مدل‌های برنامه ریزی استراتژیک

تعریف برنامه ریزی استراتژیک چیست؟ انواع روش‌ها و مدل‌های برنامه ریزی استراتژیک کدامند؟

مقاله حاضر در دو قسمت به تعریف انواع الگوهای طراحی استراتژیک خواهد پرداخت. اول شماری از شیوه های طراحی الگوهای برنامه ریزی استراتژیک را که بنابر تداوم زمانی تشکیل شده اند تعریف کرده و در ادامه در قسمت دوم فنون جدولی برای ارزیابی برنامه‌ ریزی استراتژیک را تعریف می کنیم. در مقاله‌ی حاضر قدم‌های بنیادی تدوین سند استراتژی و شیوه ی ارزیابی متغیرهای اصلی آن را مورد بررسی قرار خواهیم داد.

مدیریت استراتژیک از دیدگاه استراتژیست‌های بزرگ

کارپنتر و ساندرز معتقدندکه سازمان به وسیله مدیریت استراتژیک طراحی و عملیاتی سازی استراتژی را رهبری می کند، در عین حال رابینز و کولتر معتقدند که مدیریت استراتژیک به معنی هر آن چیزی است که مدیران در راستای گسترش و رشد استراتژی های یک شرکت در دستور کار قرار می دهند. همینطور از نظر پیرس و رابینسون مدیریت استراتژیک مجموعه ای از سیاست ها و فعالیت هایی است که حاصل طراحی و اجرای طرح های تدوین شده برای دستیابی به مقاصد شرکت است، در صورتی که اکثر متفکران دیگر، دست کم مشاوره مدیریت استراتژیک را به مثابه چارچوبی برای جهت گیری های بلند مدت برای شرکت در نظر می گیرند.

هیت و همکارانش کارپنتر، ساندرز، رابینز، و کولتر معتقدند که فرآیند مدیریت استراتژیک مجموعه ای کامل از، پایبندی ها، سیاست ها و فعالیت هایی است که برای یک شرکت در راستای دستیابی به رقابت استراتژیک و تحقق بهره وری بیشتر از میانگین الزامی است.

تغییرات و تحولات محیطی

شرکت ها امروزه با فضایی نا آرام مواجه هستند که میزان تحولات محیطی موجب می شود تا الگو های برنامه ریزی استراتژیک نیز دچار تغییرات بنیادی گردد. مخاطرات محیطی از هر سمتی زندگی و بقای شرکت ها را با تهدید مواجه می سازد. شرکت ها باید نسبت به موقعیت اکنون خود آگاهی داشته، نقاط ضعف و قوت خود را به شکلی دقیق مورد ارزیابی قرار داده و متکی بر نقاط قوت خود از زمینه های مثبت محیطی بهره برده و خود را برای مواجهه با مخاطرات آماده سازند. این امر حائز اهمیت در چارچوب برنامه ریزی استراتژیک ممکن می شود.

شرکت ها در قالب برنامه ریزی استراتژیک دارای قدرتی برای ارزیابی توان و زمینه های محیطی شرکت خود هستند و بنابر آن مقاصد در دسترس و شیوه های دستیابی به آن ها را معین می کند. بر همین منوال چیزی که حائز اهمیت است این است که تدوین سند استراتژی پایدار و عملیاتی برای شرکت چگونه ممکن می شود.

تعریف برنامه‌ ریزی استراتژیک چیست؟

برنامه ریزی استراتژیک به عنوان فرآیندی شناخته می شود که اغلب سازمان های پیشرو و معروف دنیا از آن به عنوان رشد طرح ها و اقدامات خود با چشم انداز طولانی مدت و در راستای دست یافتن به مقاصد و به نتیجه رسیدن دستورالعمل های سازمانی استفاده می کنند. یک برنامه ریزی این چنینی که تا به حال عموماً به وسیله سازمان ها و شرکت های بزرگ مورد استفاده قرار گرفته است، در صورت طراحی مناسب ، منجر به استراتژی هایی می شود که با اجرایی دقیق و زمانمند، باعث شکوفایی و ترقی شرکت می گردد و شرایط ایجاد مزیت رقابتی در سازمان را نیز فراهم می کند.

با وجود افزایش کمیت و اهمیت سازمان های کوچک در اقدامات تجاری در دنیا و لزوم استفاده ی آن ها از برنامه ریزی استراتژیک در راستای شکوفایی در صحنه های رقابتی، در مقاله حاضر پس از نگاهی به مفهوم برنامه ریزی استراتژیک، شرح سازمان های بزرگ و کوچک و تشریح بعضی از الگوهای مهم برنامه ریزی استراتژیک شرکت های بزرگ و کوچک، این الگوها را به صورت مقایسه ای با یکدیگر تطبیق خواهیم داد تا از حاصل این تطبیق الگویی مفهومی از برنامه ریزی استراتژیک برای شرکت های کوچک ارائه دهیم تا آن ها هم به دنبال دست یافتن به مقاصد و موفقیت فزاینده از این نوع برنامه ریزی استفاده نمایند.

انواع مدل های برنامه ریزی استراتژیک

در مقاله حاضر فرآیند طراحی الگوی برنامه ریزی استراتژیک مبتنی بر تداوم زمانی طراحی آن ها معرفی خواهد شد. کاملاً واضح است که هر الگوی پیشین کامل تر گشته و تدوین برنامه ریزی استراتژیک را با شفافیت بیشتری طرح کرده است. یکی از قسمت های اساسی در مشاوره مدیریت استراتژیک، مدلسازی فرآیندها و تقلید شیوه های موجود در شرکت است که با برخورداری از توانایی استفاده از سیاست ها و تجربه های کسب شده از سازمان های گوناگون و فرآیندهای مختلف ، بهترین الگو را برای برنامه ریزی و عملی کردن مقاصد مشاوره مدیریت استراتژیک در سازمان بر می گزیند.

فرآیند تدوین برنامه ریزی استراتژیک جامع چگونه است؟

یک شیوه ی تدوین سند استراتژی، طراحی برنامه ریزی فراگیر است که در سال 1975 به وسیله تایلر ارائه گشت. این استراتژی اغلب دارای نگاهی طولانی مدت است و بنابر ارزیابی فضای داخلی و فضاهای بیرونی، استراتژی مطلوب طراحی خواهد شد. به طور کلی بخش های مختلف این شکل از برنامه ریزی شامل موارد زیر است:

• مشخص کردن و طراحی مقاصد آینده ی شرکت

• آگاهی نسبت به مقاصد و استراتژی های موجود شرکت

• ارزیابی وضعیت

• ارزیابی منابع و تجهیزات شرکت

• آگاهی نسبت به وضع موجود ( نقاط ضعف و قوت شرکت )

• مشخص کردن تحولات مورد نیاز در استراتژی های پیشین

• تصمیم گرفتن در مورد استراتژی صحیح

عملی کردن استراتژی های نوین

مدل برنامه ریزی استراتژیک صنعتی چیست؟

این الگو در سال 1980 به وسیله اندروز طرح شد. استراتژی صنعتی یک شرکت به معنی تصمیم هایی است که بنابر آن ها مقاصد کلی و جزئی تشخیص داده شده و تعیین می شود. بعد از آن تصمیمات و طرح ها و اقدامات در راستای به ثمر رسیدن این مقاصد معین می شود. ارتباط میان اهداف، سیاست ها، طرح ها، و اقدامات در راستای موفقیت استراتژی در فضای آشفته امری ضروری و حائز اهمیت است. این الگو به دنبال یافتن یک استراتژی است که ترکیب مطلوبی از فرصت های محیطی و نقاط قوت درونی را مطرح کند.

مدل برنامه ریزی استراتژیک رایت چیست؟

این مدل در سال 1992 توسط رایت مطرح شده است. این الگو حاوی 5 مقطع اصلی است و اکثر مراحل آن از سیستم اطلاعاتی تأثیر می پذیرد. در این الگو در وهله ی اول رایت فضای داخلی و خارجی شرکت را ارزیابی می نماید و سپس بنابر کسب آگاهی نسبت به نقاط قوت ، فرصت محیطی، مقاصد و مسئولیت های شرکت مشخص می گردد. بدیهی است با این رویکرد مقاصد، قابل دسترس خواهد بود. چرا که بنابر توانمندی و فرصت های مشخص شده منطبق گشته است. بعد از معین نمودن مقاصد به طراحی استراتژی پرداخته که این استراتژی ها در سه سطح تدوین می گردند:

• مدیریت: استراتژی های کلان و طولانی مدت شرکت را در بر می گیرد

• فعالیت: تبدیل استراتژی ها به اقدامات قسمت ها و بخش های مختلف را در بر می گیرد

وظیفه: مسئولیت های افراد و کارمندان در چارچوب استراتژی های مشخص شده را در بر می گیرد

بعد از طراحی استراتژی، اجرای آن امری حائز اهمیت و ضروری است، از همین بابت در راستای عملیاتی سازی استراتژی باید به سه مورد مطرح شده در زیر توجه نمود تا اجرای برنامه استراتژیک شرکت به شیوه ای صحیح صورت پذیرد:

1. ساختار: هماهنگی مسئولیت ها و پیوند آن ها در چارچوب چارت سازمانی.
2. رهبری: شخص یا اشخاصی که به وسیله مسئولیت های قانونی به دنبال خلق زمینه پذیرش اجرای استراتژی هستند
3. فرهنگ سازمانی: خلق محیط مطلوب در شرکت در راستای قبول استراتژی ها به شکلی که موجب زمینه مشارکت فراگیر افراد را در شرکت گردد و رویکردهای مورد نیاز برای عملی کردن مناسب استراتژی را فراهم کند.

