مقدمه

انتظارات مشتری همواره در حال تغییر است، این نیازها همگام با طیف گسترده ای از کانال ها و توسعه فناوری و صنایع، بیش از هر زمان دیگری پیش رفته است. در حال حاضر، تمام این تعاملات، کانالهای ارتباطی و رویدادهای مشارکتی بین صاحبان صنایع و مشتریان در حال تبدیل شدن به یک اکوسیستم مدیریت ارتباط با مشتری است.

در سند پیش رو از مدلسازی شروع مینماییم و به پیاده سازی و الزامات اجرایی آن وارد میشویم. جهت دستیابی به زبان مشترک بین تمامی ذینفعان این حوزه، نگارش این سند با تشریح مفاهیم اولیه این موضوع آغاز میگردد، سپس چارچوب و مدل پیشنهادی و روشهای رسیدن به این مدل ذکر شده است.

اهداف و نتایج

هدف

هدف از تنظیم این سند، رسیدن به مدلی از فرایند ارتباط با مشتری است که با پیاده سازی آن، بتوانیم گامی در جهت افزایش اثربخشی و کارایی عملیات اجرایی این حوزه بپردازیم. علاوه بر آن نظارتی مجدد بر فعالیت ها، چالش ها و نقاط قوت و ضعف موجود در فرایند فعلی داشته باشیم.

در این سند ساختار و مدل ارتباط با مشتری که در نتیجه مطالعه Best Practiceها به آن دست یافتیم و البته متناسب با نوع فعالیت و صنعت   است؛ قرار گرفته است.

آثار و نتایج

آثاری که در نتیجه بهبود فرآیندهای حوزه مدیریت ارتباط با مشتری میتوان به آن دست یافت شامل:

  • مدیریت فروش هدفمند و قدرتمند

  • پیش بینی دقیق فروش و هدفمندی تولید

  • ایجاد نگاهی نو در ارتباط با مشتری

  • تکیه بر رفتار مشتری بعنوان چراغ راه

  • افزایش رضایت مشتری

  • هوشمند سازی در تعیین شاخص ها و اطلاعات تصمیم ساز

  • معیارهای فروش بهبود یافته

  • کاهش سطح خطای تصمیم ها

  • گزارشات قابل اعتماد

  • افزایش ROI فعالیت های بازاریابی

مفاهیم و شرح مسئله

ماموریت اصلی

هر کسب و کار با مشتریان خود همگام نیست.

  • برخی از آنها به دنبال وفاداری هستند، در حالی که دیگران موقت و زودگذر هستند.

  • برخی از فروش ها نیاز به مکالمه یا ارتباط چهره به چهره دارند، در حالی که برخی دیگر صرفا الکترونیکی هستند.

  • برخی از علامت های تجاری شاداب و شاد هستند، برخی از آنها همراه با افتخار و رسمی هستند، در حالی که دیگران کاملا ساده هستند.

هیچکدام از این موارد درست یا غلط نیستند، اما نیاز به انطباق مشتری با ارزش و سبک مورد نظر ما دارند.

به همین دلیل باید نوع ارتباطی که کسب و کار ما (یا نیازهای آن) با مشتریان ما دارد، روشن شود.

سه طیف وجود دارد که می تواند به تجسم روابط مورد نظر ما کمک کند:

  1. رابطه بلند مدت است یا گذرا؟

برای بسیاری از کسب و کارها، هدف این است که رابطه کوتاه مدت را به یک رابطه بلند مدت تبدیل کند. به طور کلی مشتریان تمایل به تعهد دارند. یک کسب و کار باید مشتریان خود را درک کند تا انگیزه آنها برای بازگشت وجود داشته باشد.

  1. ارتباط شخصی برقرار است یا خرید ها اتوماتیک است؟

تمایل برای انجام خرید همراه با تعامل با فروشندگان و با حذف آن (بصورت اتوماتیک/الکترونیکی) متفاوت است. هر روش مزایا و معایب خود را دارد؛ اما سوال اصلی این است که در چه سطحی از تعامل، به بالاترین سطح از کسب ارزش میرسیم.

  1. بر روی جذب مشتری سرمایه گذاری کرده ایم یا نگهداشت آن؟

بیشتر افراد تمایل به تغییر ندارند. همین امر باعث شده است که کسب و کارها بیشتر روی جذب مشتری تمرکز نمایند.

با این حال در فضای رقابتی، اعطای امتیازها به نگهداشت مشتری کمک مینماید. این بدان معنی است که به طور مداوم برای مشتریان موجود بازاریابی انجام شود.

 

ماموریت اصلی این حوزه را میتوان، تلاش تمام عیار جهت کسب رضایت مشتری، از طریق:

  1. رساندن صدای مشتری به ذینفعان از جمله مدیریت تولید، طراحی، کیفیت، فروش و مدیریت عامل
  2. انعکاس پیام و شعار و منش سازمان به مشتریان
  3. اعتماد سازی در مشتریان
  4. هدایت مشتری در طول فرایند رفع تقاضا

دانست.

نقش های اصلی واحد

  • مدیریت ارتباط با مشتریان از طریق:
    • شناسایی انتظار مشتریان از نحوه برقراری ارتباط
    • آگاهی از سطح ارتباطی بهینه جهت کسب ارزش حداکثری
    • انتخاب کانال ارتباط مناسب
  • رهگیری رفتار مشتری جهت پیشگیری قبل از درمان
  • پیگیری به موقع در راستای تحقق سیاست های نگهداشت
  • پاسخگویی مناسب به مشتریان و هدایت آنها (مستقیم یا ارجاع به واحد ذینفع)

 

انتظارات از واحد

از متخصصان این حوزه انتظار میرود با پذیرش نقش فعالانه در امور جاری سازمان، بر اهمیت نتیجه فعالیت های خود در تصمیم سازی و جهت دهی کلیه فعالیت های سازمان از طراحی و تولید گرفته تا بازاریابی و فروش، باور داشته باشند و مسئولیت های خود را با دلسوزی و دقت و بی هیچ کم و کاستی انجام دهند. و همچنین بعنوان نماینده ای از سوی سازمان، به حفظ ارزش ها، اعتبار و خوش نامی برند در رفتار و ارتباطات خود پایبند باشند. و در نتیجه صاحبان سرمایه را در حوزه های ذیل راهنمایی نمایند:

  1. شناسایی نقاط قوت سازمان از منظر مشتریان
  2. شناسایی نقاط ضعف سازمان از منظر مشتریان
  3. آگاهی از انتظارات مشتریان در راستای افزایش سطح رضایت آنها
  4. آگاهی از سوالات و شبهات مشتریان
  5. انتخاب بهترین کانال ارتباطی با مشتریان
  6. شفاف سازی رفتار مشتریان از بین داده های پراکنده و متعدد
  7. اعتماد سازی در مشتریان

اهمیت شفافیت و صداقت در حوزه مدیریت ارتباط با مشتریان

  1. اهمیت نگاه همه جانبه و پرهیز از یکجانبه گویی

بررسی ها در حوزه امور مشترکین، دقت بیشتری را میطلبد؛ آمار به همان اندازه که میتواند مفید واقع شود، با ارائه ناکامل و یکجانبه میتواند مضر باشد. نگاه به داده ها باید بیطرفانه بوده و از الگوریتمهای متفاوت و الگوریتمهای تصمیم گیرنده جهت کمک به مدیران سطح بالا استفاده شود. بعنوان مثال گزارش یکجانبه و غلط این است که اعلام شود فلج اطفال کاهش یافته است؛ خوب شاید بطور کلی آمار ازدواج کاهش یافته یا تعداد کودکان هر خانواده کم شده است و مواردی از این قبیل… . در مورد مشابه اگر اعلام میداریم بعنوان مثال تعداد مرجوعی های فروش کاهش یافته، آیا تمام عوامل موثر بر این کاهش را همزمان اعلام مینماییم؟

  1. اهمیت دقت در طرح سوال و نظرسنجی – دوری از طرح سوالات جهت دار

جهت بیان اهمیت شیوه طرح سوال درنظر سنجی‌ها به شرح یک مثال می‌پردازیم: روزی از سیاه پوستان امریکا سؤال می‌شود: اگه ژاپن شما را تحت کنترل بگیرد، وضع شما بهتر خواهد شد؟ پاسخ همگی بله بود؛ سوال دوم اینکه اگر نازی‌ها شما را تحت کنترل بگیرند چه؟ پاسخ: بله.

اما موضوع این نبود. ایراد در طراحی سوال و جهت دادن به پاسخگویی چنین نتیجه ای را به بار آورده بود. سوال سوم این بود که : ” اگر خودمان وضع شما رو بهتر کنیم بهتر نیست؟” 80 درصد پاسخ ها بله بود!  پس نتیجه میگیریم سوال اشتباه ما را در سنجش نتیجه به اشتباه می اندازد. تا قبل از سوال آخر تفکر عمومی این بود که سیاه پوستان راضی هستند که مغلوب ژاپن یا نازیها شوند درصورتیکه واقعا اینگونه نبود.

