برنامه ریزی استراتژیک چیست؟

برنامه ریزی استراتژیک راهبردی است که بقیه الگوهای مدیریت سازمانی را در شرکت ها زمینه سازی می کند. در حقیقت برنامه ریزی استراتژیک راهبرد و روش برقراری ارتباط میان توانمندی ها و اهداف سازمانی را تعریف می نماید. مشخص شدن وظیفه، روش های اجرایی شدن اهداف، ترکیب فعالیت های منطقی و چگونه عملی کردن این روشها و هماهنگی آنها با هم از جمله اصول یک برنامه ریزی استراتژیک به شمار می روند.

اجزای تشکیل دهنده یک برنامه ریزی استراتژیک در شکل زیر نشان داده شده است. مهم ترین بخش یک برنامه ریزی تعیین هدف زیربنایی مجموعه است. در گام بعدی، این اهداف به شکل خلاصه و اجمالی تبدیل شده، سپس بخش های اصلی سازمان بهترین ترکیب فعالیت برای تحقق اهداف شرکت را انتخاب می نمایند. هر یک از خدمات و کالاهای تولیدی شرکت، نیز باید برنامه بازاریابی اجمالی داشته باشند که توجیه کننده حمایت از برنامه و هدف اصلی سازمان باشد. این برنامه در کنار برنامه های دیگر، با هدف استفاده از فرصت های موجود در بازار برنامه ریزی استراتژیک را پشتیبانی و تقویت می نماید.

                                                      انواع برنامه‌ریزی استراتژیک

تعيين رسالت شرکت در برنامه ریزی استراتژیک

هر سازمانی با هدف انجام کار و ماموریت مشخصی تاسیس می شود. اما شرح ماموریت هر سازمان با گذشت زمان و با توجه به تغییرات بازار می تواند دچار ابهامات شود. شاید هم هدف سازمان با گذشت زمان ثابت بماند ولی مدیریت آن را  عملی نکرده و یا ممکن است هدف پیش بینی شده برای پیشبرد سازمان همچنان مشخص و روشن باشد، ولی با توجه به شرایط جدید ایجاد شده این هدف دیگر بهترین گزینه یا روش ممکن برای شرکت نباشد. 

پرسش این است که در برنامه ریزی استراتژیک اگر مدیر مجموعه به این جمع بندی برسد که سازمان تحت مدیریتش از مسیر درست خارج شده چه باید بکند؟ در چنین شرایطی پنج پرسش مطرح می شود که عبارتند از:

  • کار ما چیست؟

  • مشتری های ما چه کسانی هستند؟

  • علاقه مندی و اولویت های مصرف کنندگان چیست؟ 

  •  کار ما در حال حاضر چیست؟

  • کار مجموعه در آینده چه باید باشد؟

این پرسش ها شاید ساده به نظر بیاید، ولی مدیریت هر شرکتی باید بتواند پاسخ های مشخص به این پرسش های ساده را داشته باشد. یکی از راهبردهای شرکت های موفق این است که خود را به طور دائم در برابر چنین پرسش هایی قرار می دهند. بسیاری از شرکت ها برای پاسخ، اقدام به تعریف و تدوین یک شرح رسالت برای خود می نمایند. شرح رسالت سازمانی همان شرح اهداف سازمان است. شرح رسالت همان «دست نامرئی» برای راهنمایی مدیریت هر سازمان است که امکان انجام وظیفه های شرح داده شده در رسالت سازمان را برای اعضا مهیا می سازد.

وظیفه هر شرکت در برنامه ریزی استراتژیک چگونه تعریف می شود؟

معمولا شرکت ها و سازمان ها در قدیم، هدف خود را بر اساس نوع محصولی که تولید می کردند تعریف میکردند. برای مثال؛ «ما مبلمان تولید میکنیم». این تعریف ممکن است بر مبنای نوع فناوری  تولیدی نیز مطرح شود. برای مثال «ما تولیدکننده فرآورده های شیمیایی هستیم». تعاریف مبتنی بر بازار کارکرد بهتری از تعاریف مبتنی بر محصول یا تکنولوژی دارند. زیرا که محصولات و تکنولوژی ها ممکن است با گذشت زمان قدیمی شوند، اما نیاز بازار همچنان در مسیر افزایش و متنوع تر شدن است. 

رسالت جهت دار به سوی بازار، کار یا خدمات را براساس فراهم سازی نیازهای اساسی مشتری ریل گذاری می کند. مثلاً ات اند تی به حرفه ارتباطات اشتغال دارد و این با عرضه خدمات یا تولیدات مرتبط با انواع تلفن به عنوان یک ابزار ارتباطی تفاوت دارد. و یا اینکه وظیفه شرکت سیرز (Sears) فقط این نیست که محصولات فروشگاهی را در اختیار خانواده ها قرار دهد، بلکه شرح وظایف آن علاوه بر این مسئله، در اختیار قراردادن انواع و اقسام کالاها و خدمات برای خانوارهاست.

در برنامه ریزی استراتژیک مدیریت سازمان نباید اهداف بسیار محدود و یا بسیار وسیع و گسترده ای برای سازمان در نظر بگیرد. برای مثال تعریف هدف  “تولید تجهیزات ارتباطی” برای یک تولیدکننده مداد رسالت حرفه ای بسیار وسیعی است که ممکن است با اهداف اصلی فاصله زیادی داشته باشد یا اینکه مشتری و بازار را نسبت به هدف اصلی سازمان گمراه نماید.

چگونه باید رسالت شرکت را تعیین نمود؟

رسالت تعریف شده برای هر سازمان باید بسیار روشن باشد. برای مثال در طراحی و تدوین برنامه ریزی استراتژیک، عبارت «ما می خواهیم با تولید ارزان ترین و با کیفیت ترین محصولات و بهترین خدمات همراه آنها، شرکت نام آوری در صنعت شویم» شاید بسیار جالب توجه به نظر برسد، ولی از دیدگاه تخصصی این عبارت سرشار از کلیاتی است که شاید پر از تناقض بوده و شرکت را در اخذ تصمیمات مناسب یاری نمی دهد.

