بلوغ سازمانی چیست و ۵ مرحله آن کدام است؟

تعریفی جامع از بلوغ سازمانی

بلوغ سازمانی معیار سنجش کیفیت عملیات یک شرکت است. یک شرکت با سطح بلوغ بالا می تواند با چالش ها روبرو شود و از فرصت ها استفاده کند. بهبود بلوغ سازمانی فرآیندی تدریجی است که بر خودسازی تاکید دارد.

شما در زمان ایجاد یک کسب و کار یا بیزینس یا هر سیستمی، به روشی که نشان دهنده وضعیت‌تان باشد احتیاج خواهید داشت. شما در چنین مواقعی مسلما تمایل دارید تا عملکرد خود را ارزیابی کرده و مقیاس عملکردی خود را به دست آورید. انواع بلوغ سازمانی به همراه سطوح مختلفی که دارد در این مواقع به عنوان یک ابزار مفید، به کارتان می‌آید. بلوغ سازمانی از دید ذی‌نفعان مختلف شکلی متفاوت دارد. اما در هر حال این ابزار مانند معیاری قدرتمند است که در زمینه سازگاری شغلی، سازگاری با محیط، یادگیری، بهبود نتایج عملکرد اقتصادی و اجتماعی به شما کمک می‌کند. ایجاد فرآیندهای ارزشمندی که اجازه فعالیت هوشمندانه را به مدیران و کارکنان می‌دهد و برقراری تعادل میان این فرآیندها و کارهای کوتاه مدت و رشد کسب و کار به این وسیله شاید در ابتدا دشوار به نظر برسد. ما در این مسیر دشوار همراه شما هستیم پس نگران نباشید.

در این مقاله به بررسی ماهیت بلوغ سازمانی و اهمیت آن خواهیم پرداخت. همچنین شما را با انواع و سطوح گوناگون این ابزار آشنا خواهیم کرد و 3 مرحله مهم بلوغ در مدل بلوغ مدیریت منابع انسانی را برایتان بیان خواهیم کرد. با وجود این اطلاعات به راحتی قادر به اولویت بندی و ترسیم نقشه راه برای موارد بعدی خواهید بود.

بلوغ در لغت به رشد یا شرایط کامل ترجمه می‌شود. هر عاملی که باعث رشد شخصی شود که به بلوغ یا شرایط کامل نرسیده است به نوعی باعث بلوغ او شده است. در ادامه مطلب قصد داریم هر سطح از بلوغ را با استفاده از روش‌های گوناگون بسنجیم.

سازمان را مانند یک موجود زنده با طول عمر مشخص در نظر بگیرید. این موجود زنده باید در طول حیات خود رشد کرده و از اشتباهات خود و اشتباهات و بهترین عملکرد دیگران درس بگیرد. هر سازمانی در هر سطح از بلوغ که باشد به دنبال دستیابی به کمال است در حالی که بلوغ نیز محدودیت‌هایی دارد.

حال می‌توان گفت بلوغ سازمانی همان فرآیند و سیر تکاملی سازمان است. در سازمانی که در مسیر تکامل حرکت می‌کند نه تنها فرآیندها، آمادگی‌ها و توانایی‌ها به واسطه شیوه‌های کیفی بیان می‌شوند بلکه تک تک افراد آن برای ساختن خود تلاش می‌کنند.

بلوغ سازمانی با توجه به شیوه‌های مدیریت عملکرد به دو جنبه از مدیریت عملکرد مربوط می‌شود: سطح پذیرش مدیریت عملکرد اختصاصی و شکل گیری و فرآیندهای مدیریت عملکرد داخلی. البته بلوغ را می‌توان به مکانیسم‌ها، فرآیندها و روابطی که منجر به اجرا و اداره سیستم‌های مدیریت عملکرد می‌شوند نیز مرتبط دانست.

چارچوب‌ها و سطوح مختلف بلوغ سازمانی ارائه دهنده مجموعه‌ای انتقالی از ویژگی‌های مشترک هستند. با کمک این ویژگی‌ها می‌توان به ارزیابی بلوغ پرداخت.

مدل‌های مختلف بلوغ سازمانی

زمانی که صحبت از بلوغ سازمانی می‌شود، هر فرد دیدگاهی متفاوت از آن ارائه می‌دهد. اما بلوغ واقعی یک سازمان از نظر استراتژیک، بلوغی است که از ترکیب این دیدگاه‌ها حاصل شده باشد. در این زمان است که می‌توان به مناسب‌ترین بلوغ سازمان دست یافت.

در ادامه چند مدل اصلی بلوغ سازمانی بیان شده است.

