انواع مقاومت تغییر در کارمندان و روش مدیریت آن

در این مطلب قصد داریم درباره مقاومت مستقیم و مقاومت غیر مستقیم اطلاعاتی را به شما ارائه دهیم. در حال حاضر سازمان‌ها به طور فزاینده‌ای با محیط‌هایی روبه‌رو می‌شوند که دائما در حال تغییر بوده و یا به عبارتی پویا هستند؛ از این رو برای اینکه بتوانند بقای لازم را داشته باشند، نیاز است تا سازگاری خود را با این دسته از محیط‌ها افزایش دهند. در زمینه انواع تحولات همچون تحولات علمی، تکنولوژیک، فرهنگی، اجتماعی و… شاهد سرعت بالا خواهید بود.

پس سازمان‌هایی می‌توانند در زمینه‌های کاری خود به موفقیت دست پیدا کنند که با این تحولات هماهنگی لازم را پیدا کنند و همچنین در جامعه مدرن و امروزی مسیرهای مربوط به دگرگونی و تغییرات را به خوبی پیش‌بینی کرده و از این توانایی برخوردار باشند تا مسیرها را به گونه‌ای پیش ببرند که نتیجه آن‌ها تحولات مطلوب برای سازمان باشد. در سال 1385 تافلر یک سخن ارزشمند در این زمینه گفته که به شرح زیر است:

تنها با بهره‌گیری خلاقانه از تغییر برای هدایت کردن خود تغییرات است که می‌توانیم از آسیب شوک آینده در امان بمانیم و به آینده‌ای بهتر و انسانی‌تر دست یابیم.

در هر سازمانی مدیریت باید نسبت به تغییرات بالقوه حساسیت زیادی را نشان دهد. در کنار حساسیت بالا، باید قادر باشد تا واکنش‌های مطلوب را نیز از خود به نمایش بگذارد. فرایند تغییر دارای گام‌های گوناگون و متنوعی بوده که مدیریت به منظور افزایش امکان‌پذیری اجرای آن نیاز است تا با آن‌ها آشنایی لازم را داشته باشد. افرادی که عهده‌دار مدیریت پروژه هستند، باید بتوانند برای مواجه درست با تغییرات و تحولات یک راهبرد مناسب را برگزینند. در حال حاضر دنیا شکل رقابتی و پر از تغییرات را به خود گرفته است. برای اینکه بتوان در این دنیا به موفقیت دست پیدا کرد، نیاز است تا از تغییرات سریع سازمانی بهره برده شود.

سرعت بالا در تغییر و تاثیرگذاری آن بر روی مقاومت مستقیم و غیر مستقیم

اگر سرعت بالایی نیز در تغییر وجود داشته باشد، گاهی اوقات شاهد عدم‌موفقیت خواهیم بود؛ دلیل این موضوع مقاومت مستقیم و غیر مستقیم کارکنان است. این مقاومت‌ها سازمان‌ها را با مشکلات بسیار زیادی روبه‌رو کرده‌اند. به منظور درک بیشتر این موضوع قصد داریم تا در این نوشته تغییرات اساسی سازمان‌ها را بیشتر برای شما شرح دهیم و اقدامات لازم را نیز با شما به اشتراک بگذاریم.

مفهوم تغییر

در این بخش از مقاله مقاومت مستقیم و مقاومت غیر مستقیم به بررسی مفهوم تغییر می‌پردازیم. در واقع تغییر حالتی است که سازمان یا فرد از آن خارج شده و در یک حالت دیگر مستقر می‌شود. در مباحث سازمانی ممکن است با یک مفهوم متفاوت‌تر روبه‌رو شوید. در مباحث سازمانی از تغییر به عنوان دگرگونی یک سازمان باتوجه‌به وضعیت‌های موجود در یکی از حوزه‌ها (حداقل) یاد می‌شود. این حوزه‌ها می‌توانند شامل ساختار فناوری، سازمانی، نیروی انسانی، وظایف موجود، انواع عملکردهای تولیدی و خدماتی باشند. این تغییر باید منجر به یک وضعیت مطلوب شود. مطابق با این تعریفی که به شما ارائه دادیم، یکی از محققان به نام “هنسن” نیز تعریف جداگانه‌ای را شرح داده که به شکل زیر است:

تغییر در سازمان فرایند تحول و دگرگونی است که در رفتارها، ساختارها، خط‌مشی‌ها، منظورها یا برون‌دادهای پاره‌ای از واحدهای سازمان رخ می‌دهد.

