سازمان شما در حل کردن مشکلات چقدر خوب کار می‌کند؟ مسئولان برخی از سازمان‌هایی که همین اواخر کار آنها را بررسی کرده‌ام، در حل مشکلات سازمان‌ها بسیار خوب عمل کرده‌اند و مطلبی که متوجه شده‌ام این است که آنها مسائل را حل نمی‌کنند، بلکه آنها را پیدا یا در واقع کشف می‌کنند. دستاورد نظرسنجی از 106 مسئول ارشد که دربرگیرنده 91 سازمان خصوصی و دولتی در 17 کشور متفاوت می‌شد، نشان از این بود که 85 درصد آنها به طور کامل موافق این بودند که شرکتشان در مشخص کردن مشکلات سازمان‌ها خوب کار نمی‌کند.

از این موارد 87 درصد هم موافق این بودند که این تشخیص درست نیست و هزینه‌های زیادی برای آنها دربردارد. مدلی که وجود دارد روشن است: مسئولان ناخواسته و بدون اینکه اطلاع داشته باشند که آیا واقعا این مسئله را متوجه شده‌اند یا خیر، با عجله سراغ حل کردن آن می‌روند. اندیشمندان بزرگ دنیا، از آلبرت اینشتین تا پیتر دراکر بر مهم بودن تفکیک بجا در مشکلات سفارش کرده‌اند. اما دلیل اینکه آنها همچنان نمی‌توانند مشکلات سازمان‌ها را حل کنند چیست؟

۴ مشکل رایج در کسب و کارها و چگونگی حل آنها

دلایل مشکلات سازمان‌ها

قسمتی از علت مشکلات سازمان‌ها این است که در مورد روند تفکیک مشکل بیش از اندازه مهندسی می‌کنیم. کارکرد خوب مدیران در شناخت مشکلات محصور به یک سمینار سالانه نیست، بلکه باید جلسات به صورت روزانه ایجاد شود. از این رو به وسایلی نیاز داریم که تمام شرکت‌ها را مدتی درگیر برنامه‌های آموزش آنها نکند. اما حتی وقتی که اشخاص کادر ساده‌تری برای شناخت مشکل استفاده می‌کنند معمولا بیشتر به تحقیق مشکلی که توصیف کرده‌اند می‌پردازند. این کار قطعا می‌تواند سودمند باشد، اما چاره خلاقانه همیشه از یک توصیف جایگزین از مسائلی که دارید به دست می‌آید.

۷ تمرین برای عوض کردن کادر موثر

تمرین‌هایی که در این بخش مشکلات سازمان‌ها نام برده می‌شود، می‌تواند به دو صورت و با توجه به مقدار کنترلی که بر جایگاه دارید، استفاده شود. یک شیوه این است که تمام 7 تمرین را به گونه‌ای منظم برای حل مسئله استفاده کنید. این کار می‌تواند در زمان 30 دقیقه انجام گیرد و همه با آنها شناسانده می‌شوند.

شیوه دوم در مشکلات سازمان‌ها برای وقتی مناسب است که کنترل خوبی بر جایگاه ندارید و باید آن را با توجه به وقتی که دارید مورد مقایسه قرار دهید. شاید یکی از افراد گروهتان در مقابل شما در راهرو بایستد و فقط 5 دقیقه زمان داشته باشید که او را راهنمایی کنید. در این حالت، یکی از دو شیوه گفته شده که در نظر شما بهتر است را انتخاب نمایید. پنج دقیقه حتی برای تشریح یک مشکل وقت بسیار کوتاهی است، چه برسد به اینکه چارچوب آن را بخواهید عوض کنید. 7 تمرینی که ذکر شد شامل موارد زیر است.

