احساس تعارض، نارضایتی از موقعیت و احساس بی ثباتی ذهن را برای درک فرصت ها باز می کند. 

مشاور استراتژی اداره سازمان در موقعیت ثبات را آفت می داند و بر این اعتقاد است که سازمان در موقعیت بی ثباتی و بحرانی عملکرد بهتری از خود نشان می دهد. مشاوران برای دست یافتن به چنین موقعیتی ترکیبی از عوامل پایدار کننده مدیران و عوامل ناپایدار کننده کارآفرینان را پیشنهاد می دهند. این مسئله در انتخاب مدیران رده بالا اهمیت بسیاری دارد. 

به علاوه حساسیت ذهنی، در معرض پدیده ها بودن برای درک فرصت ها نیاز است. به این نکته باید توجه داشت که جغرافیای پدیده ها در دنیا یکی نیست و استراتژیست برای درک فرصت های تحول ساز باید ذهن خود را در تعامل با پدیده های مربوط به کسب و کار قرار دهد. حاضر شدن در محافل حرفه ای، نمایشگاه ها و سمینارها برای فرصت یابی مناسب است. استخراج فرصت ها از داخل پدیده ها در مرحله بعد انجام می شود. 

در برنامه ریزی استراتژیک ذهن باید قابلیت تفسیر پدیده ها و کشف فرصت های نهان را داشته باشد. برای این کار نیاز است که قواعد بازی کامل شناسایی شوند. بدون شناخت قواعد بازی تفسیر صحیح از فرصت ها امکان پذیر نخواهد بود. 

توصیه هایی برای فرصت یابی اثر بخش عبارت اند از: 

• حساس کردن ذهن نسبت به موضوعات با پرسش سازی، پایداری بحرانی، نارضایتی از موقعیت و در جست و جوی وضعیت بهتر بودن. 

• قرار دادن خود در معرض پدیده ها با حاضر شدن در محافل حرفه ای.

غنی کردن ذهن با درک قواعد بازی. 

وقتی فرصت به درستی درک شود و منافع آن در حدی باشد که به سازمان برای دست یافتن به آن انگیزه ببخشد، مرحله بعدی شروع می شود. 

2- برنامه ریزی استراتژیک و تحلیل گلوگاه ها

در برنامه ریزی استراتژیک دست یافتن به منافع نهان در فرصت نیاز به ملزوماتی دارد. بعضی از آنها در سازمان وجود دارند و بخشی از قابلیت های آن محسوب می شوند. بعضی از آنها نیز کلیدی هستند. برای به فعلیت رساندن منافع نهان در فرصت ها باید ملزومات دیگر نیز تهیه شوند. تأمین بعضی از این کمبودها به سادگی است، اما بعضی دیگر به دشواری در دسترس هستند که آنها را موانع اساسی دست یافتن سازمان به منافع استراتژیک می دانند که گلوگاه های اصلی را تشکیل می دهند. عوامل تأثیرگذار در تحقق منافع نهان در فرصت باید شناسایی شوند. این کار با شیوه های الگوبرداری و اقتباس از فعالیت های شبیه یا شیوه های مفهومی و ذهنی الگوسازی نظری قابل انجام است. 

نتیجه این مرحله فهرست ملزومات اصلی برای دست یافتن به منافع نهان در فرصت هدف های استراتژیک است. این فهرست شامل دو دسته موجود و ناموجود می شود. فهرست عوامل ناموجود بر اساس سهولت دستیابی به دو دسته دیگر تقسیم می شوند. 

3- برنامه ریزی استراتژیک و راه یابی

در برنامه ریزی استراتژیک وقتی که قواعد قابلیت هایی را برای دست یافتن به منافع استراتژیک مشخص می کنند که کسب و کار فاقد آن است، گلوگاه ها تشکیل می شوند. دست یافتن به منافع استراتژیک به سازگاری میان قابلیت ها و قواعد وابسته است و راه یابی استراتژیک این وظیفه را بر عهده گرفته است. 