به کار گرفتن ابداع و نوآوری در تغییر

از این رو می‌توانیم اینطور بیان کنیم تغییر یک فرایندی است که در آن شاهد به کارگیری ابداع و نوآوری خواهیم بود. همچنین رابینز و دی سنزو اعتقاد دارند تغییر یکی از واقعیت‌های سازمانی به حساب می‌آید که ایجاد آن در محیط، ساختار، فناوری و یا افراد یک سازمان رخ می‌دهد. این دو محقق بر این باور هستند اگر تغییر و تحولی وجود نداشت، مدیران نیز کار نسبتا ساده‌ای را در پیش داشتند و برنامه‌ریزی بدون هیچگونه مشکلی انجام می‌شد؛ چرا که هیچ تفاوتی بین دیروز با امروز مشاهده نمی‌شد و مشکلات مربوطه نیز به سرعت حل و فصل می‌شدند. زمانی که محیط دارای ثبات بود، در آن صورت نیاز به تطبیق‌پذیری نیز وجود نداشت. علاوه بر آن تصمیم‌گیری نیز بسیار ساده و سریع انجام می‌گرفت؛ چرا که پیامدهای هر گونه تصمیم‌گیری به راحتی از قابلیت پیش‌بینی برخوردار بودند. در نهایت می‌توانیم اینطور بیان کنیم که کار مدیران بسیار ساده بود:

• اگر رقبای سازمان‌ها هیچگونه محصول یا خدماتی را ارائه نمی‌دادند.
• اگر مشتریان هیچگونه درخواست تازه‌ای را به ثبت نمی‌رساندند.
• اگر هیچگونه ترقی در فناوری به چشم نمی‌خورد.
• اگر کارکنان همواره نیازهای یکسانی داشتند.
• در واقع دیگر نیازی به استفاده از مدیریت استراتژی نبود.

تغییر؛ یک موضوع اجتناب‌ناپذیر

تغییر موضوعی کاملا اجتناب‌ناپذیر است و همچنین قطعا مقاومت مستقیم و مقاومت غیر مستقیم نیز در برابر آن مشاهده خواهند شد. شاید این موضوع برای شما جای تعجب داشته باشد؛ چون هم سازمان‌ها باعث ایجاد تغییر می‌شوند و هم مقاومت را با خود به همراه دارند. آن دسته از فشارهایی که باعث پدیده تغییر می‌شوند ارتباط تنگاتنگی با یکدیگر دارند و هر کدام بر ابعاد مختلفی از سازمان تاثیر خود را می‌گذارند. این تغییرات و فشارها ایجادکننده چالش‌های مختلفی بوده و باعث کاهش زمان واکنش در برابر انواع مشکلات می‌شوند؛ لذا می‌توانیم اینطور بیان کنیم سازمان به منظور بقای خود باید تغییرات را بپذیرند. در حال حاضر نمی‌خواهیم این موضوع را باز کنیم که آیا واقعا تغییر ضروری است یا خیر، بلکه قصد داریم درباره چگونگی ایجاد تغییر مباحثی را ارائه دهیم.

رابینز در سال 1996 اعتقاد خود را بیان کرد و گفت تغییرات به چهار بخش مختلف تقسیم‌بندی می‌شوند که شامل تغییر در ساختار، فناوری، افراد و مکان می‌شوند. برای اینکه بتوان در ساختار تغییراتی را اعمال کرد، باید در روابط سازمانی و همچنین شیوه‌های ایجاد هماهنگی دست به تغییر زد. همچنین به طرح‌ریزی مجدد شغل‌ها و کارها نیاز خواهد بود. تغییرات فناوری با تغییرات ساختاری متفاوت هستند. تغییرات فناوری در شیوه انجام کارها و همچنین چگونگی استفاده از ابزار و ماشین‌آلات تغییراتی را ایجاد می‌کنند. تغییر مکانی به این موضوع اشاره می‌کند که چگونه می‌توان در نحوه استقرار دستگاه‌ها و ماشین‌ها تغییر به وجود آورد؟ آخرین تغییر نیز تغییر افراد است. یعنی باید دست به ایجاد تغییر در مواردی همچون نگرش‌ها، برداشت‌ها، دیدگاه‌ها، انتظارات، مهارت‌ها و… زد. در ادامه هر یک از تغییرات را به صورت کامل‌تر توضیح خواهیم داد؛ پس تا انتها همراه ما باشید.

انواع تغییر

در این بخش از مقاله مقاومت مستقیم و غیر مستقیم قصد داریم به بررسی انواع تغییر بپردازیم. هر یک از این تغییرات موضوعات و تصویرهای مختلفی را به چالش می‌کشند. در ادامه این تغییرات را برای شما شرح خواهیم داد.

