تصمیم گیری چیست و چگونه قدرت تصمیم‌ گیری خود را بهبود ببخشیم؟

به نظر شما تصمیم‌گیری و انتخاب یک روش برای آن کار ساده‌ای است یا شما را با پیچیدگی‌هایی همراه می‌کند؟ بسیاری از افراد انتخاب روش تصمیم گیری را نوعی پدیده سخت می‌دانند؛ به گونه‌ای که نمی‌دانند نحوه، زمان و مکان ساخت آن کجاست؟

در کنار این موضوع افلاطون نیز سخنانی را بیان کرده و عقاید خود را به اشتراک گذاشته است. بر اساس سخنان افلاطون، روح انسان مانند یک ارابه است. این روح توسط احساسات و خرد به حرکت در می‌آید. در چند قرن گذشته شاهد این موضوع بوده‌ایم که دانشمندان بهای بیشتری را به خرد اختصاص داده‌اند. در واقع دانشمندان گفته‌اند احساسات از جمله مواردی هستند که بر روی استفاده از خرد تأثیر منفی می‌گذارند. عقاید مختلفی درباره این دسته از موضوعات وجود دارند. به عنوان مثال زمانی که حرف از ضرر و نفع به میان می‌آید، افراد به دور از احساسات و با کمک عقل خود تصمیم‌گیری می‌کنند. در ادامه درباره درخت تصمیم بیشتر صحبت خواهیم کرد.

نظریه‌ای که علم روان‌شناسی خواهد داشت

علم روان‌شناسی بارها ثابت کرده است که در انتخاب روش تصمیم گیری فرد علاوه بر خرد، از احساسات خود نیز بهره می‌برد. در واقع تصمیم‌گیری ترکیبی از این موضوع را در کنار یکدیگر دارد. در سال 2005 تحقیقاتی در انجمن اقتصادی آمریکا انجام شد. بر اساس نتایج این تحقیقات انسان با کمک تکنولوژی می‌تواند فرایند تصویربرداری را انجام دهد. تصویرهای موجود توسط مغناطیس تشدید می‌شوند. از مغناطیس برای مشخص کردن وظایف هر بخش از مغز استفاده می‌کنند. با وجود این تکنولوژی ‌می‌توان تمام فعالیت‌هایی که توسط مغز انجام می‌شود را به صورت لحظه‌ای به ثبت رساند. همچنین دانشمندان مدیریت و اقتصاد از دانشمندان حوزه‌های پزشکی و روان‌شناسی درخواست کرده‌اند که بگویند کدام بخش مغز کار تصمیم‌گیری را به انجام می‌رساند؟ با این کار قصد دارند تا تحقیقات لازم را بر روی فرایند تصمیم‌گیری به انجام برسانند.

برای اینکه بیشتر با موضوع روش تصمیم گیری آشنا شوید، اجازه دهید شما را با یک مثال آشنا کنیم. ذهن بشر این‌طور ساختار یافته است تا بتواند ارزشی که در حوادث آینده مورد انتظار است را تحت محاسبه خود در بیاورد. آیا تا به حال دقت کرده‌اید چه عواملی بر روی تصمیم‌گیری‌های افراد تأثیر می‌گذارد؟ گاهی اوقات یک فرد تصمیم می‌گیرد برای سرمایه‌گذاری بازار بورس را انتخاب کند؛ در حالی که برخی از افراد به دنبال پرداخت هزینه بیمه عمر هستند. هر دو تصمیمات مختلفی هستند و به این بستگی دارند که فرد چه نگاه و ایده‌ای به آینده دارد.

به طور کلی بر روی روش تصمیم گیری عوامل مختلفی ممکن است تأثیرگذار باشند. هر یک از این عوامل به یک اندازه اهمیت ندارند و توجه کردن به آن‌ها می‌تواند امتیازات ویژه‌ای را در آینده داشته باشد. در ادامه قصد داریم شما را با این عوامل تأثیرگذار بر روی انتخاب روش‌های تصمیم‌گیری آشنا کنیم. پس همراه ما باشید.

عوامل تاثیرگذار بر روش تصمیم گیری

همان‌طور که در قسمت فوق اشاره کردیم، عوامل مختلفی وجود دارند که می‌توانند اثر خود را بر روی روش تصمیم گیری بر جای بگذارند. این عوامل تأثیرگذار گزینه‌های زیر را به خود اختصاص داده‌اند:

• عوامل عقلایی: اولین عامل تأثیرگذاری که قصد داریم نام ببریم، عقلایی است. منظور از عوامل عقلایی آن دسته از پارامترهایی بوده که از قابلیت اندازه‌گیری بهره‌مند هستند. این عوامل شامل هزینه، زمان و پیش‌بینی می‌شوند. در وجود افراد یک تمایل عمومی به چشم می‌خورد که باعث می‌شود بیشترین تمرکز بر روی عوامل عقلایی باشد و توجهات کمتری به سمت عوامل غیر کمّی جلب شوند.
• عوامل روان‌شناختی: همان‌طور که واضح است، انسان در پدیده تصمیم‌گیری مشارکت بسیار بالایی دارد. از جمله عواملی که در این پارامتر تأثیرگذار جای می‌گیرند، می‌توانیم به تجربه، شخصیت فرد تصمیم‌گیر، توانایی‌هایی که دارد، درک، ارزش‌ها، آمال و در نهایت نقش‌های فرد اشاره داشته باشیم.
• عوامل اجتماعی: یکی از مهم‌ترین مسائل در تصمیم‌گیری، موافقت دیگران است. این موضوع زمانی نمود بیشتری پیدا می‌کند که بخواهیم از افرادی یاد کنیم که نظرات آن‌ها به نوعی بیشترین تأثیرات را بر روی انتخاب روش تصمیم گیری دارند. اگر به عوامل اجتماعی توجه بیشتری داشته باشیم، شاهد کاهش مقاومت اعضا در برابر تصمیم خواهیم بود.
• عوامل فرهنگی: آخرین پارامتر تأثیرگذار نیز مربوط به عامل فرهنگی می‌شود. هر محیط تشکیل‌شده از لایه‌های فرهنگی متعدد است. این لایه‌ها تحت عناوین فرهنگ منطقه، فرهنگ کشور و در نهایت فرهنگ جهانی شناخته شده‌اند. این دسته از فرهنگ‌ها می‌توانند تأثیرگذاری خود را بر روی موارد مختلفی اعمال کنند. تصمیم‌های فردی، تصمیم‌های سازمانی، هنجارهای مورد قبول جامعه، رویه‌ها و در نهایت ارزش‌ها در بین هدف‌های عوامل فرهنگی به منظور اعمال تأثیرات خود، قرار می‌گیرند.

سطوح مختلف تصمیم‌گیری

تا به اینجای مقاله روش تصمیم گیری، توانستیم با عوامل تأثیرگذار آشنا شویم. حالا به سطوح مختلف تصمیم‌گیری می‌پردازیم. یک مدیر در طول روز بر اساس وظایفی که کارکنان او انجام می‌دهند، دریافت‌کننده اطلاعات گسترده‌ای است. در یک نگاه کلی می‌توانیم این‌طور بیان کنیم هر مدیر کارآمدی به منظور کنترل بیشتر بر روی مدیریت پروژه بعد از دریافت این نوع از اطلاعات، می‌تواند به شکل مختلف تصمیم‌گیری کند. نوع اول این تصمیمات با نام تصمیم‌های استراتژیک شناخته شده‌اند. این تصمیمات مواردی را در بر می‌گیرند که در ارتباط با امور و فعالیت‌های دراز مدت، پیچیده و غیر ساختارمند هستند. این نوع از تصمیم‌گیری غالباً مورد توجه مدیران عالی رتبه بوده و توسط آن‌ها اخذ می‌شود.

همچنین منشأ این اطلاعات در خارج از سازمان است. جمع‌آوری این اطلاعات از طریق راه‌های غیررسمی و کوتاه انجام شده است. نوع دوم از سطوح و روش تصمیم گیری با نام تصمیمات کنترلی مدیریت خوانده شده است. اتخاذ این نوع از تصمیمات توسط مدیران میانی انجام می‌شود. برای سنجیدن اطلاعاتی که با این روش به دست آمده‌اند، از معیارهایی همچون استانداردهای موجود در سازمان و بودجه استفاده می‌کنند. همچنین اطلاعاتی که در این نوع از تصمیم‌گیری به دست می‌آیند، غالباً از درون سازمان نشئت ‌گرفته و کوتاه‌مدت هستند. همچنین می‌توانید شاهد دو ویژگی تاریخی و ساده در آن‌ها باشید.

آخرین روش تصمیم گیری نیز تحت عنوان تصمیمات عملیاتی خوانده می‌شود. اطلاعات موجود در این نوع تصمیمات را به راحتی می‌توان فرموله کرد. همچنین سیستم‌های کامپیوتری از این قابلیت برخوردار هستند تا کارها را بسیار ساده‌تر از آنچه که هستند، کنند.