بنابراین نحوه طراحی سوال، حالت و بیان پرسشگر و زمان و مکان پرسش، بر نتیجه و پاسخ افراد موثر است.

  1. تصمیم گیری برای تعمیم دادن نتایج آماری، تنها به علم آمار وابسته نیست؛ شناخت صنعت و برند حرف اول را میزند.

بعنوان مثال در رابطه با صنعت خاص  و نام تجاری ، در تحلیل رفتار ریزش مشتریان، قبل از هرچیز دلیل ریزش مشخص شود. بعنوان مثال ممکن است به دلیل کاهش سطح مطلوبیت مواد اولیه، مشتریانی که از آن محصولات خرید انجام دادند طی یک الی دوسال، ریزش داشته باشند، اگر میزان ریزش را به سالهای آتی تعمیم دهیم، ممکن است به نتایجی دور از واقع دست یابیم. چراکه ممکن است مشتریان پس از خرید از برند دیگر، به دلیل نارضایتی از آنها باز به سمت ما برگردند. و یا به دلیل سابقه خوشنامی در ذهن مشتری، برخی مشتریان قدیمی تر رفتار ریزشی را دنبال نکنند و خرید مجدد را ادامه دهند.

  1. اهمیت جامعه آماری و نمونه گیری در تعمیم نتایج

پیش از تصمیم گیری قاطع و تعمیم نتایج، باید از شناخت کافی جامعه آماری، صحت در انتخاب نمونه آماری، و نحوه پرسش و فرمول های استفاده شده اطمینان حاصل کرد. بعنوان مثال در بررسی نمونه ای 1000 نفری از جامعه ای 500 هزار نفری ، ضریب اطمینان نزدیک به صفر را خواهیم داشت. پس تصمیم گیری بر اساس نتایج چنین نمونه ای (با فرض جهت دار نبودن انتخاب نمونه)، نتیجه ای در سطح حداکثر خطا را در پی خواهد داشت.

همچنین گاهی تصمیم گیری بر اساس اعداد درست هم نتیجه ای غلط را بهمراه دارد. چراکه بازهم از پرداختن به تمام جوانب یک موضوع غفلت شده است. بعنوان مثال :  در طول جنگ بین امریکا و اسپانیا ارتش امریکا در بخش گزینش اعلام کرد که از هر هزار نفر در جنگ، 6 نفر می میرند، اما در نیویورک از هر هزار نفر، 16 نفر می میرند! بنابراین جنگ نتیجه ای بهتر به بار می آورد. و آنها را تشویق به جنگ کرد.

نکته جالب اینجاست که اعداد و ارقام درست بود اما به موضوع اصلی مرگ یا زندگی آنها مرتبط نیست؛ چراکه سرباز نباید کودک یا پیر باشد و باید از سلامت کامل برخوردار باشد، و حضور افرادی مغایر با این شرایط در جنگ مسلماً آمار کشته شدگان را افزایش خواهد داد. پس شرایط تفسیر کامل آمار و نتایج نکته مهم قبل از هرگونه تصمیم گیری است.

  1. اثبات نتیجه مورد نظر، با استفاده از واقعیتی که به راحتی اثبات پذیر است اما لزوماً ربطی به موضوع مورد بررسی ندارد!

آنچه که در بررسی داده ها و نتایج حاصله از آن همواره بایستی بدان آگاه بود این است که قبل از اعلام نتیجه حاصل از یک بررسی، رابطه علت و معلولی بین گزاره های آن موضوع اثبات شود. بعنوان مثال: فرضاً اگر فروشنده ای ادعا میکند فروش وی افزایش یافته است و این موضوع صرفاً به دلیل هنر فروشندگی او بوده است، باید اثبات گردد که علت افزایش فروش صرفاً ، هنر فروشنده بوده است و عوامل دیگری از جمله تبلیغات میدانی، شرایط زمانی و فصلی و فراخوان های موردی و … در آن دخیل نبوده است.  در واقع در این شیوه از بیان نتیجه، فروشنده افزایش فروش را بعنوان فرصتی برای اثبات توانایی خود استفاده کرده است (اثبات وارونه)، بدون اینکه بتواند ربط این دو موضوع را بگونه ای علمی اثبات نماید.

 

چارچوب و مدل های ارتباط با مشتریان

قبل از تشریح مدل ها، ذکر این نکته ضروری است که ممکن است یک مدل، یا ترکیبی از چند مدل را برای استفاده سازمان‌مان مناسب ببینیم و یا حتی مدلهای بسیار بهتری علاوه بر نمونه های موجود در این سند وجود داشته باشد، اما باید توجه داشت حتی انتخاب بهترین مدل هم در اجرا با شکست مواجه خواهد شد اگر هنوز زیرساخت های فرهنگی آن در سازمان بوجود نیامده است.

به همین دلیل در این نقطه از سطح عملکردی که درحال حاضر داریم، مدل جدید یا ایجاد تغییرات اساسی در مدل فعلی پیشنهاد نمی‌شود. آنچه اکنون نیازمند دستیابی به آن هستیم:

  1. ایجاد فرهنگ CRM در سازمان
  2. تعیین شاخص های عملکردی مناسب جهت ضمانت اجرایی وظایف در تمامی حوزه های دینفع
  3. پیگیری و نظارت بر اجرا (از طریق نظارت مستقیم و آنالیز داده‌ها) تا حصول اطمینان از نهادینه شدن فرهنگ

 

انتخاب مدل و افزودن ارزش و خدمات قابل ارائه به مشتریان، پیش از آمادگی برای اجرای موثر آن؛ و پیش از فرهنگ سازی، تا قبل از اینکه بتوانیم انتظارات بعدی مشتری را پیش بینی نموده و برای آن پاسخ درخوری داشته باشیم، بیش از آنکه برای سازمان آورده مالی داشته باشد، منجر به افزایش نارضایتی در مشتریان و هزینه های نامشهود خواهد شد.

 

 

1. مدل IDIC (Identifying, Differentiating, Interacting, Customizing)

هدف : ایجاد روابط یک‌به‌یک و نزدیک با مشتریان می‌باشد.

 

نمونه سند استراتژی و راهبردی واحد ارتباط با مشتریان

2. Quality Competitiveness Index Model (QCI)

در این مدل، کلمه‌ی «ارتباط» حذف شده است و در این مدل مدیریت مشتری مطرح می‌شود.

 

نمونه سند استراتژی و راهبردی واحد ارتباط با مشتریان

 

3. مدل زنجیره ارزش (CRM Value Chain Model)

این مدل سازمان‌یافته است و کسب‌وکارها می‌توانند به هنگام توسعه و پیاده‌سازی راهبردهای CRM خود، از آن استفاده کنند.

هدف: حفظ روابط سودمند بلندمدت و متقابل شرکت‌ها با مشتریانی که از لحاظ استراتژیک و راهبردی مهم و برجسته هستند. چراکه تمام مشتریان یک شرکت از لحاظ راهبردی مهم نیستند و خدمت رسانی به آن‌ها برای شرکت هزینه بر خواهد بود.

CVC (CRM Value Chain) مراحل زیر را دربرمی‌گیرد:

  • مرحله اول: دسته‌بندی مشتریان جهت تعیین مشتری سودآور و ارزش‌آفرین. بنابراین ابتدا باید معیارهای موردنظر برای یک مشتری ایده آل را تعیین کرده و سپس با توجه به شاخص های تعیین شده و معیارهای معین، وارد دسته بندی شویم.

  • مرحله دوم: شناخت دقیق مشتری. وقتی شرکت دسته بندی موردنظر خود را پیدا می‌کند باید افراد هر دسته را به خوبی بشناسد. برای برقراری روابط بلندمدت با مشتریان، به اطلاعات بیشتری درباره‌ی آنها نیاز خواهیم داشت و باید بدانیم چگونه از داده‌های مشتری به‌منظور خدمات‌رسانی بهتر به آن‌ها استفاده کنیم. آنچه بیش از هر چیز برای یک کسب‌وکار اهمیت دارد این است که دقیقا از چرایی و چگونگی رفتار مشتریان اطلاع داشته باشد.

  • مرحله سوم: توسعه‌ی شبکه. شرکت باید برای خدمات‌رسانی بهتر به مشتریان، یک شبکه‌ی ارتباطی قوی با تأمین‌کنندگان، تولید کنندگان، کارکنان، سرمایه‌گذاران، مسئولان فناوری و توزیع‌کنندگان ایجاد کند.

  • مرحله چهارم: تعریف و توسعه گزاره ارزش. پس از دسته بندی و انتخاب مشتریان و کسب شناخت از آنها، شرکت باید پیشنهادات و گزاره های ارزشمند و مناسب را بر اساس شناختی که از آنها کسب کرده است؛ به آن‌ها ارائه دهد.