از سوی دیگر بسیاری از شرکت ها نیز اهداف بسیار وسیعی را برای مجموعه خود در نظر میگیرند. مسئله ای که اهداف شرکت را بر حسب بازار، مصرف کنندها، کارکنان، سهامداران و غیره تعریف می کند. علاوه بر این، چنین شرحی معیارهای اخلاقی و اجتماعی شرکت را در یک محیط بازاریابی گسترده تر تعریف می کند. 

این نوع از شرح اهداف باید به طور صریح و کاملا روشن، با خود اهداف سازمان در یک مسیر و یک خط مشی قرار بگیرند.

تعیین اهداف شرکت در برنامه ریزی استراتژیک

شرح اهداف و رسالت مجموعه باید برای مدیریت مجموعه به شکل کاملا روشن تعریف شود. در برنامه ریزی استراتژیک اهداف هر مدیر سازمانی باید مشخص باشد. از سوی دیگر همه مدیران سازمانی باید با هدف آسان محقق شدن اهداف مجموعه، در برابر اجرای دقیق شرح رسالت تعریف شده مسئول و پاسخگو باشند.

به عنوان مثال، شرکت بین المللی مواد شیمیایی و معدنی International Minerals and Chemical Corporation  در فعالیت های زیادی از جمله تولید کود شیمیایی نیز فعالیت دارد. ولی قسمت مسئول در تولید کود شیمیایی این شرکت بزرگ نمی گوید «تولیدکننده کود شیمیایی!!»، بلکه می گوید «هدف اصلی اش افزایش بهره وری کشاورزی است». این مأموریت کلی به اهدافی شامل اهداف حرفه ای، اهداف بازاریابی و خط مشی بازاریابی تقسیم می شود. افزایش بهره وری کشاورزی، سازمان را به پژوهش های بیشتر برای دست یافتن به فرمول های جدیدتر کودهای شیمیایی سوق می دهد. ولی انجام تحقیقات جدید نیازمند صرف هزینه های زیادی است. از طرف دیگر پذیرش این سرمایه گذاری از سوی مدیران شرکت می تواند به افزایش سودآوری بیشتر سازمان در درازمدت کمک نماید.

بنابراین، هدف مهم دیگر افزایش سودآوری مجموعه است. فرآیند سودآوری از یک سو با افزایش فروش و از سویی دیگر با کاهش هزینه ها همراه خواهد بود. فروش بیشتر محصولات یا با افزایش سهم سازمان در بازار و یا همچنین ورود به بازارهای جدید خارجی و یا هر دو این مسائل امکان پذیر است. 

در برنامه ریزی استراتژیک برای رسیدن به اهداف بازاریابی چه اقداماتی را باید انجام داد؟

برای رسیدن به اهداف بلندمدت مجموعه، در هنگام تدوین برنامه ریزی استراتژیک باید خط مشی ها و افق های بازاریابی را هم در نظر داشت. برای سود بیشتر در بازار، باید نسبت به افزایش و آسان سازی دسترسی مصرف کنندگان به کالا اقدام شود و در ضمن انجام تبلیغات گسترده و اصولی برای شناساندن سازمان به مصرف کنندگان هم باید در دستور کار قرار بگیرد. برای ورود به بازارهای جدید خارجی، ممکن است شرکت  قیمت فروش کالا یا خدمات خود را کاهش دهد و بر این اساس بازارهای بزرگ خارج از کشور را هدف مصرف کالا یا خدمات خود قرار دهد. 

در قدم بعدی جزئیات بازاریابی به شکلی دقیق باید بررسی می شود. برای مثال، برای معرفی بهتر و بیشتر خدمات و کالاهای سازمان شاید هم احتیاج به تبلیغات بیشتر داشته باشید و هم نیاز به فروشندگان بیشتر احساس شود. اهداف باید تا حد امکان صریح و واضح باشند. برای مثال تعریف هدف غیر واقعی «تحقق دستیابی به ۱۵ درصد سهم بازار تا پایان سال دوم» ممکن است چندان امیدوارکننده یا قابل دست یابی نباشد.

تعیین ترکیب فعالیت های شرکت در برنامه ریزی استراتژیک

پس از روشن شدن رسالت و اهداف شرکت، مدیریت سازمان باید اقدام به برنامه ریزی برای ترکیب فعالیت ها کند. ترکیب فعالیت ها، یعنی مجموعه ای از فعالیت ها و محصولاتی که شرکت را تشکیل می دهند. بهترین ترکیب، ترکیبی است که نقاط قوت و ضعف شرکت را با فرصت های محیطی هماهنگ کند. در این زمینه شرکت باید  دو نکته را حتما در نظر داشته باشد:

  1. فعالیت های فعلی را تجزیه و تحلیل  و نسبت به افزایش، کاهش و یا حذف منابع تخصیصی به هر کدام تجدید نظر نماید و دستورات تازه ای ابلاغ شود.
  2. راهکارهای لازم برای افزودن محصولات، خدمات یا فعالیت های جدید به ترکیب فعالیت های شرکت را تهیه و تدوین نماید.

تجزیه و تحلیل ترکیب فعالیت های در حال حاضر هر سازمان، ابزار اساسی و لازم در برنامه ریزی استراتژیک است. 

هر شرکت می خواهد که در نهایت سودآوری بیشتری داشته باشد و در عوض، فعالیت هایی را که سودآوری چندانی ندارند کاهش دهد و یا حذف کند. برای این کار، اولین اقدام مدیر، شناسایی فعالیت های کلیدی و مهم است که سودآوری اساسی شرکت را تشکیل می دهند. این فعالیت ها را واحدهای فعالیت استراتژیک می نامند.