۱. مدل بلوغ قابلیت (CMM):

این مدل بلوغ سازمانی به بهبود مستمر فرآیندها متمرکز است. مدل بلوغ قابلیت بر فرآیندها پیش از نوآوری‌های بزرگ بهبود می‌بخشد و خود بر چند مرحله کوچک مبتنی است. این مدل از بلوغ را می‌توان در قلب اکثر سیستم‌های مدیریت که به بهبود کیفیت و تحویل تمام محصولات و خدمات ارتباط دارند، پیدا کرد. نام دیگر این مدل، مدل بلوغ قابلیت نرم‌افزاری است.

۲. مدل بلوغ مدیریت پروژه سازمانی (OPM3):

این مدل یک مدل استاندارد جهانی است که برای اندازه گیری بلوغ سازمانی در برابر مجموعه‌ای از روش‌های مناسب سازمانی و تئوری‌های مدیریت، ابزارهایی ارائه می‌دهد. مدل بلوغ مدیریت پروژه سازمانی به این شکل تعریف می‌شود: توسعه تدریجی سازمان با توجه به رویکردها، روش‌ها و استراتژی‌های مدیریت پروژه.

پروژه‌ها در سازمان‌ها بجای این که به طور تصادفی اجرا شوند، از قبل برنامه ریزی شده و با استراتژی‌های سازمانی هماهنگ می‌شوند. تنها در این صورت است که می‌توان بهترین نوع بلوغ سازمانی را داشت. این سخن بدین معناست که هر سازمانی از لحاظ مدیریت پروژه به سطحی از بلوغ دست می‌یابد.

۳. مدل بلوغ مدیریت دانش (KM3):

این مدل بلوغ سازمانی در اصل به ارزیابی اجرای مدیریت دانش در سطوح دقیق‌تر کمک می‌کند. بنابراین می‌توان آن را به این شکل توصیف کرد: مجموعه‌ای تشکیل شده از عناصری که به توصیف سطوح بلوغ مدیریت دانش در یک سازمان می‌پردازند.

۴. مدل بلوغ معماری خدمات گرا (SOAMM):

این مدل که یکی از جدیدترین مدل‌های بلوغ سازمانی است برای تکامل محاسبات توزیع شده و امکان تعامل اجزای نرم‌افزار در سراسر شبکه (خدمات) طراحی شده است. به طور کلی هر برنامه از ترکیب خدمات خلق شده ایجاد می‌شود. این مدل بلوغ شامل مواردی مانند اهداف، توصیف دامنه‌ها، توصیف مزایای تجاری هر سطح، استانداردهای مهم صنعت، روش‌های کلیدی و عوامل مهم در موفقیت سازمان است.

۵. مدل بلوغ مدیریت منابع انسانی (hrm3):

این مدل از بلوغ سازمانی در اصل به عنوان ابزار مدیریتی طراحی شده است. زیرا هم می‌تواند برای ارزیابی خود شرکت‌ها مورد استفاده قرار گیرد و هم این که در شناسایی مراحلی که منجر به افزایش عملکرد کارکنان می‌شوند کمک کند. این مدل بلوغ در اصل پشتیبان سازمان‌ها برای افزایش سازگاری مدل‌ها و بهبود و توسعه مدیریت منابع انسانی است.

اهمیت سطوح بلوغ سازمانی و ارزیابی آن در سازمان

سطوح و ارزیابی بلوغ سازمانی یک گام حیاتی برای هر سازمان است. زیرا به این واسطه مدیران می‌توانند مبانی سازمان را تعیین کرده و به تعریف مراحل ضبط، نگهداری، استفاده و به اشتراک گذاری داده‌ها برای افزایش سود و کاهش خطرات مرتبط بپردازند.

با ارزیابی بلوغ در اصل یک زبان مشترک ایجاد می‌شود. زبان مشترک ایجاد شده، اعتماد سازی می‌کند و به این ترتیب باعث ایجاد چارچوبی برای اقدامات در جهت بهبود اولویت بندی می‌شود. هر سازمانی باید با جمع‌آوری، استفاده و به اشتراک گذاری داده‌ها سطح بلوغ خود را تعیین کند. به این ترتیب توانایی مواجهه و پاسخگویی به داده‌ها به صورتی پیش‌بینی شده و قابل تکرار ارزیابی خواهد شد.

۵ سطح بلوغ سازمانی

چارچوب متشکل از فرآیندها، قابلیت‌ها و حاکمیت‌های مورد نیاز برای اطمینان از کیفیت داده‌ها، همان ارزیابی بلوغ است. با استفاده از مجموعه انتقالی از ویژگی‌های مشترکی که توسط چارچوب‌های بلوغ ارائه می‌شود می‌توان بلوغ را ارزیابی کرد.

