شاخص‌ها و معیارهای نظارت و ارزیابی در سازمان

بررسی معیارهای نظارت برای رسیدن به اهدافتان اهمیت دارد

در سال‌های اخیر تلاش قابل‌توجهی برای ایجاد یک “کارت امتیازی متوازن” برای خدمت به عنوان راهنما برای بهبود عملکرد با ایجاد ارزش واقعی از طریق معاملات تجاری وجود داشته‌ است. علاوه بر این، تلاش‌ها برای گنجاندن معیارهای شاخص غیرمالی و برجسته برای کمک به هدایت مجدد رفتار کارگر برای متعادل کردن اهداف صرفا مالی با الزامات استراتژیک مورد استفاده قرار می‌گیرند. در زیر اصول و معیارهای نظارت را بررسی می‌کنیم، معیارهایی که به ما در ایجاد یک استراتژی موثر کمک می‌کند.

۱. اهداف استراتژیک نقطه شروع است، و سپس ابتکار به دست آوردن آن‌ها (“پذیرش چالش‌های اساسی اجرای استراتژی”). برای انتخاب معیارها سوالات زیر مهمند: از کجا می‌دانیم که این کار موثر است؟ کدام یک از شاخص‌های برجسته ما را هدایت خواهند کرد؟

۲. اما با این اقدامات چه باید کرد؟ یک کارت امتیازی متوازن  کامل ذره‌ای از یک فرآیند بازبینی ضعیف را جبران نمی‌کند – یعنی یک مدیر اجرایی می‌بایست معیارها را بررسی ‌کند و از آن‌ها برای تغییر رفتار استفاده کند. این تغییر کمتر اتفاق می‌افتد، چرا که این معیار گزارش شده‌ است و بیشتر به این دلیل است که مدیریت به آن توجه می‌کند. بله، چیزی که اندازه‌گیری می‌شود مدیریت می‌شود.

3. نکته خوب در مورد معیارهای عقب افتادگی این است که آنها معمولاً از طریق سیستم‌های شرکت در دسترس هستند. اقدامات پیشرو معمولاً به راحتی در دسترس نیست و فقط رابطه‌ای فرض شده با عملکرد دارد. این‌ها محدودیت‌ هستند و سازمان باید تعیین کند مقداری که از این معیارها دریافت می‌کند بسیار فراتر از هزینه و زمان مونتاژ آنها باشد. در تجربه برنامه‌ریزی استراتژیک، پس از تعریف مهمترین اهداف‌، باید تعداد بیشتری از این محدودیت‌ها را پیدا و کم کنیم. برای عملی بودن، باید یک استراتژی به عنوان مجموعه‌ای از برنامه‌ها و ابتکارات بیان شود. پس از انجام این کار، یکی از مهمترین شاخص‌های برجسته دستیابی به نقاط عطف مهم برای هر ابتکار عمل است. فرایند برنامه‌ریزی باید این نقاط عطف را ترسیم کند

4. بعد از این که معیارها تعیین شدند، اهداف باید تنظیم شوند. افراد به خوبی واکنش نشان می‌دهند و اغلب زمانی که چیزی برای هدف وجود دارد، انگیزه می‌گیرند. انتخاب کلیدی این است که آیا گام‌های افزایشی و یا اهداف کششی را تعیین می‌کند یا نه. دومی اغلب زمانی مفید است که در صورت رسیدن به یک هدف استراتژیک، سازمان از عادات قدیمی خود جدا ‌شود.

5. در نهایت، مدیریت ارشد باید به هر دو فرآیند برنامه‌ریزی استراتژیک متعهد باشد که اهداف و فرآیند کنترل را که به دنبال آن هستند ایجاد کند، و یا همه اینها اتلاف وقت بوده‌است. در تجربه ما، بعد از انجام طرح‌ها و معیارهای ایده‌آل تعریف‌شده، یک سال تمام طول می‌کشد تا سازمان جمع شود، به طور معمول گزارش را گزارش کرده و تنظیم را براساس معیارهای شروع کند. اگر آن‌ها به دنبال پیروی از راهنمایان قبلی خود باشند – که معمولا ارقام حسابداری ماهانه هستند – ایجاد ارزش را از طریق اندازه‌گیری چیزهای درست از یاد می‌برند.

به طور خلاصه، نظارت و کنترل استراتژی خیلی بیشتر از معیارهای گزارش دهی است. نقطه شروع برای توسعه رویکرد شما این سوال است که “چه معیارهایی، اهداف، فرآیند مرور و سبک مرور بیشتر رفتارهایی را نسبت به کاری که بیش‌ترین ارزش را ایجاد می‌کنند، تغییر خواهد داد؟”  تاکید باید روی فرآیند بازبینی باشد، با هدف تطبیق، نه اندازه‌گیری. اما با این فلسفه احتمال بیشتری وجود دارد که معیارهای درست انتخاب شوند و استفاده آن‌ها در واقع ایجاد ارزش خواهد بود.