راه یابی استراتژیک به دو شکل صورت می گیرد: 

1. سازگاری قابلیت ها با قواعد که در این رویکرد سازمان قابلیت های خود را بر طبق قواعد انتخاب می کند. به این رویکرد قاعده روی گفته می شود، به دلیل این که راهکار استراتژیک در فضای قواعد حاکم جست و جو می شود. 
2. سازگاری قواعد با قابلیت ها که در این رویکرد سازمان قاعده شکنی می کند و در تلاش است تا قواعد متناسب با قابلیت های خود را بر عرصه رقابت حاکم کند که این کار پیچیدگی های خود را دارد، اما در فضای رقابتی کارساز است و اوج اثر بخشی استراتژیک را تجلی می بخشد.‌ 

مشاوره و تدوین سند راهبردی

در مشاوره و تدوین سند استراتژی فرصتی وجود ندارد که در کنار خود راهکار و گلوگاهی را نداشته باشد. همان ابتدا که فرصتی تشخیص داده می شود، بی شک راهکاری برای درک منافع آن به ذهن متبادر می شود. تفاوت چیزی که در ابتدا تشخیص فرصت در نظر گرفته می شود با چیزی که در پایان راهکار استراتژیک خوانده می شود، در مقدار منافع و قطعیت آن است. در ابتدا، مقدار منافع و قطعیت منافع کمتر از آن است که مبنای اقدام های اجرایی استراتژی قرار گیرد. از طرف دیگر، بیشتر از آن است که بتوان آن را فراموش کرد. 

استراتژی در ابتدا مبهم است و منافع کم و ریسک زیادی دارد. این مشخصات در رویه تکوین سند راهبردی حرکت به سوی شفافیت بیشتر، منافع حداکثر و ریسک حداقل است. برای این رویه تکوینی گلوگاه ها و راهکارها و حتی فرصت ها بازنگری می شوند و در ابعاد منافع و قطعیت بهبود می یابند تا به حداقل قابل قبول برای پیاده سازی برسند. ویژگی های آن تا حد زیادی به ویژگی های استراتژیست وابسته است. ریسک پذیری استراتژیست و حداقل منافع قابل قبول و گذر زمان که منجر به تغییر وضعیت می شود، نقطه انتهایی این دوره تکوین را مشخص می کند. در این نقطه است که راهکار استراتژیک به اجرا در می آید یا کنار گذاشته می شود و جست و جو برای فرصتی دیگر و استراتژی دیگر شروع می شود. 

مسائل مهم در اجرای استراتژی عبارت اند از: 

• مطابقت ساختار با استراتژی

• ارتباط عملکرد و حقوق با استراتژی

• مدیریت مقاومت در برابر تغییرات

• نظارت بر روابط سیاسی سازمان

• ایجاد فرهنگ حمایت از استراتژی

به کار گرفتن فرایندهای مناسب تولید

مشاوره مدیریت منابع انسانی

تمام سازمان ها در زمان پیاده سازی استراتژی باید تعیین اهداف سالانه، تدوین سیاست ها و تخصیص منابع را در اولویت بگذارند. با در نظر گرفتن اندازه و نوع سازمان بسیاری از مسائل دیگر مدیریت هم در اجرای موفقیت آمیز استراتژی از اهمیت برخوردار می شوند. 

استراتژی به طور کلی شامل تعیین اهداف، تعیین اقدامات برای دستیابی به اهداف و بسیج منابع برای اجرای اقدامات است.

استراتژی مهم است، زیرا منابع در دسترس برای دسترسی به این اهداف معمولاً محدود است. استراتژی به طور کلی شامل تعیین اهداف، تعیین اقدامات برای دستیابی به اهداف، و بسیج منابع برای اجرای اقدامات است. استراتژی توضیح می‌دهد که وسایل (منابع) چگونه مقاصد (اهداف) را برآورده می‌کنند. این به طور کلی با استراتژی تعیین همراه است. استراتژی می‌تواند به عنوان یک الگوی فعالیت در نظر گرفته شود و یا ظهور کند، همان‌طور که سازمان با محیط خود سازگار و یا با آن رقابت می‌کند که شامل فعالیت‌هایی از قبیل برنامه‌ریزی استراتژیک و تفکر استراتژیک است.

هنری مینتزبرگ از دانشگاه مک گیل استراتژی را به عنوان یک الگو در جریان تصمیم گیری در مقابل با دیدگاه  استراتژی برنامه‌ریزی تعریف کرد، در حالیکه مکس مک کیون در سال 2011 استدلال کرد که “استراتژی شکل دهی آینده است” و تلاشی انسانی برای رسیدن به هدف مطلوب با وسایل در دسترس است. دکتر ولادیمیر کوینت استراتژی را “سیستم کشف، تدوین و توسعه دکترین تعریف می کند که اگر صادقانه دنبال شود موفقیت بلند مدت را تضمین می کند.