  • مرحله پنجم: مدیریت روابط. شرکت‌ها باید هر مشتری را طی طول عمرش مدیریت کنند. برای انجام این کار و همچنین مراحلی مانند تحلیل پرتفوی، شناخت مشتری و توسعه‌ی گزاره ارزش، به سیستم های اطلاعاتی و داده هوشمند و خودکار نیاز است.

4. مدل پنج مرحله‌ای پاین (Payne’s Five Forces Model)

این مدل  پنج فرآیند اصلی مدیریت ارتباط با مشتری (CRM) را توضیح می‌دهد. این پنج مرحله عبارتند از: فرایند توسعه‌ی استراتژی، فرایند ایجاد ارزش، فرایند ادغام چندکاناله، فرایند ارزیابی عملکرد و فرآیند مدیریت اطلاعات.

 

  • فرایند توسعه استراتژی: در این مرحله با ادغام استراتژی از زاویه‌ی سازمان و مشتری می‌بینیم که ارتباط و تلاقی آنها باهم چگونه است و شرکت درنهایت کدام مشتری را باید انتخاب کند.

  • فرایند ایجاد ارزش: هدف اصلی این مرحله شناسایی ارزشی است که شرکت برای مشتری قائل می‌شود. (ارزشی که به سود سازمان باشد)

  • فرایند ادغام چندکاناله: شامل تمام کانال‌های فیزیکی و مجازی می‌شود که شرکت به کمک آن‌ها برای ارتباط برقرار کردن برنامه‌ریزی می‌کند. اما نکته‌ی اصلی اینجاست که هدف، ایجاد تجربه‌ای یکنواخت، معمول و منحصربه فرد در رابطه با برند است.

  • فرآیند مدیریت اطلاعات: شامل سیستم‌های منابع داده، برنامه‌های back & front officeو ابزارهای تحلیلی را میباشد.

  • فرآیند ارزیابی عملکرد:‌ این مرحله نظارت استراتژیک بر فرایندهای قبل از خود را محقق میسازد که برای تعیین سطح رضایتمندی مشتری و استانداردها استفاده شود.

 

 

5. مدل مفهومی (Dasai /Conceptual Model)نمونه سند استراتژی و راهبردی واحد ارتباط با مشتریان

در این مدل، پویایی CRM از دو دیدگاه داخلی و خارجی مورد توجه قرار می‌گیرد. پویایی در CRM باتوجه به ماهیت درحال تغییر کسب و کار امروز، منبع کلیدی برای موفقیت در رقابت به شمار میرود.

نمودار بالا شامل: پیکربندی مجدد منابع، قابلیت شبکه‌های اجتماعی و جهت‌گیری بازار به عنوان محرک‌های پویایی در CRM می‌باشد. این درحالی است که فناوری اطلاعات در تعامل با صنعت و مدیریت دانش، تعدیل‌گرهایی هستند که پویایی CRM و عملکرد رقابتی آن را پیوند می‌دهد. به‌این‌ترتیب، تاثیر مستقیم متغیرهای فناوری اطلاعات بر روی عملکرد رقابتی CRM باید مورد آزمایش قرار گیرد.

نمونه سند استراتژی و راهبردی واحد ارتباط با مشتریان

6. مدل فورستر (Forrester Model)

این مدل به چهار گروه تقسیم می‌شود: استراتژی، فرآیند، تکنولوژی و افراد.

نمونه سند استراتژی و راهبردی واحد ارتباط با مشتریان

7. مدل بلوغ (Maturity Model)

مدل بلوغ گارتنر ابزاری است که به کمک آن شرکت‌ها را از لحاظ قابلیتشان در استفاده‌ی بهینه از CRM رتبه‌بندی می‌کنند. برای تعیین رده‌ای که یک شرکت باید در آن قرار بگیرد ابتدا براساس مواردی همچون استراتژی و دیدگاه کلی CRM، تجربه‌ی مشتریان ارزشمند، همکاری سازمانی، فرآیندها، اطلاعات، تکنولوژی و معیارها مورد ارزیابی قرار می‌گیرد.

مدل‌ بلوغ، رویکردی موفق برای ارزیابی وضعیت موجود، تصویر سازی از وضعیت مطلوب و نهایتاً نیازمندیهای حرکت در مسیر دستیابی به وضعیت مطلوب میباشد. این مدل ابزار بسیاری مفیدی است که هدف آن رضایت مشتری و حفظ رهبری و کنترل در صنعت مربوطه است. جدول زیر رده های مختلف شرکت ها را بر اساس میزان بهره گیری آنها از استراتژی های مدیریت ارتباط با مشتری نشان میدهد:

نمونه سند استراتژی و راهبردی واحد ارتباط با مشتریان

 

جدول بالا عناصر هر چارچوب شامل و نحوه ارتباط و همپوشانی میان آنها را نشان می‌دهد. به عنوان مثال، در مورد استراتژی می‌بینیم که در یک طرف تمرکز بر مشتری و سازمان است و در طرف دیگر توسعه‌ی استراتژیک و ایجاد ارزش قرار دارد.

 

چهارچوب مدیریت ارتباط با مشتریان

نمونه سند استراتژی و راهبردی واحد ارتباط با مشتریان

جوانب موفقیت مدیریت ارتباط با مشتری – CRM Success Traits

نمونه سند استراتژی و راهبردی واحد ارتباط با مشتریان

1.   حوزه سازمان

1.1. تمرکز استراتژیک

پیاده‌سازی CRM باید حامی تصمیمات راهبردی باشد

هنگامی که پیاده‌سازی CRM با اهداف کلی شرکت به درستی هم‌راستا باشد موجب تحقق اهداف اصلی شرکت‌ می‌شود. در حین برنامه‌ریزی، روند چگونگی انجام کار و برنامه‌ریزی دقیق و تایید توسط تصمیم‌گیرنده‌های اصلی بسیار مهم است.

بنابراین در مرحله اول، باید در رابطه با عملیات فعلی مرتبط با مشتری، از ارتباط تلفنی دوره ای گرفته تا سیاست های حفظ ارتباط با مشتری (ارسال کارت مناسبت ها) و نحوه اعلام فراخوان ها بازنگری و تفکر مجدد صورت پذیرد و تطابق آن با تمامی جوانب استراتژی سازمان کنترل گردد و درصورت عدم انطباق، بازطراحی فعالیت ها در راستای استراتژی انجام پذیرد.

پس از اطمینان از همخوانی فعالیت ها با استراتژی، در فاز دوم اجرایی، فعالیت های تحلیلی بایستی بعنوان کنترل گر ادامه مسیر نهادینه شوند. به این معنی که پس از یک دوره اجرا نتایج واقعی رصد شده و مورد بررسی قرار گیرند تا اطمینان حاصل شود که فعالیت ها همانگونه که انتظار میرفت اهداف تعیین شده در استراتژی را محقق میسازند و در صورت انحراف از مسیر، با نگرش بهبود مستمر، فرایندها و عملیات همواره بازطراحی شوند و  یا فعالیت های جدیدی پیشنهاد گردد.

 

نمونه سند استراتژی و راهبردی واحد ارتباط با مشتریان

چهار نوع مشتری مهم از لحاظ استراتژی  (strategically significant customer)

  1. مشتری با مدت همراهی بالا (Life-Time Value). اما همه‌ی مشتریان با ارزش بالا، لزوماً از LTV بالا برخوردار نیستند. اگر آن‌ها انتظاراتی مانند JIT، تحویل سفارشی و به‌موقع، داشته باشند یا خدمت به آن‌ها هزینه‌بر باشد ارزش آن‌ها به‌طور قابل‌توجهی کاهش می‌یابد.
  2. مشتریان نوع دوم افراد شاخصی هستند که سایر مشتریان از آن‌ها الگوبرداری می‌کنند و سبک زندگی و شیوه خرید آنها، بر سایر افراد تاثیر میگذارد.
  3. این گروه از SSC درواقع مشتریان الهام بخش هستند. آن‌ها کسانی هستند که ایده‌های جدید برای محصول ارائه می‌دهند، راه‌های بهبود کیفیت یا کاهش هزینه را پیدا می‌کنند. آن‌ها ممکن است بیشترین تقاضا یا شکایات مکرر را داشته باشند و یا حتی پتانسیل LTV آن‌ها پایین باشد؛ اما می‌توانند منابع ارزش مهم دیگری پیشنهاد دهند.
  4. آخرین گروه که «مگنت‌های هزینه» نام دارد، مربوط به کسانی است که حجم بالایی از هزینه‌ی ثابت را جذب می‌کنند بنابراین در این مورد، مشتریان کوچک‌تر تبدیل به مشتریان سودآور می‌شوند.