ارزش نظارت و ارزیابی

نظارت و ارزیابی فعالیت‌های برنامه‌ریزی و وضعیت اجرای این برنامه، برای بسیاری از سازمان‌ها، به اندازه شناسایی موضوعات و اهداف استراتژیک مهم است. یک مزیت نظارت و ارزیابی این است که اطمینان حاصل شود که سازمان از مسیری که در طی برنامه‌ریزی استراتژیک پایه‌ریزی شده‌است پیروی می‌کند.

مزیت بالا واضح است. بزرگسالان وقتی که در واقع چیزی با اطلاعات و مطالب جدید انجام می‌دهند، بهتر یاد می‌گیرند و سپس به بازتاب تجربیات خود ادامه می‌دهند. شما می‌توانید یک معامله بزرگ در مورد سازمان خود و چگونگی مدیریت آن با ادامه نظارت بر اجرای برنامه‌های استراتژیک یاد بگیرید.

توجه داشته باشید که طرح‌ها دستورالعمل‌های هستند. آن‌ها قانون نیستند. این بسیار خوب است که از یک برنامه منحرف شویم. اما مسئولیت برای نظارت و ارزیابی

سند برنامه استراتژیک باید مشخص کند که چه کسی مسیول اجرای کلی برنامه است، و همچنین مسیول دستیابی به هر هدف و هدف است.

این سند همچنین باید مشخص کند که چه کسی مسئول نظارت بر اجرای برنامه و تصمیم‌گیری براساس نتایج است. برای مثال هییت مدیره می‌تواند انتظار داشته باشد که مدیر اجرایی به طور منظم به هییت مدیره در مورد وضعیت اجرا، از جمله پیشرفت به سمت هر یک از اهداف کلی استراتژیک گزارش دهد. در عوض، مدیر اجرایی ممکن است انتظار داشته باشد که گزارش‌ها وضعیت منظمی از مدیران میانی درباره وضعیت به سمت دستیابی به اهداف و اهداف اختصاص‌داده‌شده به آن‌ها را انتظار داشته باشند.

برنامه ریزان باید دلیل انحراف و به روز رسانی برنامه را برای منعکس کردن جهت جدید درک کنند.

سوالات کلیدی در هنگام نظارت و ارزیابی وضعیت اجرای برنامه

۱. آیا اهداف حاصل می‌شوند یا نه؟ اگر بله، پاداش دهید و روند پیشرفت را به اشتراک بگذارید. اگر نه، پس سوالات زیر را در نظر بگیرید.

۲. آیا اهداف مطابق با بازه زمانی مشخص‌شده در برنامه به دست می‌آیند؟ اگر نه، پس چرا؟

۳. پرسنل کافی (پول، تجهیزات، امکانات، آموزش و غیره) برای رسیدن به این اهداف را دارند؟

۴. آیا اهداف هنوز واقع گرایانه هستند؟

۵. باید اولویت‌ها تغییر کند تا تمرکز بیشتری بر دستیابی به اهداف داشته باشید؟

۶. آیا باید اهداف تغییر کرد (مراقب ایجاد این تغییرات باشید – بدانید که چرا تلاش‌ها قبل از تغییر اهداف به اهداف خود دست نیافته اند)؟

فراوانی نظارت و ارزیابی

فراوانی بازبینی‌ها بستگی به ماهیت سازمان و محیطی دارد که در آن عمل می‌کند. سازمان‌هایی که تغییر سریع از داخل/ یا خارج از سازمان را تجربه می‌کنند، ممکن است بخواهند به طور ماهانه بر اجرای این برنامه نظارت داشته باشند.

• در هر سه ماه هیات مدیران باید وضعیت اجرا را بررسی کنند.
• مدیران اجرایی باید حداقل به صورت ماهیانه وضعیت را ببینند.

گزارش دهی نتایج نظارت و ارزیابی

همیشه گزارش‌ وضعیت را یادداشت کنید. در گزارش‌ها، شرح دهید:

۱. پاسخ به سوالات کلیدی بالا در هنگام نظارت بر اجرا.

۲. گرایش‌ها در رابطه با پیشرفت (یا عدم پیشرفت) به سمت اهداف

۳. توصیه‌ها درباره وضعیت

۴. هر گونه اقدامات مورد نیاز مدیریت

انحراف از برنامه

معمولا  پیش می‌آید که سازمان تا حدی مسیر خود را تغییر می‌دهد. تغییرات در برنامه معمولا ناشی از تغییرات در محیط خارجی سازمان و / یا مشتری، اهداف سازمانی مختلف، تغییر در دسترسی به منابع برای اجرای برنامه اصلی، و غیره است.

مهم‌ترین جنبه انحراف از برنامه، دانستن این است که چرا شما از این برنامه استفاده می‌کنید، به عبارت دیگر، داشتن درکی محکم از آنچه در حال رخ دادن است و چرایی آن.

تغییر برنامه

مطمئن شوید که در صورت نیاز، مکانیزمی برای تغییر برنامه شناسایی شده‌است. برای مثال، در مورد تغییرات بنویسید:

۱. چه چیزی باعث ایجاد تغییراتی می‌شود که باید ایجاد شود.

۲. چرا باید تغییرات ایجاد شود

۳. تغییرات ایجاد شده از جمله اهداف، مسئولیت‌ها و زمان.

منبع: fortierassociates ، managementhelp