تغییر در ساختار

زمانی که قصد تغییر در ساختار را داشته باشیم، یعنی تغییراتی را در همه ابعاد ایجاد می‌کنیم. این روابط و ابعاد می‌توانند شامل مکانیسم همکاری، قدرت، طرح مشاغل، درجه تمرکز و متغیرهای مشابه موارد ذکر شده باشند. ساختار به سازمانی اشاره می‌کند که در آن کارها به ترتیب تقسیم‌بندی، طبقه‌بندی، گروه‌بندی و در نهایت هماهنگ می‌شوند. عواملی که باعث ایجاد تغییر می‌شوند، می‌توانند در طرح‌های سازمانی نیز تغییراتی را به وجود بیاورند. تغییر یک یا چند مورد از عوامل اصلی با استفاده از این دگرگونی‌ها امکان‌پذیر هستند. به عنوان مثال دگرگونی‌ها این قابلیت را دارند تا به ادغام مسئولیت‌های سازمان بپردازند. همچنین حذف چندین سطح از مدیریت نیز امکان‌پذیر است. تمامی این‌ها از آن جهت انجام می‌شوند تا بتوان دامنه هر یک از حوزه‌ها را گسترش داد؛ در نتیجه سازمان‌ها می‌توانند در سطح افقی گسترش بسیار زیادی را تجربه کنند.

همچنین اگر بخواهیم از منظر دیوان‌سالاری مقایسه کنیم، شاهد محدودیت بیشتری خواهیم بود. تمامی این سخنان نتیجه اعتقاد رابینز و دی سنزو است. در راستای دیگر از مقاله مقاومت مستقیم و غیر مستقیم به دیدگاه متفاوت‌تری از رابینز و دی سنزو اشاره می‌کنیم. بر اساس این عقیده، عوامل تغییر یک سری از افرادی هستند که نقش آن‌ها همانند کاتالیزور است. این افراد مسئولیت‌هایی همچون مدیریت فرایند تغییر و تحول را برعهده می‌گیرند. هر مدیری می‌تواند ایفاکننده نقش تحول باشد. همچنین عامل تغییر می‌تواند فردی به غیر از مدیر باشد. به عنوان مثال اگر درون سازمان یک کارمند متخصص وجود داشته باشد، می‌تواند عامل تغییر باشد. به غیر از آن مشاور سیستم ها فرآیندها و یا افرادی که در حوزه مدیریت مالی، مدیریت تولید و مشاوره مدیریت مشغول به فعالیت هستند نیز می‌توانند باعث ایجاد تغییراتی شوند.

تغییر در فناوری

در مقاله مقاومت مستقیم و غیر مستقیم به دومین نوع از تغییر می‌رسیم. این تغییر همان تغییر در فناوری است. امروزه بیشترین تغییرات مبتنی بر فناوری حول محورهای گوناگونی دور می‌زنند. از جمله این محورها می‌توانیم ارائه انواع دستگاه‌های جدید، ابزارهای نوین برای اتوماتیک کردن دستگاه‌ها و یا استفاده از رایانه‌های پیشرفته را نام ببریم. عوامل رقابتی و همچنین نوآوری‌های صنعتی که مشاهده می‌کنید، در بیشتر مواقع باعث می‌شوند روش‌های عملی، ابزارها یا دستگاه‌های جدیدی تولید شوند. همچنین زمانی که رایانه‌ها گسترش پیدا کردند، تغییرات فناوری نیز به صورت گسترده‌ای شکل گرفتند. در حال حاضر شرکت‌های زیادی وجود دارند که به منظور مدیریت بهتر از سیستم‌های پیچیده اطلاعاتی بهره می‌برند.

رابینز و دی سنزو اعتقاد دارند که تغییر در فناوری در برگیرنده موارد گوناگونی است که از جمله آن‌ها می‌توانیم به تجهیزات مورد استفاده، تغییر در شیوه کار و تغییر در شیوه روش‌ها اشاره داشته باشیم. در تغییر فناورانه تاکید اصلی بر روی فرایندهایی است که از قابلیت انعطاف برخوردار هستند. این تغییرات باید باعث بهبود مستمر در سازمان شوند. آن دسته از کارکنانی که در رابطه با بهبود مستمر سازمان احساس مسئولیت و تعهد دارند، همواره به دنبال راه‌هایی هستند تا از طریق آن‌ها بتوانند هدف ذکر شده را عملی کنند. پس می‌توانیم اینطور بیان کنیم فرایند کار باید انطباق‌پذیری بالایی را در راستای تغییر مداوم داشته باشد. اگر می‌خواهید به چنین دستاوردهایی برسید، نیاز است تا کارکنان در دوره های آموزش سازمانی شرکت داشته باشند. در واقع باید آموزش آن‌ها را در اولویت قرار دهید.