مدل‌های بلوغ سازمانی دارای سطوح یکسانی در ارزیابی هستند. این سطوح عبارتند از:

سطح اول بلوغ سازمانی: مقدماتی

کنجکاوی درباره شیوه‌های مدیریت عملکرد در بیشتر سازمان‌هایی که در ابتدای راه هستند دیده می‌شود. اما سازمان‌های مذکور آشنایی کاملی با این شیوه‌ها ندارند. همچنین از ابزار مدیریت عملکرد که به نوعی پشتیبان پیاده سازی مدیریت عملکرد در سازمان است، کاملا بی‌اطلاعند.

این سازمان‌ها به وضوح برای پایه گذاری سیستم مدیریت عملکرد تلاش می‌کنند. اما با این حال دیده می‌شود که تمام فرآیندهای آن‌ها دارای تناقض‌های محسوس هستند. با این که هیچ ارتباطی در روندها و فعالیت‌های داخلی وجود ندارد، اما سازمان تمرکز زیادی بر نتایج فوری دارد. در معماری عملکرد که بر برنامه ریزی‌های استراتژیک و غیر رسمی که غالبا به تجربه مدیریت ارشد وابسته‌اند، سازگاری مشاهده می‌شود. در این سازمان‌ها یا به طور کلی عملکرد یک فرد سنجیده نمی‌شود و یا در سطح بسیار محدود انجام می‌شود.

بلوغ سازمانی در این سازمان‌ها را می‌توان با شاخص عملکرد کلیدی (KPI) که به صورتی مبهم تعریف شده‌اند، سنجید. هویت سازمانی ضعیف و جهت گیری نامشخص در سازمان‌های تازه تاسیس امری کاملا مشهود است. این یعنی این که کارکنان در مورد مسائل مهم برای سازمان آگاهی محدودی دارند و عملکردها و اقدامات به طور کامل شفاف سازی نشده است.

نتیجه ابتکارات سازمانی در چنین سازمان‌هایی عملا قابل شناسایی نیست. چرا که ارتباط میان پروژه‌ها و اهداف سازمان محدود است و پاسخگویی مشخصی وجود ندارد. در سطح مقدماتی بلوغ چند مسئله دیده می‌شود؛ 1. عدم حضور فعال مدیریت ارشد در حمایت از معماری مدیریت عملکرد و فرآیندهای آن 2. عدم ساختار درست سیستم‌های ارتباط داخلی.

در این سطح تاییدیه ضعیفی نسبت به اهمیت استفاده از شاخص‌های عملکرد کلیدی ایجاد می‌شود. از مشکلات این سطح می‌توان به عدم وجود ابتکار برای ایجاد انگیزه یا تعامل در کارکنان، عدم تسهیل نوآوری، نادیده گرفتن عملکردهای فردی، عدم ارزیابی عملکرد افراد و در نظر گرفتن پاداش برای آن‌ها، آشفته و بداهه بودن فرآیندها و عملکردها اشاره کرد.

سطح دوم بلوغ سازمانی: ظهور (تکرارپذیر)

سازمان‌هایی که در این سطح از بلوغ سازمانی قرار دارند در تلاشند تا ابزارهای ارزیابی را کشف کنند. نیاز به پیشرفت در این سازمان‌ها به شدت مشاهده می‌شود و این در حالی است که ابزارهای مدیریت عملکرد و فرآیندها استاندارد نشده اند و میان فرآیندهای داخلی نیز هماهنگی وجود ندارد.

هدف اصلی این سطح از بلوغ سازمانی، جلب مشارکت کارمندان در جهت مشارکت بیشتر است. با این که استراتژی در این سطح سندی رسمی است که ارزش‌های سازمان را رفع نمی‌کند، اما پیشرفت‌هایی مشاهده می‌شود. به طور مثال انتظارات شفاف سازی شده و برنامه‌هایی در جهت تحکیم روش‌های عملکردی سازمان تدوین شده است. علاوه بر این، در این سطح جمع‌آوری داده‌ها ساختار یافته‌تر از سطح قبلی هستند و KPIها نیز با استفاده از ابزارهای نمایش بصری ردیابی می‌شوند. اما با این وجود باز هم اهداف سازمان به طور دقیق و قوی تدوین نشده‌اند. ارتباطات ناکارآمد نیز باعث ایجاد همسویی غلط در میان سطوح مختلف سازمان می‌شوند.

سطح دوم بلوغ سازمانی را هم نمی‌توان سطح کاملی دانست. چرا که با وجود فرآیند رسمی برای بررسی و گزارش عملکرد باز هم بینش مورد نیاز سازمان در اتخاذ تصمیم‌ها در جلسات بررسی عملکرد ارائه نمی‌شود. از طرفی فرهنگ عملکردگرای موجود در این سازمان به طور مداوم توسط ابتکارات ارتباطی رهبری پشتیبانی نمی‌شود.