یک واحد فعالیت استراتژیک (Strategic business unit) یا (SBU) واحدی از شرکت است که هدف جداگانه ای داشته و مستقل از دیگر فعالیت های شرکت قابل برنامه ریزی است. یک (SBU) می تواند بخشی از شرکت باشد، یا خط تولید داخل یک بخش مشخص و یا یک کالا باشد. 

شناسایی واحد فعالیت استراتژیک

در برنامه ریزی استراتژیک نیاز است تا هر واحد اقتصادی مجموعه فعالیت های کلیدی و مهم و اصلی خود را شناسایی کند که به آن واحد فعالیت استراتژیک می گویند. چگونه باید چنین واحدی را در یک مجموعه اقتصادی شناسایی کرد؟

 شناسایی واحد فعالیت استراتژیک هر شرکت یا سازمان ممکن است خیلی آسان نباشد تعریف واحدهای فعالیت کلیدی برای تجزیه و تحلیل غالباً سخت است.

گام بعدی برای تجزیه و تحلیل  و شناخت فعالیت های استراتژیک، نیازمند ارزیابی و آنالیز مدیریت از میزان جذابیت واحدهای فعالیت استراتژیک و تصمیم گیری در خصوص سطح توجه و افزایش اعتبارات به هر کدام از آنهاست. در بعضی از شرکت ها این کار به طور  غیر رسمی انجام میشود. مثلاً مدیریت مجموعه محصولات یا خدمات شرکت را بررسی می کند و در مورد ارزش واقعی هر واحد فعالیت استراتژیک و مقدار توجه به هر یک از آنها به طور ذهنی مورد سنجش قرار می دهد. در برخی شرکت ها هم این روش به شکل رسمی اجرا می شود.

هدف برنامه ریزی استراتژیک دستیابی به راه هایی است که با کمک آن، شرکت یا سازمان را از نقاط قوت خود برای بهره برداری از فرصت های جذاب محیط آگاه می سازد. به همین دلیل ، واحدهای فعالیت استراتژیک را از دو جنبه مهم ارزشیابی می کنند. یکی از جنبه جذابیت بازار یا صنعت و دیگری از نظر توانمندی آن واحد فعالیت استراتژیک در آن بازار یا صنعت، است. برای برنامه ریزی استراتژیک، دو روش شناخته شده وجود دارند که توسط گروه مشاوره ای بوستون (Boston consulting group)، که یک مؤسسه ارائه دهنده خدمات مدیریتی است و شرکت جنرال الکتریک تهیه شده اند.

مدل برنامه ریزی استراتژیک مشاوره ای بوستون

یک سازمان براساس میزان رشدی که دارد، فعالیت های استراتژیک خود را طبقه بندی می کند. نرخ رشد بازار روی محور عمودی (اندازه گیری جذابیت بازار)، و سهم نسبی بازار روی محور افقی، (اندازه گیری توان شرکت در بازار)، در نظر گرفته می شود. ما به طور کلی، به این ترتیب چهار نوع واحد فعالیت استراتژیک خواهیم داشت

مدل برنامه ریزی استراتژیک مشاوره ای بوستون

                                               

ستاره ها: شامل محصولات یا فعالیت های سهم بالا در بازار است. این محصولات و فعالیت ها برای رشد به سرمایه گذاری های زیادی نیازمندند. رشد این فعالیت ها در نهایت کاهش می یابد و آنگاه به گاوهای شیرده  تبدیل می شوند.

گاو شیرده: گاو شیرده در این مدل شامل خدمات یا محصولاتی است که دارای رشد کم اند، اما سهم بازار زیادی دارند. این واحدها برای حفظ سهم خود در بازار نسبت به ستاره ها سرمایه گذاری کمتری نیازمندند، اما این واحدها با سرمایه گذاری زیاد، هم قادر به تامین منابع مالی لازم تامین هزینه های شرکت می شوند و هم شرایط برای سرمایه گذاری در بخش های دیگر مهیا خواهد شد.

علامت سوال: اینگونه فعالیت ها واحدهای فعالی هستند که در بازارهایی با رشد بالا دارای سهمی اندکی هستند. این گونه فعالیت ها برای حفظ سهم بازار خود به نقدینگی زیادی احتیاج دارند.

سگ: مجموعه فعالیت های هستند که در بازار سهم کمی برای رشد دارند و نیاز به سرمایه گذاری های بالایی خواهند داشت. این خدمات شرایط امیدوارکننده ای برای شرکت ندارند. در شکل داده شده، اگر شرکتی فقط دو دایره در قسمت ستاره داشته باشد و برعکس تعداد دایره هایش در قسمت سگ زیاد باشد، یعنی شرایط بدی دارد.

نقش قسمت‌ها مختلف در برنامه ریزی استراتژیک

بعد از اینکه تقسیم بندی فعالیت های استراتژیک شرکت مشخص شد، نقش هر کدام از آنها در برنامه ریزی استراتژیک باید مشخص شود.

 برای هر واحد فعالیت استراتژیک یکی از چهار مسیر زیر را می توان در پیش گرفت.

1) شرکت می تواند سرمایه گذاری در بخش فعالیت استراتژیک را بیشتر کند

2) یا سرمایه گذاری را محدود به حفظ سهم بازار هر واحد در حد سطح فعلی کند

3) یا اینکه هر واحد فعالیت استراتژیک را جمع آوری و از نقدینگی کوتاه مدت آن استفاده نماید و یا

4) آنکه شرکت یا سازمان می تواند آن واحد را فروخته و منابع مالی بدست آمده را در جای دیگر استفاده نماید.

 به طور کلی وضعیت واحدهای فعالیت استراتژیک در ماتریس سهم رشد می تواند دچار تغییرات شود. هر واحد فعالیت استراتژیک، فقط می تواند در محدوده مشخصی عمر کند. بسیاری از واحدهای فعالیت، در ابتدا در بخش علامت سوال قرار دارند، به مرور و در صورت موفقیت به قسمت ستاره رفته، با کاهش رشد، به قسمت گاو شیرده منتقل  و در نهایت هم به بخش سگ که رو به انقراض است، پیش می روند. در مدل برنامه ریزی استراتژیک بوستون، هر شرکت می تواند واحدهای فعالیت و محصولات جدیدی را اضافه کرده  تا بعضی از این واحدها برای کمک به تأمین مالی سایر واحدها، ابتدا به ستاره و در نهایت به گاوهای شیرده تبدیل شوند.