تغییر در افراد

در ادامه مبحث مقاومت مستقیم و غیر مستقیم به تغییر در افراد می‌رسیم. تغییراتی که در رابطه با این موضوع رخ می‌دهند، در ارتباط با نگرش، رفتار، دیدگاه و… افراد و کارکنان هستند. برای اینکه بتوان تغییر در افراد را باعث شد، نیاز است تا سازمان از نیروهای کاری متعهد در راستای رسیدن به اهداف کیفی و البته بهبود مداوم و مستمر آن‌ها بهره‌مند باشد. این دسته از افراد نیز باید تحت آموزش‌های گوناگون قرار داده شوند. لازم به ذکر است تغییر در افراد به متغیرهای گوناگونی همچون شاخص ارزیابی عملکرد و نظام پاداش نیاز دارد. با کمک این پارامترها می‌توان کارکنان سازمان را حمایت و تشویق کرد. به عنوان مثال اگر طرح‌های ارائه‌شده با موفقیت پشت سر گذاشته شوند، می‌توانید به مجریان و برگزارکنندگان آن‌ها، پاداش‌هایی را ارائه دهید و آن‌ها را تحت تشویق خود در بیاورید.

تغییر در مکان

آخرین نوع از تغییر در مقاله مقاومت مستقیم و غیر مستقیم، تغییر در مکان است. مواردی وجود دارند که نمی‌توان به صورت تصادفی دست به انتخاب آن‌ها زد. نمای ساختمان و محل کار دو نمونه از این موارد به شمار می‌روند. گاهی اوقات ممکن است مدیران بخواهند تصمیم‌گیری‌های مختلفی را در زمینه‌هایی همچون گزینه‌های زیر داشته باشند:

• تعیین کردن محل برای واحد تولیدی
• نصب انواع ماشین‌آلات مختلف
• تعیین جایگاه مخصوص برای وسایل و همچنین انبار

در این شرایط مدیران تقاضاهایی را مورد بررسی قرار می‌دهند که در ارتباط با هر کدام از کارهای موجود هستند. از تغییرها ممکن است مدارک و شواهد گوناگونی به دست بیایند. این مدارک نشان می‌دهند که به صورت خود به خود نمی‌توان تغییری را در فضا یا مکان ایجاد کرد و سپس شاهد اثرات قابل‌توجهی بر روی عملکرد سازمان‌ها و عملکرد افراد بود. سازمان‌ها این قابلیت را خواهند داشت تا خود این تغییرات را باعث شوند و از این طریق، افراد فرایند انجام برخی از کارها را ساده یا بسیار سخت خواهند پنداشت. از این طریق می‌توان باعث شد که عملکرد یک سازمان تقویت یا بسیار ضعیف شود.

مقاومت مستقیم و غیر مستقیم در برابر تغییر

حالا به یکی از مهم‌ترین مباحث تحت عنوان مقاومت مستقیم و غیر مستقیم می‌رسیم. یکی از دستاوردهای مستندی که از رفتار افراد و سازمان‌ها می‌توان به دست آورد، مقاومتی است که آن‌ها در برابر تغییر از خود به نمایش می‌گذارند. اگر بخواهیم از یک دیدگاه دیگر به این موضوع نگاه کنیم، می‌توانیم اینطور بیان کنیم که این فرایند یک کار مثبت بوده و می‌تواند نتایجی همچون ثبات را به همراه داشته باشد و باعث پیش‌بینی انواع رفتارها شود. اگر هیچگونه ایستادگی را در برابر تغییر مشاهده نکنید، در آن صورت رفتار سازمانی ویژگی‌های ویرانگر را نشان خواهد داد. تعارض و اختلاف نظر دو نمونه از نشانه‌های ایستادگی در برابر تغییر هستند. گاهی اوقات افراد با استفاده از روش‌های غیر استاندارد در برابر تغییر از خود مقاومت نشان می‌دهند. نشان دادن مقاومت می‌تواند در قالب آشکار، تلویحی، غیر مستقیم یا آنی باشد.

اگر مقاومت صورت‌گرفته در قالب آشکار و یا آنی باشد، مشکل یا مسئله خاصی مدیریت سازمان را درگیر نخواهد کرد. بدترین نوع مقاومتی که هر سازمانی ممکن است با آن مواجه شود، مقاومت غیر مستقیم است. همچنین گاهی اوقات ممکن است اعضای سازمان تمام تلاش خود را به کار بگیرند تا تغییرات را به تاخیر بیندازند. مقاومت تلویحی و مقاومت غیر مستقیم دارای جنبه‌های بسیار ظریفی هستند. این مقاومت‌ها باعث می‌شوند تا کارکنان وفاداری بسیار کمتری را نسبت به سازمان داشته باشند. این کارکنان برای کار کردن انگیزه لازم را ندارند و درصد خطاها و اشتباهات آن‌ها به مرور زمان افزایش پیدا می‌کند. همچنین درصد مرخصی‌های استعلاجی نیز به مرور زمان افزایش پیدا خواهد کرد. از این رو سازمان‌ها و مدیران نمی‌توانند منشاء این دسته از ناهنجاری‌ها را پیدا کنند.