عواملی که بر سختی روش تصمیم گیری تأثیرگذار هستند

عوامل متعددی وجود دارند که می‌توانند بر روی سختی روش تصمیم گیری تأثیرات خودشان را اعمال کنند. به طور کلی درجه سختی که در این فرایند وجود دارد، بستگی به 4 عامل کاملاً مجزا دارد. از جمله:

• اطلاعات: در برخی از روش‌های تصمیم‌گیری شاهد این موضوع خواهید بود که تمامی اطلاعات مورد نیاز در دسترس و موجود هستند. در حالی که برخی از روش‌ها نیازمند اطلاعاتی هستند که در تجزیه و تحلیل آن‌ها با مشکل مواجه می‌شویم. این موضوع می‌تواند ناشی از کمبود و عدم دسترسی به لوازم مورد نیاز باشد. هر چه اطلاعاتی که در دسترس ما وجود دارند محدودتر و کمتر باشند، در آن صورت تصمیم‌گیری نیز با مشکل مواجه خواهد شد.
• نامعلومی: یکی دیگر از عواملی که بر سختی روش تصمیم گیری تأثیرگذار بوده، نامعلومی است. به طور کلی در هنگام تصمیم‌گیری ممکن است با پارامترهایی روبه‌رو شویم که برخی از آن‌ها برای ما معلوم نیستند؛ از جمله اندازه، جهت و رفتار! به عنوان مثال فرض کنید قصد ارائه یک محصول به بازار را دارید. در این شرایط نمی‌دانید که رفتار بازار به چه شکل خواهد بود و آیا مشتریان از آن استقبال خواهند کرد یا خیر؟
• منابع کمیاب: گاهی اوقات با وجود اطلاعات کافی، باز هم شاهد یک معضل بزرگ با نام” کمبود منابع” هستیم. اگر برای تولید دارای منابع کمیاب باشیم، در آن صورت با راه‌حل‌های رقابتی متعددی روبه‌رو خواهیم بود. نتایج این موارد باعث خواهند شد که در ارزشیابی هر کدام از منابع با مشکل مواجه شویم و نتوانیم تصمیم‌گیری‌های لازم را به سرانجام برسانیم.
• عوامل روانی: آخرین عاملی که قصد داریم از آن یاد کنیم، عامل روانی است. اکثر تصمیم‌هایی که قصد گرفتن آن‌ها را داریم، مشکل‌ساز هستند؛ چرا که عوامل روانی در این امر تأثیر خود را می‌گذارند. از مهم‌ترین عوامل روانی می‌توانیم به ترس، قدرت، اضطراب و نگرانی اشاره داشته باشیم.

بر اساس اطلاعات موجود روش تصمیم گیری شامل چه مواردی می‌شود؟

بر اساس عوامل فوق که به شرح هر کدام از آن‌ها پرداختیم، روش تصمیم گیری دارای انواع مختلفی است. همان‌طور که مشخص است عوامل گوناگونی می‌توانند بر روی این فرایند تأثیر خود را بگذارند که اساسی‌ترین آن‌ها شامل درجه اطلاعات و وقوع متغیرهای غیر قابل کنترل می‌شوند. در ادامه به بررسی انواع روش‌های تصمیم‌گیری در شرایط مختلف خواهیم پرداخت.

تصمیم‌گیری در شرایط اطمینان

این نوع از روش تصمیم گیری، زمانی به کار گرفته می‌شود که تمامی متغیرهای موجود به صورت ثابت فرض شوند. برای اینکه بتوان شرایط این نوع از تصمیم‌گیری را مدل‌سازی کرد، از مدل‌های ریاضی مختلفی کمک گرفته می‌شود؛ از جمله:

• تجزیه و تحلیل هزینه و منفعت
• مدل‌های مختلف کلاسیک بهینه‌سازی
• کنترل کردن موجودی
• مدل جایگزینی
• تخصیص کار
• برنامه‌ریزی خطی

بررسی روش تصمیم گیری در شرایط عدم اطمینان

دیگر روش تصمیم گیری، زمانی است که در شرایط عدم اطمینان قرار بگیریم. این نوع از تصمیم‌گیری خود به دو بخش دیگر تقسیم می‌شود. این دو گزینه شامل تصمیم‌گیری در حالت عدم اطمینان کامل و تصمیم‌گیری در شرایط ریسک هستند.

تصمیم‌گیری در شرایط عدم اطمینان کامل

زمانی می‌گوییم تصمیم‌گیری در شرایط عدم اطمینان کامل است که با تعدادی از متغیرهای غیر قابل کنترل روبه‌رو شویم؛ بنابراین می‌توانیم به این نتیجه دست پیدا کنیم که برای پیش‌بینی این متغیرها اطلاعاتی از گذشته در دسترس ما نیست. در نهایت نمی‌توان وقوع را برای آن محاسبه کرد. برای اینکه بتوان برای این روش از تصمیم‌گیری مدل‌سازی کرد، معمولاً از ماتریکس تصمیم‌گیری بهره برده می‌شود. علاوه بر آن تصمیم‌گیرنده می‌تواند برای مدل‌سازی بهتر توجه خود را به روش‌های شهودی و یا خلاقانه نیز بدهد. خلاقیت را می‌توانیم در بین عواملی جای دهیم که منجر به حل مسئله خواهد شد. همچنین برای شناسایی جایگزین‌ها نیز از آن استفاده می‌شود.

تصمیم‌گیری در شرایط ریسک

حالا به دیگر روش تصمیم گیری می‌رسیم. تصمیم‌گیری در شرایط ریسک زمانی شکل خواهد کرد که مجدداً با متغیرهای غیر قابل کنترل مواجه شویم؛ با این تفاوت که در این مدل اطلاعاتی از گذشته در دسترس خواهند بود. پس می‌توان برای آن‌ها احتمال وقوع را نیز محاسبه کرد. اجازه دهید با یک مثال این موضوع را شرح دهیم. حتماً می‌دانید طراحی کردن یک سری سناریو برای حمله در جنگ، نوعی از تصمیم‌گیری در شرایط ریسک است.

هر چقدر فرمانده تمام تلاش خود را در جمع‌آوری اطلاعات به کار بگیرد، اما نادیده گرفتن ریسک امری بیهوده و بی‌فایده است. اگر به دنبال استفاده از مدل‌های مختلف در این نوع از روش تصمیم گیری هستید، می‌توانید از مدل‌های ریاضی و احتمالی کمک بگیرید. تمام مدل‌های ریاضی را می‌توانیم باتوجه‌ به قالب علم تحقیق مانند یک عملیات معرفی در نظر بگیریم. بدین صورت که هم می‌توان از مدل‌های موجود در تصمیم‌گیری در شرایط اطمینان بهره برد و هم می‌توان از مدل‌های احتمالی زیر استفاده کرد:

• ارزش مورد انتظار
• برنامه‌ریزی خطی
• آنالیز سربه‌سر
• بازگشت سرمایه
• تحلیل بیز
• منحنی توزیع
• مدل صف
• تجزیه و تحلیل بر اساس زنجیره مارکوف
• تصمیم‌گیری شاخه‌ای
• تئوری بازی‌ها
• تئوری صف

استفاده از روش تصمیم گیری را می‌توانیم مهم‌ترین وظیفه‌ای به حساب بیاوریم که هر مدیر عالی باید نسبت به اتخاذ آن اقدامات لازم را انجام دهد. البته آسان‌ترین راهی که ممکن است باعث اشتباه انسان شود نیز همین تصمیم‌گیری است. اگر مدیر کاملاً به فرایند تصمیم‌گیری توجه و عنایت لازم را نشان دهد، در آن صورت اشتباهات نیز به مرور زمان از رده خارج خواهند شد.

ارتباط بین زمان و روش تصمیم گیری

بین زمان و روش تصمیم گیری یک ارتباط خاص وجود دارد. اگر بخواهیم زمانی را برای جمع‌آوری اطلاعات در نظر بگیریم، باید به پارامترهای گوناگونی توجه داشته باشیم. مفاهیم و روند تصمیم‌گیری دو نمونه از این پارامترها هستند. حالا با این تفاسیر می‌توانیم یک تعریف را برای زمان در تصمیم‌گیری در نظر بگیریم: در لحظه‌ای به تصمیم‌گیری نیاز پیدا خواهیم کرد. مدت زمانی که طول خواهد کشید تا این نیاز در وجود ما پدیدار شود و آن را اتخاذ کنیم، زمان در تصمیم‌گیری خوانده می‌شود. برای مطرح کردن زمان در تصمیم‌گیری می‌توانیم چهار شکل کاملاً مجزا و متفاوت را بیان کنیم:

• اولین مورد برای وقتی است که مدت‌زمان تصمیم‌گیری و نحوه استفاده از زمان موجود مشخص شده است.
• دومین مورد برای وقتی است که از زمان به عنوان یک واسطه میانی یاد شود. به عبارتی در میان اجزای مختلف تصمیم‌گیری به کار گرفته می‌شود.
• سومین مورد وقتی است که زمان به عنوان یک منبع و عامل محتوایی شناخته شود؛ به گونه‌ای که کوتاه یا محدود بودن آن می‌تواند اثر منحصربه‌فردی داشته باشد.
• چهارمین مورد وقتی است که زمان خود کالای مورد نظر ما باشد. بدین صورت که می‌تواند در فرایند تصمیم‌گیری ایفاکننده نقش “موضوع” باشد. نقش این مورد را می‌توانید در زمان کنونی مشاهده کنید؛ چرا که هر گونه تأخیر می‌تواند پیامدهای بسیار جدی را برای سازمان مورد نظر داشته باشد.

شرح مدیران و رهبران تک نقطه‌ای

اکثر مدیران از روش تصمیم گیری به عنوان یک واقعه جدا یاد می‌کنند که می‌تواند در زمان‌ها و مکان‌های گوناگون و مختلف رخ بدهد. این موضوع نوعی ارتباط بوده که مدیران را به حالتی تحت عنوان “رهبر تک نقطه‌ای” می‌رساند. رهبر تک نقطه‌ای فردی است که در انزوا فکرهای خود را انجام می‌دهد و سپس مشورت‌های لازم را انجام می‌دهد. در این زمینه خود مسئولیت گروه مشاوره مدیریت را برعهده می‌گیرد. این مدیر گزارش‌های نوشته‌شده را بادقت می‌خواند و سپس فکرهای بیشتری را به سرانجام می‌رساند. سپس نظرات خود را درباره گزارش‌ها می‌گوید و اگر مشکلی وجود داشته باشد، در آن صورت سازمان را موظف می‌سازد در جهت اصلاح آن بر بیایند. تمام این‌ها در حالی است که یک مدیر باید نگاه اجتماعی و سازمانی را نسبت به انواع تصمیم‌ها داشته باشد.