مدیریت ارشد در این سازمان ممکن است در قسمت مدیریت دانش یا مدیریت پروژه یا واحدی مرکب از هر دوی آن‌ها و یا حتی واحدی مرکب از بخش‌های مدیریت بیشتر مستقر باشد. به هر حال این شخصیت از اهمیت اندازه گیری عملکرد آگاهی دارد.

تلاش‌هایی که در این سطح از بلوغ سازمانی در راستای مدیریت عملکرد ارائه می‌شوند صرفا تشریفات خاص هستند. مواضع مدیریتی به نتایج عملکرد پاسخ می‌دهند. اما با این حال عملکرد فردی به طور گسترده در سازمان اندازه گیری نمی‌شود. به طور کلی در این سطح فرآیندها و عملکرد‌های اساسی ایجاد شده و برای پایبندی به فرآیندها و عملکردهای ایجاد شده سطح مشخصی از نظم و انضباط شخصی در نظر گرفته می‌شود.

سطح سوم بلوغ سازمانی: ساختاری

سازمانی که از قبل ابزارهای مناسب برای ارزیابی عملکرد خود را انتخاب و تعریف کرده باشد یک سازمان ساختار یافته است. سازمان قرار گرفته در این سطح از بلوغ سازمانی قطعا بر فرآیندهای اصلی خود مانند مدیریت عملکرد، مدیریت پروژه، مدیریت دانش و … کنترل دارد.

در این سازمان هماهنگی در تلاش برای استانداردسازی روش‌های ارزیابی بلوغ سازمانی مانند مدیریت عملکرد مشاهده می‌شود. جریان و مراحل تمام فرآیندها به طور کامل مشخص شده است. همچنین فعالیت‌هایی در قالب فرآیندهای ارتقا یافته ایجاد شده است.

همچنان تناقض‌هایی در رویکردهای ارزیابی سازمان‌های این سطح از بلوغ سازمانی وجود دارد. همچنین ابزارهای پایش استراتژی مانند کارت‌های امتیاز و نمونه کارهای ابتکاری با این که مورد استفاده قرار می‌گیرند، اما در سطوح پایین سازمان نفوذ نکرده‌اند.

در این سازمان‌ها هنوز یادگیری سازمانی و پیشرفت در بلوغ سازمانی به شکل رسمی دیده نمی‌شود. یک مورد تجاری قوی از اندازه گیری عملکرد در سازمان پشتیبانی می‌کند. این مورد مانند یک فرهنگ در تمام بخش‌های سازمان برقرار می‌شود. بنابراین می‌توان گفت پیشرفت در این سازمان به صورت تدریجی و کاملا طبیعی رخ می‌دهد.

کارکنان نسبت به اهداف سازمان آگاهی دارند. همچنین سطح عملکرد کارکنان نیز متوسط تا زیاد است. سازمان‌های قرار گرفته در این سطح از بلوغ سازمانی برای پشتیبانی از فرآیندهای موجود الگوها و رویه‌هایی ایجاد کرده اند. سیستم مدیریت عملکرد نیز به شکلی کاملا مشخص حاکمیت دارد.

عملکرد کارکنان به صورت فردی ارزیابی شده و برای بهبود عملکرد و افزایش بهره‌وری آن‌ها پاداش‌ها و فرصت‌های آموزشی در نظر گرفته می‌شود. با این تفاسیر در سطح 3 بلوغ سازمانی تمام فرآیندها به شکل دقیق تعریف شده و پس از استانداردسازی در یکدیگر ادغام شده اند.

سطح چهارم بلوغ سازمانی: یکپارچگی (مدیریت شده)

سازمان قرار گرفته در سطح چهارم بلوغ سازمانی، یک سازمان یکپارچه است. این سازمان به شکل منفعل برای اعمال تغییرات مداوم تلاش می‌کند، و با استفاده از کاهش ضایعات سعی در افزایش کارایی خود دارد. چنین سازمانی صرفا بر صعود و ترازبندی متمرکز است. تمام این موارد در حالی است که فرآیندهای سازمان در حال مبدل شدن به عملکردهای متقابل و ساده هستند.

در این سطح از بلوغ سازمانی ایده‌ها و ابتکارات نو با وجود فرهنگ سازمانی قوی به تصویر کشیده می‌شوند. فرهنگ سازمانی مذکور علاوه بر به تصویر کشیدن ایده‌ها به یادگیری و پیشرفت نیز تاکید دارد. عملکرد کارکنان مطابق با استراتژی‌های تعیین شده توسط مدیریت استراتژی ارزیابی می‌شود. برای تحریک عملکردهای مثبت نیز از پاداش‌های مالی و غیر مالی استفاده می‌شود.