ایجاد مشکلات گسترده با مقاومت منفی

پس مقاومت منفی می‌تواند ایجادکننده مشکلات گسترده‌ای باشد و اعضای سازمان واکنش روشن و چندان قابل‌توجهی را از خود به نمایش نخواهند گذاشت. سازمان‌ها در برابر فشارهای وارده ناشی از ایستادگی در برابر مقاومت، ممکن است با ضربه‌های مختلفی مواجه شوند. برای اینکه بتوان انعکاس عدم ثبات محیط را به حداقل رساند، باید سازمان‌ها انواع عوامل حفظ محیط را تحت اختیار خود در بیاورند. سازمان‌ها برای اینکه بتوانند در داخل خود تغییراتی را پدید بیاورند، باید واکنش‌هایی را در برابر تغییرات محیطی از خود به نمایش بگذارند. این کار باعث تداوم حضور و ارتباط در بازار خواهد شد. برخی از سازمان‌ها بر این باور هستند که باید تمامی مقاومت‌ها در برابر تغییر از هم گسسته شوند، در حالی که همواره این تصور درست نیست؛ بنابراین می‌توانیم به این نتیجه دست پیدا کنیم که همیشه حذف پدیده مقاومت ضرورت خاصی نخواهد داشت.

می‌توان از این مقاومت در راستای حذف انواع مشکلات و گرفتاری‌های سازمان نهایت بهره و استفاده را برد. در ادامه مطلب مقاومت مستقیم و مقاومت غیر مستقیم قصد داریم به نکات کاربردی‌تر بپردازیم. گاهی اوقات باید قبول کنیم تغییر پیشنهادی ممکن است منافع خاصی را برای سازمان به همراه نداشته باشد؛ از این رو کارکنان در برابر آن از خود مقاومت نشان می‌دهند. این مقاومت باعث می‌شود تا سازمان‌ها بار دیگر تغییرات را مورد بررسی و بازیابی قرار دهند. در حالت کلی می‌توانیم اینطور بیان کنیم مقاومت دارای دو دسته گوناگون است. این دو مورد شامل گزینه‌های مقاومت فردی و مقاومت سازمانی می‌شوند. در ادامه به معرفی هر یک از آن‌ها خواهیم پرداخت.

مقاومت فردی؛ یکی از انواع مقاومت مستقیم یا غیرمستقیم

موانع فردی که در برابر تغییرها شاهد آن‌ها خواهید بود ممکن است ریشه در ویژگی‌های اساسی انسان‌ها همچون ادراک و نیازها داشته باشند. محققان این اعتقاد را دارند که افراد به 6 دلیل مختلف ممکن است از خود مقاومت نشان دهند. این 6 دلیل شامل عادت، امنیت، عوامل اقتصادی، ترس از ابهام، فقدان آگاهی و عوامل اجتماعی می‌شوند. هر کدام از این موارد همراه با خود نکات گوناگونی را به همراه دارند که در ادامه به صورت کامل‌تر هر یک را مورد بررسی قرار خواهیم داد.

عادت؛ اولین عامل مقاومت مستقیم یا غیرمستقیم

بر اساس اعتقاداتی که مورهد و گریفین دارند، می‌توانیم اینطور بیان کنیم انسان موجودی بوده که پایبندی زیادی را به عادات زندگی خود دارد. زمانی که تکرار یکنواخت در انجام کارها وجود داشته باشد، در آن صورت انجام دادن کارها نیز فرم ساده‌تری به خود خواهد گرفت. اگر مراحل انجام کار روز به روز تکرار شوند، در آن صورت شاهد ساده شدن کارها خواهید بود. زمانی که مجموعه‌ای از مراحل جدید را یاد بگیرید، در آن صورت انجام وظیفه نیز با مشکل روبه‌رو خواهد شد. حالا اگر فرد با پدیده تغییر روبه‌رو و یا مواجه شود، در آن صورت صورت تمایل او بر اساس عادات موجود بوده و این عادات در قالب یک منبعی خواهند بود که باعث مقاومت و ایستادگی در برابر تغییر خواهند شد.