اگر بخواهیم واقع‌بینانه صحبت کنیم، باید بگوییم روش تصمیم گیری یک حادثه و یا پیشامد نیست، بلکه یک فرایند به حساب می‌آید که در طول روز، هفته، ماه و یا سال شاهد آشکار شدن آن هستیم. بازیگران قدرت و سیاست در حین تصمیم‌گیری نگرانی‌های بسیار زیادی را تجربه می‌کنند؛ چرا که بین آن‌ها تفاوت‌های ظریف شخصی به چشم می‌خورند. علاوه بر تفاوت‌های شخصی، شاهد تفاوت‌های تاریخی و سابقه نهادی و سازمانی نیز خواهید بود. تصمیم‌گیری همراه با پارامترهای گوناگونی همچون بحث و مذاکره است. در همه سطوح سازمانی نیاز است تا از انواع روش‌های تصمیم‌گیری پشتیبانی به عمل بیاید. پشتیبانی منجر به اجرای درست تصمیم‌گیری خواهد شد.

گام‌هایی که به منظور گرفتن تصمیم باید بردارید

برای گرفتن تصمیم و استفاده از روش تصمیم گیری نیاز است تا گام‌های گوناگونی را پشت سر بگذارید. از جمله محققان بزرگ در این عرصه هربرت سایمون است. این محقق مطالعات زیادی را در زمینه‌هایی همچون مفهوم و مکانیسم تصمیم‌گیری انجام داده است. در نظر هربرت سایمون دو واژه تصمیم و مدیریت با یکدیگر مترادف و هم‌معنی هستند. به غیر از سایمون هم‌نظران دیگری نیز وجود دارند که مفهوم مدیریت و تصمیم‌گیری را یکسان دانسته‌اند.

بدین صورت که می‌گویند تشکیل‌دهنده کانون اصلی مدیریت، تصمیم‌گیری است. همچنین برای انجام دادن وظایف، برنامه‌ریزی، سازماندهی و کنترل باید با مفهوم تصمیم‌گیری آشنا بود. دراکر نیز درباره این موضوع گفته است که مدیریت آینده بر روی فراگرد تصمیم‌گیری و همچنین درک این موضوع تاکید دارد. بر اساس نظریه‌ای که این افراد دارند، اساسی‌ترین اصل مدیریت، تصمیم‌گیری است؛ چرا که با کمک تصمیم‌گیری مدیران می‌توانند وظایفی که در سر دارند را با موفقیت به انجام برسانند.

برای اینکه بتوان به هدف مورد نظر دست پیدا کرد، نیاز است تا از انواع روش تصمیم گیری بهره برده شود. فرد تصمیم‌گیرنده باید از بین استراتژی‌هایی که وجود دارند یک مورد را انتخاب کند. با کمک مدیریت استراتژی می‌توان بسیاری از کارها را پیش برد. عوامل مختلفی وجود دارند که می‌توانند بر روی موفقیت یا عدم موفقیت فرد تصمیم‌گیرنده تأثیرگذار باشند؛ از جمله:

• کیفیت و ماهیت استراتژی مورد نظر
• ماهیت عوامل محیطی که خارج از کنترل سازمان هستند.
• قدرت، ماهیت و شدتی که رقبا با سازمان‌ها دارند.

روش تصمیم گیری؛ تشکیل‌دهنده اساس برنامه‌ریزی

بر اساس اعتقاداتی که کونز دارد، روش تصمیم گیری می‌تواند بر روی اصل و اساس برنامه‌ریزی تأثیر خود را بگذارد؛ زیرا تا زمانی که تصمیمی گرفته نشده باشد، نمی‌توان شاهد وجود طرح، برنامه سیاست و همچنین خط‌مشی بود. مدیر یک پروژه معمولاً از تصمیم‌گیری به عنوان اصلی‌ترین وظیفه خود یاد می‌کند؛ زیرا دائماً در حال اندیشیدن درباره این موضوع است که چه کاری را باید انجام دهد؟ چه کسی باید مسئولیت انجام یک وظیفه را برعهده بگیرد؟ در کجا و در چه زمانی باید وظایف خود را به انجام برساند؟ سازمان‌هایی وجود دارند که بدون اجماع به عملکرد خود ادامه می‌دهند. به عنوان مثال یکی از مدیران شرکت اتومبیل‌سازی برای پیش بردن کارهای خود یک مشاور را به استخدام در آورده بود. این مشاور با تحقیقاتی که انجام می‌داد باید متوجه می‌شد چه کسی در انتها برای ساخت یک اتومبیل جدید تصمیم می‌گیرد؟

در ابتدا جواب مشاور این بود: به احتمال زیاد فرد خاصی در این حوزه تصمیم نمی‌گیرد؛ چرا که پروسه ساخت ماشین تشکیل‌شده از مراحل گوناگون است. به عنوان مثال یک نفر ماکت اتومبیل را طراحی می‌کند، یک نفر کارهای مهندسی آن را انجام می‌دهد، یک نفر برای خودرو سپر طراحی می‌کند و… . این مراحل در کنار یکدیگر قرار می‌گیرند و در انتها منجر به تولید یک خودرو خواهند شد. پس در واقع یک نفر انجام‌دهنده کار نیست، بلکه مجموعه‌ای از افراد دور هم جمع می‌شوند تا بتوانند یک کار را شروع کنند و با موفقیت به پایان برسانند.

در تحلیل تصمیم‌گیری عمومی چه گام‌هایی به چشم می‌خورند؟

به منظور تحلیل روش تصمیم گیری عمومی نیاز است تا 5 گام را پشت را بگذارید. طی کردن این گام‌ها باید به ترتیب و پشت سر هم انجام شوند که موارد زیر را شامل خواهند شد:

• در ابتدا مسئله باید شناسایی شده و سپس نسبت به تعریف آن اقدام کرد.
• در ادامه باید تمام تلاش خود را به کار بگیرید تا بتوانید راه‌حل‌های احتمالی را پیدا کنید.
• ممکن است هر راه‌حلی بعد از اجرایی شدن یک سری از عواقب را داشته باشد. عواقب هر کدام از راه‌حل‌ها باید به خوبی مورد شناسایی قرار بگیرند.
• یکی از مدل‌های تصمیم‌گیری باید انتخاب شود.
• در انتها نیز یکی از مدل‌های تصمیم‌گیری باید به کار گرفته شود و در انتها تصمیم‌های لازم را اخذ کرد.

شایان ذکر این نکته است برخی از دانشمندان بر این اعتقاد هستند که یک مرحله ششمی نیز وجود دارد. این مرحله پیگیری کردن نتایجی است که بعد از تصمیم‌گیری به دست می‌آیند.

با فرایندهای مرتبط با تصمیم‌گیری آشنا شوید

از دیگر موارد بسیار مهمی که باید به بررسی آن بپردازیم، فرایندهایی هستند که با روش تصمیم گیری ارتباط دارند. این فرایندها بسیار متنوع بوده و در یک نگاه می‌توانیم آن‌ها را به سه دسته کلی تقسیم‌بندی کنیم:

تصمیم‌گیری‌های فردی

برای تحلیل تصمیم‌گیری‌های فردی مدیران، می‌توان از دو بخش بهره برد. بخش اول مربوط به رهیافت عقلایی می‌شود. این بخش نشان می‌دهد که مدیران چگونه در تلاش هستند تا از یک روش تصمیم گیری استفاده کنند. این روش نقاط قوت و ضعفی دارد که در ادامه به بررسی آن‌ها خواهیم پرداخت. دومین بخش روش عقلایی محدود است. این روش نشان می‌دهد چگونه یک تصمیم با وجود محدودیت‌هایی در زمینه امکانات و زمان، می‌تواند ساخته و پرداخته شود.

تصمیم‌گیری‌های سازمانی

سازمان‌ها تشکیل‌شده از مدیران مختلف هستند که یا تصمیم‌گیری شهودی یا تصمیم‌گیری عقلایی را انجام می‌دهند. این تفاوت نیز وجود دارد که در یک سازمان انتخاب روش تصمیم گیری تنها بر عهده مدیر نیست. در سازمان‌ها به غیر از مدیران، بخش‌ها، ادارات و کارکنان دیگر نیز می‌توانند در شناخت مسئله و پیدا کردن راه‌حل‌هایی برای آن‌ کمک‌کننده باشند. بر روی تصمیم‌گیری‌های سازمانی عوامل مختلفی وجود دارند که بسیار تأثیرگذار هستند. از جمله این عوامل می‌توانیم به ساختار داخلی موجود در سازمان و درجه ثبات محیط خارجی سازمان اشاره داشته باشیم. در فرایندهای تصمیم‌گیری‌های سازمانی سه دسته دیگر نیز به چشم می‌خورند. از جمله:

رهیافت علمی مدیریت

روش تصمیم گیری عقلایی دارای دنباله‌ای است. از رهیافت علمی مدیریت می‌توانیم به عنوان این دنباله یاد کنیم. شکل‌گیری این روش به جنگ جهانی دوم بر می‌گردد. در آن زمان برای اینکه بتوان مسائل بزرگ نظامی را حل کرد، از ریاضیات و آمار استفاده می‌شد. همچنین برای توسعه سلاح‌ها و سیستم‌های جنگی از یک علم جدید به نام “تحقیق در عملیات” کمک گرفته شد. برای تصمیم‌گیری سازمانی، یکی از برترین ابزاری که وجود دارد، علم مدیریت است. از علم مدیریت زمانی می‌توان بهره برد که مسائل از قابلیت تجزیه و تحلیل برخوردار باشند. همچنین متغیرها نیز باید دارای قابلیت شناسایی و اندازه‌گیری باشند. البته لازم به ذکر است این روش دارای معایب و نقاط ضعفی نیز است؛ زیرا اطلاعات کمّی نمی‌توانند به انتقال تمامی مشخصات موجود در یک سیستم به تصمیم‌گیر بپردازند.

مدل کارنگی

به یکی دیگر از دسته‌بندی‌های روش تصمیم گیری سازمانی می‌رسیم. مدل کارنگی یکی از مبناهایی به شمار می‌رود که محققان زیادی بر روی آن کار کرده‌اند؛ از جمله هربرت سایمون، جیمز مارچ و ریچارد سایرت. این روش در واقع برای توسعه دادن روش‌هایی که در رهیافت عقلایی محدود به چشم می‌خورند، است. با این تفاوت که دیگر تصمیم‌گیری به صورت فردی نبوده و در سطح سازمانی است. تا قبل از اینکه گروه ذکر شده تحقیقات خود را شروع کنند این‌طور تصور می‌شد که به عنوان مثال در تصمیم‌گیری‌های اقتصادی، شرکت‌های بازرگانی نقش خود را به عنوان واحدی یکپارچه انجام می‌دادند و تصمیم‌گیری‌های آن‌ها توسط یک هویت خاص و یکتا به انجام می‌رسید. برای اینکه این نوع از تصمیم‌گیری‌ها به تمهید برسند، اطلاعات نیز به راس شرکت منتقل می‌شدند.