در نهایت با فرآیند بررسی و نظارت بر شیوه های اجرای استراتژی و دریافت بازخورد های مورد نیاز امکان مشخص کردن و رفع هر گونه مشکل و مسئله ای در حوزه ی ارزیابی محیط داخلی و خارجی شرکت، معین کردن مقاصد و طراحی استراتژی را فراهم آورد.

مدل برنامه ریزی استراتژیک هیل چیست؟

هیل و جونز (Hill & Jones) در کتاب خود « مدیریت استراتژیک، با رویکرد یکپارچه» (Strategic management ,An integrated approach) که در سال 2008 به چاپ رسید یک الگوی دیگر از الگوهای مدیریت استراتژیک را معرفی نمودند. هیل در سال 1992 از این الگو پرده برداری کرد. در این الگو با توجه به فضای داخلی و خارجی استراتژی مطلوب تعیین گشته و با استراتژی پیشین شرکت مورد قیاس قرار می گیرد. اگر تضادی میان استراتژی آتی و پیشین مشاهده شد، تضادها مورد شناسایی قرار گرفته و به وسیله ی ساختار اطلاعاتی، تحولات مورد نیاز در فرآیند کنترل و پایش در دستور کار قرار می گیرد و در نهایت در راستای اجرای استراتژی تازه فرآیند کنترل مطلوب طراحی و عملی می شود. آن ها سیستم مدیریت استراتژیک را در چارچوب پنج مرحله بیان کرده اند. شرح این این مراحل عبارتند از:

1. برگزیدن اهداف و چشم اندازهای اصلی سازمان
2. ارزیابی فضای اجرایی درون شرکت برای کسب آگاهی از نقاط قوت و ضعف شرکت
3. ارزیابی فضای رقابتی خارج سازمان برای کسب آگاهی از فرصت ها و مخاطرات
4. برگزیدن استراتژی هایی که توانمندی سازمان را خلق و نقاط ضعف آن را اصلاح می کند تا از فرصت های خارجی استفاده کند و از مخاطرات بیرونی جلوگیری نماید. این استراتژی ها باید با مقاصد اصلی شرکت در یک مسیر باشند. به علاوه این استراژی ها باید با الگوی تجاری شرکت منطبق باشند.
5. اجرای استراتژی

بیانیه اهداف شرکت توسط اندیشه استراتژیک: ارزیابی فضای بیرونی، ارزیابی فضای درونی و گزینش استراتژی را مورد توجه قرار می دهد. از سوی دیگر، عملیاتی سازی استراتژی اجرا کردن استراتژی های طراحی شده را در بر می گیرد. عملی کردن استراتژی نیز فعالیت هایی در راستای استراتژی های عمومی شرکت، سطح تجارت و تعهد، تخصیص وظایف و نقش ها بین مدیران (به وسیله تدوین فرآیند سازمانی) ، اختصاص دادن منابع ( اعم از سرمایه و پول) ، هماهنگی اهداف کوتاه مدت و طراحی نظارت سازمانی و فرآیندهای پاداش را در بر می گیرد.

این سیستم شامل تعدادی از قدم های متوالی در سیستم مدیریت استراتژیک است. قدم اول سیستم مدیریت استراتژیک با بیانیه مأموریت شرکت و مقاصد اساسی سازمان شروع می شود. این اعلان توسط الگوی تجاری فعلی سازمان ترتیب  داده می شود.

مدل برنامه ریزی استراتژیک آندروز چیست؟

یکی از الگوهای ابتدائی برنامه ریزی استراتژیک به وسیله «آندروز» (Andrews’ Models) در سال 1971 معرفی گشته است. در این الگوی ابتدائی از الگوهای برنامه ریزی استراتژیک ارتباط گوناگونی میان طراحی استراتژی و عملی کردن آن وجود دارد. طراحی و اجرای استراتژی به شکل یک طرفه در ارتباط با استراتژی بوده اند؛ ولی طراحی و اجرا با یک وصله ی دو طرفه با یکدیگر در ارتباطند. مدل برنامه ریزی استراتژیک آندروز نشان می دهد که آیا مقاصد شرکت و نتایج به دست آمده از استراتژی در خلاف جهت یکدیگر حرکت می کنند یا خیر.

اگر که میزان نتایج حاصله کمتر از مقاصدی باشد که در نظر گرفته شده اند، استراتژی ها دوباره طراحی می شوند. در اینجا یک فرآیند مکرّر یا تکرار شونده را مشاهده می کنیم. واکنش ها در مراحل مختلف بسیار حائز اهمیت می باشد. منافع فردی و آرزوهای مشاوره مدیریت به عنوان ظرفیت های تحول سازمانی محسوب می گردند. بر این اساس، استراتژی در راستای انعکاس تعامل پویا میان قسمت های مورد نظر تحول می یابد. در این الگو، عملی کردن استراتژی بر فرآیند و ارتباطات سازمانی، ساختارها و رفتار و به علاوه رهبری موثر است.

مدل برنامه ریزی استراتژیک پیرس چیست؟

پیرس و رابینسون (pearce & robinson) الگوی برنامه ریزی استراتژیک ویژه ای را به مثابه مجموعه ای از سیاست ها و فعالیت هایی که نتیجه ی طراحی و عملی سازی طرح ها برای دست یافتن به مقاصد سازمان است، شرح می دهند. در الگوی برنامه ریزی استراتژیک پیرس، مدیریت استراتژیک، مراحل در هم تنیده ی ساختار جریان اطلاعات برای تحقق یک هدف است. طراحی و عملی کردن استراتژی به شکل مداوم صورت می گیرد و تحول در هر عنصری از این الگو بر سایر عناصر موثر خواهد بود؛ بر این اساس الگوی مدیریت استراتژیک برای مدیریت شبکه های اطلاعات از شروع فرآیند برنامه ریزی تا عملیاتی سازی و کنترل و پایش استراتژی با هدف دست یافتن به مقاصد سازمان است.

مدل برنامه ریزی استراتژیک دیوید چیست؟

این مدل در قیاس با الگوی هیل دارای گستره ای وسیع تر است. در این الگو درواقع سه قسمت اصلی وجود دارد و در هر قسمت مراحلی را باید پیمود. « دیوید » (David) در کتاب مدیریت استراتژیک (Strategic management : concepts and cases) که در سال 1990 به چاپ رسید، الگوی دیگری از الگوهای مدیریت استراتژیک را مطرح می کند. در الگوی مطرح شده توسط دیوید، مدیریت استراتژیک حاوی سه قسمت است: طراحی استراتژی، عملی کردن استراتژی، تجزیه و تحلیل استراتژی؛

مرحله اول: تدوین استراتژی

تدوین سند استراتژی رشد آرمان ها و اهداف، شناخت نسبت به فرصت ها و مخاطرات بیرونی مستقل از سازمان، تشخیص نقاط ضعف و قوت درون شرکت، هماهنگی مقاصد طولانی مدت، خلق استراتژی ها و گزینش از میان گروهی از استراتژی ها را در بر می گیرد. عنوان های مربوط به طراحی استراتژی، تصمیم گیری در خصوص آغاز یک فعالیت تجاری جدید، کنار کشیدن از کسب و کار، شیوه ی اختصاص دادن منابع، ایجاد تنوع، داخل شدن به بازارهای رقابتی بین المللی، یکی شدن یا سرمایه گذاری مشترک با شرکت های دیگر را در بر می گیرد. در وهله ی اول برای طراحی استراتژی مسیرهای زیر پیموده می شود:

• هدف ها، وایف و استراتژی های در دست اقدام شرکت مورد ارزیابی و مطالعه دقیق واقع می شود.

• عوامل تأثیرگذار بر فضای بیرونی که فرصت ها و مخاطرات را تشخیص می دهد.

• عوامل تأثیرگذار فضای درونی که نقاط قوت و ضعف را معین می سازد.

• طراحی مقاصد نهایی بنابر فرصت ها و نقاط قوت.

• تبدیل مقاصد نهایی به هدف های عملی و شیوه های اجرای طراحی.

مشخص نمودن شیوه های تحقق مقاصد در حوزه های مدیریتی، پولی، مطالعات بازار، تولید، پژوهش و توسعه به صورت عملی.

مرحله دوم: اجرای استراتژی

در بخش اجرا و مشاوره منابع انسانی و مالی لازم اختصاص داده می شود. کاملاً روشن است که استراتژی هایی اجرایی می شوند که برای عملی کردن منابع مورد نیاز فراهم باشد. عملی کردن استراتژی نیازمند هماهنگ کردن مقاصد سالانه، تعریف نقشه راه، انگیزه ی موجود در کارکنان و فراهم آوردن منابع است. عملی کردن استراتژی رشد فرهنگ پشتیبانی از استراتژی ، خلق فرآیند سازمانی موثر، تنظیم بودجه، رشد و بهره گیری از فرآیندهای اطلاعاتی و پیوند بر قرار کردن میان حمایت از خدمات کارکنان با اهداف سازمانی را در بر می گیرد.