امنیت؛ دومین عامل مقاومت مستقیم یا غیرمستقیم

دومین عاملی که در مقاومت مستقیم یا غیرمستقیم فردی تاثیرگذار بوده، امنیت است. برخی از اوقات کارکنانی وجود دارند که با تمرین و تست روش‌های متداول سعی می‌کنند تا آرامش و امنیت خود را تامین کنند. این افراد وقتی بدانند در صورت تغییر نیز همه چیز در محیط اطرافشان بدون تغییر باقی می‌ماند، در آن صورت احساساتی همچون ایمنی و ثبات وجود آن‌ها را پر خواهد کرد؛ بنابراین اگر هر کدام از کارکنان این احساس را داشته باشند در صورت تغییر محیط آن‌ها دستخوش تغییر می‌شود و در واقع امنیتشان به خطر می‌افتد، تمام تلاش خود را برای مقاومت در برابر آن می‌گیرند. اگر بخواهیم مثال بزنیم در مشاغل، بخش‌ها و شعبه‌ها تغییراتی ایجاد شده‌اند و از آنجایی که این تغییرات با خطر امنیت کارکنان همراه بوده‌اند، مقاومت بالایی صورت گرفته است.

عوامل اقتصادی؛ سومین عامل مقاومت مستقیم یا غیرمستقیم فردی

سومین عاملی که توانسته باعث ایجاد مقاومت مستقیم یا غیرمستقیم فردی شود، عامل اقتصادی است. در واقع بر اساس این پارامتر فرد این ترس را دارد که درآمد او دستخوش تغییرات گسترده‌ای شود. زمانی که سازمان به فردی مسئولیت یا وظیفه جدیدی را می‌دهد، ممکن است همراه با خود تهدیدات اقتصادی را داشته باشد. این تهدید زمانی به اوج خود خواهد رسید که افراد احساس کنند توانایی انجام وظیفه و مسئولیت جدید را ندارند؛ به خصوص زمانی که شاهد رابطه تنگاتنگی بین پرداخت و میزان تولید باشند.

ترس از ابهام؛ چهارمین عامل مقاومت مستقیم یا غیرمستقیم فردی

ترس از ابهام چهارمین عامل مقاومت مستقیم یا غیرمستقیم فردی است. بر اساس اعتقادی که رابینز دارد، در تغییرات ممکن است ابهام و یا عدم اطمینان جایگزین خیلی از چیزهای دیگر شوند. افراد زیادی وجود دارند که از چیزهای ناشناخته و یا جدید ترس‌های زیادی را دارند. زمانی که در روابط گزارش‌دهی و شرح وظایف تغییراتی به وجود بیایند، کارکنان دچار اضطراب زیادی خواهند شد. کارکنان در هنگام انجام دادن کارها و برقراری انواع تماس‌های کاری، تمامی سعی خود را می‌کنند تا انس زیادی را داشته باشند. این روابط و تماس‌ها باعث می‌شوند کارکنان در انجام کارها راحتی بیشتری را تجربه کنند. اگر در الگوهای متداول تغییراتی مشاهده شوند، در آن صورت ممکن است در روند انجام کارها تاخیر زیادی را مشاهده کنید. این امر ممکن است باعث ایجاد یک حس ناشناخته و ترس در افراد و کارکنان شود.

به عبارتی می‌توانیم اینطور بیان کنیم کارکنان واکنش‌های گوناگونی را از خود در برابر پدیده عدم اطمینان به نمایش خواهند گذاشت. فرض کنید یک دستگاه جدید وارد سازمان شده است. منشی‌ها برای اینکه بتوانند فرایند نامه‌نگاری را انجام دهند، در ابتدا نیاز دارند تا طرز کار با دستگاه را یاد بگیرند. در این حین ممکن است بسیاری از افراد ترس عدم توانایی در کار با دستگاه را داشته باشند؛ از این رو یک نگرش منفی را در رابطه با کار با آن دستگاه خواهند داشت. همین امر ممکن است باعث شود تا عملکرد آنطور که باید رضایت‌بخش و موفقیت‌آمیز نباشد.