حالا مطالعات مدل کارنگی نشان می‌دهند که شکل‌گیری تصمیمات سازمانی بر اساس شرکت مدیران است. انتخاب نهایی هر کدام از تصمیمات نیز بستگی به ائتلافی خواهد داشت که بین مدیران به چشم می‌خورد. شاید با مفهوم ائتلاف آشنا نباشید. ائتلاف در واقع یک پیمان است که بین مدیران متعدد انجام می‌شود. این مدیران درباره موضوعات مختلفی توافق نظر دارند که از جمله آن‌ها می‌توانیم به اهداف و اولویت‌های سازمانی اشاره داشته باشیم. فرایند ائتلاف می‌تواند بر روی تصمیم‌گیری‌های سازمان‌ پیامدهای گوناگونی را داشته باشد. ساخته شدن تصمیم‌ به این منظور است که بتوان رضایت مدیران را به دست آورد. در واقع هدف، بهینه کردن راه‌حل‌ها نیست. منظور از رضایت این بوده که سازمان‌ها بتوانند راه‌حلی را پیدا کنند که اهداف مختلف سازمان را نیز در نظر بگیرد.

حداکثر کردن منابع اولویت اصلی نیست!

پیدا کردن راه‌حل برای حداکثر کردن منابع خود در اولویت این پیمان نیست. دومین موردی که می‌توانیم بررسی کنیم این است که مدیران غالباً برای حل مشکلات خود به دنبال راه‌حل‌های کوتاه‌مدت هستند. سایمون و همکاران او بر این باور هستند که این موضوع در واقع همان تحقیق مشکل گرا است. در نظر این افراد، مدیران برای اینکه یک راه‌حل سریع را برای حل مشکل خود پیدا کنند، باید به مکان خود نزدیک باشند. اگر بخواهیم به معرفی یکی از جالب‌ترین نمونه‌های ائتلاف بپردازیم، باید به فعالیت‌های جرج بوش پدر اشاره داشته باشیم.

این ائتلاف زمانی به دست آمد که در خلیج‌فارس شاهد بحران‌هایی بودیم. منشأ این بحران‌ها، حمله عراق به کویت در سال 1990 بود. هر چند جرج بوش پدر اهداف گوناگونی را از حمله به عراق داشت اما با این وجود تمامی تلاش خود را به کار گرفت تا بتواند یک ائتلاف جهانی را به ارمغان بیاورد. رهبری این ائتلاف توسط آمریکا انجام شد و توانست در زمینه مربوط نیز به موفقیت دست پیدا کند. این روش تا آنجایی توانست همچنان به موفقیت خود ادامه دهد که پایه و برنامه‌ریزی آن بر اساس نظم جدید جهانی بود. آخرین مدل از روش تصمیم گیری شامل تصمیم‌گیری تدریجی می‌شود. در بخش‌های بعدی به بررسی کامل‌تر آن خواهیم پرداخت؛ پس همراه ما باشید.

روش تصمیم گیری در سازمان‌های یادگیر به چه شکل است؟

زمانی که در محیط بیرونی سازمان تحولات سریعی رخ می‌دهند، در آن صورت در روش تصمیم گیری عدم اطمینان بیشتری رخ خواهد داد. یک سری از سازمان‌ها وجود دارند که در هر لحظه به یادگیری مفاهیم نو نیاز دارند. سازمان‌های جدید نمونه‌ای از این موارد هستند. همچنین سازمان‌هایی که در سطح جهانی دست به تولید اطلاعات می‌زنند و در شبکه‌های جهانی فعالیت دارند را نیز می‌توانیم در این دسته‌بندی جای دهیم. این سازمان‌ها با مشکلات گوناگونی روبه‌رو هستند. به عنوان مثال نمی‌توانند به اطمینان در شناسایی مشکل و همچنین حل آن برسند. برای اینکه سازمان‌های مربوط بتوانند مشکلات خود را در زمینه‌های مربوط پشت سر بگذارند، باید از روش ترکیبی فرایند تدریجی و مدل کارنگی بهره ببرند.

همان‌طور که مشاهده کردید اساس روش تصمیم گیری کارنگی ائتلاف بود. این مدل می‌توانست به ما در زمینه شناسایی مشکلات یاری برساند؛ چرا که وقتی یک مسئله مبهم باشد و مدیران اتفاق نظری درباره آن نداشته باشند، در آن صورت در کنار مباحثه و مذاکره به ائتلاف نیز نیاز خواهد بود. وقتی که بر روی شناخت مسئله توافقات لازم انجام گرفت، در آن صورت سازمان به صورت تدریجی به راه‌حل‌های مربوط نیز نزدیک شده است. مدل تصمیم‌گیری تدریجی تاکید خود را بر روی گام‌هایی می‌گذارد که باید پشت سر هم به منظور حل مسئله برداشته شوند. پس برای اینکه بتوان گام‌ها را یکی پس از دیگری برداشت و پا در جاده هموار گذاشت، نیاز است تا از این مدل بهره برده شود.

مدل ظرف زباله

آخرین مدلی که در روش تصمیم گیری سازمانی قصد داریم به آن بپردازیم، مدل ظرف زباله است. فرایندهای تصمیم‌گیری که جدید هستند، با کمک مدل ظرف زباله رو به جلو می‌روند. این مدل را نمی‌توان مانند مدل‌های قبلی به صورت مستقیم مورد مقایسه قرار داد؛ چرا که این روش دیگر به چگونگی فرآوری یک تصمیم نمی‌پردازد، بلکه سروکار آن با جریان‌های متعددی است که در تصمیمات به چشم می‌خورند. این روش می‌تواند به شما کمک کند تا به تمام بخش‌های سازمان و همچنین تصمیم‌هایی که در ارتباط با مدیران هستند، فکر کنید. توسعه مدل ظرف زباله برای توضیح تصمیم‌گیری در سازمان‌هایی است از عدم اطمینان مفرط رنج می‌برند. از ابداع‌کنندگان این روش می‌توانیم به مایکل کوهن، جیمز مارچ و جان اولسن اشاره داشته باشیم. این افراد از شرایط عدم اطمینان زیاد به تعبیری تحت عنوان “آنارشی سازمان‌یافته” یاد می‌کنند.

اگر بخواهیم به صورت ساده‌تر این مسئله را توضیح دهیم باید این‌طور بگوییم که هر چقدر سازمان‌ها به صورت سیستماتیک و نظام‌یافته باشند، با این وجود یک سری از سلسله مراتب سنتی در آن‌ها به چشم می‌خورند. باتوجه‌به این نظام، سازمان‌ها دارای مسئولیت کافی به منظور تصمیم‌گیری نیستند. این سازمان‌ها می‌توانند تحت عوامل خاصی قرار بگیرند. از جمله:

• اولویت‌های غامض: تعریف همه موارد همچون اهداف، مشکلات، بدیل‌ها و راه‌حل‌ها به صورت ناقص انجام شده‌اند. در هر گام از این فرایند می‌توانید شاهد ابهامات متعددی باشید.
• فناوری غیر روشن و فهم کاهش یابنده: در این سازمان‌ها روابط علت و معلولی به هیچ عنوان مشخص نیستند. برای اینکه در فرایند تصمیم‌گیری از اطلاعات گوناگون استفاده کرد، هیچ نوع بانک اطلاعاتی در دسترس نخواهد بود.
• عملکرد: موقعیت‌هایی که هر سازمانی دارد، وابسته به عملکرد سازمان است. در کنار این موضوع کارمندان همواره پرمشغله هستند و وقت آن‌ها برای تصمیم‌گیری محدودتر از آن چیزی است که تصور می‌کنید.

مشخصه دیگری که باید بدانید

از دیگر مشخصه‌هایی که در این مدل از فرایند و روش تصمیم گیری باید بدانید، پرداختن به جریان‌های رویدادها است. بدین صورت که به جای پرداختن به رویداد مجرد، نیاز است تا به جریان‌های رویداد توجه داشته باشید. حالا این به چه معنا است؟ یعنی دیگر با مسئله‌ای که شناسایی آن به ابتدای کار بر می‌گردد و انتخاب راه‌حل به انتهای آن، روبه‌رو نخواهیم بود. در واقع می‌توانیم این‌طور بیان کنیم این احتمال وجود دارد که هیچ ارتباطی بین شناسایی مسئله و راه‌حل آن وجود نداشته باشد. همچنین ممکن است یک ایده برای حل مسئله‌ای مطرح شود؛ این در حالی است که شاید ایده راه‌حل هیچ‌گونه ارتباطی با مسئله و مشکل ما نداشته باشد. همچنین عکس این موضوع نیز صدق می‌کند. یعنی برای مسئله مورد نظر به هیچ‌گونه نتیجه‌ای دست پیدا نکنیم. تصمیمات مختلف را می‌توانیم مانند جریان‌هایی مستقلی بدانیم که در سازمان شکلی مانند رویداد دارند.