تمرین ۱: ایجاد مشروعیت در حل مشکلات سازمان‌ها 

در بحث مشکلات سازمان‌ها، در صورتی که شما تنها شخص در اتاق جلسه باشید که روش‌های تغییر چارچوب را می‌شناسید، کاربرد آن سخت خواهد بود. اشخاص دیگری که تمایل دارند راه حل مسائل را پیدا کنند، ممکن است احساس کنند تاکید شما برای صحبت کردن در مورد مسئله گفته شده، دستاوردی برعکس خواهد داشت. در صورتی که در تیم عدم توازن قدرت بود، حتی پیش از مطرح کردن آن جلوی شما را می‌گیرند. کاربرد این متد حتی برای مدیران توانمند هم سخت است، زیرا کارمندان عادت دارند تا از مدیران خود پاسخ بشنوند، نه طرح مسئله. از این رو، اول شما باید مشروعیت متد را در بین گروه قرار دهید و فضایی گروهی برای انجام تغییر چارچوب ایجاد کنید. 

تمرین  ۲: مشارکت دادن افراد بیرونی در بحث مشکلات سازمان‌ها

این سودمندترین تمرین برای تغییر دادن چارچوب برای مشکلات سازمان‌ها است. این متد در اروپا عملی می‌شود. بدین صورت که مسئولان زمانی که با مسئله کمبود نوآوری نیروی کار خود درگیر بودند از این روش استفاده می‌کردند. مدیرعامل، زمانی که احساس کند تیم یک نوای بیرونی ندارد، از دستیار خود درخواست می‌کند در مباحث مشارکت کند. اظهار نظر این کارمند باعث شد تا مسئولان متوجه شوند که فقط درگیر یک راه حل – یعنی بیان چارچوب نوآوری – شده‌اند و خود هنوز نتوانسته‌اند مسئله را حل کنند. آنها به سرعت به نتیجه رسیدند که تشخیص کارمند آنها اشتباه بوده است.

آنها تمام کارهایی که در مورد کارگاه‌های نوآوری انجام شده بود را رها کردند و به جای آن بر اضافه کردن تعهد کارکنان با اضافه کردن اختیارات آنها، ایجاد ساعت کاری منعطف و تصمیم گیری‌های مشارکتی روی گردان شدند. این کارها نتیجه خود را گذاشت! در مدت 18 ماه رضایت کارمندان از محیط کار خود دو برابر شد و میزان جابجایی کارکنان به صورت شگفت انگیزی کاهش پیدا کرد. با توجه به اینکه کارکنان توانستند توانمندی‌های خلاقانه خود را وارد کار کنند، کارکرد مالی شرکت هم افزایش زیادی داشت و به یکی از بهترین محیط‌های کاری مبدل شد.

تمرین ۳: جمع آوری و یادداشت توصیفات مشکلات سازمان‌ها

این طبیعی است که وقتی اشخاص از جلسه بیرون می‌آیند، همگی بعد از تعریف شفاهی مسائل، خیال می‌کنند که در مورد این مشکل همانند یکدیگر فکر می‌کنند. در صورتی که مدتی بعد اندیشه‌های متفاوت از یکدیگر نمایان می‌شود. در کنار آن، یک تغییر چارچوب مناسب امکان دارد انتظارات از این نوع اندیشه‌ها را از بین ببرد. به طور مثال، یک گروه مدیریتی به توافق می‌رسند که مسائل شرکت به دلیل نبود نوآوری است. اما در صورتی که از هر کدام از افراد بپرسید که مشکل اصلی کجاست، تفکراتی کاملا متفاوت دارند. بعضی از آنها بیان می‌کنند که ” کارکنان ما انگیزه خوبی برای نوآوری ندارند” و یا آنها درکی از جایگاه اضطراری ندارند.” بعضی دیگر می‌گویند: “کارمندان ما مهارت‌های کافی ندارند” ، ” مشتریان برای نوآوری هزینه نمی‌کنند” ما برای نوآوری پاداشی دریافت نمی‌کنیم” و …

این مسائل فردی متفاوت از مشکل موجود، باید در ادامه صحبت‌ها به خوبی جمع آوری گردد. می‌توانید توصیفات را به صورت جمله‌ای در ایمیل جمع آوری کنید. در نهایت آنها را در قالب فلوچارت کپی کنید تا همه افراد قادر باشند آن را ببینند و در مدت جلسات درمورد آنها صحبت کنند. توصیفات را بدون بیان کردن نام افراد مطرح کنید. زیرا نباید قضاوت دیگران روی توصیفات، به دلیل تاثیر از گوینده آن باشد.