مرحله سوم: ارزیابی استراتژی

در این بخش با بهره گیری از یک سیستم اطلاعاتی فعال، عملی کردن استراتژی در قیاس با اهداف مورد تجزیه و تحلیل قرار می گیرد. تجزیه و تحلیل استراتژی وسیله اصلی مدیران به منظور دست یافتن به اطلاعات هنگام عملکرد ناتوان یک استراتژی است. در اکثر استراتژی ها امکان تعدیل وجود دارد چرا که عوامل داخلی و خارجی به طور همیشگی تحول می یابند. تجزیه و تحلیل استراتژی به این دلیل ضروری است که موفقیت در زمان اکنون به معنی موفقیت در آینده نیست. سه اقدام اصلی در تجزیه و تحلیل استراتژی عبارتند از:

1. سنجش عملکرد
2. پرداخت به فعالیت های ترمیمی
3. بازنگری عوامل داخلی و خارجی که بنیاد استراتژی های حال حاضر می باشند

مدل برنامه ریزی استراتژیک گروه مشاورین بوستون BCG چیست؟

ماتریس BCG یا «BCG matrix» به وسیله بروس دی هندرسون (Bruce D. Henderson) و به منظور استفاده مجموعه مشاوره بوستون معرفی شد. مجموعه مشاوران بوستون یا Boston Consulting Group، شیوه نوینی را در راستای ارزیابی اقدامات پیشنهاد کردند که به عنوان کارآمدترین الگوهای برنامه ریزی استراتژیک شناخته می شوند.

الگوی برنامه ریزی استراتژیک BCG به وسیله مجموعه مشاورین بوستون و بنا بر اصول چرخه عمر محصول ایجاد شد. در این الگو بنا بر میزان توسعه بازار و سهم نسبی در تنظیم بازار و موقعیت صنعت مبتنی بر دو عنصر ذکر شده در بالا را تعیین می کنند. مجموعه مشاوران بوستون در سال های پایانی دهه 1960 شیوه ی نوینی را برای ارزیابی اقدامات برنامه ریزی استراتژیک عنوان کرد، این ماتریس توسط بروس هندروس مدیر مجموعه مشاوره بوستون رشد یافت و ارائه گشت. این ماتریس با توجه به دو عامل رشد زیبندگی و جذابیت صنعت و نقش آفرینی نسبی در صنعت موقعیت هر شرکت را در صنعت مرتبط با خود تعیین کرده و چشم انداز چگونگی اختصاص دادن سرمایه های مالی و چرخش نقدی را برای بهره وری بیشتر و حفظ در آن فعالیت تجاری تعیین می کند.

• شکل (Portfolio) مطلوب قسمت های سودآور مستقل را مشخص می کند

• درصورتی که قسمت های شرکت در صنایع گوناگونی حضور داشته باشند استراتژی های مستقلی نیاز است

• الگوی برنامه ریزی استراتژیک BCG نشانگر شرایط شبکه ها به شکل نموداری در هر بخش می باشد

الگوی برنامه ریزی استراتژیک BCG برای چارچوب بندی استراتژی های شرکت های فعال در زمینه های مختلف مناسب است

ماتریس رشد بازار سهم شرکت چیست؟

ماتریس توسعه سهم شرکت در بازار، که به عنوان ماتریس بوستون شناخته می شود، به وسیله مجموعه مشاوران بوستون در دهه هفتاد رشد یافت. ماتریس مذکور وسیله ای است به منظور استفاده در مدیریت ترکیب نمودن محصولات شرکت و شیوه اختصاص دادن سرمایه و اندازه تأکید و تمرکز بر آن ها. ماتریس بوستون تجزیه و تحلیل محصولات یک شرکت را مبتنی بر سهم آن محصول از بازار و پیش بینی توسعه بازار انجام می دهد. بنا بر این روش می توان نگاه دقیقی از ضرورت های مالی محصولات و میزان بقایشان و نیز قدرت آن ها در خلق نقدینگی در شرکت کسب نمود. ماتریس BCG به وسیله مجموعه مشاوران بوستون ابداع گشته و ابزاری است که فرصتی برای تجزیه و تحلیل و دسته بندی فراهم می کند.

ایجاد ماتریس مدل برنامه ریزی استراتژیک گروه مشاورین بوستون BCG کدام است؟

گاو شیرده

واحدهای تجمیع شده در یک بخش، دارای سهم نسبتاً زیادی در بازار می باشند، اما با صنایعی که روند توسعه آن ها کند است رقابت می کنند. از این رو به آن گاو شیرده می گویند که توانایی تأمین مبالغ مازاد بر نیاز خود را دارد. همواره امکان دوشیدن شیر آن ها وجود دارد. اغلب گاوهای شیرده اکنون ستارگان پیشین هستند. واحد هایی که در ذیل گاو های شیرده تعریف می شوند.

سگ

واحدی هایی که در این گروه تعریف می شوند سهم نسبی اندکی در بازار دارند و در زمینه ای رقابت می کنند که سرعت توسعه ی آن ها بسیار کند است و یا اصلاً رشدی نمی کنند. وقتی که یک واحد برای اولین بار به شکل یک سگ مشاهده می شود، استراتژی صحیح این است که شماری از اقدامات آن را کاهش داد. این الگو پیچیده نیست و درک آن آسان است. چنین چیزی بنیادی برای فراهم می کند تا مشاوره مدیریت برای اقدامات عملی آتی آماده شود و تصمیم گیری نماید.

علامت سوال

واحدهایی که در این گروه تعریف می شوند در موقعیتی قرار دارند که سهم آن ها از بازار نسبتاً کم است، اما در صنایعی که توسعه رو به رشد و سریعی دارند رقابت می کنند. اغلب این سازمان ها به پول نقد بسیار زیادی نیاز دارند و توانایی آن ها در تأمین نقدینگی ضعیف است. از همین رو این واحدها یا سازمان ها را تحت عنوان علامت سوال معرفی می کنند که سازمان مادر می بایستی در این خصوص تصمیم گیری نماید که آیا به وسیله عملی کردن استراتژی های متمرکز بر نفوذ در بازار، رشد بازار یا توسعه محصول باید به دنبال توانمندسازی آن ها باشد یا اینکه قصد فروش آن ها را بکند.

مدل برنامه ریزی استراتژیک جنرال الکرتیک GE چیست؟

این الگو به وسیله شرکت جنرال الکتریک ارائه گشته است. در این الگو در مسیر حرکتی افقی شایستگی صنعت می تواند متغیرهای بسیاری را در بر گیرد و در مسیرهای حرکتی عمودی نیز ظرفیت دستیابی که آن هم می تواند شامل متغیرهای زیادی شود مورد توجه قرار می گیرد. بنا بر این متغیرها موقعیت و موفقیت سازمان را تحلیل و در جدولی درج می کنیم و به تناسب موفقیت استراتژی مطلوب برگزیده می شود.

مدل برنامه ریزی استراتژیک GE دارای هفت بخش اجرایی است که در زیر بیان کرده ایم:

• معرفی موارد اصلی محیطی و داخلی

• تجزیه و تحلیل موارد محیطی موجود

• تجزیه و تحلیل موارد داخلی

• معین کردن وضعیت در چارچوب GE

• تجزیه و تحلیل موارد محیطی و فرصت های آینده

• معین نمودن نقاط قوت درونی

برگزیدن یکی از استراتژی ها مبتنی بر فرصت های محیطی و نقاط قوت درونی

در الگوی برنامه ریزی استراتژیک جنرال موتور، برگزیدن استراتژی های شرکت بر اساس چهار موقعیت عملی می گردند:

الف. استراتژی رشد: توسعه اقدامات و مقدار سرمایه گذاری سازمان

ب. استراتژی کاهش: تقلیل اقدامات و مقدار سرمایه گذاری سازمان

ج. ثابت نگه داشتن وضع موجود: تغییر ندادن مزیان اقدامات و سرمایه گذاری سازمان

قصد محوری الگوی برنامه ریزی استراتژیک GE پیدا کردن زمینه اقداماتی است که دارای جذابیت بیشتری است و سازمان هم نسبت به آن توانمند باشد. درواقع حاصل این الگو این است که معین می گردد که اگر فعالیتی دارای جذابیت است و همچنین پتانسیل های آن در سازمان وجود دارد باید استراتژی رشد و توسعه را در دستور کار قرار داد.

برای فعالیت هایی که دارای جذابیت نیستند و توانایی آن ها در اجرا اندک است، باید استراتژی حذف یا ترکیب کردن را در دستور کار قرار داد.

برای فعالیتی دارای جذابیت و فرصت محیطی است اما پتانسیل درونی ندارد باید استراتژی ترمیم توانایی را در دستور کار قرار داد.

برای فعالیتی که دارای جذابیت و فرصت محیطی نیست ولی شرکت دارای توانایی است، باید استراتژی جذابیت و فرصت محیطی را مد نظر قرار داد.

مدل برنامه ریزی استراتژیک پورتر چیست؟

استراتژی های عمومی پورتر به همراه الگوی پنج قدرت رقابتی پورتر و الگوی الماس، تشکیل دهنده ی 3 الگوی طلایی بخش استراتژیک مایکل پورتر هستند. در این نوشته تلاش خواهیم کرد تا شرح کامل و با دقتی از این الگو مطرح شود. استراتژی های عمومی به وسیله مایکل پورتر در سال 1980 مطرح شد. بنا بر الگوی پورتر می توان سه نوع استراتژی را در بازار اتخاذ نمود:

تعریف متمایز سازی (Differentiation) چیست؟

استراتژی متمایز سازی بر عرضه محصولی متمایز، با کیفیت، تدوین عالی، بازدهی عالی و البته به شکل طبیعی نرخی بالا متمرکز است. در این استراتژی سازمان باید بر پژوهش و رشد و خلاقیت در محصولات متمرکز باشد. اپل در زمینه ی تلفن همراه مثال آشکاری در استفاده از این استراتژی است. این استراتژی هنگامی موثر واقع خواهد شد که مشتریان به قیمت ها واکنش نشان ندهند و در نظر گرفتن کیفیت، کارآیی و برند برای آن ها اصل باشد.