مؤلفه‌های استراتژی

پروفسور ریچارد پی روملت در سال 2011 استراتژی را نوعی حل مسئله توصیف کرد. او نوشت که استراتژی خوب دارای ساختاری اساسی است و آن را هسته مرکزی نامید. هسته مرکزی دارای سه بخش است:

1) تشخیصی که ماهیت چالش را تعریف یا توصیف می‌کند

2) سیاست راهنما برای رویارویی با این چالش

3) اعمالی منسجم که برای انجام سیاست راهنما طراحی شده‌اند.

رئیس جمهور کندی این سه عنصر را در بحران موشکی کوبا در 22 اکتبر 1962 نشان ملت داد.

۱) تشخیص: این دولت همان‌طور که وعده داده حاکمیت نظامی خود را بر سرزمین کوبا حفظ کرده است. در طی هفته گذشته مدرکی محکم  این حقیقت را ثابت کرده است که یک سری سایت موشک تهاجمی در حال آماده شدن در این سرزمین محاصره شده هستند. هدف این پایگاه‌ها چیزی جز توانایی حمله هسته‌ای علیه  نیمکره غربی نیست.

۲) سیاست راهنما: “بنابراین، هدف خلل‌ناپذیر ما باید جلوگیری از استفاده این موشک‌ها علیه این کشور یا هر کشور دیگری باشد. و یا باید عقب‌نشینی و یا خروج آنها از نیمکره غربی را تضمین کنیم.”

۳) برنامه‌های اقدام: از میان هفت مرحله شماره‌بندی شده اولین مرحله این است: برای متوقف کردن این ساخت تهاجمی یک قرنطینه شدید در تمام تجهیزات نظامی تهاجمی که به کوبا بارگیری شده است باید اعمال شود. تمام کشتی‌ها از هر نوعی و از هر کشور و یا بندری که عازم کوبا هستند اگر حاوی محموله سلاح‌های تهاجمی باشند، باید بازگردانده شوند.

روملت در سال 2011 نوشت که سه جنبه مهم از استراتژی عبارتند از: “قصد قبلی، پیش‌بینی رفتار دیگران و طراحی هدفمند اقدامات هماهنگ. او استراتژی را حل مشکل طراحی با مبادله بین عناصر مختلف معرفی می‌کند که به جای طرح و یا انتخاب باید مرتب، تنظیم و هماهنگ شوند.

تدوین و اجرای سند راهبردی

استراتژی معمولاً شامل دو فرایند اصلی است: تدوین و اجرا. تدوین شامل تجزیه و تحلیل محیط و یا موقعیت، ایجاد تشخیص و توسعه سیاست‌های هدایت است که شامل فعالیت‌هایی از قبیل برنامه‌ریزی استراتژیک و تفکر استراتژیک است. تدوین اشاره به برنامه‌های اقدام دارد که برای دسترسی به اهدافی که سیاست راهنما آنها را ایجاد کرده اتخاذ شده‌اند.

بروس هندرسون در 1981 نوشت: “استراتژی بستگی به توانایی پیش‌بینی نتایج آینده ابتکارات حاضر دارد.” او نوشت که از میان دیگر عوامل نیازهای اساسی برای توسعه استراتژی شامل:

1) دانش گسترده در مورد محیط، بازار و رقبا

2) توانایی بررسی این دانش به عنوان سیستم پویای تعاملی و

3) تصور و منطق برای انتخاب بین گزینه های خاص.

هندرسون نوشت که استراتژی به این دلایل ارزشمند است: “منابع محدود، عدم اطمینان از توانایی و نیت دشمن، تعهد تغییرناپذیر منابع، لزوم هماهنگی عمل در طول زمان و فاصله، عدم اطمینان در مورد کنترل ابتکار عمل و ماهیت ادراک متقابل دشمنان از یکدیگر.

نظریه نظامی

«وابسته‌بودن دیدگاه‌های سیاسی به نظامی بی‌معنی است، زیرا این سیاست است که جنگ را به‌وجود آورده است؛ سیاست هوش راهنما است و جنگ تنها وسیله است و نه برعکس.»