تمرین ۴: توجه به مسائل باقی مانده در مشکلات سازمان‌ها

در بحث مشکلات سازمان‌ها، اشخاص زمانی که با تعریف یک مسئله رو به رو می‌شوند، به جزئیات آن می‌پردازند و به مسائل گفته نشده توجه زیادی ندارند. برای رفع این مسئله، باید بپرسید که چه مسائلی بیان نشده است. جدیدا با تیمی‌ از مسئولان ارشد در کشور برزیل کار میکردم که از آنها تقاضا شده بود تا دیدگاه‌های خود را برای پیشرفت ادراکی که از مسئله سهام شرکت در بازار دارند، به مدیرعامل شرکت بدهند.

گروه مدنظر گزینه‌های تاثیرگذار روی ارزش سهام را به گونه‌ای که تحلیل کارشناسی شده باشد، تحویل داد، اما هیچ کدام از آنها کاربردی نداشت. زمانی که از مسئولان خواستم که بر نکاتی که در توصیف‌هایشان از مشکل از دیدگان پنهان شده بود متمرکز شوند، نکات جدیدی ظاهر شد. در نهایت مشخص گردید که زمانی که تحلیلگران مالی کشوران خارجی با مسئولان شرکت به مباحثه می‌پرداختند، مسئولیت جوابدهی به آنها توسط مسئول رده پایین‌تر انجام می‌شد که در این زمینه مهارت کافی نداشت. زمانی که این موضوع بیان شد، تیم به این نتیجه رسید که پیشنهادات عملی برای شخص مدیر عامل دارد.

تمرین ۵: توجه به دسته بندی‌های چندگانه در مشکلات سازمان‌ها

در بحث مشکلات سازمان‌ها، تغییر کلی از تغییر اندیشه اشخاص نسبت به یک مسئله ناشی می‌گردد. یک راه برای تلقین این نوع تغییر الگو این است که از اشخاص بخواهید تا معین کنند مسئله موجود در کدام دسته بندی است. آیا این مسئله به انگیزه ربط دارد؟ آیا مسئله به انتظارات مربوط است؟ آیا به گرایش ارتباط دارد؟ و غیره.

مدیری به اسم جرمی‌زین، این عملکرد را در زمان هدایت گروه توسعه محصول یک بازی معروف برای بچه‌ها انجام داد. این گروه در زمان راه اندازی یک نرم افزار تازه بود و کودکان بسیاری این بازی را گرفته بودند. اما فعال کردن بازی کمی‌ سخت بود و تقریبا بیشتر آنها از بازی کردن پشیمان می‌شدند. گروه توسعه محصول که مسئله را در عملکرد نرم افزار دیده بود، تمام توجه و تخصص خود را روی نکات فنی کار گذاشت تا سختی‌های روند فعال سازی را کم کند. اما دستاوردی حاصل نشد.

زمانی که زین وارد کار شد، به این نتیجه رسید که افراد گروه فقط روی فرایند که کودکان با زدن هر گزینه انجام داده بودند متمرکز شده بودند. و به این نکته توجه نکرده بودند که در روند sign up آنها چه حسی داشته‌اند. این دستاورد بسیار مهم بود. زمانی که گروه عملکرد احساسی کودکان را مورد بررسی قرار داد، به این نتیجه رسید که پیغام پسوردی که برای بچه‌ها می‌آید، آنها را می‌ترساند و در نتیجه با طراحی یک ویدیو که شامل توضیح این مسئله بود، می‌توانند از والدین خود تقاضا کنند که پسورد را وارد کند تا مشکل حل شود.

تمرین ۶: ارزیابی استثناهای مثبت

در بحث مشکلات سازمان‌ها، برای اینکه چارچوب‌های اضافی مسئله را روشن کنید، مثال‌های مربوط به پیش از ایجاد این مسئله را روشن کنید. به طور مثال بپرسید که “جایگاه ما قبل از ایجاد مسئله چه تفاوتی داشت؟” پیدا کردن این استثناهای مثبت که قسمت‌های روشن نامگذاری می‌شوند، بیشتر فاکتورهای پنهان را که تیم امکان دارد تاثیر آنها را ندیده باشد معین می‌کند.