فقدان آگاهی؛ پنجمین عامل مقاومت مستقیم یا غیرمستقیم فردی

از فقدان آگاهی می‌توانیم به عنوان پنجمین عامل مقاومت مستقیم یا غیرمستقیم فردی یاد کنیم. شکل‌دهی فقدان آگاهی بر اساس ادراک، برداشت یا پنداشتی است که افراد دارند. فرد بعد از خلق و پدید آوردن این دنیا، از خود مقاومت نشان می‌دهد. از این رو افراد بر اساس اطلاعاتی که به دست آن‌ها می‌رسد تنها مواردی را مورد پذیرش قرار می‌دهند که به ادراک و پنداشت آن‌ها هیچگونه آسیب یا خدشه‌ای را وارد نمی‌کنند. در واقع آن‌ها همان چیزهایی را می‌شنوند که تمایل به شنیدن آن‌ها دارند. اگر اطلاعاتی به دنیای خود ساخته آن‌ها آسیبی را وارد کند، در آن صورت هیچ توجهی و واکنشی نسبت به آن‌ها نخواهند داشت. البته گاهی اوقات به دلیل محدودیت ادراکی، همچون بی‌توجهی، افراد تغییراتی که در سازمان‌ها رخ می‌دهند را نمی‌توانند تشخیص دهند؛ نتیجه این امر دگرگون نشدن رفتار خواهد بود. همچنین ممکن است توجه اشخاص به سمت مسائلی باشد که بیشترین نقطه اشتراک را با ذهنیت آن‌ها دارد.

عوامل اجتماعی؛ آخرین عامل مقاومت مستقیم یا غیرمستقیم

عامل اجتماعی به عنوان آخرین عامل مقاومت مستقیم یا غیرمستقیم فردی به شمار می‌رود. اشخاص ممکن است تنها به دلیل نگرش سایر افراد از خود مقاومت نشان دهند. یک گروه می‌تواند تصویر فرد را در نگاه‌های مختلف تغییر دهد یا مخدوش سازد. این امر باعث محروم شدن فرد از عضویت در گروه‌های دیگر خواهد شد. علاوه بر این، ممکن است افراد به چشم دیگری به شخص نگاه کنند. به عنوان مثال فرض کنید یک فرد از قوانین جدیدی که سازمان وضع کرده است پیروی کرده و وظایف خود را به انجام رسانده است. در این صورت ممکن است توسط دیگر کارکنانی که وظایف خود را بر اساس قوانین موجود انجام نداده‌اند، مورد بازخواست قرار بگیرد. رابینز و دی سینزو به شکل‌های مختلف دلایل دیگری را در ایجاد مقاومت فردی، موثر دانسته‌اند. این سه دلیل شامل گزینه‌های زیر می‌شوند:

• فرد ممکن است در برابر چیزهای شناخته‌شده نیز از خود ابهام و عدم قطعیت نشان دهد. این موارد در تغییرات، شدت بیشتری را به خود می‌گیرند.
• فرد ممکن است در برابر چیزهایی ترس داشته باشد که در زمان‌های گذشته، به او تعلق داشته‌اند. افراد زیادی در نظام موجود، سرمایه‌گذاری انجام داده‌اند؛ از این رو ممکن است ترس‌هایی را در برابر از دست دادن پول یا مقام خود داشته باشند. همچنین میزان مقاومتی که کارکنان ارشد از خود نشان می‌دهند، بیشتر از کارکنان جدیدتر است؛ چرا که سرمایه‌گذاری بیشتری را در نظام امروزی انجام داده‌اند.
• همچنین این احتمال وجود دارد باورهای فرد ناسازگاری زیادی را با اهداف و منافع سازمانی داشته باشند.

مهم‌‌ترین بخش مدیریت مقاومت، فهمیدن علت این مقاومت است.

در اجرای هر پروژه‌ای که در آن لزوماً باید تغییراتی صورت بگیرید، مقاومت تغییر امری اجتناب ناپذیر است. کارمندان در برابر تغییرات کم و بیش مقاومت می‌کنند. اما با داشتن یک استراتژی مناسب می‌توان این مقاومت تغییر را مدیریت کرد. مهم‌‌ترین بخش مدیریت مقاومت، فهمیدن علت این مقاومت است.

کارمندان در زمان مواجه با تغییرات به ۳ گروه تقسیم می‌شوند. گروه اول از این تغییر استقبال می‌کنند و به آنها پذیرفتگان اولیه می‌گویند. گروه دوم از این تغییر مطمئن نیستند و شک دارند. گروه سوم مقاومت می‌کنند و تغییر نمی‌کنند.

برای تغییرات پیچیده که ممکن است تأثیرات قابل توجهی بر روی کارمندان داشته باشد، این توزیع متفاوت می‌شود؛ تعداد افراد گروه ۱ و ۳ کمتر می‌شود و در مقابل، در گروه ۲ افراد زیادی جای می‌گیرند.

اما بهتر است به هرکدام از این گروه‌ها نگاهی بندازیم.

گروه ۱: پذیرفتگان اولیه

در گروه ۱ شما با کارمندانی مواجه هستید که کم‌ترین مقاومت را دارند؛ اولین کسانی هستند که تغییر را می‌پذیرند. مهم است که این کارمندان را به اهرمی تبدیل کنید تا به پیشبرد تغییرتان کمک کنند. آنها را درگیر کار کنید تا دیده شوند. هرکدام از افراد این گروه می‌توانند مدافعی برای ایجاد تغییرتان باشند.