جریان‌های موجود در سازمان‌ها و تأثیر آن‌ها بر روی روش تصمیم گیری

در سازمان‌ها 4 جریان وجود دارند که شامل گزینه‌های ویژه زیر می‌شوند:

• مشکلات: مشکلات می‌توانند پیامدهای گوناگونی را با خود به همراه داشته باشند. به عنوان مثال ممکن است در جریان فعالیت‌های روزمره نارضایتی را به ارمغان بیاورند. در واقع مشکلات نشان‌دهنده فاصله‌ای هستند که بین عملکرد مطلوب سازمان و همچنین فعالیت‌های روزمره آن به چشم می‌خورند.
• راه‌حل‌های بالقوه: حالا این راه‌حل به ایده‌ای اشاره دارد که یک فرد به منظور اقتباس و همچنین استفاده در سازمان آن را پیشنهاد می‌دهد. مهم‌ترین بخشی که می‌توانید در این بخش مشاهده کنید این است که هیچ‌گونه وابستگی بین راه‌حل و مشکلات به چشم نمی‌خورد.
• مشارکت‌کنندگان: مشارکت‌کنندگان در این مدل به کارکنان سازمان اشاره می‌کنند. برخی از این کارکنان به تازگی استخدام و برخی دیگر نیز اخیراً بازنشسته شده‌اند. نکته‌ای که وجود دارد این است هر کدام از این کارکنان با دیدگاه و نگاه متفاوتی به مسئله پیش رو می‌نگرند.
• فرصت‌های انتخاب: به آخرین گزینه یعنی فرصت‌های انتخاب می‌رسیم. منظور از فرصت‌های انتخاب زمانی بوده که سازمان‌ها نسبت به تصمیم‌گیری اقدام می‌کنند. به صورت مجزا جریان‌هایی را می‌توانید در مشکلات، راه‌حل‌ها و همچنین اعضای سازمان مشاهده کنید. در این مرحله یک مدیر بعد از بررسی‌هایی که انجام می‌دهد متوجه می‌شود یکی از راه‌حل‌های بیان‌شده به مشکلات او نزدیک است؛ از این رو می‌تواند تیم مدیریت منابع انسانی را به کار بگیرد. مدیر می‌تواند با کمک مشاوره منابع انسانی کارکنان را به مشارکت دعوت کند و بعد از حلاجی کردن مشکلات و راه‌ها، به بهترین روش تصمیم گیری دست پیدا کنند.

این چهار مفهوم در روش تصمیم گیری را می‌توانیم به رودخانه‌هایی تشبیه کنیم که در سازمان‌ها جاری هستند و به صورت مستقیم به راه و مسیر خود ادامه می‌دهند. این چهار مفهوم تنها در یک نقطه خاص می‌توانند با یکدیگر برخورد داشته باشند. این نقطه با نام مرکز تصمیم‌گیری خوانده می‌شود.

آیا مدل ظرف زباله پیامدهایی دارد؟ 

بر اساس مدل ظرف زباله که در انواع روش تصمیم گیری به کار گرفته می‌شود، می‌توانید شاهد پیامدهای گوناگونی باشید. از جمله:

• ممکن است یک سری از راه‌حل‌ها پیشنهاد شوند که اصلاً مشکلی در آن زمینه وجود نداشته باشد.
• ممکن است یک سری از انتخاب‌ها اتخاذ شوند که هیچ تأثیری را در به نتیجه رساندن مشکل سازمان نداشته باشند.
• ممکن است مشکل همان‌طور که وجود داشت باقی ماند و هیچ راه‌حلی برای آن پیدا نشود.
• ممکن است که چند مورد از مشکلات به حل برسند.

رویکردهای تصمیم‌گیری و اهمیت آن‌ها در روش تصمیم گیری

برای بررسی رویکردهای روش تصمیم گیری می‌توان از دو جنبه مختلف کمک گرفت. این دو جنبه شامل رویکرد هنجاری و رویکرد توصیفی می‌شوند. رویکرد هنجاری که نام دیگر آن رویکرد کمّی است، تاکید خود را بر روی ارزش‌هایی می‌گذارد که در پارامترهای مسئله و حل آن، مشخص هستند. در مقابل آن رویکرد توصیفی است که با نام رویکرد کیفی نیز خوانده می‌شود. در واقع این رویکرد به دنبال رده‌بندی عوامل نیست، بلکه به دنبال این موضوع است تا بتواند عوامل را در عبارات کلی بیان کند. همچنین حل مسئله نیز مبتنی بر عبارات کلی است. به طور کلی تقسیم‌بندی‌هایی که در حوزه روش تصمیم گیری وجود دارند، با سه دسته کلی در ارتباط هستند؛ از جمله:

روش تصمیم گیری عقلایی

این روش تصمیم گیری به بازیگر سیاسی اشاره می‌کند که با انتخاب مواجه خواهد شد. فرد برای تصمیم‌گیری از مواردی استفاده خواهد کرد که در نوع خود بهترین گزینه‌های موجود هستند. این تصمیمات گزینه‌هایی هستند که فرد را به اهداف و مقصدی که در نظر دارد، نزدیک‌تر می‌کنند. زمانی تصمیم‌گیری عقلایی خواهد بود که بتوانید شاهد موارد زیر باشید:

• فرد تصمیم‌گیرنده درباره موضوع خاصی اطلاعات کاملی را در دسترس داشته باشد.
• فرد تصمیم‌گیرنده از این قابلیت برخوردار باشد تا خواسته‌ها را به گونه‌ای اولویت‌بندی کند که میزان مفید و استاندارد بودن آن‌ها، در راس قرار بگیرند.
• فرد تصمیم‌گیرنده قادر باشد تا از بین راه‌های موجود گزینه‌ای را انتخاب کند که باعث به حداکثر رسیدن مطلوبیت او خواهد شد.

باید این نکته را در روش تصمیم گیری ذکر کنیم که مفروضات دوم و سوم هیچ‌وقت به مرحله عمل نپیوستند و تحقیقاتی خاصی نیز در این زمینه‌ها صورت نگرفته‌اند. این در حالی که یک سری از تحقیقات درباره بند اول مفروضات انجام شده‌اند. در جهان معاصر اگر کمی دقت کنیم جمع‌آوری اطلاعات از جمله اموری است که علاوه بر هزینه‌های بالا، نیازمند زمان زیادی نیز است. در عالم واقعیت فرد تصمیم‌گیرنده برای اینکه مقداری اطلاعات به دست بیاورد، هزینه مناسبی را کنار می‌گذارد. با کمک این اطلاعات می‌تواند به نتایجی دست پیدا کند. سپس فرد تصمیم خواهد گرفت که آیا این اطلاعات کافی هستند و یا باید به دنبال سفارش دادن اطلاعات دیگری باشد؟

نخستین فرضیه 

نخستین فرضیه‌ای که در روش تصمیم گیری عقلایی مطرح می‌شود این است که اهداف باید دارای ویژگی معین و معلوم بودن باشند. یعنی این فرضیه مطرح است که یا اهداف باید قبل از تصمیم‌گیری تعیین شده باشند و یا آن‌قدر واضح باشند که هدف‌گذاری به سادگی و بدون هیچ‌گونه مشکلی پشت سر گذاشته شود. در شرایط واقعی تصمیم‌گیری، اهداف به ندرت معلوم خواهند بود و معین کردن آن‌ها کار آسانی به نظر نمی‌رسد. یکی از مشکلاتی که در مدل عقلایی به چشم می‌خورد این است که فرض گرفته می‌شود مدیر از همان ابتدا به صورت مشخص می‌داند که باید به چه هدفی دست پیدا کند. این در حالی است که اکثر مدیران از این موضوع آگاهی ندارند که اصلاً هدف چیست؟ در واقع یکی از مسائلی که مدیران در دنیای واقعی با آن روبه‌رو خواهند شد، تعیین کردن هدف است.

دومین و سومین فرض

دومین فرض در روش تصمیم گیری عقلایی گزینه‌ای بوده که فرد تصمیم‌گیرنده باید تمامی راه‌حل‌های ممکن را پیدا کرده و تک تک آن‌ها را به صورت دقیق مورد ارزیابی قرار دهد. ولی باید این‌طور بیان کنیم این فرضیه دور از انتظار است و نمی‌توان تمامی راه‌حل‌های موجود را شناسایی کرد. حالا فرض کنید علاوه بر شناسایی نیاز است تا تک تک آن‌ها را مورد ارزیابی قرار دهید. فرضیه سوم نیز این است تمامی عواقب و نتایجی بعد از گرفتن یک تصمیم به وجود خواهند آمد. همان‌طور که نمی‌توان تمامی راه‌حل‌ها را شناسایی و ارزیابی کرد، امکان شناسایی عواقب نیز وجود نخواهد داشت. آینده یکی از پدیده‌هایی است که نمی‌توان آن را پیش‌بینی کرد و دارای ماهیت نامعلوم است. هیچ تصمیم‌گیرنده‌ای نمی‌تواند این ادعا را داشته باشد که قادر به شناسایی تمامی تبعات و اثرات تصمیم‌گیری خواهد بود.

نکته دیگری که باید درباره مدل و روش تصمیم گیری عقلایی بگوییم این است که پارامترهای گوناگونی با یکدیگر در یک جهت قرار می‌گیرند. از جمله این موارد می‌توانیم به منافع شخصی فرد تصمیم‌گیرنده، منافع سازمانی و همچنین منافع ملی اشاره داشته باشیم. این منافع با یکدیگر در تضاد نیستند. در حالی اگر بخواهیم در عمل به این موضوع نگاهی بیندازیم باید این‌طور بگوییم که اصلاً بدین شکل نیست. در بیشتر مواقع شاهد تفاوت در منافع شخصی و سازمان‌ها خواهید بود. نکته آخری که باید بگوییم این است در این روش از تصمیم‌گیری فرض بر این گرفته می‌شود که محدودیتی از نظر زمان و هزینه وجود نخواهد داشت.

روش تصمیم گیری رفتاری

به روش تصمیم گیری رفتاری می‌رسیم. یک سری از شرایط وجود دارند که با اندیشیدن درباره آن‌ها، سؤالات مختلفی به ذهن ما خطور می‌کنند. به عنوان مثال به موارد زیر توجه داشته باشید:

• در تصمیم‌گیری‌ها فرد بعد از اینکه تجزیه و تحلیل مسائل را انجام داد، یک سری از محدودیت‌های ذهنی و شعوری او آشکار خواهند شد.
• زمانی که فرد نتواند از اطلاعات استفاده کاملی را داشته باشد، در هنگام پردازش و عمل‌آوری آن‌ها با یک سری از ناتوانی‌ها روبه‌رو می‌شود.
• زمانی که به این نتیجه دست پیدا کنید بیشتر مسائل دارای ماهیت غامض و پیچیده هستند.
• همچنین زمانی که متوجه می‌شویم برای دست پیدا کردن به یک سری از اطلاعات نیازمند صرف هزینه‌های سنگین هستیم.