1.2.  حمایت شرکت

ایجاد فرهنگ CRM در سازمان تغییر بزرگی بحساب می آید. ایجاد تغییر در سازمان بدون حمایت صاحبان سرمایه مقدور نخواهد بود.

ایجاد فرهنگ روند زمان‌بری است. صاحبان سرمایه با آگاهی از این موضوع فرصت منطقی را برای کارکنان این حوزه درنظر گرفته و با پیگیری و نظارت مداوم خود، پایبندی و علاقه مندی خود به این موضوع را متجلی کرده تا کارکنان سطوح پایین تر نیز، اهمیت فرهنگ CRM  و لزوم پایبندی به المان های آن را درک نمایند.

  • به عملکرد کارمندان پاداش دهید

برای اندازه‌گیری عملکرد، یادگیری و آموزش معیاری در نظر بگیرید و تلاش مضاعف کارمندان برای تطبیق خود با فرهنگ جدید را برایشان جبران کنید. به رسمیت شناختن عملکرد کارمندان نشان‌دهنده‌ی قدرت و توجه مدیریت به همه‌ی کارمندان شرکت است.

  • به بازخورد کارمندان توجه کنید

کارمندانی که مستقیما با مشتری در ارتباط هستند بهترین منبع مربوط به اطلاعات راجع به طرز رفتار مشتریان هستند. کارمندان خود را وادار کنید تا در صورتی که احساس می‌کنند روند می‌تواند پیشرفت کند با شما در میان بگذارند. همچنین از آن‌ها بخواهید ارزیابی دوره‌ای درباره‌ی روند های موجود را انجام دهند تا با شناسایی نقاط قوت و ضعف حالت موجود، موجبات دستیابی به یک فرهنگ CRM موثر فراهم شود.

1.3.  نیروی انسانی

بهینه سازی ساختار: در حوزه نیروی انسانی، نیازمند بهینه سازی ساختار، جهت شکل گیری نقش مشارکتی و پرواکتیو کارکنان این حوزه در فرایند مدیریت ارتباط با مشتری هستیم. همچنین بعضی از حوزه های فعالیت استاندارد درحال حاضر در سازمان‌مان وجود ندارد که باید پس از فرهنگ سازی و آموزش ایجاد گردد.

آموزش: برای آنکه بتوانیم، از افراد توقع پاسخگویی و مسئولیت پذیری داشته باشیم، بایستی آموزش مهارت های جدید به آنها داده شود و شاخص های ارزیابی آنها مشخص و شفاف باشد.

بازنگری در شرح مشاغل: در بازنگری شرح مشاغل، باید همواره به فرایندهای اجرایی توجه داشت تا نقش، وظایف و مسئولیت های کلیه ذینفعان را بگونه ای تدوین نماییم که با انجام آنها، در مسیر فرایند ِدرست، گام بردارند و سازوکار تشویق و تنبیه مرتبط با انجام این وظیفه شفاف و اجراپذیر باشد.

تفکیک عملیات حوزه ها: در راستای تفکیک وظایف و بهبود کنترلها بایستی فعالیت های مختلف در طی یک فرایند تفکیک شده و مسئول اجرایی هرکدام مشخص گردد. در چنین ساختاری تعریف روابط و وظایف بین حوزه ها و نحوه گردش کار و پاسخگویی بایستی از قبل تعیین گردد.

1.3.1. ساختار مدیریت ارتباط با مشتری فعلی در شرکت

نمونه سند استراتژی و راهبردی واحد ارتباط با مشتریان

1.3.2.  تعیین ساختار مدیریت ارتباط با مشتری طی مطالعات موردی

گام اول: تصمیم گیری برای استفاده از ساختار مکانیکی یا ارگانیک (Mechanistic Structure vs Organic Structure)

این تصمیم گیری بر اساس گزاره هایی مانند: زنجیره فرمان (طولانی یا کوتاه)، کنترل (گسترده یا خطی) و تمرکز (متمرکز یا غیرمتمرکز) صورت میپذیرد.

  • ساختار مکانیکی: تمرکز بالا، رسمیت، محدودیت و کنترل بالا، صراحت در تعیین نقش ها و وظایف

معایب این ساختار: فرایندهای طولانی، شکست درصورت نیاز به سرعت و تغییر

  • ساختار ارگانیکی: ساختار مسطح، تشکیل تیم های کوچک براساس پروژه ها، مشارکتی، منعطف، سرعت عملکرد بالا

معایب این ساختار: سردرگمی در نقش ها، تشخیص دشوار زنجیره فرمان

گام دوم: انتخاب یکی از مدل های معمول چینش ساختار

  1. ساختار عملکردی : واحدهای سازمانی بر اساس عملکرد اصلیشان تعریف میشوند.

معایب: برای سازمان هایی با محصولات متنوع، یا بازارهای مختلف ناکارآمد است.

  1. ساختار محصول محور : واحدهای سازمانی بر اساس محصولات متنوع یک کسب و کار تعریف میشوند.

معایب: دوباره کاری در تخصیص منابع در بخش های موازی را بهمراه خواهد داشت.

  1. ساختار مبتنی بر بازار : واحد های سازمانی بر اساس سگمنت بندی بازار تعریف میشوند.

معایب: خودمختاری در عملکرد هر بخش در این ساختار، ممکن است فعالیت های ناسازگار، یا تکراری را رقم بزند.

  1. ساختار جغرافیایی : تعریف واحد ها بر اساس پاسخگویی به نقاط مختلف جغرافیایی انجام میشود.

معایب: حاصل تفکیک فعالیت های مناطق جغرافیایی، استقلال عملکردی خواهد بود که ممکن است فعالیت های هر بخش را تضعیف نماید.

  1. ساختار مبتنی بر فرآیند : واحد ها براساس جریان های مختلف فرایند، تفکیک میشوند.

معایب: این ساختار درصورت عدم تدوین دستورالعمل های عملکردی، میتواند مشکلات میان واحدی را درطول اجرای فرایند ایجاد نماید.

  1. ساختار ماتریسی : این ساختار از مدل سلسله مراتبی و سنتی پیروی نمیکند. افراد در این ساختار روابط دوگانه دارند و میتواند ترکیبی از ساختارهای فوق را همزمان داشته باشد. این ساختار منعطف و پویا بوده و فرصت اشتراک گذاری منابع را برای سازمان فراهم می آورد.

معایب: تشخیص اینکه پاسخگویی باید به چه شخصی باشد و اینکه مسئول اصلی هر رخداد کیست دشوار است.

  1. ساختار دایره ای : در این ساختار، مدیران و رهبران در مرکز دایره قرار دارند و دستورالعمل ها و دیدگاه خود را به بیرون گسترش میدهند. در چنین ساختاری، جریان آزاد اطلاعات بین بخشهای مختلف سازمان وجود دارد.

معایب: چنین ساختاری میتواند برای کارکنان جدید، در رابطه با مکانیزم پاسخگویی و گزارش دهی گیج کننده باشد.

 

نهایتاً جهت ارائه یک ساختار سازمانی متناسب با صنعت و فعالیت های کسب و کار، در ابتدا نیازمند تعیین سیاست گذاریهای تعریف ساختار (مکانیکی یا ارگانیک) و سپس انتخاب یکی از مدل های چینش ساختار بر اساس ظرفیت های موجود یا قابل دسترس خواهیم بود. البته مسلما در شرایط فعلی تغییر اساسی در ساختار پیشنهاد نمیشود و صرفا بهبود وضع موجود همزمان با فرهنگ سازی در اولویت قرار دارد. در این راستا ساختار پیشنهادی در فاز اول اجرایی این حوزه در ادامه ارائه گردید.

ساختار مدیریت ارتباط مشتری پیشنهادی در فاز اول اجرایی

نمونه سند استراتژی و راهبردی واحد ارتباط با مشتریان

 

1.3.3.  چکیده ای از شرح شغلی افراد کلیدی

1.3.3.1. CRM Team Manager

مسئول تعامل با تمام وظایف مدیریتی و اصلی فروش، شامل: سفارشی سازی، جمع آوری داده های قابل اتکا، خودکارسازی، تقسیم وظایف، گزارش دادن و آموزش است. تمرکز اصلی وی موفقیت کمپین های فروش و بازاریابی و بکارگیری تحلیل داده ها در تصمیم گیری و تعیین نقشه راه آینده خواهد بود.

مسئولیتها و عملیات کلیدی:

  • رصد کمپین ها و رفتار مشتری

  • بررسی اطلاعات جمع آوری شده از کلیه حوزه های ارتباط و خدمات مشتری

  • گزارش روند کمپین ها و فعالیت های بازاریابی و عملکرد تاریخی

  • تصمیم سازی در سیاست گذاری کمپین ها و فرصت های بازاریابی

  • تحلیل رقبا

  • پیاده سازی سیاست ها و روش های تیم فروش و بازاریابی

  • برنامه ریزی پشتیبانی روزانه و دوره ای

  • کمک به آموزش بر اساس Salesforce best practices

  • مدیریت و کنترل هزینه ها و پایبندی به بودجه های مرکز هزینه را حفظ می کند.