به طور مثال، وکیلی به من گفت که شریک‌هایش گاهی جلسه تشکیل می‌دهند تا در مورد کارهایی که می‌تواند به رشد کسب و کارهایش در طولانی مدت کمک کند، صحبت کنند. اما زمانی که جلسه تمام می‌شود، هر کدام در پی برنامه‌های کوتاه مدت سازمان می‌رود. زمانی که از او خواستم به یک استثنای مثبت بیاندیشد، یکی از طرح‌های طولانی مدت را که انجام داده بود، به خاطر آورد. از او سوال کردم، تفاوت بین برنامه بلندمدت با بقیه چه بود؟ او گفت که در آن جلسه، در کنار افراد همیشگی یک دوست قدیمی‌ هم وجود داشت که خود اندیشه‌های مطرح شده را دنبال کرد و به نتیجه رساند. او سریعا به این نتیجه رسید که از این به بعد باید از اطرافیان با استعداد خود در جلسات دعوت کند چون آنها نسبت به افراد همیشگی خود از انگیزه بیشتری برخوردارند.

تمرین ۷: زیر سوال بردن هدف خود 

ماری پارکر فالت، اندیشمند علم مدیریت، در خصوص مشکلات سازمان‌ها حکایتی در مورد دو شخص در یک جا دارد که بر روی باز یا بسته بودن پنجره با هم مشاجره می‌کنند. هدف‌های اصلی این دو شخص با یکدیگر متفاوت است: یکی از آنها درخواست می‌کند هوای تازه استشمام کند و شخص دیگری هوای سرد را دوست ندارد. زمانی که این هدف‌های پنهان از روش سوالات یک فرد سوم پدیدار می‌شود، مسئله رفع می‌گردد و قرار می‌شود پنجره اتاق کناری را باز بگذارند. 

این داستان نشان دهنده این است که راه دیگری برای عوض کردن چارچوب یک مسئله در مشکلات سازمان‌ها وجود دارد: تمرکز روی هدف‌های طرح‌های درگیر و اول وضوح آن، در نهایت به چالش کشیدن آن. همانگونه که در کتاب فرد کاپلان با تیتر ” شورشیان” تعریف شده، یک مثال مشهور معاصر این مسئله تغییر در دکترین ارتش آمریکا به مدیریت دیوید پترائوس است. در قدیم، مقصود از جنگ شکست دشمن بود. اما پترائوس و همرزمانش بیان کردند زمانی که ارتش با شورش رو به رو می‌شود باید مقصودی متفاوت برای پیشگیری از ورود دشمنان جدید داشته باشد. در نهایت منبع جذب نیرو و دیگر شکل‌های حمایت داخلی شورش را رفع کند. برای نتیجه گیری باید گفت که تغییر چارچوب مسئله، کاری طولانی است که تمرین زیادی می‌خواهد. در آخر نیاز دارید تا تغییر چارچوب را با ایجاد آزمایش‌هایی در دنیای واقعی تلفیق کنید. زیرا هیچ کدام به صورت تکی به نتیجه درستی نمی‌رسد.

۴ مشکل رایج در کسب و کارها و چگونگی حل آنها

راه‌اندازی هر کسب‌وکاری احتیاج به جرات دارد و می‌تواند با چالش‌ها و مشکلات سازمانی متفاوتی همراه باشد

راه‌اندازی هر نوع کسب و کاری احتیاج به جرات دارد و می‌تواند با چالش‌ها و مشکلات سازمانی متفاوتی همراه باشد. شناسایی این چالش‌ها و مشکلات و ارائه راه‌حل مناسب کاری حساس در توسعه کسب و کار شماست. در مقاله‌ی پیش رو به پنج مورد از مشکلات رایج در این زمینه اشاره شده است.