با در نظر گرفتن موارد فوق شاید این سؤال در ذهن ما شکل بگیرد که مدیر با قرار گرفتن در این شرایط از کدام روش تصمیم گیری استفاده خواهد کرد و چگونه می‌تواند تصمیمی بگیرد که در نوع خود بهترین است؟ برای اینکه بتوان جوابگوی این سؤال بود، از مفهوم عقلایی محدود استفاده می‌شود که یکی از مدل‌های روش‌های تصمیم‌گیری است. این مدل توسط هربرت سایمون بسط و گسترش داده شده است. در سال‌های اولیه، مارچ و سایمون به ارائه یک تعریف محدودتر از مدل عقلایی پرداخته بودند. این دو فرد بر این باور بودند که عقلانیت انسان شکل محدودی دارد. محدودیت‌های ذهنی و شعوری می‌توانند باعث ایجاد محدودیت در عقلانیت شوند. هر گونه بحثی که درباره مکانیزم‌های تصمیم‌گیری انجام می‌شود، باید باتوجه‌به واقعیت‌‌های موجود باشد.

گروه و سازمان بر روی روش‌های تصمیم‌گیری تاثیرگذار هستند

بنابراین می‌توانیم این‌طور بیان کنیم بر روی روش تصمیم گیری و نحوه انجام آن موارد مختلف می‌توانند تأثیرگذار باشند که اصلی‌ترین آن‌ها گروه و سازمانی است که فرد تصمیم‌گیرنده در آن‌ها قرار دارد. مارچ ایده مورد نظر را گسترش داد و به یک مدل دیگر با نام عقلانیت بافتاری رسید. بر اساس این مدل مردم در هنگام تصمیم‌گیری ممکن است فشارهای مختلفی را از جانب افراد دریافت کنند. این فشارها می‌توانند بر روی قدرت تصمیم‌گیری تأثیر خود را بگذارند. این شرایط باعث خواهند شد تا اطلاعات و زمان با محدودیت مواجه شوند. اگر بخواهیم به زبان دیگر بگوییم، باید این‌طور بیان کنیم که حالت تصمیم‌گیری قرار گرفته شده در یک محیط، غیرشفاف است. برای این افراد مسائل روشن نیستند. همچنین تمام راه‌حل‌های گوناگون غیرمستقیم و در کنار آن تمام پروسه، در یک محیطی رخ خواهند داد که سیاسی هستند.

سایمون بر این باور است که همواره انتخاب روش تصمیم گیری بر اساس یک مدل محدود و تقریبی انجام می‌شود که شکل ساده شده از مدل‌های واقعی است. همچنین نیوول و سایمون نیز اعتقادات خود را به این شکل بیان کرده‌اند که واقعیت به آن چیزی بستگی خواهد داشت که فرد تصمیم‌گیرنده برداشتی را از واقعیت داشته باشد. یعنی ممکن است چیزی که تصمیم‌گیرنده از آن به عنوان واقعیت تعبیر کرده، واقعیت نباشد. یک فرد تصمیم‌‌گیرنده ممکن است در سطح سازمان با مسائل و مشکلات مختلفی مواجه شود که بسیار پیچیده و مشکل هستند؛ به گونه‌ای که مدیر به عنوان یک نیروی انسانی، توانایی رویارویی با آن‌ها را نداشته و نمی‌تواند غلبه لازم را بر آن‌ها داشته باشد. از آنجایی که مدیر چاره دیگری ندارد، مجبور می‌شود به سمت ساده‌سازی روی بیاورد.

ساده‌سازی در روش تصمیم گیری

حالا ساده‌سازی در روش تصمیم گیری به چه معنا است؟ یعنی به جای اینکه مدیر سعی کند بهترین راه‌حل را انتخاب کند، به دنبال راه‌حلی باشد که در نوع خود مناسب‌ترین است. اگر به راه‌حل مناسب بسنده کنید، در آن صورت تصمیم‌گیری‌ها نیز عملی و آسان‌تر خواهند شد. یکی دیگر از مدل‌هایی که در تصمیم‌گیری رفتاری شاهد آن خواهید بود، نتایج محدود است. توصیف این مدل توسط اوریلی انجام شده است؛ یعنی به جای اینکه فرد 5 مرحله ذکر شده را به ترتیب پشت سر بگذارد، باید آن را از انتها به ابتدا هدایت کند. بعد از اینکه چند مورد از نتایج دلخواه خود را پیدا کردید، می‌توانید پروسه تصمیم‌گیری خودتان را به همین نتایج محدود بسازید.

پس در نهایت می‌توانیم این‌طور بیان کنیم که روش تصمیم گیری مانند یک ساخت مصنوعی بوده و تداعی‌کننده یک مفهوم از ابعاد روان‌شناختی است. تصمیم‌گیری به تعاملی می‌پردازد که بین تعهد و عمل وجود دارد. در این صورت می‌توانیم بگوییم نقش شخصیت‌ها در انواع تصمیم‌گیری‌ها بسیار پررنگ‌تر و برجسته‌تر خواهد شد. آمیختگی تصمیم‌گیری با ابعاد روانی به حدی زیاد است که نمی‌توان هر کدام از آن‌ها را به صورت جداگانه مورد بررسی و تحلیل قرار داد. در تصمیم‌هایی که مدیر اتخاذ می‌کند، یک سری از عوامل و عناصر شخصیتی تأثیرگذار خواهند بود؛ از جمله: خلق‌وخوی، هوش، انرژی، بینش و نگرش و احساسات. در نهایت بر اساس دید روان‌شناسی باید این‌طور بگوییم در هنگام مطالعه فرایند تصمیم‌گیری نیاز است تا تمامی خصوصیات فرد تصمیم‌گیری مورد بررسی قرار بگیرند.

تفاوت زیادی بین انسان‌ها وجود دارد

همان‌طور که آگاه هستید، میان انسان‌ها تفاوت‌های بسیار زیادی وجود دارند. به عنوان مثال تجربه هیچ‌کدام از آن‌ها یکسان نیست. درجه ریسک‌پذیری در یکی بالا و در یکی پایین است. ایمنی برای همه از ارزش برخوردار نیست. همه به یک اندازه نمی‌توانند اجتماعی و یا معاشرتی باشند. پس شناخت تفاوت‌های فردی انسان‌ها بسیار پراهمیت بوده و تصمیم‌هایی که گرفته می‌شوند، باید باتوجه‌به این تفاوت‌ها مورد ارزیابی، بررسی و تجزیه و تحلیل قرار بگیرند. طی بحث‌های جامعی که صورت گرفته‌اند دانیل کتز و روبرت کان بیان کرده‌اند عوامل زمینه‌ساز مختلفی در فرایند تصمیم‌گیری وجود دارند که شامل شخصیت تصمیم‌گیرنده و مکانیزم‌های روانی اندیشیدن می‌شوند. بر همین اساس آن‌ها بر این باور هستند اندیشه انسان و تصمیم‌گیری‌های او، از عوامل مختلفی تأثیر می‌پذیرند. اگر بخواهیم مهم‌ترین این عوامل را نام ببریم، گزینه‌های زیر در اولویت خواهند بود:

• خود انسان و تصمیم‌گیری‌هایی که او انجام می‌دهد، می‌توانند متأثر از موقعیتی باشند که فرد در فضای اجتماعی دارد.
• مدیر برای تصمیم‌گیری‌ها از روش‌های برون‌سازمانی به عنوان الگوی خود استفاده می‌کند. به گونه‌ای که گاهی شاهد هویت‌پذیری افرادی خواهیم بود که در خارج از سازمان هستند.
• در انسان‌ها به نزدیک‌بینی ذهنی تمایل زیادی وجود دارد.
• انسان در بیشتر مواقع دوست دارد ساده‌سازی علل را در پیش بگیرد.

حالا که با این روش تصمیم گیری به صورت کامل آشنا شدید، قصد داریم مدل دیگر را با شما به اشتراک بگذاریم؛ پس تا انتها با ما همراه باشید.

روش تصمیم گیری باز

یکی دیگر از انواع روش تصمیم گیری، روش باز است. بنای این تصمیم‌گیری بر پایه تئوری عمومی بوده است. در این مدل شاهد یک رابطه دو طرفه بین سیستم تصمیم‌گیری در سازمان و همچنین محیط هستیم. اگر بخواهیم به شکل دیگر بیان کنیم، باید این‌طور بگوییم که تمامی عوامل محیطی می‌توانند بر روی سیستم تصمیم‌گیری تأثیر خود را اعمال کنند. در کنار این موضوع تصمیم‌گیری نیز می‌تواند بر روی محیط تأثیر خود را بگذارد. در این مدل شاهد ترسیم یک چهره واقعی‌تر از تصمیم‌گیرنده هستیم؛ چرا که این فرد یک عضو جدا نبوده و از محیط تصمیم‌گیری مستقل نیست. در کل شخصیت فرد تصمیم‌گیرنده اصلی‌ترین عاملی به حساب می‌آید که می‌تواند به راحتی فرایند تصمیم‌گیری را تحت‌تأثیر خود در بیاورد.

منظور از روش تصمیم گیری باز، روشی است که بتواند یک مدل عملی را ارائه دهد. در این نوع از تصمیم‌گیری دیگر فرضیه را بر این نمی‌گیریم که فرد حتماً باید دارای اطلاعات کامل باشد، تصمیم‌گیری‌ها حتماً باید بدون خطا باشند و در نهایت بهترین نتیجه موجود به دست بیاید. تصمیم‌گیرنده، منافع، انگیزه و همچنین اهداف او به عنوان عواملی شناخته می‌شوند که کم یا زیاد تأثیر خود را بر روی تصمیم‌گیری‌ها خواهند گذاشت. در کنار این موضوع یک سری دیگر از عوامل نیز وجود دارند که بر روی تصمیم‌گیری اثرگذار هستند. از جمله خود شخص تصمیم‌گیرنده، استعدادی که برای آموختن ادبیات دارد و همچنین توانایی لازم که در هماهنگ‌سازی خود با محیط به نمایش می‌گذارد.