تعریف رهبری در هزینه (Cost Leadership) چیست؟

استراتژی رهبری در هزینه معتقد است که با کاهش در قیمت محصولات از رقبای خود پیشی بگیرید. درواقع سازمان هایی که این استراتژی را اتخاذ می کنند در تلاشند تا مخارج تولید را کم کنند و در نهایت قیمت تمام شده ی محصول را کاهش دهند تا بدین وسیله بر بازار مسلط شوند. برای دست یافتن به این هدف باید از مزیت های متناسب تولید بهره جست. درواقع می توان گفت که افزایش میزان تولید قیمت محصولات پایین می آید. درواقع سازمان سود اندکی نسبت به هر محصول کسب می کند ولی محصولات زیادی را می فروشد و نهایتاً به منفعت بیشتری دست خواهد یافت. به عنوان نمونه در حوزه تلفن همراه شرکتی همچون هواوی را می توان به عنوان مثالی در اتخاذ این استراتژی معرفی کرد. این شرکت در تلاش است با کاهش قیمت محصولات خود با حفظ کیفیت پایین ترین قیمت را برای عرضه محصولات خود به بازار در نظر بگیرد. این استراتژی در موقعیتی مطلوب است که مشتریان نسبت به قیمت محصولات دارای حساسیت هستند. چنانچه سازمان هایی که در بازارهایی فعال هستند که مشتریانشان نسبت به قیمت دارای حساسیت زیادی هستند می توانند از این استراتژی استفاده کنند.

تعریف تمرکز (Focus) چیست؟

استراتژی متمرکز بر این است تا بر بخشی از بازار تمرکز کند که توانایی ارائه بهترین خدمات در این بخش را داشته باشد. در این استراتژی بنگاه های تجاری می توانند یک قسمت عظیم از یک بازار کوچک را در اختیار بگیرند. امکان ترکیب این استراتژی با استراتژی های پیشین وجود دارد. به عنوان نمونه استراتژی رهبری هزینه بر تولید مقدار تأکید می کرد ولی می توان به وسیله تمرکز بر یک بازار کوچک و حتی دارای حساسیت نسبت به قیمت محصولاتی را تولید کرد که مشخصاً آن بخش از بازار به آن نیازمند است و با حذف قسمت های اضافی هزینه ها را پایین آورد. در استراتژی متمرکز بر محصولات و خدمات در جهت اختصاصی کردن حرکت می کنیم.

چارچوب پنج نیروی رقابتی چیست؟

از این الگو برنامه ریزی استراتژیک پورتر و ساختار پنج نیروی رقابتی می توان در راستای احتمال ورود یا عدم ورود به صنعتی نوین به شکلی مطلوب بهره برد. بر اساس این الگو برنامه ریزی استراتژیک در میدان رقابت، پنج نیرو مورد ارزیابی قرار می گیرد که آن را به عنوان چارچوب پنج نیروی رقابتی پورتر می شناسند. تجمیع این نیروها نشانگر اندازه ی جذابیت و شایستگی صنعت است. در این الگو برای تدوین برنامه ریزی استراتژیک لیستی از موارد نقاط ضعف و قوت برای هر صنعت گردآوری شده که پس از امتیاز دهی و ارزیابی می توان اثر هر یک از جزئیات پنج گانه در الگو را تعیین و نسبت به قوی نمودن یا بقای آن ها عمل نمود.

مدل برنامه ریزی استراتژیک هیت چیست؟

«هیت»، «ایرلِند» و «هاسکیسون» در کتاب « مدیریت استراتژیک ، رقابت پذیری و جهانی سازی: مفاهیم و موارد» (Strategic management , competitiveness and globalization: concepts and cases) الگویی دیگر از مدل های برنامه ریزی استراتژیک است که در سال 2007 به چاپ رسید. اولین قدم سازمان در الگوی برنامه ریزی استراتژیک هیت، ساختار ارزیابی محیط های خارجی و داخلی به منظور مشخص کردن منابع ، توانایی ها و شایستگی های اساسی آن است که به مثابه گزاره های استراتژیک شناخته می شوند. با این داده های گردآوری شده ، سازمان درونما و مأموریت خود را گسترش داده و استراتژی را طراحی خواهد نمود. در راستای عملی کردن استراتژی طراحی شده، سازمان اقداماتی را به منظور دست یافتن به رقابت پذیری استراتژیک و افزایش بازدهی بالاتر از میزان متوسط صورت می دهد. شرح خلاصه ای از این اقدامات را در زیر آورده ایم:

• فعالیت های عملی به منظور کسب نتایج استراتژیک مناسب
• فعالیت استراتژیک موثر در زمینه طراحی هماهنگ استراتژی

تعریف رقابت پذیری استراتژیک چیست؟

در الگوی برنامه ریزی استراتژیک هیت، ساختار مدیریت استراتژیک به عنوان مواردی کامل از مسئولیت پذیری ها، سیاست ها و فعالیت های الزامی برای سازمان در دست یافتن به رقابت پذیری استراتژیک است و هنگامی به وقوع می پیوندد که سازمان ها به طور موفقیت آمیزی آن استراتژی که برای آن ها منافعی در پی دارد را طراحی و عملی نمایند. همچنین بازدهی فراتر از میانگین به بازدهی بالاتر از خواست سرمایه گذاران در قیاس با سایر سرمایه گذاری هایی که آن ها توانایی انجام دادنش را داشتند توجه دارد.

مدل برنامه ریزی استراتژیک مارتین و تامپسون چیست؟

الگوی فرآیند مدیریت استراتژیک تامپسون و مارتین در کتاب «مدیریت استراتژیک ، آگاهی و تحول» رویکرد نوینی از الگوهای برنامه ریزی استراتژیک مطرح کرد که در سال 2005 به چاپ رسیده است.

الگوی برنامه ریزی استراتژیک مارتین و تامپسون، از مفاهیم آگاهی استراتژیک (Strategic awareness) در راستای تجزیه و تحلیل شرایط اکنون شرکت و بررسی روند رشد آن بهره می برد و مفهوم تغییر استراتژیک (Strategic change) انتخاب روندی که سازمان باید بپیماید و عملی کردن استراتژی را مورد توجه قرار می دهد. مواردی که دارای رابطه با مدیریت استراتژیک در زمینه های زیر خلق شده اند:

1. ارزیابی استراتژیک
2. طراحی و گزینش استراتژی
3. عملی کردن استراتژی

خلق استراتژی های جدید در مدل برنامه ریزی استراتژیک تامپسون و مارتین چگونه است ؟

استراتژی های نوینی باید سبد محصولات سازمان یا رتبه ی رقابتی آن را متحول کنند. در برخی زمان ها این تفکرات استراتژیک از ساختار رسمی برنامه ریزی منعکس می شوند و گاهی و به ویژه در خصوص استراتژی های وظیفه‌ای و رقابتی، تحولات هنگامی رخ می دهد که مدیران در سراسر شرکت به دنبال ابداع تفکرات نوین باشند.

برای برگزیدن استراتژی های تازه باید این اصول را مورد توجه قرار داد. استراتژی های اکنون و جدید باید عملی گردد. یک استراتژی هنگامی منافعی را به دنبال خواهد داشت که عملیاتی شود، بر این اساس شرکت باید فرآیند مطلوب، استراتژی ها و نظام های وظیفه ای روشن و تأثیرگذاری را اتخاذ نماید تا بتواند به وسیله آن ها به شیوه ی هماهنگی اقدام نماید. این حوزه های ساختاری به واسطه فرآیندهای زیر برای ارزیابی استراتژی مطرح می شوند:

• کنترل موفقیت ها

• عملی کردن تحولات مورد نظر

• پیگیری و گزینش فعالیت های صحیح

• تجزیه و تحلیل وضعیت و استراتژی های اکنون با بهره گیری از ماتریس SWOT

معین نمودن تحولات در مقاصد و استراتژی های پیش بینی شده در همه سطوح سازمان، رقابتی و وظیفه‌ای

مدل برنامه ریزی استراتژیک مک میلان و تامپوئه چیست؟

« مک میلان» و «تامپوئه» (Macmillan & Tampoe) کتاب « مدیریت استراتژیک: فرآیند، محتوا و اجرا» (Strategic management: process, content, and implementation) را در سال 2001 به چاپ رساندند. این دو در کتاب مذکور الگویی جدید و متمایز از الگوهای برنامه ریزی استراتژیک ارائه نمودند. آن ها جزئیات مدیریت استراتژیک را در چهار شکل مطرح کردند:

1. فضای طراحی
2. محتوای استراتژی
3. ساختار طراحی استراتژی
4. عملیاتی کردن استراتژی

ساختار طراحی استراتژی فرآیندی است که به وسیله آن استراتژی های یک شرکت با گذشت زمان برگزیده خواهند شد. چنین فرآیندی همان فرآیند ایده استراتژیک در شرکت است. هرگز خلق استراتژی های موفقیت آمیز به وسیله یک فرآیند عمومی ممکن نیست. به هیچ وجه ابزاری برای خلق بدون اشتباه ایده استراتژیک موجود نیست.

بعضی از فرآیندها می توانند رسمی باشند و اکثر افراد را با خود مشغول نمایند، سایر آن ها می توانند فرآیندی تماماً غیر رسمی باشند و شمار کمی از افراد را با فرآیند مشغول سازند، در بعضی مواقع نیز یک شناخت اتفاقی می تواند از سال ها ارزیابی و بررسی مفید تر واقع گردد. قصد طراحی استراتژی دست یافتن به باوری موافق در خصوص چگونگی تحقق موفقیت شرکت در سال های آتی است.