گروه ۲: نامطمئن و شکاک

گروه ۲ کارمندانی هستند که بیشترین زمان و توجه را نیاز دارند. بیشترین تمرکز ما هم بر روی همین دسته است. انتخاب آنها مبنی‌بر حمایت و یا عدم حمایت از تغییر ایجاد شده بر روی روند تغییر نیز تأثیرگذار است.

گروه سوم: مقاومت کنندگان

گروه سوم از کارمندان علاقه‌ای به تغییر ندارند و از تغییر ایجاد شده در سازمان نیز حمایت نمی‌کنند. آنها معمولاً آغازکننده یک استراتژی خروج هستند که می‌تواند شامل انتقال به گروه یا قسمت دیگری از سازمان، انتقال به شرکتی دیگر و یا حتی ترک محل کار باشد.

به خاطر داشته باشید در برخورد با گروه سوم مهم است که کجا انرژی مدیریت تغییر خود را خرج می‌کنید. در بسیاری از موارد انرژی مدیریت تغییر در گروه ۳ بسیار اندک است. درعوض، مطمئن شوید که انرژی مدیریت تغییر خود را بیشتر برای گروه‌های دیگر خرج کنید.

چگونه ریشه مقاومت تغییر را تشخیص دهیم؟

مقاومت عکس‌العملی عادی و طبیعی در برابر تغییر است. آستانه هر فرد در برابر تغییرات متفاوت است؛ با این حال دلیل اصلی هر فرد برای عدم پذیرش یک تغییر، نداشتن آگاهی درباره چرایی نیاز سازمان به این تغییر است.‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍

مهم است که دلیل و ریشه اصلی مقاومت را پیدا کتید. اولین و مهم‌ترین قدم برای مدیریت مقاومت تغییر، تهیه اطلاعات لازم برای بالابردن آگاهی کارمندان در مورد لزوم ایجاد این تغییر است.

تمرین ارزیابی مقاومت تغییر

همان‌طور که گفتیم برای مدیریت مقاومت باید علت اصلی این مقاومت را فهمید. برای این منظور باید رابطه خوبی را با کارمندانتان برقرار کنید و در مورد این تغییر صحبت کنید. در همین راستا بهتر است قدم اول را با تمرین زیر شروع کنید که یک سری سؤال و جواب است.

این تمرین بهتر است توسط سرپرست کارمندان و به صورت رو در رو صورت پذیرد.

۱. فکر می‌کنید چرا این تغییر صورت گرفته است؟ کسب و کار، مشتری و یا رقیبی را که باعث شده همچنین نیازی برای تغییر به‌وجود بیاید شرح دهید.

۲. آیا از این تغییر حمایت می‌کنید؟ چه عواملی بر روی تمایل شما به تغییر اثر گذار است؟ آیا خود را طرفدار این تغیر می‌بینید؟ آیا مخالف آن هستید؟ و یا نظری نسبت به آن ندارید؟

۳. آیا آموزش‌هایی را که نیاز دارید دیده‌اید؟ مهارت‌ها و دانشی را که برای حمایت از این تغییر نیاز دارید فرا بگیرید. از ۱ تا ۵ چه عددی را به آموزش‌های کنونی خود می‌دهید؟

۴. آیا در هنگام عملی کردن این مهارت‌ها و دانش مشکلی داشتید؟ اگر بله، در چه زمینه‌هایی؟ دانش و مهارت خود را برای اجرای این تغییر چگونه ارزیابی می‌کنید؟

۵. آیا حمایتی را که نیاز دارید دریافت می‌کنید؟ در چه زمینه‌هایی می‌توانیم حمایت بیشتری از شما بکنیم؟

نتیجه کار چیست؟

به عنوان تیم پروژه یا تیم مدیریت تغییر، نمی‌توانید مقاونت را حذف کنید، با این حال می‌توانید این مقاومت را مدیریت یا کم کنید. زمانی‌که بفهمید این مقاومت از کجا نشئت می‌گیرد، می‌توانید اقدامات لازم را انجام دهید. دانستن نوع بالقوه مقاومت کارمندان در سازمانتان، به شما کمک می‌کند که انرژی مدیریت تغییر خود را در قسمت‌های درست و مناسب خرج کنید تا پروژه‌ای موفق داشته باشید. با انجام تمرین بالا حتی می‌توانید برای تغییرهای آتی سازمان خود آمادگی لازم را ایجاد کنید.

منبع: prosci