روش تصمیم گیری گروهی

از دیگر روش تصمیم گیری، می‌توانیم به تصمیم‌گیری گروهی اشاره داشته باشیم. کیفیتی که این سبک از تصمیم‌گیری دارد، بسیار بالاتر از روش فردی است؛ چرا که دانش و اطلاعات موجود در یک گروه بسیار بیشتر از یک فرد است. همچنین شایان ذکر است در تصمیم‌گیری‌های گروهی راه‌حل‌های بیشتر و متنوعی نیز ارائه خواهند شد که خود یک مزیت بسیار بزرگ به حساب می‌آید. البته باید این نکته را در نظر داشته باشیم که تصمیم‌گیری گروهی نمی‌تواند به عنوان یک ضمانت برای کیفیت بالا در نظر گرفته شود. امتیاز نسبی که در تصمیم‌گیری‌های گروهی در مقایسه با تصمیم‌گیری‌های فردی به دست می‌آید، به ترکیبی بستگی دارد که گروه فرد تصمیم‌گیرنده دارد. در تصمیم‌گیری گروهی، تکنیک‌های مختلفی وجود دارند که از جمله آن‌ها می‌توان به طوفان مغزها و تکنیک دلفای اشاره داشته باشیم.

قصد نداریم در این بخش به شکاف روش تصمیم گیری گروهی بپردازیم، بلکه قصد داریم شما را با این موضوع آشنا کنیم که در این روش نیز شاهد موانع، مشکلات، آفات و انواع دام‌ها خواهید بود. تعداد و کیفیت این مشکلات با نوع فردی کاملاً متفاوت هستند. از جمله این آفات می‌توانیم به این موضوع اشاره کنیم که به اجماع بیش از اندازه توجه نشان داده می‌شود و همچنین در جمع اتفاق نظر وجود دارد. همین دو مورد باعث خواهند شد که تصمیم‌گیری از حالت پویا خارج شده و به سمت مسیری دیگر منحرف شود. نکته دیگری که مطرح است وجود رابطه عکس بین بازدهی و حصول اجماع است. هر زمانی که مایل هستیم نظر یک همکار سازمانی را درباره تصمیمات خودمان بدانیم، در واقع برای اتخاذ تصمیم نیز زمان و امکانات بیشتری را نیز صرف خواهیم کرد.

بررسی مدل مطلوبیت مورد انتظار

به ادامه مقاله روش تصمیم گیری می‌پردازیم. مدل مطلوبیت مورد انتظار را می‌توانیم در بین مدل‌های عقلایی رفتاری جای دهیم. در واقع این مدل توسط روان‌شناسان معرفت‌شناسی مورد چالش گسترده‌ای قرار گرفته است. بر اساس آنچه آزمایش‌ها و نظرسنجی‌ها نشان می‌دهند، افراد برای گرفتن تصمیم‌های ساده به سراغ مدل‌های عقلایی که در اختیار آن‌ها قرار می‌گیرند، نمی‌روند. همچنین به جای اینکه افراد به دنبال بیشینه کردن مطلوبیت باشند، قصد دارند از پارامترهایی بهره ببرند که بیشترین تأثیرگذاری را در داخل یک چارچوب خاص دارند. در واقع افراد خیلی کم پیش می‌آید بخواهند تمایل خود را به سمت تحقیقات همه‌جانبه و یا به عبارتی کل‌گرا نشان دهند.

همچنین مردمان عادی در انتخاب روش تصمیم گیری تمامی تلاش خودشان را به کار می‌گیرند تا از محاسبات پیچیده ریاضی دور بمانند؛ چرا که هیچ‌گونه همخوانی بین محاسبات پیچیده ریاضی با محدودیت‌های عملکرد بشری به چشم نمی‌خورد. حالا این سؤال مطرح می‌شود آیا این محدودیت‌ها همان گزینه‌هایی هستند که در مدل عقلایی به آن‌ها پرداخته شده بود؟ توانایی‌هایی که انسان باید برای محاسبه و استنتاج به کار بگیرد، بسیار محدود هستند. در حالی که مدل عقلایی به ندرت مورد بررسی و ارزیابی موشکافانه قرار می‌گیرد. اگر مدل عقلایی به صورت کاملاً دقیقاً بررسی و مطرح شود، در آن صورت می‌توانید شباهت بسیار نزدیکی را با رفتار هنجاری که مدل عقلایی دارد، مشاهده کنید.

نقش بازیگران اجتماعی

بازیگران اجتماعی زمانی را برای پیدا کردن هزینه هر کدام از فعالیت‌های خود اختصاص می‌دهند. در این شرایط اولین راه قابل‌قبولی که پیدا کنند را انتخاب خواهند کرد. معرفت شناسان بسیار زیادی وجود دارند که عقیده دارند تئوری مطلوبیت نوعی از مدل هنجاری و تجویزی است؛ بنابراین می‌توانیم این‌طور بگوییم علی‌رغم ایده‌آل بودن این تئوری، می‌تواند به صورت کاملاً واقعی پروسه انتخاب روش تصمیم گیری را بیان کند. یکی دیگر از نظریه‌های موجود، تئوری دورنما است. از تئوری دورنما می‌توانیم به عنوان یک بدیل یاد کنیم که برای مدل‌های عقلایی سامان داده شده است. در حال حاضر ما در دوره تخریب به سر می‌بریم؛ از این رو حمله کردن به انتخاب‌های عقلایی بسیار رایج است. در نهایت شاهد موافقت ویژه با محدودیت‌های اطلاق‌پذیر خواهید بود. در نهایت باید این‌طور بگوییم هیچ‌گونه تعاملی بین تئوری مطلوبیت و چارچوب‌پذیری مشکلات و راه‌حل‌ها وجود نخواهد داشت.

در این مرحله به جای اینکه حواس به سمت انتخاب راه‌حل‌هایی که تمام اجزای آن مشخص نیستند و تنها سودآور هستند پرت شود، ترجیح داده می‌شود افراد راهی را انتخاب کنند که تمام ابعاد آن در دسترس هستند. این مورد یکی از مهم‌ترین ابعاد راه‌حل به حساب می‌آید که در روان‌شناسی شناختی به آن توجه زیادی می‌شود. در ادامه بررسی عوامل فرهنگی و اجتماعی خواهیم پرداخت. همراه ما باشید.

شناسایی عوامل فرهنگی و اجتماعی در روش تصمیم گیری

بر اساس بحث‌هایی که جامعه‌شناسانی همچون اتزیونی و کولمن داشته‌اند، از عوامل فرهنگی و اجتماعی به عنوان معرف متغیرهای اصلی روش تصمیم گیری یاد می‌شوند. در واقع اتزیونی این‌گونه بیان می‌کند که تصمیم را نمی‌توانیم یک امر انفرادی در نظر بگیریم. برای تصمیم‌گیری نیاز است تا به شرایط فرهنگی توجه شود و پیامدهای مربوط به گزینه‌های زیر نیز شناسایی شوند:

• پیامدهای عوامل اجتماعی مثل پیمان‌هایی که بین دسته‌ها و گروه‌ها بسته می‌شوند.
• پیامدهای سازمان اجتماعی
• پیامدهای تعهدات اخلاقی و همچنین ارزش‌های ایدئولوژیک
• پیامدهای مرتبط با احساسات شخصیت‌های فردی

علاوه بر موارد ذکر شده، اتزیونی بر این باور است که افراد می‌توانند از خود کارکردهای مطلوبیت چندگانه را به نمایش بگذارند؛ چرا که هر کدام از آن‌ها اهداف گوناگونی دارند و هر کدام از کارکردها نزدیکی خاصی با یکدیگر ندارند. به گونه‌ای که گاه شاهد از حد فراتر رفتن آن‌ها خواهیم بود. بازیگران سیاسی می‌توانند در شبکه‌هایی از افراد قرار بگیرند که گاهی اوقات با یکدیگر در تداخل هستند. این افراد در اهدافی که در نظر گرفته شده‌اند، سهم مخصوص به خود را دارند و با یکدیگر در مشارکت‌ها شرکت می‌کنند. شاید تا به حال نام دستجات را نیز شنیده باشید. منظور از دستجات آن دسته از گروه‌های غیررسمی هستند که در ابتدا می‌آیند و بعد از ظاهر شدن در کنار ساختار نهادهای حکومتی، می‌روند.

نظریه فاکس و برامفیلد

حال فاکس و برامفیلد که در حوزه شناسایی روش تصمیم گیری فعال هستند، از دستجات به عنوان مجموعه‌ای از افراد مشخص که دارای اهداف چندگانه هستند یاد می‌کنند. این افراد به دنبال کنشی هستند که از سازمان دریافت می‌کنند. علی‌رغم تمام مطالبی که ذکر کردیم، تصمیم‌گیری در سیاست‌های خارجی را هم می‌توان در گروه مدل‌های عقلایی و هم گروه‌های روان‌شناسی شناختی مطرح کرد و جای داد. روان‌شناسان سیاسی گرایش دارند تا مطالب را به دو شاخه تقسیم و سپس به مطالعه رفتار سیاسی در مردم و نخبگان بپردازند. به عبارت دیگر این روان‌شناسان تمرکز خود را بر روی محدودسازی زاویه دید گذاشته‌اند که تنها به بازیگران و مذاکره‌کنندگانی مرتبط است که بالاترین سطح از سلسله مراتب سیاسی را به خود اختصاص داده‌اند. مردم‌شناسان برای این طرز اندیشه لقبی داده‌اند که شامل “انسان بزرگ تاریخ” می‌شود. این طرز فکر به طور کامل در برابر قاعده فرهنگ محوری قرار گرفته شده است.

مهم‌ترین مفاهیمی که می‌توانید در مدل رفتاری روش تصمیم گیری سازمانی مشاهده کنید

چهار مفهوم بسیار مهم در روش تصمیم گیری سازمانی وجود دارند که شامل شبه راه‌حل منازعه، اجتناب نامطمئن، تحقیق موضوعی و آموزش سازمانی می‌شوند. در هر ادامه هر یک را توضیح خواهیم داد.