تعریف نیت استراتژیک یا همان Strategic intent چیست؟

جدی ترین هدف یک سازمان برای دستیابی است؛ بر این اساس حرکت دهنده ساختار استراتژی است چرا که اکثر فعالیت ها ناشی از این هدف است . نیت استراتژیک دارای ظرفیتی برای تحول و گسترش نتایج فرآیند طراحی استراتژی است، بنابراین در الگوی برنامه ریزی استراتژیک مک میلان و تامپوئه دارای نقشی حائز اهمیت است.

ارزیابی استراتژیک یا همان Strategic evaluation  چیست؟

تجزیه و تحلیل کلی فضا در زمانی ویژه و ارزیابی تأثیر فعالیت های آتی شرکت است.

ارزیابی اقدامات روزمره شرکت را مورد توجه قرار می دهد. تجزیه و تحلیل استراتژیک عملکرد زمان اکنون، مسیرهای مورد انتظار آتی، هدف شرکت و کامیابی استراتژی های پیشین را مورد ارزیابی قرار می دهد. بررسی استراتژیک هم ارزیابی و هم داوری است.

مدیریت استراتژیک در یک زمینه

استراتژی و مشاوره مدیریت استراتژیک هر دو در زمینه ای (Context) ویژه حضور دارند. زمینه برای هر شرکت چیزی منحصر به فرد می نماید. زمینه دارای خصایص بسیاری است و هر دو فضای درون شرکت و فضای بیرون شرکت را در بر می گیرد. زمینه مواردی را که مدیریت استراتژیک با آن ها مرتبط است را مشخص می نماید و در نهایت حوزه مدیریت استراتژیک را برای شرکت تعیین خواهد کرد. زمینه گستره ای از مسائل استراتژیک که شرکت باید در جهت حل آن ها قدم بردارد را تعیین می کند؛ بر این اساس مشاوره مدیریت استراتژیک می بایستی نسبت به زمینه از آگاهی عمیقی برخوردار باشد.

مدل برنامه ریزی استراتژیک جانسون و ویتینگتون چیست؟

«جانسون» ، «ویتینگتون» و «اسکولز» (Johnson, Whittington & Scholes) در کتاب «مدیریت راهبردی چیست» (Fundamentals of strategy) الگوی نوینی از الگوهای برنامه ریزی استراتژیک را مطرح کردند که در سال 2009 به چاپ رسید.

مدیریت استراتژیک با سراسر شرکت در تعامل است. مدیریت استراتژیک با ابهامات برخواسته از شرایط پیچیده و غیر طبیعی در سراسر شرکت در تعامل است. الگوی برنامه ریزی استراتژیک جانسون و ویتینگتون را می توان به طور یک خط ممتد نشان داد که ابتدا باید در خصوص جایگاه استراتژیک شرکت آگاهی کسب نمود، بعد از آن استراتژی خود را برگزید و در آخر استراتژی را عملیاتی کرد. در این صورت، این موارد به طور عملی در یک امتداد منظم و مسیری خطی نمی ایستند، این موارد با یکدیگر ارتباط دارند و در یک ساختار مواجهه ای در کنار همدیگر فعالیت می کنند.

شامل استراتژی های افراد می شود. به ویژه مدیرانی که در خصوص استراتژی تصمیم گیرنده هستند و آن را اجرا می کنند. الگوی برنامه ریزی استراتژیک جانسون و ویتینگتون بر تأثیرگذاری افراد در استراتژی متمرکز است . عناصر اصلی الگوی برنامه ریزی استراتژیک جانسون و ویتینگتون به شرح زیر است:

• مدیریت استراتژیک مبتنی بر آگاهی نسبت به وضعیت استراتژیک شرکت (strategic position)
• برگزیدن استراتژی های آتی (strategic choice)
• رهبری استراتژی در اجرا (strategy in action)

تعریف موقعیت استراتژیک چیست؟

تأثیر فضای خارجی، ظرفیت های استراتژیک شرکت ( امکانات و جذابیت ها) و خواست منتفعان را بر اساس استراتژی تشخیص می دهد.

تعریف انتخاب استراتژیک چیست؟

برگزیدن استراتژیک گزینه های استراتژیک از منظر جهت حرکتی شرکت و شیوه هایی در راستای پیگیری استراتژی را در بر می گیرد.

تعریف استراتژی در عمل چیست؟

اجرای استراتژی به عملی شدن استراتژی های برگزیده مرتبط است. سه مسئله اصلی در ارتباط با حوزه استراتژی در عمل به شکل زیر مطرح می شوند:

1. شکل دهی، شکل دهی از بازدهی مثبت شرکت پشتیبانی می کند.
2. فرآیندها، فرآیندها نیازمند نظارت بر استراتژی های عملی شده هستند. استراتژی ها باید بر اساس طرح ها عملی شوند و مقدار پیش‌روی آ« ها مورد ارزیابی قرار گیرد و تعدیل های مورد نیاز بر روی آن اعمال گردد.
3. مدیریت تغییر استراتژیک، قسمت حائز اهمیتی در مقطع عملی کردن استراتژی است. در این قسمت تلاش می شود تا نسبت به این مسئله آگاهی پیدا کنیم که ساختاری که شرکت در آن فعالیت می نماید چطور باعث تحول می گردد. این قسمت همچنین سبک هایی را در بر می گیرد که به منظور مدیریت تغییر در دستور کار قرار می گیرند و ابزارهای است که توانایی ایجاد تغییر را دارد.

مدل برنامه ریزی استراتژیک ویلن و هانگر چیست؟

یک الگوی دیگر از برنامه ریزی استراتژیک به وسیله «ویلن» و «هانگر» در کتاب «مبانی مدیریت استراتژیک» که در سال 2001 منتشر شده است ساختار مدیریت استراتژیک را به عنوان چهار مرحله اساسی مطرح می کند:

1. ارزیابی و بررسی محیطی
2. طراحی استراتژی شرکت
3. اجرای عملیاتی استراتژی
4. تجزیه و تحلیل و نظارت

آن ها دلیل می آورند که این چهار مورد با همدیگر در ارتباطند. مدیریت شرکت، فضای بیرونی را در راستای جست و جوی فرصت ها و فاصله گرفتن از مخاطرات، و فضای درونی را در راستای استفاده از نقاط قوت و پوشش دادن نقاط ضعف مطالعه می کند. این چهار مورد برای چشم اندازهای سازمان بسیار حائز اهمیت هستند و مسائل استراتژیک (Strategic factors) مورد توجه قرار می گیرند که با نام SWOT معرفی شده اند.

روش بررسی عوامل استراتژیک با ماتریس SWOT چیست؟

در این شیوه مخاطرات و فرصت های محیطی و نقاط قوت و ضعف داخلی سازمان در چارچوب یک جدول تنظیم می شود، بعد از آن به وسیله  ترکیب هر یک از موارد بالا ، استراتژی مطلوب برگزیده خواهد شد. این شیوه دارای چهار مدل استراتژی است:

• اگر سازمان در وضعیتی قرار دارد که دارای نقاط ضعف و مخاطرات بالا باشد، استراتژی انتخاب شده باید در جهت کم کردن نقاط ضعف حرکت کند.
• اگر سازمان در موقعیتی است که دارای نقاط قوت و مخاطرات محیطی بالا باشد، استراتژی انتخاب شده باید به سمت بهره گیری از نقاط قوت در راستای مواجهه با مخاطرات حرکت نماید.
• اگر سازمان در وضعیتی است که دارای نقاط ضعف و فرصت های محیطی بالا باشد استراتژی انتخاب شده باید به سمت کم کردن نقاط ضعف با بهره گیری از فرصت ها حرکت نماید.
• اگر سازمان دارای نقاط قوت و فرصت محیطی بالا باشد، استراتژی شرکت باید به شکلی انتخاب شود که مبتنی بر نقاط قوت امکان استفاده از فرصت های محیطی فراهم آید.

پس از کسب شناخت نسبت به این موارد استراتژیک، تنظیم روابط میان آن ها را مورد تجزیه و تحلیل قرار می دهد و مأموریت شرکت را مشخص می نماید. قدم اول در طراحی استراتژی طرح بیانیه مأموریت است که مقاصد، استراتژی ها و رهیافت ها را مشخص می کند. عملی کردن استراتژی و رهیافت ها به وسیله برنامه ها، منابع مالی و رویه ها انجام می پذیرد. در نهایت تجزیه و تحلیل عملکرد و بازدهی ، زمینه ی نظارت بر اقدامات شرکت را فراهم می کند.

مدل برنامه ریزی استراتژیک موردن چیست؟

موردن در کتاب «اصول مدیریت استراتژیک» (Principles of strategic management) منتشر شده در سال 2007 الگوی نوینی از الگوهای مدیریت استراتژیک مطرح می کند. چهار مورد از الگوی برنامه ریزی استراتژیک موردن از این قرار است:

1. ارزیابی و برنامه ریزی استراتژیک
2. طراحی استراتژی و تصمیم های استراتژیک
3. برگزیدن استراتژی
4. عملی کردن استراتژی

فرآیند تجزیه و تحلیل و برنامه ریزی استراتژیک چیست؟

ارزیابی استراتژی شامل شیوه هایی است که شرکت به وسیله آن ظرفیت های داخلی خود را مورد ارزیابی قرار می دهد. همچنین موارد حائز اهمیت فضای بیرونی را مورد شناسایی قرار می دهد.