 

مدل برنامه ریزی استراتژیک روش جنرال الکتریک

شرکت جنرال الکتریک نرم افزاری به اسم شبکه برنامه ریزی فعالیت استراتژیک (strategic business- planning grid) با هدف برنامه ریزی فعالیت های شرکت ها عرضه کرده است. مثل روش قبلی، شرکت جنرال الکتریک نیز در مدل خود از یک ماتریس دو بعدی استفاده می کند. محور عمودی نشان‌دهنده جذابیت صنعت و محور افقی نشان‌دهند توان شرکت در همان صنعت است. 

                   مدل برنامه ریزی استراتژیک روش جنرال الکتریک

                                                   

در مدل جنرال الکتریک آپشن های زیادی در کنار نرخ رشد بازار به عنوان بخشی از جذابیت صنعت در نظر گرفته می شوند. این مدل که از شاخص جذابیت صنعت استفاده می کند در برگیرنده مواردی همچون اندازه و رشد بازار، سودآوری، سطح رقابت، فصلی یا دوره ای بودن تقاضا و ساختار هزینه ای نیز هست.

هر کدام از فاکتورهای مورد استفاده در این مدل، درجه بندی و در یک شاخص جذابیت صنعتی با هم ترکیب می شوند. در این مدل، جذابیت یک صنعت به 3 شکل، بالا، متوسط یا پایین تعریف می شود. برای مثال، شرکت “کرافت” فعالیت های گسترده ای در زمینه تولید انواع مواد غذایی طبیعی، مواد غذایی منجمد شده، محصولات ضد چاقی و غیره داشته و فعالیت با جذابیت کمتر مثل تولید روغن فله با بسته بندی مقوای را دیگر انجام نمی دهد!

مدل ارائه شده از سوی جنرال الکتریک برای بررسی توان فعالیت استراتژیک، به جای استفاده از معیار سهم نسبی بازار، از یک شاخص خاص دیگر استفاده می کند. شاخص توان فعالیت در این مدل از فاکتورهایی مانند سهم نسبی بازار شرکت، رقابتی بودن قیمت ها، کیفیت کالاهای تولیدی، سطح اطلاعات بازار و مشتری، و مواردی از این دست تشکیل شده است.  فاکتورهای مورد استفاده در این مدل پس از درجه بندی در یک شاخص توان فعالیت ترکیب می شوند. توان فعالیت نیز در سه سطح قوی، متوسط یا ضعیف سنجیده می شوند.

مدل برنامه ریزی استراتژیک روش جنرال الکتریک  به چه صورت است؟

برنامه ریزی استراتژیک در مدل جنرال الکتریک به سه منطقه تقسیم شده است. مربع های با رنگ تیره در قسمت چپ بالا، نشان‌دهنده واحدهای فعالیت استراتژیک قوی هستند. اینها واحدهایی اند که شرکت باید برای سودآوری بیشتر سرمایه گذاری خود را در آن متمرکز و بیشتر نماید. مربع های اریبی روشن، واحدهای فعالیت استراتژیک با جذابیت متوسط را نشان می دهند. توصیه می شود تا شرکت سطح سرمایه گذاری خود در این واحدها را حفظ کند. سه مربع تیره در سمت راست پایین هم ،واحدهایی با سودآوری اندک را نشان می دهد. شرکت یا سازمان باید با تدابیر و برنامه ریزی لازم و تصمیمی گیری‌های درست از این واحدها بیشترین سود را به دست آورد و یا آنها را به فروش برساند.

دایره ها در این مدل چهار فعالیت استراتژیک یک شرکت را نشان می دهند. مساحت دایره ها با توجه به  بزرگی صنایع و برش های داخلی آنها نیز نماینده سهم بازار هر واحد فعالیت است. دایره A یک واحد فعالیت شرکت را با ۷۵ درصد سهم در بازار در یک صنعت با جذابیت زیاد نشان می دهد. صنعتی که شرکت دارای توان فعالیت بالایی در آن است. 

دایره B نیز یک واحد فعالیت شرکت دیگری را با ۵۰ درصد سهم بازار نشان می دهد. تحلیل این داده ها آن است که دایره A نشان‌دهنده صنعتی است که شرکت در آن دارای توان فعالیت بالاست و دایره B نیز بیانگر صنعتی است که از جذابیت زیادی برخوردار نیست. 

C,  D  دو واحد فعالیت استراتژیک دیگر شرکت را در بخش صنایع نشان می دهند. سهم بازار در این صنایع بسیار کم است و در این بخش هم توان فعالیت شرکت هم زیاد نیست. روی هم رفته، نتیجه و پیشنهاد نهایی این مدل آن است که شرکت باید به A توجه ویژه کند، B  را حفظ و در مورد C و D تصمیمات محتاطانه بگیرد.

 

مقایسه مدل های برنامه ریزی استراتژیک

مدل های ارائه شده از طرف گروه بوستون و جنرال الکتریک و دیگر مدل های مشابه تحولات اصولی را در برنامه ریزی استراتژیک شرکت ها و سازمان ها زمینه سازی کردند. شایان ذکر است که همه این مدل ها محدودیت های خاص خود را نیز دارند. قابل پیش بینی است که به‌کار بستن دقیق این مدل ها برای برنامه ریزی استراتژیک در شرکت ها همیشه شدنی نیست. همچنین یکی از اصلی ترین محدودیت های این مدل ها این است که برنامه ای برای آینده نداشته و بیشتر به برنامه های جاری تمرکز و توجه دارند. بنابراین مدیریت شرکت برای تعیین اهداف هر یک از واحدها برای آینده، باید میزان منابع لازم هر واحد و یا تصمیم گیری در مورد اضافه کردن فعالیت های جدید را  متکی به قضاوت ها، برآوردها و تجربیات خود باشد.