این سطح از بلوغ سازمانی در اصل سطح متوسط است. در این سطح برای بهبود محیط کار و فعالیت کارکنان سرمایه گذاری‌ها، عملکردها، مدیریت‌ها و فرآیندهایی به کار گرفته می‌شود.

نوآوری در سطوح داخلی سازمان‌هایی که در این سطح از بلوغ سازمانی قرار دارند، به وضوح احساس می‌شود. در حالت کلی انعطاف پذیری بالا یکی از ویژگی‌های این سطح است. البته علاوه بر انعطاف پذیری، ویژگی‌های دیگری مانند چابکی نیز در این سطح وجود دارد. چابکی را می‌توان از مفهوم ارزشی که سازمان برای مشتریان داخلی و خارجی و همچنین ذی‌نفعان خود در تمام فرآیندها قائل است، فهمید. در حالت کلی کنترل و مدیریت فرآیندها، عملکردها و الزامات کیفی آن‌ها از طریق جمع‌آوری اطلاعات دقیق در مورد آن‌ها انجام می‌شود.

سطح پنجم بلوغ سازمانی: بهینه سازی

در سطح پنجم بلوغ سازمانی سازمان‌های بهینه قرار دارند که با استفاده از الگوهای استاندارد، کامل و خودکار تمام فرآیندها و عملکردهای بلوغ را ارزیابی می‌کنند. شفافیت موجود در این سطح باعث تاثیر ابتکارات SMART بر بهبود عملکرد می‌شود.

از دیگر ویژگی‌های سازمان‌های بهینه سازگاری برنامه ریزی استراتژیک با سایر فرآیندهای اصلی است. برنامه ریزی استراتژیک را می‌توان یک فرآیند مهم در سازمان‌ها دانست که به ابزارهای ساده و واضح متکی است. تمام کارمندان حتی کارمندان معمولی سازمان نیز درک درستی از اهداف و چشم اندازها دارند. سنجش عملکرد در چنین سازمانی به خوبی انجام می‌شود و میان آن و سایر فرآیندها سازگاری و هماهنگی کاملی وجود دارد.

سازمان‌های قرار گرفته در سطح پنجم بلوغ سازمانی، کمیاب و نادر هستند. این سازمان‌ها با این که در بالاترین سطح قرار گرفته‌اند، اما باز هم از تلاش برای پیشرفت باز نمی‌ایستند. در این سازمان‌ها یک فرآیند نوآوری کارآمد وجود دارد که امکانات جدیدتر و بیشتری ایجاد می‌کند. کارکنان و تیم‌های موجود در این سازمان‌ها به وسیله ابزارها، اقدامات و شاخص‌های داخلی هدایت می‌شوند. مدیران سازمان برای ایجاد انگیزه در کارکنان اقداماتی انجام می‌دهند.

سازمان‌های بهینه نوآوری را که یک روند آینده محور است در اولویت کارهای خود قرار می‌دهند. بخشی از فرآیندهای «روز به روز» این سازمان‌ها به فرآیندهای عملیاتی اختصاص دارد که این فرآیندها با شاخص‌های مثبت در سطح شش سیگما به فعالیت خود ادامه می‌دهند.

انعطاف پذیری و چابکی در سازمان‌های این سطح از بلوغ سازمانی در بهترین حالت ممکن قرار دارد. فرآیندها و پروژه‌ها نیز در مسیری هموار و افقی در حال انجام هستند. در حالت کلی بهبود فرآیندهای این سطح به فناوری‌های جدید وابسته است. این فرآیندها از طریق آزمایش در محل ایجاد می‌شوند.

مراحل بلوغ سازمانی در مدل بلوغ مدیریت منابع انسانی

مدل بلوغ مدیریت منابع انسانی از مهمترین مدل‌های بلوغ سازمانی است. زیرا منابع انسانی رکنی حیاتی در هر سازمانی هستند. این مدل بلوغ در کنار 5 سطح گفته شده در قسمت‌های قبل، 3 مرحله جداگانه نیز دارد. این 3 مرحله عبارتند از:

مرحله اول: ایجاد فرآیندهای اساسی منابع انسانی

مدیریت منابع انسانی واحد در نقش سبک عملیاتی، یک مدیر در شرکت‌های قرار گرفته در این سطح بلوغ سازمانی است. در بعضی از این سازمان‌ها روند بررسی عملکرد مشاهده می‌شود اما این روند غالبا متناقض و آشفته است.

چالش‌های مرحله اول

این سطح از بلوغ سازمان اغلب شامل پروسه‌ای زمان‌بر و خسته کننده برای افراد درگیر است. زیرا اولا که فرآیندهای این مرحله فاقد ساختار واقعی هستند و ثانیا زمانی هم برای تاسیس این فرآیندها وجود ندارد. این دو چالش به خصوص در بررسی عملکرد امری بسیار شایع هستند.