فرآیند طراحی با مفاهیم مختلفی همچون برنامه ریزی استراتژیک و برنامه ریزی مشاوره کسب و کار معرفی می شود. فرایند طراحی بر اساس اقدامات مربوط به ارزیابی زمان، ارزیابی مخاطرات، ارزیابی روش های پیش بینی و شرح فرآیند طراحی حوزه تجارت ساخت می یابد.

فرآیند تدوین استراتژی و تصمیم گیری استراتژیک چیست؟

رویکردهای تدوین سند استراتژی و تصمیم گیری استراتژیک به منظور خلق مأموریت، مقاصد و استراتژی شرکت در دستور کار قرار می گیرند. مأموریت، مقاصد و استراتژی از دورنما و ارزش های شرکت ، مدیران، تصمیم سازان و منتفعان ناشی می شود. تصمیم سازان گروهی از فعالیت هایی را که یک شرکت باید صورت دهد مورد شناسایی قرار می دهند.

فرآیند انتخاب استراتژیک شامل چه مواردی می شود؟

فرآیند برگزیدن استراتژی در راستای کسب شناخت نسبت به گروهی از فعالیت هایی است که باید انجام گیرد. تصمیم سازان از بین گروهی از استراتژی های عملی، بهترین و موثرترین استراتژی را که شرکت در اجرای آن توانمند است را بر می گزیند تا به مقاصد مورد توجه خود برسد. انتخاب استراتژیک با عواملی شبیه به عوامل زیر مرتبط است:

• آیا محصولات باید با کیفیت خیلی عالی تولید شوند؟
• آیا قصد شرکت دست یافتن به بخش زیادی از بازار می باشد؟
• آیا قصد شرکت دست یافتن به مقطع سود زیاد است یا استراتژی های کم ترین هزینه را دنبال می کند؟
• آیا شرکت باید فقط در بخش ملی اقدام کند یا دارای این امکان است که گستره ی اقدامات خود را به حوزه های بین المللی وسعت دهد؟

فرآیند اجرای استراتژی شامل چه مواردی می شود؟

فرآیندی است که استراتژی برگزیده بر اساس آن عملی و اجرایی خواهد شد. در حقیقت استراتژی درونِ زمینه و محدودیت های درونی افراد، مدیریت، قالب، منابع، ظرفیت ها و هنجار سازمانی درج می شود. عملی کردن استراتژی همچنین درون زمینه و محدودیت های خارجی فضای رقابتی ، سیاسی و خارجی حضور دارد. عملی کردن استراتژی به ذات اطلاعات، فناوری و زمینه های لیاقت‌مندی موجود در شرکت وابسته است. همچنین عملی کردن استراتژی به ذات تصمیم‌ها در خصوص استراتژی پولی و رقابتی وابسته است. اجرای استراتژی با استفاده از بهترین شیوه بکارگیری منابع، دسترسی به تعهدات مالی و اطمینان از بقای شرکت بستگی دارد.

مدل برنامه ریزی استراتژیک راتائرمل چیست؟

«راتائرمل» (Rothaermel) در کتاب « مدیریت استراتژیک» (Strategic management) منتشر شده در سال 2013 الگوی تازه‌ای از برنامه ریزی استراتژیک را مطرح می کند. او الگویی را با عنوان الگوی اِی اِف آی (AFI Model) مطرح می کند که یکی از نوین ترین الگوهای برنامه ریزی استراتژیک است. این الگو سه قسمت زیر را در بر می گیرد:

1. تحلیل (Analyze)
2. ساخت‌دهی(Formulate)
3. کاربرد (Implement)

این سه وظیفه‌ی تحلیل، ساخت‌دهی و کاربرد بنیادهای مدیریت استراتژیک را تشکیل می دهند.

مدل برنامه ریزی استراتژیک لیتل چیست؟

آرتور لیتل بنا بر اصطلاح دایره‌ی عمر محصول، یک شیوه ی چارچوب‌مند اصولی را در راستای برگزیدن استراتژی در یک شرکت پیشنهاد می دهند. برای بهره گیری از تئوری لیتل به مثابه یک الگوی برنامه ریزی استراتژیک شرکتی باید در راستای موارد زیر اقدام نمود:

تقسیم بندی شرکت به واحدهای تجاری استراتژیک

برای طراحی استراتژی های کسب و کار یک سازمان گام اول تقسیم کردن سازمان به مجموعه ای از شبکه های مشاوره کسب و کار مستقل است. یک واحد کسب و کار استراتژیک کوچکترین واحد شرکتی است که دارای بازار مخصوص به خود است و می تواند مقاصد و استراتژی های مستقلی را بر گزیند. لیتل به منظور تقسیم شرکت به شبکه های تجاری استراتژیک، گروهی از معیارهای درونی ( اشتراک در امکانات تولیدی، فناوری مشابه یا شبکه های پخش مشترک) و معیارهای بیرونی( رقبا، قیمت، مشتریان، کیفیت، توانمندی در جایگزینی محصول و انسداد فعالیت ها یا منحل کردن) را مطرح می کند.

تعیین موقعیت یک واحد تجاری در مراحل چرخه عمر

با توجه به تحولات میزان فروش محصولات یک بخش تجاری با گذشت زمان می توان موقعیت محصولات در دایره عمرشان را تعیین نمود. بر اساس تئوری دایره عمر، هر محصول یا صنایع حاویِ یک بازه‌ی عمر می باشد. به این معنی که در یک مرحله از زمان ظهور و گسترش می یابد، تا به پختگی می رسد و در نتیجه سقوط آن از راه می رسد.

تعیین موقعیت رقابتی هر واحد تجاری

لیتل در رابطه با شرایط رقابتی موارد زیر را تقسیم نموده است:

• تسلط: یک سازمان در هر حوزه‌ی صنعتی می تواند تسلط را در اختیار بگیرد. یک واحد مسلط در بازار منحصر به فرد است و همواره رهبر فناوری بازار به حساب می آید.
• قوت: یک بخش تجاری قدرتمند در میدان رقابت یک نفع حتمی دارد و این امکان برایش وجود دارد که بی توجه به تحرک رقیب هایش استراتژی های خود را پیگیری نماید.
• مطلوب: در این وضعیت بازار تقسیم می شود و بخش تجاری در یک قسمت از این بازار فعالیت نموده و به وضوح رقیبی در برابر خود نمی بیند. در این وضعیت بخش تجاری می تواند از استراتژی متنوع و شرایط ویژه خود استفاده نماید.
• قابل قبول: عوامل سقوط یا بازدهی نا مناسب را نشان می دهد، اما می تواند به وسیله حفظ موقعیت خود سودآوری را تداوم بخشد.
• ضعیف: این بخش ها بنا بر اشتباهات پیشین و ضعف جدی در طولانی مدت بازدهی و سودآوری نخواهند داشت و نمی توانند به فعالیت خود تداوم بخشند. پس باید موقعیت خود را توسعه دهند و یا از میدان بیرون بروند.

نقد و بررسی مدل برنامه ریزی استراتژیک

چنانچه در بیشتر الگوها مشخص می باشد اساساً برنامه ریزی برای استراتژی بر دو سطح اصلی، ارزیابی فضای درونی شرکت (نقاط ضعف و قوت سازمان) و ارزیابی با دقت عوامل محیطی اعم از فرصت ها و مخاطرات محیطی تکیه دارد. پاسخگویی به محیط در زمان مقتضی ناشی از سه مورد، کسب شناخت نسبت به آشفتگی فضا، کسب شناخت نسبت به نقاط قوت شرکت و پیشرو بودن استراتژی است.

با این اوضاع قدم اول ، ارزیابی دورنمای شرکت یا موسسه است، در ارزیابی رویکردها، آسیب ها، فرصت ها و رخدادهای بی سابقه که مسیر حرکتی شرکت را دچار دگرگونی می کند مورد شناسایی قرار می گیرد و فاصله میان آینده و گذشته تشخیص داده شده و معین می شود. مسئله دیگر ارزیابی فرآیند تحول است. از آنجا که فضا به طور مداوم در حال دگرگونی است، شرکت هم برای حفظ خود باید ظرفیت های خود را بالا ببرد تا توانایی مواجهه تهاجمی با تحولات محیطی را داشته باشد.

وضعیت در ارزیابی دورنمای آینده و پیش بینی فرآیند تحول و بالا بردن ظرفیت ها و عملکرد تهاجمی بر سیستم اطلاعاتی قدرتمند متکی است. اساساً سیستم اطلاعاتی از مجموعه ای از فیلترها عبور می کند و موجب خلق محدودیت هایی می شود. آنسف بر این باور است که نشانه ها و داده‌های مربوط به مسیر حرکتی و تجهیزات آتی محیط به وسیله کنترل و پایش محیطی قابل پیش بینی و تجزیه و تحلیل است. داده های موجود بعد از عبور از سه فیلتر ( فیلتر نگهداری، فیلتر شیوه اندیشیدن، فیلتر توانایی) به اطلاعات تبدیل می گردند.

نتیجه گیری

با توجه به کسب شناخت و بررسی الگوهای طراحی برنامه ریزی استراتژیک در گزینش هر یک از الگوها یا مجموعه ای از آن ها باید به نکاتی توجه داشت. هر شرکت یا نهادی باید فرصت ها و مخاطرات محیطی خود را بشناسد و به درستی آن ها را مورد ارزیابی قرار دهد، بعد از آن شرکت ها باید نقاط قوت و ظرفیت ها و نقاط ضعف خویش را بشناسند و تلاش کنند به وسیله ظرفیت های خود شرایط بهره گیری از فرصت ها را فراهم آورده و آمادگی مواجهه با مخاطرات محیطی را کسب نمایند. از طرف دیگر نقاط ضعف خویش را به کم ترین میزان ممکن کاهش دهند.