  • پیشنهاد شاخص های کلیدی عملکرد

مهارتها و تواناییها:

  • تجربه مدیریت تغییر با موفقیت انتقال برنامه ها به عملیات گسترده.

  • فراتر رفتن از هر مشتری برای اطمینان از انتظارات آنها

  • حفظ آرامش تحت فشار، تفکر مستقل و توانایی های حل مسئله

  • مهارت های رهبری، توسعه تیم و پرورش نفرات چند مهارته

  • توانایی تعیین استانداردهای ارائه خدمت

  • توانایی در دستیابی به سطح بالای بازخورد موثر

  • متمرکز به مشتری، سنجش مبتنی بر نتایج

  • توانایی ارتباط فعالانه و همکاری با یک تیم برای دستیابی به اهداف مشترک

1.3.3.2.  Call Center Team Lead

این شغل مسئول هدایت و توسعه یک تیم جهت خدمت رسانی به مشتری از طریق ارتباطات میباشد. تمرکز اصلی وی بر ارائه خدمات مشتری و ارتقا تجربه مشتری و اعضای تیم میباشد. در این نقش، مدیر وظیفه دارد مهارت های کلیدی و ویژگی های مورد نیاز برای انجام خدمات را در سطوح مورد انتظار فراهم کند و بطور منظم مربیگری و راهنمایی اعضای تیم را جهت تحقق شاخص های کلیدی عملکرد، انجام دهد. انتظار می رود که مدیر با تیم خود کار کند تا عملکرد را از طریق تعامل شخصی، بهبود مهارت، آموزش و سایر تکنیک ها بهبود بخشد؛ و با ایجاد یک فرهنگ با عملکرد بالا از طریق یک سبک رهبری موثر و همه جانبه، حفظ روابط کلیدی به عنوان بخشی از عملکرد کلی نهادینه شود.

مسئولیتها و عملیات کلیدی:

  • ارائه خدمات به مشتریان در راستای استراتژی و ارزش های سازمان از طریق نظارت و همکاری تیم ها

  • ترویج مشارکت کارکنان و توسعه نگرش انعطاف پذیری

  • تصمیم سازی در تعیین سطح خدمات، بودجه (اضافه کاری، زمان پاسخگویی و غیره) و سایر معیارهای کلیدی

  • اطمینان از پاسخگویی و برآورده شدن انتظارات

  • اطمینان حاصل می کند که کارکنان در هنگام رسیدگی به سوالات مشتری، نگرانی ها و درخواست ها، تمرکز خود را بر حفظ مشتری متمرکز می کنند.

  • برنامه ریزی نیروی کار برای ارائه پشتیبانی در تمامی ساعات (درصورت تصویب)

  • نقش فعالانه در شناخت از تجربه مشتری

  • مشارکت فعالانه در بهبود فرایند ها

  • نظارت بر برنامه های عملکرد و بهبود مستمر جهت اطمینان از مطابقت با شاخص های کلیدی، زمانبندی و سایر سیاست ها

  • پیشنهاد شاخص های کلیدی عملکرد

مهارتها و تواناییها:

  • استقرار استراتژی های تعاملی در سازمان جهت هم افزایی و افزایش بهره وری

  • توسعه، پشتیبانی و حفظ تیم با عملکرد بالا

  • مهارت های عالی در ارتباط کلامی، گوش دادن، مهارت های ورود داده، انتقال مفاهیم و اطلاعات، توجه به جزئیات، چند وظیفه ای

  • توانایی کار با گروه و یا به طور مستقل برای دستیابی به اهداف فردی، تیم و شرکت

  • توانایی بهبود فرآیند که منجر به بهبود تجربه مشتری و یا تیم می شود

  • درک عمیق از اهرم های بهره وری مرکز تماس (سطح خدمات، محل سکونت، و غیره)

  • تاکتیک مدیریت تغییر جامع

1.3.3.3. Customer Care Team Lead

فعالیت ها در این حوزه در قالب تعامل با مشتریان برای ارائه و پردازش اطلاعات در پاسخ به سوالات، نگرانی ها و درخواست های آنها در مورد محصولات و خدمات میباشد. این حوزه با پاسخ دادن به سوالات، ابهامات، مشکلات محصول و خدمات، تلاش در بهبود ذهنیت مشتری و ساخت بهترین تجربه مشتریان را دارد.

مسئولیتها و عملیات کلیدی:

  • توسعه و اجرای استراتژی های حوزه تجربه مشتری

  • ترکیب راه حل های تکنولوژی با نمایندگان خدمات آموزش دیده و با انگیزه

  • انتقال بازخوردهای مشتری به ذینفعان

  • بهبود کیفیت نمرات رضایت مشتری با حمایت از کیفیت خدمات و اطمینان از نیازهای مشتری

  • حصول اطمینان از حفظ تعامل با مشتری، با شناسایی و به روز رسانی اطلاعات تماس و سکونت

  • پیشنهادات محصول، فرآیند، سیاست و تغییرات رویه ای بر مبنای تجزیه و تحلیل بازخورد مشتری با تمرکز بر بهبود تجربه مشتری و تسهیل روند

  • مستند سازی اقدامات پشتیبانی از مشتری

  • رهبری و توسعه یک تیم با عملکرد بالا و مهارت های ارتباطی استثنایی در بالاترین سطح حرفه ای و یکپارچگی

  • کمک به اهداف مالی با تضمین فرصت های تولید و حفظ فروش و درآمد

  • استفاده از ابزارهای تحلیل رفتار مشتری یا IO، در هنگام اجرا یا طراحی سرویس‌های مشتری

  • پیشنهاد شاخص های کلیدی عملکرد

مهارتها و تواناییها:

  • گوش دادن، تفکر و مهارت های متقاعد کردن عالی

  • آگاهی از شیوه های خدمات مشتری

  • گزارشگری پیشرفته و توانایی تحلیل روند

  • توانایی حفظ روابط با تمام گروه های سازمان

  • حفظ اطلاعات محرمانه ضمن توانایی برقراری ارتباط موثر با ذینفعان داخلی و خارجی

  • مهارت های حل مسئله عالی و توانایی اجرای فرآیندها و تغییر به سمت بهبود

1.3.3.4. Service Delivery Team Lead

این شغل با همکاری تکنولوژی و ارتباطات انسانی برای ارائه تجارب شگفت انگیز به مشتری در هر زمان فعالیت مینماید و به طور مداوم به یافتن راه هایی برای برآورده شدن نیاز مشتریان و ایجاد روابطی که آنها را خوشحال و وفادار نگه دارد فکر میکند. تعهد به ارائه سطح خدمت متناسب با ارزش ها و نیازهای مشتری و حفاظت از نگرش مثبت مشتری لازمه اصلی انجام وظیفه در این شغل میباشد.

مسئولیتها و عملیات کلیدی:

  • تعهد به ارائه یک سطح سازگار از خدمات برجسته به مشتریان

  • ارائه خدمت به هر مشتری مطابق نیاز و رضایت او

  • درک عمیق از سفارشات و منابع

  • تفسیر سفارشات و تجزیه و تحلیل درخواست ها و سوابق قبلی

  • اطمینان از تأمین مناسب و پیگیری درخواست های سفارش تا حصول نتیجه رضایت بخش

  • روشهای خلاقانه در حل مسائل و ریشه یابی مشکلات

  • نقش فعالانه در بهبود فرایند با نگرش بهبود مستمر

  • پیشنهاد شاخص های کلیدی عملکرد

مهارتها و تواناییها:

  • توانایی حفظ آرامش در شرایط بحرانی و ارتباط با ذینفعان داخلی و خارجی

  • ایجاد و اجرای تصمیمات

  • عملکرد سریع و مدیریت چندگانه

  • حل مسئله – جمع آوری داده های مناسب از منابع مناسب / در نظر گرفتن همه حقایق

  • تجزیه و تحلیل و ریشه یابی

  • مدیریت زمان و اولویت بندی اهداف و برنامه ها

  • رهبری، تقویت تیم و همکاری بین فردی

1.3.4.  شرح مشاغل فعلی در شرکت

1.3.4.1.          سرپرست خدمات پس از فروش

1.3.4.2.          کارمند خدمات پس از فروش

1.3.4.3.          مسئول ارتباط با مشترکین

1.3.4.4.          کارمند ارتباط با مشتریان

1.3.4.5.          مسئول ثبت مشترکین

1.3.4.6.          کارمند ثبت مشترکین

1.3.4.7.          مسئول ارسال مرسولات

1.3.4.8.          کارگر ارسال مرسولات

 