۱. نداشتن سمت و سوی مشخص

  نداشتن سمت و سوی مناسب برای جهت‌دهی به کار یکی از مشکلات بسیار رایج در سازمان‌هاست که به دو دلیل اساسی به وجود می‌آید:

  • مدیران اصلی کار به ندرت حول جداول جهت سنجی و راهبردی مناسب برای آینده‌ی شرکت بحث کرده و یا در انتقال پیام منسجم خود به سایر افراد سازمان شکست می‌خورند.

  • عوامل بسیاری وجود دارد که سازمان در تنظیم حیاتی آن‌ها جهت پیگیری اساسی و کمک به انتقال و شکل دهی به فعالیت های آتی شرکت که رشد طولانی مدت سازمان را تضمین می‌کند، ناتوان است. به عبارت دیگر عوامل و کارکردهای بسیاری وجود دارد که در درک اهمیت و چگونگی عملکرد خود دچار مشکل هستند. این موضوع موجب شده تا افراد به انجام دادن کار روزانه‌ی خود کفایت کرده و امیدوار باشند که مدیریت کشتی هدایت شرکت در دست افراد دیگری رو به پیشرفت است.

۲.  دشواری متعهد کردن شخصیت‌های مختلف درسازمانی یک‌پارچه

این موضوع می‌تواند برای انواع سازمان‌ها با زیر مجموعه‌های اجرایی یا پروژه‌های خاص در بخش تحقیقات و توسعه و یا گروه تولید امکانات چالش عظیم و قابل توجهی باشد. شخصیت افراد در محدوده‌ی خاصی قرار نمی‌گیرد و به دسته‌بندی‌های وسیعی تقسیم می‌شود و به همین دلیل تنوع پیش‌زمینه‌ها، نظرات و دیدگاه‌ها و تجربیات افراد نیز موجب به چالش کشیدن گروه می‌شود. این موضوع به طور کلی موجب به وجود آمدن موقعیت‌ها و یا فرصت‌های منحصر به فردی برای شرکت خواهدشد.

اگر بتوانید افراد را در رسیدن به اهداف مشترک متعهد کنید، آنگاه داشتن تیمی شامل رهبرانی با شخصیت‌های متفاوت می‌تواند نتیجه‌ی بسیار مطلوبی داشته باشد و در پاسخ‌گویی به نیاز مشتریان و روبه‌رو شدن با خطراتی که شرکت از طریق رقیبان خود با آن مواجه است، مثبت واقع شود.

۳. شکست در توسعه دادن شخصیت‌های شایسته

هنگام کار کردن با سازمان‌ها دائماً به افراد سخت‌کوشی برخورد می‌کنیم که تصمیمات شایسته‌ای می‌گیرند؛ البته این افراد عموماً با وجود تجربیات صنعتی خود، استعداد‌های حرفه‌ای و خبرگی در موضوعات مختلفی که رهبران به میان می‌آورند، در به وجود ‌آوردن سازمانی با بازدهی بالا شکست می‌خورند.

عموماً همه‌ی افرادی که با آن‌ها برخورد داریم، از جمله رهبران تازه کار، حداقل یک (یا در برخی موارد چند) ضعف مدیریتی دارند. مدیران نسبت به این ضعف خود در برخی موارد آگاه و در سایر مواقع از آن غافل هستند. کمک کردن به مدیران موفق در نقاط ضعفشان موضوع راحتی نیست، چرا که افراد داخل سازمان معمولاً از بیان صادقانه‌ی افکار خود وهم دارند.

مدیریت و رهبری یک سازمان مسئولیت پیچیده‌ای است که نیاز به مهارت‌های خاص و منحصر به فردی دارد. مدیران موظف‌اند در عین استفاده‌ی به‌جا از مهارت‌های بالقوه‌ی خود، به سختی به دنبال راه‌هایی برای پوشش دادن نقاط ضعف و پیشرفت رفتاری خود باشند.