چنین چیزی هم به وسیله‌ی نوعی از استراتژی ممکن می شود که با وضعیت و تناسبات شرکت و محیط منطبق باشد. ولی نکته حائز اهمیت دیگر اینکه طراحان و مدیران باید دیدی استراتژیک داشته باشند. به طور مداوم وضعیت و تناسبات محیطی و تغییرات آن را مورد توجه قرار دهند و در جهت موفقیت با نگاه تهاجمی مواجه شوند و با معین کردن مقاصد نهایی و با نگاهی دوراندیشانه ، سیاست ها و منابع مطلوب با ظرفیت های درونی را به منظور مقصد نهایی طراحی نمایند و تمام این فعالیت ها مبتنی بر گزینش یک الگوی برنامه ریزی استراتژیک مطلوب ممکن می شود، پس باید قبول کرد داشتن نگاه استراتژیک و طراحی الگوی برنامه ریزی استراتژیک  مخصوص هر شرکت، نهاد و کشوری اکنون یک لزوم حیاتی به حساب می آید.

هیچ مدلی از برنامه‌ریزی استراتژیک که مناسب همه باشد وجود ندارد.

در ابتدا گفتنی است هیچ مدلی از برنامه‌ریزی استراتژیک که مناسب همه باشد وجود ندارد. هر سازمانی رویکرد خاص خود را توسعه می‌دهد که اغلب  با انتخاب یک مدل و اصلاح آن مدل در پاسخ به واقعیت‌های مکانی و بازخورد برنامه‌هایش همراه است. شش مدل برنامه‌ریزی استراتژیک کلی را با جزئیات بیشتر در ذیل برای شما علاقه مندان شرح داده‌ایم:

• مدل ۱: مبانی
• مدل ۲: موضوع‌محور یا هدف‌محور
• مدل ۳: هم‌ترازی
• مدل ۴: سناریوها
• مدل ۵: سازمانی (یا خود سازمان)
• مدل ۶: پرس‌وجو سپاسگزار

این مدل‌ها حوزه وسیعی از گزینه‌ها را ارائه می‌دهند که در  آن اجتماعات و سازمان‌ها فرآیند برنامه‌ریزی استراتژیک خود را توسعه می‌دهند. شایان ذکر است که یک سازمان می‌تواند بیش از یک مدل را به کار گیرد، برای مثال، می‌تواند با مدل 4 یعنی سناریوها برای شناسایی موضوعات و اهداف شروع کند و سپس با حرکت به سمت رویکرد موضوع‌محور (مدل2) موضوعات را بررسی کند و به هدف خود برسد.

 

مدل اول برنامه‌ریزی استراتژیک: مبانی

سازمان‌هایی که کوچک و مشغول هستند و برنامه‌ریزی استراتژیک زیادی را قبلاً انجام نداده‌اند، ممکن است که بخواهند با این رویکرد شروع کنند. مدیریت سطح بالا اغلب به جای استفاده از رویکرد جامعه‌محور برنامه‌ریزی را با این مدل انجام می‌دهد. برنامه‌ریزی استراتژیک اساسی شامل:

1) ایجاد یک بیانیه مأموریت

 بیانیه مأموریت دلیل وجودی یک سازمان  یعنی شناسایی اهداف اساسی آن را توصیف می‌کند. بیانیه باید دو مورد 1) نوع جوامع یا مخاطبانی که سازمان به خدمت می‌گیرد و 2) خدمات و محصولاتی را که ارائه می‌دهد مورد ملاحظه قرار دهد. مدیریت سطح بالا به طور کلی بیانیه مأموریت را گسترش می‌دهد. بیانیه در طول سال‌ها تا حدودی تغییر می‌کند.

2) انتخاب اهداف میانی سازمان

  اهداف بیانیه‌هایی کلی از آنچه که باید برای برآوردن هدف یا مأموریت انجام شود هستند و مسائل عمده را مورد توجه قرار می‌دهند.

 3) شناسایی رویکردها یا استراتژی‌ها برای رسیدن به هر هدف

  استراتژی‌ها اغلب آن چیزی هستند که بیشتر به عنوان سازمان تغییر می‌کنند و در نهایت به‌ عنوان برنامه‌ریزی استراتژیک قوی‌تر عمل می‌کنند و به‌خصوص به عنوان محیط‌های داخلی و خارجی به طور نزدیک‌تری بررسی می‌شوند.

4) شناسایی برنامه‌های عملی برای پیاده‌سازی استراتژی

  برنامه‌های عملی مراحلی را فهرست می‌کنند که هر عمل اصلی (برای مثال یک اداره یا سازمان) باید به عهده بگیرد تا اطمینان حاصل شود که اجرای یک استراتژی به طور مؤثر در حال اجرا است. اگر اهداف برآورده شده باشند به اندازه کافی برای ارزیابی باید شفاف باشند. در حالت ایده‌آل، مدیریت ارشد کمیته‌ها را با کارهایشان و یا مجموعه اهدافشان توسعه می‌دهند.

5) نظارت و به‌روزرسانی برنامه

  برنامه‌ریزان به‌طور منظم بر پیشرفت اهداف برای اجرای برنامه‌های عملیاتی نظارت می‌کنند. شاید مهم‌ترین شاخص‌های موفقیت بازخورد مثبت از سوی مشتریان است.

باید توجه داشت که سازمان‌ها ممکن است که بخواهند با شناسایی اهداف اضافی مرحله 3 را گسترش دهند که به عملیات مرکزی یا سازمان کمک کند، برای مثال اجرای هدف جدیدی که مدیریت مالی را تقویت می‌کند.

مدل دوم برنامه‌ریزی استراتژیک: برنامه‌ریزی استراتژیک موضوع‌محور یا هدف‌محور

 سازمان‌هایی که با برنامه‌ریزی اساسی شروع می‌کنند، اغلب به سوی این رویکرد جامع‌تر و مؤثرتر تکامل می‌یابند. این مدل پیشنهادی متمرکز خواهد بود که به عنوان روند مورد نظر در برنامه‌ریزی جامعه محور استفاده می‌شود. خوانندگان می‌بایست توجه داشته باشند که نیاز نیست یک سازمان هر ساله تمام فعالیت‌های فهرست شده را انجام دهد.

1) شناسایی SWOT (قوت، ضعف، فرصت و تهدید): SWOT می‌تواند هم در درون و هم خارج از سازمان وجود داشته باشد.

2) شناسایی و اولویت‌بندی مشکلات و اهداف عمده: عمل کردن به فهرست SWOT و شناسایی اهداف سازمان و مشکلاتی که ممکن است از رسیدن به اهداف جلوگیری کنند.

3) طراحی استراتژی‌های (و یا برنامه‌ها) عمده برای رسیدگی به مشکلات و اهداف.

4) طراحی یا به‌روز رسانی بیانیه مأموریت سازمان (برخی از سازمان‌ها ممکن است این مرحله را در ابتدا انجام دهند).

5) ایجاد برنامه‌های عملی (به عنوان مثال اهداف، منابع مورد نیاز، قوانین، و مسئولیت‌های اجرایی).

6) خلق یک طرح استراتژیک:  یک طرح استراتژیک شامل تمام اسناد و مدارکی است که تاکنون جمع‌آوری شده‌اند. همچنین سابقه‌ای از مشکلات، اهداف، استراتژی‌ها، بیانیه مأموریت به‌روز شده، برنامه‌های عملیاتی و هرSWOT شناسایی شده را فراهم می‌کند.

7) توسعه یک طرح عملیاتی سالانه: تصمیم مبنی بر اینکه سازمان تا پایان هر سال عملیاتی به چه نقطه‌ای باید برسد.

8) توسعه و تصویب بودجه برای سال اول.

9) اداره کردن عملیات‌های سال اول.

10) نظارت، بررسی، ارزیابی، به‌روز رسانی برنامه استراتژیک.

مدل سوم برنامه‌ریزی استراتژیک: ترازبندی مدل برنامه‌ریزی استراتژیک

از آنجا که این مدل ترازبندی مستحکم بین مأموریت و منابع سازمان را تضمین می‌کند، برای استراتژی‌های بهینه و یافتن دلیل عمل نکردن آنها مفید است. اگر یک سازمان برای غلبه بر تعدادی از مشکلات در حیطه کارآیی داخلی کار کند، ممکن است که برنامه‌ریزی ترازبندی را انتخاب کند. این مراحل شامل:

1) طرح کلی مأموریت سازمان، برنامه‌ها، منابع و پشتیبانی مورد نیاز.

2) شناسایی اینکه چه کاری درست انجام می‌شود و چه چیزی باید اصلاح شود.

3) شناسایی اینکه چگونه این اصلاحات باید درست شوند.

4) قرار دادن اصلاحاتی به عنوان استراتژی در برنامه‌ریزی استراتژیک.

مدل چهارم برنامه‌ریزی استراتژیک: سناریوها

این رویکرد ممکن است به همراه دیگر مدل‌ها برای اطمینان از اینکه برنامه‌ریزان تفکر استراتژیک را تقبل می‌کنند استفاده شود. سناریوها می‌توانند به طور ویژه در شناسایی مسائل استراتژیک و اهداف مفید باشند.

1) شناسایی نقاط آسیب پذیر:

انتخاب چندین نیروی خارجی و تصور تغییرات مربوط  که ممکن است سازمان را تحت تأثیر قرار دهند از قبیل تغییر در قوانین و مقررات و یا تغییر در جمعیت شناسی. مرور سریع روزنامه برای خبرهایی که معمولاً می‌تواند حاکی از تغییرات بالقوه باشد ممکن است سازمان را تحت تأثیر قرار دهد.