 در جنگ نوشته کارل فون کلاوزویتس

استراتژی، در تئوری نظامی، استفاده از نیروی تمام ملت در مقیاسی بزرگ، برنامه‌ریزی و توسعه بلندمدت هم در زمان صلح و هم جنگ است تا امنیت و پیروزی را تضمین کند (دیکشنری رندم هاوس).

کارل فون کلاسویتز، پدر مطالعات استراتژیک مدرن غربی، استراتژی نظامی را “به کارگیری نبرد برای خاتمه دادن به جنگ” تعریف کرد. تعریف بیسل لیدل هارت تأکید کمتری بر نبرد قرار داده است، وی استراتژی را”هنر توزیع و استفاده از ابزار نظامی برای تحقق اهداف سیاست” تعریف می‌کند. از این جهت هر دو برتری اهداف سیاسی بر اهداف نظامی را ارائه می‌دهند. استاد دانشگاه جنگ دریایی ایالات متحده اندرو ویلسون استراتژی را “فرآیندی که در آن اهداف سیاسی به اقدام نظامی تفسیر می‌شوند” تعریف کرد.

فلسفه نظامی شرقی قدمت بسیار بیشتری دارد، با نمونه‌هایی مانند هنر جنگ توسط سان تزو که به 500 سال قبل از میلاد برمی‌گردد.

ماهیت تدوین استراتژی رقابتی شرکت را به محیط خود مربوط می سازد.

مایکل پورتر

استراتژی کسب و کار مدرن به عنوان یک رشته مطالعه و عمل در دهه 1960 ظهور یافت؛ قبل از آن زمان کلمات “استراتژی” و “رقابت” به ندرت در برجسته‌ترین ادبیات مدیریت پدیدار می‌شدند. آلفرد چندلر در 1962 نوشت که :

«استراتژی تعیین اهداف اساسی بلند مدت یک مؤسسه و اتخاذ اقدامات و تخصیص منابع لازم برای انجام این اهداف است”. مایکل پورتر در 1980 استراتژی را این گونه تعریف کرد “فرمول گسترده‌ای از اینکه چگونه یک کسب وکار وارد رقابت می‌شود، اهداف آن چه باید باشد و برای انجام آن اهداف چه سیاست‌هایی لازم است» و «ترکیبی از مقاصد (اهداف) که برای آنها در تلاش است و وسایل (سیاست‌ها) که با آنها بدنبال رسیدن به مقصد است.»

هنری مینتزبرگ پنج تعریف از استراتژی را در 1998 ارائه داد:

استراتژی‌ها در نظریه بازی

در نظریه بازی، یک استراتژی به قوانینی اشاره دارد که یک بازیکن استفاده می‌کند تا از بین گزینه‌های عملی موجود، یکیر انتخاب کند. هر بازیکن در یک بازی غیر بدیهی مجموعه‌ای از استراتژی‌های ممکن را برای استفاده در زمان انتخاب آنچه در حال ساخت است در اختیار دارد.

یک استراتژی ممکن است به طور تکراری نگاه به آینده داشته باشد و آن عمل‌هایی را که می‌تواند در هر حالت محتمل بازی اتفاق بیفتد در نظر می‌گیرد. برای مثال اگر بازیکن عمل 1 را به عهده بگیرد سپس آن عمل حریفی را با شرایطی خاص حاضر می‌کند که ممکن است خوب یا بد باشد، در حالی‌که اگر بازیکن عمل 2 را مرتکب شود سپس حریف با شرایطی متفاوت حاضر می‌شود، و در هر مورد انتخاب‌هایی که می‌کنند تعیین کننده موقعیت آینده‌شان خواهد بود.

استراتژی در تئوری بازی ممکن است به صورت تصادفی (آمیخته) و یا قطعی (خالص) باشد. استراتژی خالص می‌تواند مورد خاصی از استراتژی آمیخته باشد که در آن تنها احتمالات 0 و 1 به اقدامات اختصاص داده می‌شوند.

استراتژی مبتنی بر بازی به طور کلی نیاز به بازیکنی دارد تا به طریق توالی راه حل‌ها فکر کند تا بهترین راه برای شکست دادن حریف را تعیین کند.