الزامات اجرایی در بهینه سازی حوزه سازمان

  • در حوزه جابجایی منابع انسانی: با توجه به تعداد نیروهای فعلی در کلیه واحدهای مرتبط، از مسؤلان پست و پاکت (تدارکات) گرفته تا 3 نفر موجود در واحد خدمات پس از فروش و 4 نفر در واحدهای پاسخگویی به مشتریان و امور عملیات ثبت مشترک به نظر می‌رسد از منظر تعداد نیرو در مرحله اول با همین تعداد نفرات بتوان کار را در شیفت‌های متفاوت انجام داد. بعبارتی از ساعت 9 صبح تا 12 فرد در تیم اول باشد و از ساعت 13 الی 16 به تحقیق و توسعه بپردازد و در زمان ایجاد کمپین‌ها به آن تیم بپیوندد
  • در حوزه جذب منابع انسانی: لازم به ذکر است اگر افراد قابلیتهای فردی و مهارتهای لازم را ندارند بسته به صلاحدید مدیر امور مشتریان و تایید نفرات ذینفع میتوان قطع همکاری و نیروی جدید استخدام نمود؛ تنها وی باید پس از ایجاد این تغییر مسئولیت بهبود را بر عهده بگیرد و پاسخگو باشد.
  • در حوزه شرح مشاغل: بازنگری در شرح مشاغل فعالان این حوزه بر اساس ساختار جدید، با توجه به انعطاف پذیری شغلی و پرورش افراد چندمهارته بایستی صورت پذیرد. در شرح شغل و اهداف و انتظارات به توسعه فرهنگ CRM بایستی توجه ویژه شود. همچنین برنامه کاری هفتگی، ماهانه و فصلی در راستای استراتژی باید بصورت دوره ای تهیه و از قبل اطلاع رسانی گردد و واحد ارزیابی عملکرد بصورت سرزده از عملیات چندین بار در طول هر روز جهت تطبیق برنامه اعلام شده با واقعیت در حال اجرا اطمینان حاصل کند.
  • در حوزه آموزش: با توجه به اضافه شدن وظایف جدید به شغل هر نفر، ضمن قرارگیری در دوره تمرینی برای فرهنگ سازی، آموزش های مورد نیاز هر نفر بایستی پیش بینی و برنامه ریزی آموزشی جهت پرورش افراد در بستر فرهنگی جدید انجام شود. ضمناً از آنجا که فرهنگ CRM یک فرهنگ جمعی است وکل نفرات یک سازمان را در برمیگیرد(فارغ از اینکه با مشتری ارتباط مستقیمی دارند با ندارند) مطالب آموزشی و اطلاع رسانی و سئوی سازمان باید در خدمت فرهنگ سازی قرار بگیرد.
  • در حوزه نگهداشت: پس از پرورش افراد و همراهی آنها در توسعه فرهنگ و دستیابی به اهداف، اقدامات انگیزشی، پاداش و مشارکت دهی آنها در تصمیمات و کسب شناخت از مشتریان باید در برنامه کار قرار گیرد.
  • ارزیابی عملکرد: سنجش عملکرد فردی و گروه های مختلف سازمانی، با استفاده از KPI های استاندارد و جهانی که در این حوزه معرفی شده اند صورت پذیرد.

شاخص های کلیدی عملکرد در حوزه CRM

شاخص های کلیدی عملکرد در حوزه CRM

شاخص های کلیدی عملکرد در حوزه CRM

شاخص های کلیدی عملکرد در حوزه CRM

شاخص های کلیدی عملکرد در حوزه CRM

شاخص های کلیدی عملکرد در حوزه CRM

شاخص های کلیدی عملکرد در حوزه CRM

شاخص های کلیدی عملکرد در حوزه CRM

شاخص های کلیدی عملکرد در حوزه CRM

شاخص های کلیدی عملکرد در حوزه CRM

شاخص های کلیدی عملکرد در حوزه CRM

شاخص های کلیدی عملکرد در حوزه CRM

شاخص های کلیدی عملکرد در حوزه CRM

2.   حوزه فرهنگ

تغییر تنها چیز ثابت در این دنیاست. درواقع در دنیای در حال تغییر امروزی، آوردن فرهنگ CRM یا مدیریت ارتباط با مشتری در کسب‌وکار از اولویت بالایی برخوردار است. این روزها کسب‌وکارها تحت تأثیر تغییرات دیجیتالی هستند و با توجه به همین موضوع،‌ استفاده از مدیریت ارتباط مشتری‌ای که با مشتریان شما هم‌خوانی داشته باشد، قدرت اصلی محسوب می‌شود.

ایجاد فرهنگ مبتنی بر مشتری در سازمان:

  • فرهنگسازی جهت ایجاد پذیرش عمومی در سازمان برای ایفای نقش ها، در راستای کسب رضایت مشتری.

  • تعریف فرایندهای متوالی جهت سرویس دهی به مشتریان.

  • طرح سوالات پیشنهادی جهت کمک به مشتری و حل مشکل.

  • پیگیری و رصد تمام حالات فروش به مشتریان و تحقق چشم انداز.

اندازه‌ی مورد نیاز استفاده از ‌ CRM را بدانید

استفاده‌ی بیش از حد یا کمتر از مورد نیاز CRM می‌تواند موجب چالش‌ در حد اشتراک‌ گذاری اطلاعات و ارتباط با مشتری در شرکت شود.

آن‌ را رها نکنید

پیاده‌سازی فرهنگ CRM روندی پویاست که مشاهدات و اطلاعات نوین در آن می‌تواند روی طرح ملموسی که از قبل اجرا شده تاثیر گذارد.

موانعی که در اجرای فرهنگ CRM وجود دارد

  1. افراد متوجه نمی‌شوند که چرا این تغییرات اتفاق می‌افتد
  2. افراد نمی‌خواهند این تغییرات اتفاق بیفتد (احتمالاً این تجربه را زیاد داشته‌اید)
  3. منابع محدود یا تغییر منابع
  4. مقاومت در برابر تغییر

 

2.1. Proactive Planning

سطوح مختلف مدیریت ارتباط با مشتری عبارتند از:

  • خدمات پایه: سطح حداقلی خدمات، مانند پاسخگویی و اجرای سفارشات

  • خدمات متمرکز بر مشتری: ردیابی سفارشات و اثر گذاری بر طراحی محصول و سفارشی سازی و جلب اعتماد

  • خدمات با ارزش افزوده: خدمات فراتر از انتظار معمول، مانند خدمات آموزشی و تعامل با مشتریان در زمینه های مختلف کاری

  • خدمات سلف سرویس: این نوع از سرویس ها در عصر جدید و با وجود اینترنت، بطور فزاینده ای در حال رشد و توسعه میباشدکه از طریق پنل کاربری مشتریان، خدمات مختلفی را ارائه میدهد.

فعالیت با نگرش Proactive در ارتباط با مشتری شامل حوزه های ذیل است:

  • Proactive Service

  • Proactive Suggestions

  • Proactive Notifications

  • Proactive Communications

  • Proactive Problem Solving

  • The Proactive Promise

در حوزه فرهنگ، باید تغییر مدل فعالیت خدمات مشتریان از حالت فعلی (Reactive Services) به مدل آتی (Proactive services) را، در برنامه‌ها قرار دهیم. خدمات مدل Proactive میتواند در هر کدام از سطوح مختلف ارتباط با مشتری جای داشته باشد.

چگونه فرهنگ را به سازمان خود وارد کنیم

Reactive service: این نوع از خدمت رسانی، تنها با اعلام مشکل از جانب مشتری، آغاز به فعالیت مینماید.

Proactive service: رویکرد پیشگیرانه ایست که در آن، منتظر تماس مشتری نمانده و استراتژی عملکرد در این شیوه، پیش قدم شدن برای ارتباط با مشتری، گفتگو و شنیدن صدای مشتری و کشف مشکلات موجود قبل از فراگیر شدن آن است.

در ادامه این مستند، روش های رسیدن به این مهم را شرح خواهیم داد.

 

چگونه فرهنگ را به سازمان خود وارد کنیم

چگونه فرهنگ را به سازمان خود وارد کنیم

  1. سازمان خود را برای آوردن فرهنگ CRM شوکه کنید

اگر  از کارمندان خود رفتارهای منفی در قدم اول اجرای CRM دیدید، از سیاست شوکه کردن استفاده کنید. معمولاً انگیزه کمی از جانب کارمندان برای اجرای این سیاست‌‌ها و تغییرات وجود دارد. این رویکرد از روانشناس معروف، بی اف اسکینر، در قرن ۲۰ مطرح شد و هنوز کاربرد زیادی در استراتژی مربوط به کارمندان دارد. «یالا! از همین امروز قرار است این کار را انجام دهیم.»

  1. کمک کنید فرهنگ CRM و فواید آن را درک کنند

افراد نسبت به چیزهایی که درکی از آن ندارند مقاومت می‌کنند. متعاقباً کارمندان هم تا زمانی که درکی از آن نداشته باشند، در برابر فرهنگ جدید مقاومت می‌کنند.