اهداف مرحله اول

1. کاهش زمانی که برای تنظیم، برقراری ارتباط، همکاری کردن و بررسی عملکرد صرف می‌شود.
2. ایجاد فرآیند بررسی عملکرد روشن، سازگار و سازگار یافته.
3. ایجاد یک پایه برای روند کار سازمان مانند نرخ مشارکت و میزان بازخورد به اشتراک گذاشته.
4. سعی برای اندازه گیری منصفانه و دقیق از عملکرد مردم و حصول اطمینان از منصفانه بودن این اندازه گیری.
5. کمک به مردم در جهت درک ارتباطی که میان نقش آن‌ها و عملکرد شرکت وجود دارد.

مرحله دوم: رشد و توسعه تصویب‌ها و جمع‌آوری داده‌ها

در این سطح از بلوغ سازمانی مدل بلوغ مدیریت منابع انسانی، تیم‌هایی کوچک، اما باهوش قرار دارند. رشد شرکت‌های این سطح معمولا به مدیریت منابع انسانی و افرادی که او جذب می‌کند وابسته است. تیم مذکور برای دستیابی به یک روند بررسی قابل اعتماد تلاش می‌کنند. همچنین تمام سعی خود را بر بکارگیری این روند از طریق ارائه ارزش توسعه‌ای شفاف برای شرکت کنندگان و بهبود همسویی در سازمان منعطف کرده اند.

چالش‌های مرحله دوم

در این مرحله از بلوغ سازمانی فرآیندهای بررسی عملکرد اجرا شده و دریافت ارزش‌ها توسط افراد شروع شده است. با توجه به این که حمایت از پیشرفت امری حیاتی برای حرفه افراد است، در این مرحله مدیران سعی می‌کنند حمایت از پیشرفت حاصل شود. یادگیری در حین کار نیز در این مرحله اتفاق می‌افتد، یادگیری‌هایی شامل حضور مدیران خوب، تعیین هدف و توسعه منظم.

مدیران در این سطح مشغول بوده و به دنبال ابزارهای مناسب برای حمایت از کارمندان و عملکرد آن‌ها و توسعه مهارت‌های آن‌ها هستند. برای ایجاد فرآیندهای مشخص در جهت تعیین اهداف و فرصت‌های بازخورد مدیران و دریافت گزارش‌های مستقیم توسط آن‌ها در این مرحله می‌توان از برنامه ریزی‌ها، جدول‌ها و نرم‌افزارهای برنامه ریزی استفاده کرد. با این حساب می‌توان گفت یادگیری مهمترین چالش این مرحله است.

اهداف مرحله دوم

1. افزایش ارزش بازخورد عملکرد با گسترش روند کار در روزهای باقیمانده از سال.
2. برای رشد سازمان ابتدا از جهت و اهداف شرکت مطلع شوید و سپس همه افراد را در نقاط مناسب قرار دهید.
3. کمک به کارمندان برای آگاهی یافتن از نقش عملکرد خود در اهداف شرکت.
4. جمع‌آوری داده‌های مورد نیاز در طول زمان برای اطلاع از میزان پیشرفت.
5. شفاف سازی افراد درباره مهارت‌های مورد نیاز در رشد خود و سازمان.
6. افزایش میزان بازخورد ردوبدل شده در سطح شرکت برای افزایش شناخت و تعامل.

مرحله سوم: به شرکت تجاری استراتژیک تبدیل شوید

تیم‌های قرار گرفته در این سطح بلوغ سازمانی ممکن است اندازه‌های متفاوتی داشته باشند. اما رهبران این تیم‌ها عملکردی استراتژیک و روابطی نزدیک با سایر مدیران دارند. عملکرد این تیم‌ها متغیر است و تمرکز آن‌ها بر بهینه سازی نیروی کار برای تامین نیازهای تجاری سازمان منعطف است. هدف این تیم‌ها ارائه بینش‌هایی برای افزایش آگاهی اهداف و جهت‌های کسب و کار برای انجام بلوغ سازمانی به بهترین نحو است.

تلاش این تیم‌ها این است که از وجود سیستم‌ها و فرآیندهای منابع انسانی درست اطمینان حاصل کنند. این تیم‌ها در نهایت به دنبال این هستند که به داده‌های افراد مربوطه دسترسی پیدا کنند و به این واسطه تصمیمات بهتری در زمینه کسب و کار اتخاذ کنند.