این روشها می توانند منجر به توجه بیش از حد شرکت بر روند رشد سهم بازار شوند. با استفاده از این مدل ها، شرکت های زیادی وارد فعالیت های با رشد زیاد، اما نامربوط با اهداف خود شده اند. فعالیت هایی که نتایج خوبی بدست نیاورده و این شرکت ها غالبا نمی توانند آنها را به خوبی اداره کنند.

اینگونه تجزیه و تحلیل ها می توانند مدیریت سازمان را نسبت به اوضاع کلی شرکت، برآورد ارزش هر فعالیت یا محصول، اختصاص منابع لازم به فعالیتها و جهت دار کردن فعالیت ها برای موفقیت های آینده یاری دهند. به عبارتی این مدل تنها یکی از جنبه های مهم مدیریت استراتژیک و یک روش یا نگرش درباره چگونگی اداره یک واحد اقتصادی است.

نقش بازاریابی در برنامه ریزی استراتژیک

فرآیند بازاریابی از یک طرف به نیازهای مصرف کننده و از طرف دیگر به توانایی شرکت برای تأمین این نیازها توجه دارد. همین دو مورد یعنی نیاز بازار و توانایی شرکت می توانند بر روی تعیین اهداف شرکت اثرگذار باشند. بخش عمده و اصلی برنامه ریزی استراتژیک شرکت با مواردی همچون سهم و توسعه بازار و رشد سر و کار دارد و به همین دلیل نمی توان برنامه ریزی استراتژیک را از برنامه ریزی بازاریابی به راحتی جداسازی کرد. گاهی هر دو به یک عنوان خوانده می شوند.

بازاریابی به عنوان یکی از ارکان مهم شرکت ها و موسسات اقتصادی نقش بارزی در برنامه ریزی استراتژیک ایفا می کند. اولین اثر بازاریابی و برنامه ریزی برای آن این مبنا است که شرکت یا بنگاه اقتصادی باید روی تامین نیاز گروه های عمده مصرف کننده یا متقاضیان بزرگ تمرکز داشته باشد. دومین کارکرد بازاریابی این است که منابع مورد نیاز برنامه ریزان استراتژیک را فراهم می آورد. سوم اینکه در محدوده هر واحد فعالیت، بازاریابی خط مشی های لازم برای نیل به اهداف واحد را مشخص می کند.

مدیریت برنامه ریزی باید چنان توانمندی بر شرایط بازار و توانمندی های شرکت داشته باشد که برای تحقق اهداف شرکت بهترین راه حل را با توجه به شرایط شرکت و بازار معرفی نماید. بعضی از مدیران بازاریابی به این نتیجه رسیده اند که هدف نهایی بازاریابی نباید تنها افزایش فروش باشد. این گروه معتقدند که حفظ سطح فروش فعلی البته با بودجه بازاریابی کمتر نیز باید به عنوان دستاورد موثر بخش بازاریابی در راستای منافع شرکت مورد توجه قرار گیرد. مدیریت بازاریابی باید اداره و مدیریت مجموعه را در سطحی بر عهده گیرد که برنامه ریزی استراتژیک تهیه شده اصلی تعیین می کند. فرآیند بازاریابی به توان بالقوه هر واحد فعالیت شرکت یا سازمان کمک می کند، اما وقتی که هدف هر واحد استراتژیک معلوم شد، وظیفه بازاریابی این است که باعث سودآوری بیشتری شود.

 

برنامه ریزی استراتژیک بازاریابی و سایر واحدها

در رابطه با اهمیت برنامه ریزی استراتژیک بازاریابی در شرکت ها یا سازمان ها همیشه موارد مبهمی وجود دارد. در بعضی از شرکت ها، بخش بازاریابی تنها یکی از واحدهای تشکیل دهنده شرکت یا سازمان است. توجه به این نکته ضروریست که همه واحدها و بخش های شرکت ها یا سازمان ها در یک سطح اهمیت و جایگاه برابر و یکسان قرار دارند و هیچ کدام از آنها وظیفه رهبری یا برتری نسبت به بقیه را ندارند. البته در شرایطی که شرکت یا سازمان با مشکلات خاصی مواجه می شود، مثلا وقتی سازمان دچار کاهش فروش می شود، منطقی است که بخش بازاریابی البته به صورت موقت و با هدف پایان دادن به بحران کاهش فروش و کاهش سهم سازمان در بازار می تواند اهمیت و جایگاه بیشتر و ویژه ای پیدا کند.

بعضی از کارشناسان بازاریابی معتقدند که واحد بازاریابی در هر مؤسسه، شرکت یا سازمان، بخش اصلی آن موسسه را شامل می شود، چرا که افزایش سهم آن سازمان یا موسسه در بازار یک رکن اساسی است. این گروه از کارشناسان با توجه به دیدگاه “دراکر” که می گوید: «هدف کار، ایجاد مشتری است» وظیفه بخش بازاریابی را، تعریف و تدوین رسالت شرکت، مشخص کردن محصولات و شرایط بازار و همینطور هدایت امور به سمت ارائه خدمات مناسب تر به مشتریان می دانند. علاوه بر این، “مشتری مداری” را نیز از سوی گروه دیگری از کارشناسان بازاریابی، از دیگر وظایف بخش بازاریابی می دانند. این گروه از بازاریابان معتقدند که کلیه امکانات، توانمندی ها و ظرفیت های شرکت ها باید برای درک و شناسایی جایگاه مشتری، ارائه بهترین سطح خدمت  و همچنین فراهم شدن رضایت مشتری و بازار به کار گرفته شود.

بیشتر کارشناسان بازاریابی را به عنوان کانون و جایگاه تمرکز همه پتانسیل های شرکت در نظر می گیرند. این گروه از بازاریابان معتقدند که شرکت یا سازمان بدون مشتری دستاوردی ندارد و بنابراین وظیفه مهم و رکن اساسی در مدیریت بنگاه اقتصادی به منظور تحقق سودآوری بیشتر، جلب اعتماد، حفظ و نگهداری مشتری است. 