برای این منظور، سئوی شرکت باید CRM محور شود تا بتوان از کارمندان خواست از آن پیروی کنند.

سپس آنها را مجاب کنید که فرهنگ CRM را درک کنند. راه‌حل مشکلاتشان را به آنها توضیح دهید و به آنها نشان دهید که این فرهنگ چگونه می‌تواند باعث پیشرفت و توسعه شخصی و حرفه ای آن‌ها شود.

یکی از مشکلاتی که پیاده‌سازی CRM با آن مواجه است، وادار کردن همه‌ی گروه های فروش به استفاده از آن است. برخی از فروشندگان معتقدند که روشی که اکنون فروش خود را با آن کنترل می‌کنند بهترین روش است و از استفاده کردن از CRM اجتناب می‌کنند؛ باید از آگاهی افراد به پیاده‌سازی CRM در سازمان، جهت حصول اطمینان از وجود ثبات درهمه‌ی روند فروش اطمینان حاصل کنید.

  1. اجرای فرهنگ CRM را بهینه کنید

گزارش‌های ساختاری، شاخص های اندازه‌گیری، فرآیندهای مؤثر، ارزیابی عملکرد و سیستم پاداش‌دهی، باید همراه با فرهنگ CRM باشند. وقتی از کارمندان بخواهیم که فرهنگ CRM را قبول کنند، درحالی‌که فرهنگ کلی سازمان قدیمی باشد، هیچ چیز به درستی کار نخواهد کرد. باید همه فرآیندها را قبل از شروع کار بهینه ساخت.

کاربران انتظار روندی بسیار ماهرانه‌ در خدمات مشتریان دارند. پیاده‌سازی CRM به شرکت برای خودکار کردن بسیاری از روند‌های خدمات مشتریان کمک می‌کند و موجب کاهش مدت زمان مورد نیاز برای حل یک مشکل می‌شود. برای اینکه مطمئن شوید راه‌حل CRM به درستی به‌کار گرفته شده است به شاخص هایی احتیاج داریم که با آن‌ مقایسه شویم.

  1. قدرت خود را جهت آوردن فرهنگ CRM بکار برید

هر سازمانی اگر نقطه ضعفی هم نداشته باشد، حتماً نقطه یا نقاط قوتی دارد. در نظر بگیرید که سازمانی می‌خواهد فرهنگ CRM را اجرا کند و هیچ نقطه قوتی را نمی‌تواند در روابط خود با مشتری پیدا کند تا از آن در تغییر فرهنگی خود استفاده کند. پس باید از نقاط قوت خود، هرچند نامربوط با مشتری، در بهبود فرهنگ CRM کمک بگیرد.

برای مثال، اگر شرکت شما از افرادی با سنین مختلف تشکیل شده باشد، نقطه قوتش محسوب می‌شود. باید به این موضوع فکر کنید که این نقطه قوت چگونه می‌تواند فرهنگ CRM را برای شما به ارمغان بیاورد:

کارمندان شما از دو گروه جوان و سن‌دار هستند. هر دو گروه عقیده و دیدگاهی در مورد این تغییر جدید فرهنگی دارند. کاری که شما باید بکنید این است که تیمی ترکیبی تشکیل دهید؛ تیمی که از هر دو گروه جوان و سن‌دار تشکیل شده باشد. از آنها بخواهید که نظرات و پیشنهادهای خود را برای به ارمغان آوردن این فرهنگ CRM مطرح کنند. جوان‌ترها احتمالاً خوشبینند و با انرژی برخورد می‌کنند و سن‌دارها درک و بصیرت و تجربه خود را به کار می‌برند. این گونه همه، هر دو گروه، می‌توانند در اجرای فرهنگ CRM سهیم باشند.

3.  مدلسازی

3.1.  فرآیندهای اجرایی اصلی

3.1.1. مدیریت تماس‌ها

مدلسازی CRM

3.1.2. فرصت‌ها

مدلسازی CRM

3.1.3. پاسخگویی

مدلسازی CRM

3.1.4. پیگیری‌ها

مدلسازی CRM

3.1.5. کمپین

مدلسازی CRM

3.1.6. مراقبت از مشتری

مدلسازی CRM

3.2.  فرآیندهای عملیاتی

فرآیند های عملیاتی در CRM

3.2.1. نقاط قابل بهبود در فعالیت‌های فعلی

در مورد نوع نگاه و تفکر موجود در سازمان، پیشنهاد میشود موارد ذیل تحت عنوان آموزه نهادینه گردند:

  1. R & D در سالهایی که گذشت باید تبدیل به قسمتی از فعالیتهای هر فرد و تیمی تبدیل میشد حال نیز دیر نیست و با شروع فرهنگسازی CRM کارکنان این حوزه بخشی از روز را به این کار در حوزه مشتریان میپردازند.
  2. باید به مرور از R&D به سمت C&D حرکت نماییم.
  3. به عامل F-Factors باید توجه ویژه داشت به عبارت دیگر دقت به Friends , Families , Fans , Followers امری حیاتی گردد.
  4. امرزه فقط کافی نیست خود را به جای مشتری بگذاریم، در دنیای امروز باید نقاشی ها، تصورات و تصویر ذهنی مشتری را که در فضای مجازی به اشتراک میگذارد مدام بررسی نماییم.
  5. شیوه سگمنت بندی و تارگتینگ و پوزیشنینگ مشتریان مانند گذشته دسته بندی نمیشوند بلکه بر اساس ارتباطات و محصولات و لایکها و فعالیتشان در دنیای مجازی دسته بندی میشوند.
  6. عمق ارتباط در دنیای امروز مهمتر از گستردگی آن است یعنی شاید اگر به جای بیشتر نمودن تعدد مشتری که البته در نوع خود مهم است؛ نگاهی به عمق ارتباط در فروشگاه ها در حین خرید پیش از خرید و مراجعه بعدی و … داشته باشیم، احتمالا نتایج جدیدی کسب خواهیم کرد.
  7. هر وقت سگمنت بندی کردیم لزوماً باید تارگتینگ هم وجود داشته باشه. در غیر اینصورت چرا سگمنت بندی انجام دادیم؟
  8. باید از فرآیندهای خدمات پس از فروش به سمت Collaborative Customer Care حرکت کنیم.
  9. تشخیص نحوه خرید مشتری(که میتوان با صرف حدود سه ماه در سازمان نقشه رفتار مشتری را تهیه نمود)
    1. AIDA: Attention, Interest, Desire, Action
    2. 4A: Aware(Advertising), Attitude(Social 4F), Act(Sales Person), Act Again(Customer Care)
    3. 5A: Aware, Appeal, Ask, Act, Advocate
      1. در این حالت فرد در شبکه های اجتماعی جستجو میکند و از ما میپرسد؛ اگر صحبتی از ما نباشد خرید انجام نمیدهند. اگر صحبت از ما زیاد باشد اما ما فعال و پاسخگو نباشیم و اکثرا سوال داشته باشند یعنی پیام شفافی از سازمان به مشتری مخابره نکرده ایم.
  10. اگر مشتریان تکرار خرید ندارند باید کمی به خدمات پس از فروش و تیم مراقبت از مشتری فکر کنیم.
  11. دقت به ZMOT یا همان نقطه صفر اعتماد.
  12. ارائه آموزش مناسب با خرید هر فرد. (در برنامه موبایل) نیازمند تیم تولید محتوای خوب
  13. ارائه خدمات خشکشویی (دریافت و تحویل در محل)
  14. استفاده از SOLOMO یا همان Social Location Mobile
  15. تغییر نگاه در حوزه CRM و تغییر فرهنگ:
    1. مدل سنتی CRM: Traditional CRM
      1. اساس آن Company-Driven است
      2. Email
      3. Call-Center
      4. ساعت کاری در آن معنا دار است. یعنی امور مشترکین شنبه تا چهارشنه 8 صبح تا 5 فعالیت می‌کنند و روزهای تعطیل فعالیتی ندارند.
      5. سرعت پاسخگویی پایین. بعنوان مثال مشتری را به سایت هدایت میکنند جهت تیکت زدن. درصورت تماس مشتری با صف انتظار طولانی در تلفن گویا مواجه شده و درصورت پاسخگویی هم تضمینی نیست مشکل حل شود و مشتری به مسئول دیگری در واحد دیگر ارجاع داده میشود؛ مجدد فرایند صف تلفن تکرار شده و نهایتاً فرد با پاسخی منفی (مثلاً مدل استخدام نمیکنیم) روبرو میشود.درصورتیکه میشود با تعیین قبلی پاسخ ها و دستوالعمل های تماس مسیر را کوتاه کرد.
    2. مدل مدرن CRM: Social CRM
      1. Social Channel
      2. Likes & Comments
      3. Recommender Systems
      4. ساعت پاسخگویی تنظیم شده و در 24 ساعت چه بصورت دورکاری چه از محل کار باید پاسخگویی وجود داشته باشد.
      5. سرعت پاسخگویی بالاست
  16. قبل از اینکه موضوعات عمومیت یابند باید پاسخ مناسب آن را پیدا کنیم.
  17. توجه به Customer Orientation , Customer Knowledge Management
  18. امور مشتریان و فروشندگان و هر فردی که با مشتری در ارتباط است باید دانش بالا از نحوه گردش کار، اطلاع دقیق از محصولات و خدمات سازمان داشته باشد و همکاری قوی با تمام واحدهای سازمانی جهت پاسخ دهی سریع به مشتری داشته باشد.
  19. خط اختصاصی برای مشتری های ویژه پیشنهاد میشود.
  20. عدم ارسال پیامک بصورت یکجا جهت پاسخگویی بهتر
  21. پاسخ دادن به پیامکها و سوالات در شبکه های اجتماعی سایت موبایل و … (گاها وقتی میدانیم بعنوان مثال مدل استخدام نمیکنیم، پاسخ فردی را که چنین تقاضایی داشته نمیدهیم.)
  22. تعریف معیارهای ارزیابی واحد مشترکین و استاندارد تعداد نیروی پاسخگویی به تعداد مشتریان و تاریخچه تماس ها در کسب و کار
  23. اتصال اینستاگرام و شبکه های اجتماعی و وبسایت و قابلیت دریافت و پاسخ دهی و تحلیل از داخل سیستم نرم افزاری
  24. امکان فعالیت با یک سرویس ارسال ایمیل مانند Mail Chimp