چالش‌های مرحله سوم

با توجه به این که تحسین و تمرکز بر کارهای قبلی ممکن است غرور کاذب در افراد ایجاد کند، چالش اصلی این مرحله اطمینان یافتن از ادامه کارهایی است که در مراحل قبلی ایجاد شده اند. بهبود ارتباطات، اتخاذ مراحل و همسویی از امور مداوم هستند. انتظاری که در این مرحله از سازمان‌ها می‌رود این است که داده‌ها را برای اتخاذ تصمیمات صحیح درباره افراد و حمایت از ابتکارات تجاری آن‌ها جمع‌آوری کنند.

اهداف مرحله سوم

1. استفاده از بینش‌های جمع‌آوری شده در جهت ایجاد برنامه‌های خاص برای بهبود معیارهای مهم مانند حفظ و تعامل با کارمندان.
2. تصمیم گیری با پشتوانه داده‌ها.
3. دستیابی به قدرت در سازمان و افزایش تصویب برای تمام فرآیندها.
4. ارائه ارزش مداوم برای سهامداران.

قبل از تلاش برای دویدن، با بلوغ سازمانی راه رفتن را یاد بگیرید

تمام مدل‌های بلوغ سازمانی برای رسیدن به موفقیت استراتژی و عملی کردن سیستم مدیریت عملکرد خود ناچار به طی مراحل گفته شده هستند. بنابراین می‌توان گفت بلوغ سازمانی راه رفتن را قبل از تلاش برای دویدن به مدیران سازمان‌ها می‌آموزد. مدیران باید مرحله به مرحله سطوح را طی کنند تا به سطح پنجم برسند.

سازمان‌ها باید توجه خود را بر استفاده مداوم از مدل مورد نظر منعطف کنند. استفاده مداوم از مدل مورد نظر ممکن است با هدف نظارت بر سطح بلوغ موجود باشد یا ادامه پیشرفت به سمت اهداف جدید در بلوغ. این مسئله را مواردی مانند نیازهای سازمان، ارزشی که تغییرات بعدی برای سازمان ایجاد می‌کنند و توانایی‌های سازمان در ایجاد تغییرات تعیین می‌کنند. استخدام و جذب نیروهای متخصص یک تصمیم مهم در این زمینه است.

جمع‌آوری نظرات و نظریه‌ها و مجموعه‌ای از اطلاعات برای افراد و سازمان‌هایی که در حال حاضر از مدل‌های بلوغ سازمانی استفاده می‌کنند به آن‌ها کمک می‌کند تا بهترین شیوه‌ها را بیابند. مستندنگاری افراد مختلف در رابطه با بلوغ با توجه به سطحی که در آن قرار دارند، نیز باعث ترسیم آنچه در انتظار آن هستند می‌شود.

بنابراین مستندنگاری به افراد کمک می‌کند تا ایرادات خود را بشناسند و به سطوح بالاتر بلوغ سازمانی راه یابند.

درک بلوغ مجموعه‌تان بستری را فراهم می‌کند تا بتوانید قدرت و نیاز سازمانتان را بهتر ارزیابی کنید.

درک بلوغ فعلی یک مجموعه می‌بایست از دغدغه‌های مهم هر سازمانی باشد. بدون داشتن یک سطح مناسب از بلوغ فرآیند، عملکردها و تصمیم‌ها به‌درستی اجرا نمی‌شوند. بلوغ سازمانی یک مقیاس سازمانی از آمادگی و توانای سازمان است که از طریق افراد، فرآیندها، داده‌ها و فناوری‌های موجود در آن بیان می‌شود.

چرا درک بلوغ سازمانی اهمیت دارد؟

زمانی که بلوع با مقیاس‌ها و چارچوب‌های استاندارد اندازه‌گیری شود، فعالیت‌ها را به یک زبان مشترک به قاعده در می‌آورد و پایه و اساس اندازه‌گیری یک روند رو به بهبود را خلق می‌کند. درواقع بلوغ سازمانی یعنی درک شما از روند سازمانتان است. باید بدانید سازمان شما در چه مرحله‌ای قرار دارد و در آن چه می‌گذرد. باید بدانید کارمندان شما چگونه در مسیر فرآیندها قرار می‌گیرند و چگونه با یکدیگر ارتباط برقرار می‌کنند.

سازمان‌ها معمولاً به ۵ دسته در زمینه همکاری سازمانی تقسیم می‌شوند. درواقع این ۵ دسته، ۵ مرحله از فرآیند رسیدن به یک سازمان بالغ است. زمانی‌که قابلیت‌های همکاری یک سازمان بیشتر می‌شود، ارزش‌های سازمانی نیز بیشتر می‌شود. در این مطلب قصد داریم نگاهی به این ۵ مرحله از بلوغ سازمانی داشته باشیم.