2) تصور سناریو:

برای هر تغییر مشخص، سه سناریو مختلف که ممکن است به‌وجود آید بحث می‌شود (از جمله بهترین، بدترین و موارد معقول و درست) سناریوهایی که بدترین مورد هستند اغلب الهام‌بخش شرکت‌کنندگان به ایجاد تغییرات قابل توجه در سازمان هستند.

3) طراحی پاسخ:

 یادآوری آنچه که سازمان و یا استراتژی‌های بالقوه در هر یک از سه سناریو برای پاسخ به هر تغییر باید انجام دهند.

4) انتخاب استراتژی‌های رایج:

 برنامه‌ریزان ملاحظات یا استراتژی‌های رایج را  که باید برای پاسخ به تغییرات خارجی احتمالی به‌کار روند بلافاصله شناسایی می‌کنند.

5) فهرست کردن بیشترین مشکلات محتمل:

 انتخاب بیشترین تغییرات خارجی محتمل که بر سازمان در طی 3 تا 5 سال آینده تأثیر می‌گذارند و شناسایی مناسب‌ترین پاسخ استراتژیک موجود برای سازمان.

مدل پنجم برنامه‌ریزی استراتژیک: برنامه‌ریزی استراتژیک سازمانی (یا خود سازمان)

 برنامه‌ریزی استراتژیک گاهی اوقات مکانیکی یا خطی در نظر گرفته می‌شود و با ماهیت کلی به جزئی یا علت و معلولی شناخته می‌شود. به عنوان مثال، برنامه‌ریزان در ابتدا یک ارزیابی گسترده از محیط داخلی و خارجی سازمان خود، تجزیه و تحلیل استراتژیک SWOT، محدود کردن، تشخیص و و اولویت‌بندی مشکلات را انجام می‌دهند و سپس استراتژی‌های حل مسئله خاص  را گسترش می‌دهند.

برنامه‌ریزی همچنین می‌تواند با توسعه ارگانیسم مقایسه شود، یعنی یک طرح می‌تواند به طریق سازمانی یا خود سازماندهی رشد کند. فرهنگ‌های خاصی مانند بومیان امریکا ممکن است این ادراک آشکار و طبیعت‌گرا را به روش‌های سنتی و مکانیکی ترجیح دهند. برنامه‌ریزی خود سازمان یافته نیاز به رجوع دائمی به ارزش‌های مشترک، گفتگو در مورد این ارزش‌ها، اندیشه مشترک و مستمر درباره وضعیت فعلی این سیستم دارد. مراحل کلی عبارتند از:

1) روشن سازی و بیان ارزش‌های فرهنگی سازمان: استفاده از تکنیک‌های گفتگو و استوری بورد.

2) بیان دیدگاه‌های گروه برای سازمان: استفاده از گفتگو و استوری بورد.

3) گفتگو به طور منظم و بر یک اساس مداوم، برای مثال هر سه ماه یکبار، بحث در مورد فرآیندهای مورد نیاز برای رسیدن به چشم‌انداز و آنچه که گروه می‌رود که بعد از آن انجام دهد.

4) یادآوری منظم به افراد که ارزش‌ها هدف نیستند: این نوع طبیعت‌گرایی، برنامه‌ریزی ارزش محور در واقع پایان کار نیست؛ بلکه نیاز است که این گروه به ارزش‌های روشن خود، گفتگو و تاٴمل، و به‌روزرسانی فرآیند عمل کند.

5) خیلی خیلی صبور باشید: تصمیم‌گیری گروهی (اغلب با اجماع)  زمان‌بر است و نتایج می‌تواند بی‌قاعده و بدون هشدار پدیدار شوند.

6) تمرکز داشتن بیشتر بر یادگیری و کمتر بر روش: برنامه‌ریزی سازمانی نتایج خودبه‌خود و غیر منتظره را پیش  می‌برد. در بسیاری از روش‌ها شبیه آزمایش است تا ماشین.

7) دستاوردها را به اهداف تفسیر کنید: از گروه بخواهید که برنامه‌های استراتژیک خودش را چگونه برای سهام‌داران و کسانی که چشم داشت به نتایج مکانیکی و خطی دارند به تصویر بکشد. به‌طور ویژه‌ای از الزامات قرارداد برای نتایج خاص و قابل اندازه گیری آگاه باشید.

مدل ششم برنامه‌ریزی استراتژیک: پرس‌وجو سپاسگزار

پرس‌وجوی سپاسگزار به‌طور کلی دستیابی به موفقیت بزرگ در توسعه سازمانی، آموزش، برنامه‌ریزی، و حل مسئله است. پرس‌وجوی سپاسگزار براساس این ادعا است که مشکلات اغلب نتیجه دیدگاه‌های شخصی و درک پدیده‌ها هستند. برای مثال، اگر یک اولویت خاص به عنوان یک مشکل نگریسته شود، بنابراین توانایی برای رسیدگی مؤثر به اولویت و ادامه توسعه آن در زندگی و کارمان می‌تواند محدود شود.

پرس‌وجوی سپاس‌گزار یک فلسفه است، بنابراین انواع مدل‌ها، ابزارها و تکنیک‌ها را می‌توان از آن به‌دست آورد. برای مثال، یک رویکرد مبتنی بر پرس‌وجوی سپاسگزار برای برنامه‌ریزی استراتژیک شامل شناسایی بهترین زمان در طول بهترین شرایط گذشته در یک سازمان است و فکر به این که چه کاری به بهترین شکل انجام شده است، و از آنچه که بهترین است به سمت چشم‌انداز راهی بسازیم. این رویکرد شیوه‌های بسیار زیادی از جمله برنامه‌ریزی استراتژیک و توسعه سازمانی را متحول کرده است. پرس‌وجوی سپاسگزار از طریق یک فرایند چهار مرحله‌ای مستمر اجرا می‌شود.

1) مرحله کشف

  وظیفه اصلی در این مرحله درک بهترین “چیزی که هست” با تمرکز بر لحظات اوج تعالی جامعه است؛ زمانی‌که افراد جامعه را در زنده‌ترین و مؤثرترین حالت خود تجربه می‌کنند. سپس شرکت‌کنندگان به دنبال درک شرایط منحصر به فردی هستند که ویژگی‌های بلند را امکان پذیر سازد، مانند رهبری، روابط، فناوری، ارزش‌ها، ظرفیت‌سازی و یا روابط خارجی. آنها آگاهانه تجزیه و تحلیل کمبودها را انتخاب نمی‌کنند، بلکه به طور سیستماتیک به دنبال انزوا و یادگیری حتی کوچک‌ترین پیروزی‌ها هستند. در مرحله کشف، مردم داستان دستاوردهای استثنایی را به اشتراک می‌گذارند و شرایط حیات‌بخش اصلی جامعه خود را بحث می‌کنند و بر جنبه‌های پیشینه خود که بیشترین ارزش را برای آنها دارد و می‌خواهند در آینده آن را ارتقا دهند تأمل می‌کنند.

2) مرحله رویا

  در مرحله رویا، مردم با تصور آینده‌ای باارزش‌تر و حیاتی‌تر، وضع موجود را به چالش می‌کشند. این مرحله هم عملی است، یعنی ریشه در تاریخ جامعه دارد، و هم مولد است یعنی به دنبال گسترش پتانسیل جامعه است. پرس‌وجوی سپاسگزار متفاوت از دیگر روش‌های برنامه‌ریزی است، زیرا تصویرش از آینده از نمونه پایه گذشته مثبت به ظهور می‌رسد. آنها فرصت‌های قانع کننده دقیقی هستند، زیرا که بر اساس لحظات فوق العاده‌ای از تاریخ جامعه هستند. شرکت‌کنندگان به افکار بزرگی می‌اندیشند و برای جامعه خود امکانات بزرگی را به‌وجود می آورند، سپس آن اندیشه‌ها را به گزاره‌های برانگیزنده‌ای برای خود تبدیل می‌کنند.

3) مرحله طراحی

 شرکت‌کنندگان یک استراتژی را برای انجام گزاره‌های برانگیزنده خود به‌وجود می‌آورند. آنها این کار را با ایجاد یک معماری اجتماعی برای جامعه خود انجام می‌دهند. برای مثال، روش‌های رهبری، حکومت، مشارکت و یا ظرفیت‌سازی را دوباره تعریف می‌کنند. همان‌طور که آنها برای رسیدن به گزاره‌هایشان راه کارهایی را به‌وجود می‌آورند، افراد محلی کیفیت زندگی اجتماعی که برای محافظت می‌خواهند و روابطی را که برای رسیدن می‌خواهند ترکیب می‌کنند.

4) مرحله سرنوشت

 مرحله نهایی شامل انتقال تصاویر جدیدی از آینده است و با پرورش حس جمعی سرنوشت تقویت می‌شود. زمان آن است که یادگیری مداوم، اصلاحات و ابتکار در خدمت آرمان‌های مشترک جامعه باشند. نیروی حرکت و پتانسیل برای نوآوری در این مرحله از فرایند بالا است. چون که آنها تصاویر مثبت از آینده را به اشتراک می‌گذارند، همه افراد جامعه کار خود را تعدیل و آینده را با هم ایجاد می‌کنند.

پرس‌وجوی سپاسگزار یک چرخه مستمر است. مرحله سرنوشت به طور طبیعی منجر به اکتشافات جدید نقاط قوت جامعه می‌شود و فرآیند را از نو آغاز می‌کند.

منابع: bbgbroker – executestrategy – managementhelp – pestleanalysis