مشتری کالا یا خدماتی مشخص پس از شناخت کالا و خدمات که خود ناشی از روش معرفی کالا و خدمات ارایه شده از سوی شرکت یا بنگاه اقتصادی است ابتدا جلب و در صورت تحقق رضایتمندی از کیفیت کالا یا خدمات ارایه شده حفظ می شود. این مسئله حیاتی یعنی “جلب” مشتری و سپس “حفظ” آن که سبب تداوم فعالیت بنگاه اقتصادی و سود آوری آن است از جمله وظایف بخش بازاریابی بنگاه است. اما توجه به این نکته نیز ضروریست که رضایت مصرف کنندگان یا مشتری ها تنها متاثر از عملکرد بخش بازاریابی شرکت ها نیست و رضایت نهایی و واقعی مشتری ها متاثر از کارکرد دیگر بخش ها یا واحدهای تشکیل دهنده شرکت نیز می شود. به بیان دیگر همه ارکان و بخش های بنگاه اقتصادی یا شرکت در تامین رضایت نهایی مشتری و در نهایت حفظ مشتری نقش آفرین هستند. این مسئله حساسیت کارکرد بازاریابان موسسات و بنگاه های اقتصادی را دوچندان می کند، چرا که بازاریابان برای تحقق رضایت نهایی مشتری باید نقشی کلیدی در کارکرد هماهنگ سایر بخش های بنگاه اقتصادی با بخش تخصصی خود یعنی بازاریابی را نیز ایفا نمایند. به بیان دیگر، بازاریابی موفق و برنامه ریزی شده همچون حلقه اتصال میان شرکت یا بنگاه اقتصادی با بازار عمل می کند. هرگونه اختلال یا سستی در این حلقه واسط، جدا شدن از بازار و در نهایت ایجاد بحران اقتصادی برای شرکت یا بنگاه اقتصادی را در پی خواهد داشت.

اختلاف بين واحدها در برنامه ریزی استراتژیک

در هر موسسه یا شرکتی، هر کدام از بخش ها در مورد اهمیت و جایگاه بخش های تشکیل دهنده آن بنگاه دیدگاه های متفاوت و بعضا متناقضی دارند. برای مثال کارکنان بخش تولید، تولید محصول با کیفیت را مورد توجه قرار می دهند. از دید کارکنان واحد تولید، خط تولید است که به عنوان قلب تپنده شرکت پویایی و پایداری فعالیت اقتصادی شرکت را تضمین می کند. بخش مالی شرکت از آنجایی که با ساماندهی دخل و خرج و پرداخت حقوق و مزایای کارکنان سروکار دارد و از سوی دیگر به افزایش سرمایه گذاری، رضایت سهامداران، رقابت پذیری قیمت محصولات یا خدمات ارایه شده از سوی بنگاه می پردازد، فعالیت بخش خود را محور و زیربنای بنگاه اقتصادی تعریف می کند. اما مشخص است که برای تحقق اهداف و رسالت های شرکت، همه این بخش ها باید وظایف خود را به درستی و در هماهنگی کامل با همدیگر انجام دهند. نگاه هریک از بخش های تشکیل دهنده شرکت یا بنگاه اقتصادی به کارکرد و جایگاه خود می تواند به سوء برداشت ها یا حتی برخی اختلاف نظرها نیز بیانجامد. بعضی از این اختلاف نظرها در برنامه ریزی استراتژیک ناشی از برداشت های متفاوت در رابطه با منافع شرکت و برتری دادن مصالح یک بخش خاص به مصالح کل شرکت است. 

واحد بازاریابی شرکت بر اساس شرح وظایف خود صرفا به نظر مصرف کننده و دیدگاه مشتری و واکنش های بازار توجه دارد ولی سایر واحدهای مستقر در بدنه شرکت صرفا به امور محوله به بخش خود متمرکز بوده و انتظار نمی رود نسبت به همراستایی تلاش های خود به نفع دایره بازاریابی رغبتی نشان دهند.

 بخش بازاریابی در تلاش برای تحقق اهداف خود که همان تأمین رضایت مشتری است، در بیشتر موارد موجب می شود واحدهای دیگر متمرکز در بدنه شرکت از اهداف خود فاصله بگیرند و حتی در برخی موارد کارایی خود را از دست بدهند. برای مثال تحقق وظایف دایره بازاریابی در برخی شرایط معاملاتی خاص ممکن است هزینه های خرید را افزایش دهد یا برنامه های جاری و رایج خط تولید شرکت را دچار اختلال کند و یا اینکه  مشکلات و مسائل بودجه ای و مالی به بار می آورد. با این وجود، بازاریابان باید ضمن تبیین شرایط و انتظارات مشتری برای دیگر بخش های شرکت از کلیه واحدهای همکار خود در شرکت بخواهند که با کنار نهادن شرح وظایف روزمره و جاری خود، در راستای فروش بیشتر صرفا «به مصرف کننده بیاندیشند»، و مسائل را از دیدگاه مشتری ببینند. به عبارت دیگر  همه اولویت ها را متوجه مصرف کننده و مشتری نمایند.

 

استراتژی شامل تعیین اهداف و اقدامات برای دستیابی به آنها است.

برنامه‌ ریزی استراتژیک فرآیندی سازمانی از تعریف استراتژی یا جهت آن است و تصمیم‌گیری درباره تخصیص منابع آن در دنبال کردن این استراتژی است. همچنین ممکن است برای هدایت اجرای استراتژی مکانیزم کنترل را گسترش دهد. برنامه‌ریزی استراتژیک در طول دهه 1960 در شرکت‌ها برجسته شد و جنبه‌ای مهم از مدیریت استراتژیک باقی ماند. برنامه‌ریزان استراتژیک یا استراتژیست‌ها آن را اجرا می‌کنند؛ کسانی که درگیر بسیاری از بخش‌ها و منابع تحقیق در تحلیل خود از سازمان و ارتباط آن با محیطی که در آن رقابت می‌کنند هستند.