بدون پیشرفت پی‌در‌پی،‌ توانایی‌های یک سازمان به شدت محدود خواهد شد. به عبارت دیگر، اگر مدیران دائماً در مسئولیت‌های مدیریتی خود پیشرفت نکنند، موجب افت انرژی و صرف آن توسط کارکنان در خارج از عملکرد سازمان خواهند شد. رهبران باید به طور پیوسته هوشیار باشند و روی موقعیت‌های شخصی خود جهت پیشرفت کار کنند.

۴. ضعف ارتباطات و بازخورد

دو مورد مهم در این زمینه عبارت‌‌اند از: افرادی که هرکاری که در توانشان است انجام می‌دهند تا از رو انداختن به دیگران و دادن قدرت به آن‌ها جلوگیری کنند و یا افرادی که از هر موقعیتی استفاده می‌کنند تا قدرت را از دسترس دیگران خارج کنند و آن‌ها را کوچک کرده و آزار دهند.

گروه‌های مدیریتی زیادی هستند که مشکل اصلی‌شان نداشتن مکالمات صادقانه و سازنده در رابطه با اعضای گروه، ‌کوشش‌ها‌، روش و مهارت‌ها و رفتارهای‌ آن است. بدون فرهنگ پذیرش، بازخورد و رهبری، سازمان در پیشرفت خود دچار مشکل خواهد شد.

در حقیقت بعد از مشکل اول یا همان نداشتن سمت و سوی مناسب، این مورد از موضوعات مهمی است که با آن مواجه هستیم؛ به عبارتی دیگر این مشکل به قدری رایج و قابل پیش‌بینی و البته غیرسازنده است که ما هنگام کار کردن با هر مدیر یا گروه مدیریتی از پیش برای آن چاره می اندیشیم.

بیشتر تیم‌ها در مواجه با این موضوع سعی بر نادیده گرفتن آن دارند و توسط زورگویی یا حدس زدن درباره‌ی عملکردی که از آن‌ها انتظار می‌رود با آن مواجه می‌شوند.

افراد معمولاً هنگام در میان‌ گذاشتن افکار خود با دیگران اعتراف می‌کنند که به دنبال انتقام یا تلافی هستند، درحالی که واقعیت آن است که هنگامی که افراد قادر به صحبت صادقانه و برقراری ارتباط با رهبران خود نباشند، مدیران در پیش‌برد راهکارهای خود، کاهش هزینه‌ها و پی‌ریزی روند جدید شکست خواهند خورد؛ در نتیجه این موضوع از مشکلاتی است که پرداختن به آن جز لزومات است.

۵. کمبود آگاهی

ساختن فضای سازمانی مطلوب احتیاج به سخت‌کوشی و آگاهی عمیق نسبت به فرهنگ و محیط کاری دارد. معمولاً کادر اجرایی بسیار درگیر کار هستند و مسئولیت‌ زیادی به عهده‌ی آن‌هاست. وضعیت بازار به سرعت در روند VUCA (شتاب، عدم اطمینان، پیچیدگی و ابهام) در حال تغییر است و زمان زیادی از وقت مدیران را به خود اختصاص می‌دهد. اغلب از این موضوع با عنوان وظیفه‌ی مغناطیسی یاد می‌شود.

متأسفانه مدیران زیادی درحالی که به وظایف حیاتی خود مشغول هستند، مسئولیت‌های تیمی خود را از یاد می‌برند. این موضوع به معنای آسیب دیدن ارتباطات و مشغول شدن ذهن مدیران و شکست آنها در شناسایی مشتریان، تحلیل روند کار، استعدادیابی یا سرمایه‌گذاری در زمان جهت بررسی روند کار و پیدا کردن راه‌کارهایی برای عملکرد بهتر می‌شود. در این صورت افراد احساس رهایی می‌کنند و به حاشیه کشیده می‌شوند و در تمرکز و برقراری ارتباط دچار مشکل خواهند شد.

  در صورت علاقه به دنبال کردن مشکلات سازمانی و یا سایر چالش‌هایی که کسب و کارتان هم‌اکنون با آن مواجه است، می‌توانید با ما در ارتباط باشید.

منبع: cmoe

نوشته‌های تازه

آخرین دیدگاه‌ها

دسته‌ها