نقشه حرکت مشتری بصورت کلی و بروز نگه داشتن آن:

فرآیند های عملیاتی در CRM

4. حوزه تکنولوژی

پیاده‌سازی CRM راه‌حلی مطابق نقشه نیست

یکی از دلایلی که بیشتر ابتکارهای CRM در بخش تجربه‌ی مشتریان با شکست مواجه می‌شوند این است که نرم‌افزار CRM توسط بسیاری از فناوری‌های مشخصی که توسط داده‌ها و حقایق کنترل می‌شود، طراحی می‌شود. با این‌که فناوری CRM جهت ساده‌سازی روند خدمات مشتریان استفاده می‌شود٬ موجب از بین رفتن نیاز توجه به مشکلات مشتری و ایجاد یک تجربه ی شخصی در خدمات مشتریان نمی‌شود.

4.1. ساختار داده متمرکز

در رابطه با جمع آوری داده ها، نگرانی در رابطه با مجموعه داده های جمع آوری شده وجود ندارد. دریافت اطلاعات باید همواره با نگاهی به آینده باشد و بگونه ای ساخت یابد که توسعه آینده را با مشکل مواجه نکند ، اما ضروری است اگر داده هایی وجود دارد که به دلیل اخذ میشود و استفاده ای در تصمیم گیری های ارتباط با مشتریان از آنها نمیشود، سیاست جدیدی اتخاذ شود.

4.2.   ایجاد Insight از اطلاعات

پس از اطمینان از قابلیت اتکای داده ها، استفاده از آنها آغاز میگردد. در این مرحله استفاده از ابزارهای هوشمند و یادگیرنده جهت جلوگیری از سلیقه و نگرش انسانی در تعبیر داده ها الزامی خواهد بود. علوم داده در این مرحله با تبدیل داده های خام به اطلاعات و دانش، مسیر آینده را روشن میسازد.

4.3. تشکیل تیم آمار و علوم داده

تبدیل اطلاعات به دانش، به کمک تیم آگاه از علوم آماری و داده امکان پذیر می‌شود. اشخاصی صادق، آگاه به صنعت و علوم فنی که بتوانند تعبیری همه جانبه و صادقانه از داده های تلخیص شده را ارائه دهند و نگرش تصمیم گیرندگان اصلی را شکل دهند. این تیم تحلیل هایی را  به نتیجه اخذ شده از ابزار هوشمند اضافه می‌نمایند که زبان این سیستم ها را هرچه بیشتر به زبان صنعت نزدیک سازد.

اهم فعالیت های انجام شده

  • توسعه سیستم مدیریت ارتباط با مشترکین

  • راه اندازی قابلیت های Call Center

  • راه اندازی قسمت ارسال پیامک

  • راه اندازی قسمت مراقب از مشتری (در سطح حداقلی)

برنامه‌های آتی

  • اتصال شبکه های اجتماعی به سیستم جهت انتشار پست و پاسخگویی

  • قابلیت ارسال خبرنامه، ایمیل و پروموشن ها و … از طریق سیستم

  • قابلیت ارسال کاتالوگ محصول بصورت ایمیل برای مشتریان

  • قابلیت ارسال پیام برای مشتریانی که تصویری را لایک کرده اند، جهت خرید

  • تبدیل مشتریان بالقوه Online ، به مشتریان بالفعل

  • توسعه حوزه های مختلف مدیریت ارتباط با مشتری در مسیر حرکت به سمت حداکثر کارایی آن (افزودن فیچر)

  • به روزرسانی پیکیج E-Commerce

 

اولویت های اجرایی در فرآیند اصلاحی

 

ردیف حوزه موضوع/گام ارتباط با عملیات کلیدی سیاستها و روالهای سازمانی پاکسازی و اصلاح اطلاعات
1 تیم سازی جذب نیرو جهت تشکیل تیم هوش تجاری
پرورش تیم چندمهارته جهت انجام وظیفه در چند حوزه ارتباط با مشتریان در فاز اول اجرایی
2 پیش نیازها تعریف درختواره مفاهیم
3 پیاده سازی مفاهیم در داده ها و سیستم ها
4 کنترل مجدد کلیه نرم افزار ها
5 به روزرسانی سیستم ها
6 برنامه ریزی آموزش درون سازمانی جهت فرهنگ سازی
7 بازنگری در سازوکار ارزیابی و مدیریت عملکرد جهت پشتیبانی از فرهنگ سازی
8 عملیات گزارش میزان مکالمات
7 امکان Click to call
9 نظرسنجی کیفیت
10 خدمات یک دوره تعیین شده (بعنوان مثال یک فصل) پس از خرید
11 پاسخگویی کلیه بازخوردها (ایمیل، سایت و شبکه های اجتماعی)
12 توسعه قسمت کمپین ها (از تعریف تا نتیجه)
8 بهبود قسمت مراقبت از مشتری – آموزش ها
12 برنامه های تغییر ذهنیت
17 پایش سیستم و بازخورد بازنگری دوره ای فرآیند و اصلاح و بهبود
18 بازخورد گیری عملیات اجرایی جهت اصلاح تصمیم گیری بعدی
19 تحقیق و توسعه ضمنی جهت ایده پردازی و افزودن دانش روز به فرایند و افزودن فیچرهای سیستمی
20 بروزرسانی دستورالعملها
21 برنامه ریزی و تهیه نقشه راه بصورت دوره ای

 

 

 

 

ماتریس نیروی انسانی

ماتریس نیروی انسانی در CRM

نکات و پیشنهادات

تغییر فرهنگ در واحد مشتریان و بروز رسانی علمی و عملی و ایجاد تغییرات مد نظر سازمان در راستای اهداف استراتژیک انجام شود.

به عنوان مثال:

افزایش سرانه مطالعات راهبردی و کاربردی بروز در واحد مشتریان

ارائه طرح‌های خلاقانه در حوزه مسؤلیت اجتماعی مانند برنامه‌های مربوط به کتاب و کتابخوانی و یا قرار دادن بذر یک گیاه در پاکت و یا بروشور کت در جهت حفظ محیط زیست

مطالعه آمارهای مراکز خصوصی و دولتی از وضعیت درآمد گروه های شغلی متفاوت و سهم از جیب مشتری و پیش بینی خرید های آتی.

شناخت نیاز های مشتری بر اساس طبقه بندی های انجام شده و ایجاد ارزش برای آنها از راه تحلیل:

  • Stated Needs

  • Real needs

  • Unstated needs

  • Delight needs

  • Secret needs

  • شناسایی و تحلیل Shop Floor

  • آموزش استفاده و نگهداری محصول

  • درگیر نمودن حواس 5 گانه مشتری از طریق راهکارهایی مانند ارائه شکلات تلخ، رایحه خاص در فروشگاه و .. (sensory marketing)

  • تهیه فیلم مستند از فرایند تولید محصول، پشت صحنه تهیه کاتالوگ ها.

منابع: salesforce hubspot wikimemoires crmsearch experiencematters

نوشته‌های تازه

آخرین دیدگاه‌ها

دسته‌ها

 

بیشتر بخوانید  ۱۰ قدم برای پیاده‌سازی فرهنگ CRM سازمان