انواع برنامه‌ریزی استراتژیک

 

استراتژی تعاریف بسیاری دارد، اما به طور کلی شامل تعیین اهداف، تعیین اقدامات برای دستیابی به اهداف و بسیج منابع برای اجرای اقدامات است. یک استراتژی توضیح می‌دهد که چگونه یک منظور (هدف) با وسایل (منابع) بدست می‌آید. وظیفه رهبری ارشد یک سازمان به طور کلی تعیین استراتژی است. همان طور که سازمان با محیط اطراف خود سازگار بوده و یا رقابت می‌کند استراتژی می‌تواند برنامه‌ریزی شده (در نظر گرفته شده) و یا به عنوان یک الگوی فعالیت (ظاهر شونده) مشاهده شود.

استراتژی شامل فرآیندهای تدوین و اجرا است. برنامه‌ریزی استراتژیک کمک می‌کند تا هر دو هماهنگ شوند. اما برنامه‌ ریزی استراتژیک ماهیتی تحلیلی دارد (به عنوان مثال، شامل “یافتن نقاط” است). شکل‌دهی استراتژی خود شامل سنتز (یعنی “اتصال نقاط”) از طریق تفکر استراتژیک است. به این ترتیب، برنامه‌ریزی استراتژیک در سراسر فعالیت‌های تشکیل استراتژی رخ می‌دهد.

۱) فرآیند

        ۱.۱ مرور

        ۲.۱ ورودی

        ۳.۱ فعالیت

        ۴.۱ خروجی

        ۵.۱ نتایج

2) ابزار و روش‌ها

3) برنامه‌ریزی استراتژیک در مقابل برنامه‌ریزی مالی

4) نقد

        ۱.۴ برنامه‌ریزی استراتژیک در مقابل تفکر استراتژیک

5) همچنین ببینید

6) منابع

7) نمونه‌های طرح استراتژیک

8) مطالعه بیشتر

برنامه‌ریزی استراتژیک یک فرآیند است و در نتیجه دارای ورودی، فعالیت، خروجی و نتیجه است. این فرآیند، مانند همه فرآیندها محدودیت‌هایی دارد؛ ممکن است رسمی یا غیر رسمی و معمولاً تکرار شونده باشد، همراه با بازخوردهایی که در طول فرآیند چرخ می‌خورند. برخی از عناصر فرآیند ممکن است مداوم باشند و برخی دیگر به عنوان پروژه‌های مجزا با شروع و پایانی قطعی در طول یک دوره ممکن است اجرا شوند. برنامه‌ ریزی استراتژیک برای تفکر استراتژیک ورودی‌هایی را فراهم می‌کند که تشکیلات استراتژی واقعی را هدایت می‌کند. نتیجه نهایی استراتژی سازمان است که شامل تشخیص محیط و وضعیت رقابتی، سیاست هدایت درباره آنچه که سازمان در نظر دارد به انجام برساند، و ابتکارات کلیدی و یا برنامه عملیاتی برای تحقق سیاست هدایت است.

مایکل پورتر در سال 1980 می‌نویسد که تدوین استراتژی رقابت شامل ملاحظه چهار عنصر کلیدی است:

1) قوت و ضعف شرکت

2) ارزش‌های شخصی مجریان کلیدی (یعنی، مدیریت و هیئت مدیره)

3) فرصت‌ها و تهدیدهای صنعت

4) انتظارات اجتماعی گسترده‌تر

دو عنصر اول مربوط به عوامل داخلی شرکت (یعنی محیط داخلی)، در حالی که دو مورد آخر مربوط به عوامل خارجی شرکت (یعنی محیط خارجی) هستند. این عناصر در طول فرآیند برنامه‌ریزی استراتژیک در نظر گرفته می‌شوند.

ورودی

داده‌ها از منابع مختلف مانند مصاحبه با مدیران کلیدی، بررسی اسناد و مدارک در دسترس عموم در رقابت و یا در بازار، تحقیقات اولیه (به عنوان مثال، بازدید و یا مشاهده مکان‌های کسب و کار رقیب و یا مقایسه قیمت‌ها)، مطالعات صنعت و غیره جمع‌آوری می‌شوند. این داده‌ها ممکن است بخشی از برنامه هوش رقابتی باشد. ورودی‌ها برای کمک به حمایت از درک محیط رقابتی و فرصت‌ها و خطرات آن جمع‌آوری می‌شوند. ورودی‌های دیگر شامل درک ارزش سهامداران مهم، مانند هیئت مدیره، سهامداران و مدیریت ارشد است. این مقادیر ممکن است در چشم‌انداز و بیانیه مأموریت سازمان به دست آید.

فعالیت

اساس تدوین استراتژی رقابتی ارتباط یک شرکت به محیط خود است.

فعالیت‌های برنامه‌ ریزی استراتژیک شامل جلسات و دیگر ارتباطات در میان رهبران و پرسنل سازمان به منظور توسعه درک مشترک محیط رقابتی و پاسخ سازمان به آن محیط (استراتژی) است. انواع ابزارهای برنامه‌ ریزی استراتژیک (که در بخش زیر شرح داده شده‌اند) ممکن است به عنوان بخشی از فعالیت‌های برنامه‌ ریزی استراتژیک تکمیل شوند.