سازمان ناآگاه

از اسمش پیداست؛ این سازمان ناآگاه است. نمی‌دانند در دور و برشان چه می‌گذرد و از آینده کاریشان بی‌خبرند. حتی آنها نمی‌دانند که چه چیز را نمی‌دانند. مقاومت مدیران در این مقطع از کار زیاد است. ارزش‌های کار کم است، اما از طرفی توانایی‌های بالقوه بسیار زیاد است.

سازمان اکتشافی

در این مرحله، سازمان‌ها بیشتر وقتشان را برای تحقیق و درک همکاری و مشارکت پیش‌رو و چگونگی تأثیر آن بر روی کسب و کار می‌گذارند. معمولاً سازمان‌ها در این مرحله به چیزهایی مثل چه کاری را بهتر است برای نمو همکاری انجام دهند و چگونه مشکلات تجارت را حل کنند، فکر می‌کنند. آنها به آرایش تیم‌ها و چگونگی کمک آن به سازمان فکر می‌کنند. در این مرحله سازمان بیشترین مقاومت را از بخش IT و مدیران آن دریافت می‌کند.

در این مرحله سازمان ارزش همکاری و سودی که بر کسب و کار دارد درک می‌کند. تیم‌ها تشکیل می‌شود. یک سری از مسائل اثبات می‌شود و افراد از نتایج حاصل شده هیجان‌زده می‌شوند.

سازمان تعریف‌شده

در این مرحله، یک سازمان یک استراتژی کاملاً تعریف‌شده دارد. سازمان آماده است که مسیر، چشم‌انداز، اهداف، تیم‌ها و نقش‌هایی را که مشخصاُ تعریف شده‌اند، به اشتراک بگذارد. فرآیند تعریف این همکاری پیشرو تقریباً ۱ تا ۳ ماه به طول می‌انجامد.

سازمان در این مرحله یک قدم دیگر به درک ارزش همکاری و مشارکت پیشرو نزدیک شده است. استراتژی شرکت مشخص شده و آماده اجرا است.

سازمان انتخابی

در این مرحله سازمان درگیر فرآیندهای اجرایی است. در مورد همه چیز تحقیق و بررسی شده است، تیم‌ها تشکیل شده‌اند، ویژن و اهداف به اشتراک گذاشته شده‌اند، مقیاس‌های موفقیت در نظر گرفته شده‌اند، ریسک‌ها ارزیابی شده‌اند و نقشه راه و استراتژی توسعه یافته است. سازمان در این مرحله چیزهای زیادی را یاد می‌گیرد. بازخوردها برای سازمان اهمیت دارد و به صورت مدام این بازخوردها جمع‌آوری می‌شود. این مرحله ممکن است ۱ تا ۳ سال، بسته به بزرگی شرکت و سرعت انجام کارها، به طول انجامد.

در این مرحله مقاومت کارمندان زیاد می‌شود، چراکه باید با فناوری‌ها و استراتژی‌های جدید روبه‌رو شوند. همچنین اطلاعات راحت‌تر جمع‌آوری و به اشتراک گذاشته می‌شوند. تیم‌ها و افراد حالا بیشتر به هم اعتماد دارند و راحت‌تر ارتباط برقرار می‌کنند. روحیه شرکت با درک بیشتر کارمندان از نقش‌های خود بیشتر هم می‌شود.

سازمان تطبیقی

این مرحله، مرحله آخر نیست؛ بلکه این یک چرخه تکرار شونده است. سازمان تطبیقی به درک درستی از کارهایی که باید و کارهایی که نباید انجام شود، رسیده‌ است. اگر سازمان‌‌ها به بازخوردهای کارمندان توجهی نکنند، به راحتی می‌توانند به مرحله قبل پرتاپ شوند. همین امر ممکن است باعث شود کارمندان حتی شرکت را نیز ترک کنند. اگر کارمندان حس نکنند که پشتیبانی می‌شوند و به حرف‌هایشان گوش می‌دهند، نرخ تطبیق هیچ وقت بالا نمی‌رود. مهم‌ترین نکته اینجا این است که همیشه پیشرفت، بهبودی، به‌روزرسانی، تغییر و فناوری‌های جدید، اغضای جدید، رهبران جدید، راه‌های جدید در این مسیر وجود دارد. یک سازمان تطبیقی می‌داند چه چیز کارآمد است و چه چیزی کارآمد نیست و خود را با همه این مسائل پیش رو وفق می‌دهد.

در این مرحله سازمان بیشتر ارزش‌های کسب و کار را از مشارکت پیشرو، به محض حل مشکلات و رسیدن به موفقیت، درک می‌کند. ناکارآمدی‌ها حذف می‌شود. سازمان می‌تواند با تغییرات و رفتاری جدید و بازخورد کارمندان کنار بیاید. وقتی کارمندان ببینند که صدایشان شنیده می‌شود، روحیه کلی سازمان نیز افزایش می‌یابد.

منبع: thefutureorganization