رهبران این سازمان ممکن است یک سری سؤالات داشته باشند که در تدوین استراتژی و جمع‌آوری داده‌ها بخواهند به آن پاسخ دهند از قبیل:

  • کسب و کار و یا مصلحت سازمان چیست؟

  • چه چیزی برای مشتریان یا هواداران”ارزش” تلقی می‌شود؟

  • چه محصولات و خدماتی می‌بایست در نمونه کارها گنجانده و یا حذف گردد؟

  • محدوده جغرافیایی سازمان کدام است؟

  • چه چیزی سازمان را از رقبایش در چشم مشتریان و دیگر سهامداران متفاوت می‌کند؟

  • کدام مهارت‌ها و منابع باید در درون سازمان توسعه یابند؟

 

خروجی

خروجی برنامه‌ریزی استراتژیک شامل اسناد و ارتباطاتی است که استراتژی سازمان و چگونگی اجرای آن را توصیف می‌کند و گاهی اوقات برنامه‌ریزی استراتژیک نامیده می‌شود. استراتژی ممکن است شامل تشخیص وضعیت رقابتی، سیاست هدایت برای دستیابی به اهداف سازمان، و طرح‌های عملیاتی خاص به منظور اجرا باشد. یک طرح استراتژیک ممکن است سال‌های متعدد را پوشش داده و به صورت دوره‌ای به‌روز شود.

سازمان ممکن است از انواع روش‌های اندازه‌گیری و نظارت بر پیشرفت اهداف و اقدامات ایجاد شده مانند کارت امتیازی متوازن یا نقشه راهبردی استفاده کند. شرکت‌ها زمانیکه طرح استراتژیک خود را به عنوان بخشی از فعالیت‌های تعیین هدف توسعه می‌دهند. همچنین ممکن است صورت‌های مالی خود (یعنی ترازنامه، صورت درآمد، و جریان‌های نقدی) را برای چندین سال برنامه‌ریزی کنند. اصطلاح بودجه عملیاتی اغلب برای توصیف عملکرد مالی مورد انتظار سازمان برای سال آتی استفاده می‌شود. بودجه سرمایه اغلب ستون یک طرح استراتژیک را شکل می‌دهد؛ به خصوص که اگر به طور فزاینده‌ای به فناوری اطلاعات و ارتباطات (ICT) مربوط باشد.

نتایج

در حالی که فرآیند برنامه‌ریزی خروجی را ایجاد می‌کند، همانطور که در بالا توضیح داده شد، انجام استراتژی یا اجرای برنامه استراتژیک نتایج را به‌وجود می‌آورد. این نتایج همواره از اهداف استراتژیک متفاوت خواهند بود. نزدیکی آنها به اهداف استراتژیک و چشم‌انداز، موفقیت یا شکست برنامه‌ریزی استراتژیک را تعیین می‌کند. همچنین نتایجی ناخواسته به‌وجود می‌آید که برای توسعه استراتژی و اجرای فرایند یادگیری واقعی نیاز که است مورد توجه قرار گرفته و فهمیده شوند. یکی از اهداف ضروری که با برنامه عملیاتی به دست می‌آید اطمینان از این است که سازمان پیرو الزامات قانونی است. یک سازمان تجاری که در چارچوب الزامات قانونی عمل می‌کند با حداقل مشکلات روبرو است که باعث می‌شود به طور مستقیم سهم بازار شرکت افزایش یابد. صعود از نردبان شرکت نیاز به افزایش درآمد و هزینه آن سازمان دارد (هی 2012).  یکی دیگراز اهدف کوتاه مدتی که طرح عملیات استراتژیک با آن مواجه است شامل افزایش وفاداری مشتری است. مشتریان معمولاً به سوی سازمان‌هایی تجاری جلب می‌شوند که خدمات خوبی ارائه می‌دهند و نیازهای مشتری را محترم می‌شمرند. رئیس هر دپارتمان مسئول تیم خود است. آنها بر فعالیت‌ها و عملیات انجام شده هر عمل استراتژیک نظارت دارند. تیم‌های سازمانی متفاوت برای استراتژی‌های مختلف بازاریابی در سازمان مسئولیت‌هایی به عهده دارند. استراتژیست موفق پاداش خواهد گرفت که برای آنها انگیزه‌ای است تا برای رسیدن به اهداف بلند مدت سازمان سخت‌تر کار کنند.

ابزارها و رویکردها

انواع ابزارهای تحلیلی و تکنیک‌ها در برنامه‌ ریزی استراتژیک استفاده می‌شوند که توسط شرکت‌ها و شرکت‌های مشاوره مدیریت برای کمک به ارائه چارچوبی برای برنامه‌ریزی استراتژیک گسترش می‌یابند. این ابزارها عبارتند از:

  • تحلیل PEST که شامل عناصر خارجی دور مانند عناصر سیاسی، اقتصادی، اجتماعی و تکنولوژیکی است (PESTLE عناصرحقوقی و مقرراتی، زیست محیطی و محیطی را به آن اضافه می‌کند)

  • برنامه‌ریزی سناریو، که در اصل در ارتش مورد استفاده قرار می‌گرفت و به تازگی شرکت‌های بزرگ برای تجزیه و تحلیل سناریوهای آینده از آن استفاده می‌کنند.

  • تجزیه و تحلیل نیروهای پنج گانه پورتر، که جذابیت صنعت و رقابت را از طریق قدرت چانه زنی خریداران و عرضه کنندگان و تهدید محصولات جایگزین و وارشوندگان جدید بازار را مورد توجه قرار می‌دهد.

  • تحلیل SWOT که نقاط قوت و ضعف داخلی را به فرصت‌ها و تهدیدهای خارجی مربوط می‌سازد.

  • ماتریس سهم رشد که شامل تصمیمات پورتفولیو درمورد این که چه کسب و کاری باید حفظ یا حذف گردد.

  • کارت امتیازی متعادل و نقشه راهبردی که یک چارچوب نظام‌مند برای اندازه‌گیری و کنترل استراتژی به‌وجود می آورد.

  • ارزیابی پاسخگو، که از یک رویکرد ارزیابی سازنده برای شناسایی نتایج اهداف استفاده می‌کند، که پس از آن از اعمال برنامه‌ریزی استراتژیک آینده حمایت می‌کند.

نوشته‌های تازه

آخرین دیدگاه‌ها

دسته‌ها

بیشتر بخوانید  اصول نظارت، ارزیابی و انحراف از برنامه استراتژیک