شبه راه‌حل منازعه

هر سازمانی را می‌توانیم یک نماینده ائتلافی برای اعضای خود به حساب بیاوریم. هر کدام از این اعضا برای اینکه بتوانند بر روی سازمان تأثیرگذاری خود را اعمال کنند، دارای اهداف مختلفی هستند. همچنین هر کدام از اعضا قدرت غیر متعادل نیز دارند. اهداف سازمانی زمانی دستخوش تغییرات می‌شوند که کارمندان جدید وارد و کارمندان قدیمی خارج شوند. همچنین شما می‌توانید شاهد نوعی مخاصمه بین اهداف و اعضای سازمانی نیز باشید. اگر در این رابطه اهداف شخصی هر کدام از کارمندان را نیز کنار بگذاریم، می‌توانید بین مجموعه‌های گوناگون همچون بخش تولید، فروش و در نهایت موجودی، تناقض را مشاهده کنید. برای حل این تناقضات سه روش مختلف پیش روی شما قرار گرفته‌اند که شامل عقلانیت محلی، قواعد تصمیم قابل‌قبول و توجه مرتب به اهداف می‌شوند.

اجتناب نامطمئن

زندگی سازمان در یک محیط نامطمئن است. مواردی همچون رفتار بازار، عرضه‌کنندگان، سهام‌داران و همچنین حکومت کاملاً غیرقطعی هستند. بر اساس تئوری رفتاری در روش تصمیم گیری سازمانی، سازمان به دنبال تعقیب و پا گذاشتن در مسیری است که از ریسک‌ و بی‌اطمینانی نسبت به ارزش مورد انتظار به دور باشد. به طور کلی تصمیم‌گیرنده آماده به پذیرش کاهش ارزش مورد انتظار است. به عنوان مثال یک فرد حاضر است تا از به دست آوردن ده دلار با احتمال نود درصد بهره ببرد تا اینکه بخواهد صد دلار را با احتمال تنها 12 درصد به دست بیاورد. هر چند ارزشی که در مورد دوم مشاهده می‌کنید بیشتر است؛ اما احتمال برد آن بسیار پایین بوده و فرد ریسکی را درباره این موضوع نمی‌پذیرد. از روش‌های حقوقی برای اجتناب از بی‌اطمینانی می‌توانیم موارد زیر را نام ببریم:

• بازخورد کوتاه‌مدت و چرخه واکنش
• محیط مذاکره شده

تحقیق موضوعی

دیگر مفهوم در روش تصمیم گیری رفتاری سازمانی، تحقیق موضوعی است. زمانی که به دنبال تحقیق برای پیدا کردن یک راه‌حل هستیم یعنی یک مشکل و مسئله‌ای وجود دارد که باید هر چه سریع‌تر درباره آن تصمیم‌گیری کنیم. درصد احتمالی که ممکن است دارای یک تحقیق برنامه‌ریزی‌شده برای چیزی به غیر از حل مشکل باشیم، بسیار پایین است. بر اساس تئوری‌های رفتاری، تحقیق در مسئله بر اساس دو قاعده زیر پایه‌گذاری شده است:

• تحقیق را در محل‌هایی شروع می‌کنند که به آن بیماری و یا راه‌حل بسیار نزدیک باشند. به عنوان مثال اگر شاهد ضعف در مدیریت فروش باشیم، در آن صورت نیاز است تا تحقیقات خود را از دپارتمان‌های مرتبط با فروش و تیم مشاوره فروش و بازاریابی شروع کنیم.
• اگر با تحقیق بالا نتوانستید به نتیجه‌ای برسید، در آن صورت نیاز است تا تحقیقات از بخشی در سازمان شروع شوند که احتمال وارد شدن آسیب به آن‌ها بسیار بیشتر است. به مناطقی آسیب‌پذیر می‌گویند که دارای منابع بی‌فایده زیادی باشند؛ مثلاً منطقه‌ای که دارای پرسنل بیش از اندازه باشد. همچنین اگر منطقه‌ای دارای اهدافی باشد که امکان تبدیل آن‌ها به اهداف کمّی وجود نداشته باشد، در آن صورت آن منطقه نیز آسیب‌پذیر خوانده می‌شود. بخش پژوهش نمونه‌ای از این مناطق است.

آموزش سازمانی

به آخرین مفهوم در روش تصمیم گیری رفتاری می‌رسیم. در طول زمان سازمان‌ها رفتارهای تطبیقی را از خود نشان می‌دهند. سازمان‌ها به مرور اهداف خود را تغییر می‌دهند و برای بازبینی مسائل از تجربیات خود استفاده می‌کنند. سطوح آرمانی اهداف یا به عبارتی سطوح مورد انتظار اهداف زمانی که نسبت به تجربیات و نتایج عکس‌العمل نشان ‌دهند، تغییر می‌کنند. اگر بخواهیم در حالت مطالعه صحبت کنیم، سطوح آرمانی را می‌توانیم بالاتر از نتایجی قرار دهیم که به دست می‌آیند. البته اگر دستاوردها افزایش پیدا کنند، در آن صورت سطوح آرمانی از نتایج به دست آمده عقب‌تر خواهند بود. همچنین اگر میل دستاوردها به کاهش باشد، در آن صورت سطوح آرمانی نیز همین روند را دنبال می‌کنند اما همیشه بالاتر از سطح نتایج قرار خواهند گرفت.

این پدیده‌ها در روش تصمیم گیری به منظور برنامه‌ریزی و کنترل از اهمیت بالایی برخوردار هستند؛ زیرا از برنامه‌ها می‌توانیم همواره به عنوان منعکس‌کننده سطوح آرمانی یاد کنیم. کنترل کردن می‌تواند تشکیل‌شده از پیامدهای مثبت و منفی باشد. این پیامدها تأثیرگذاری خود را بر روی عرضه دستاوردها اعمال خواهند کرد. لازم به ذکر است مثبت و منفی بودن پیامدها به این موضوع بستگی دارد که کدام یک از سطوح آرمانی مورد ارزیابی و بازبینی قرار گرفته‌اند؟

روش تصمیم گیری تدریجی

به یک روش تصمیم گیری دیگر با نام تدریجی می‌رسیم. برای اینکه بتوانیم به این مورد از رهیافت افزایشی دست پیدا کنیم، مجموعه‌ای از اقناع و ارضا پیش روی ما قرار گرفته‌اند. تمامی تصمیم‌گیری‌ها در سازمان‌ها به همین موارد محدود می‌شوند. در محدوده سیاست‌ها یک سری از تغییرات کوچک ممکن است رخ دهند که تمامی آن‌ها در راستای اقناع و ارضا هستند. در این راه شاهد تاکید زیادی خواهیم بود که دلیل آن تصحیح و بهبود سیاست‌هایی است که می‌توانید به چشم ببینید. میدان انتخاب‌هایی که در دسترس ما قرار گرفته‌اند، باریک‌تر از آن چیزی است که تصور می‌کنید. همچنین این میدان‌ها توافق گروه‌هایی که در مواضع قدرت و نفوذ قرار گرفته‌اند را منعکس می‌کند. در واقع می‌توانیم این‌طور بیان کنیم معیار اقناع‌کننده‌ای که در سازمان‌ها برای استراتژی‌های تصمیم‌گیری به چشم می‌خورند، همان توافق و اجماع هستند.

تمرکز روش تصمیم گیری تدریجی

تمرکز روش تصمیم گیری تدریجی بر روی عوامل سیاسی و اجتماعی بسیار کم است. در واقع بیشتر توجه این روش بر روی ترتیب ساختاری فعالیت‌هایی است که دنبال کردن آن‌ها می‌تواند باعث رسیدن به یک راه‌حل شود. این رهیافت همان مسئله‌ای است که لیندبلوم در مقاله “علم کورمال کورمال راه رفتن” به آن اشاره کرده است. البته اساتید گوناگونی نیز وجود دارند که از این رهیافت تحت عنوان تصمیم‌گیری درویشی یاد کرده‌اند. این مدل را می‌توانیم هم در حکومت و هم در سازمان‌های بزرگ به کار بگیریم. این موضوع قادر است تا ما را به سمت یک استراتژی مستدل هدایت کند؛ به این صورت که:

زمانی که برای تغییرات به اجماع نیاز داشته باشیم و اگر تغییرات ما نیز بزرگ و کلی نباشند، در آن صورت بر اساس طبیعت تدریجی تغییرات، اگر به دنبال تغییرات بسیار اساسی در حیطه سیاست‌گذاری و فعالیت‌های خود هستیم، نمی‌توانیم از این استراتژی بهره ببریم. 

نکته دیگری که درباره این روش تصمیم گیری وجود دارد این است که بر اساس تفکرات لیندبلوم برای اینکه درباره یک سیاست به توافق دست پیدا کنیم، باید در ابتدا به کیفیت آن توجه ویژه‌ای را داشته باشیم. به عبارتی دیگر اگر تمامی افراد بر روی انتخاب یک سیاست خاص اتفاق نظر دارند، یعنی آن سیاست از کیفیت بالا و خوبی برخوردار است. از جذابیت خاص فرمول توافق معادل در جوامع دموکراتیک نمی‌توانیم گذر کنیم. گاهی اوقات تحت شرایط مختلفی، رفتار تصمیم‌گیرنده، بر عکس چیزی است که مدل لیندبلوم پیش‌بینی کرده است. گاهی وقت‌ها تصمیم‌گیرنده دنباله‌رو مسیری است که بریدن و برگشت از آن، کار بسیار سخت و دشواری است.

مدل اتزیونی

اتزیونی یک مدل و روش تصمیم گیری دیگر را مورد بررسی قرار داده است. این مدل با نام روش تصمیم گیری متواضع شناخته شده است. سابقه این روش در تاریخ بسیار بالا است. در واقع اتزیونی از روش تصمیم گیری تدریجی به عنوان روشی یاد می‌کند که تمرکز خود را بر روی تغییرات جزئی گذاشته است. همچنین این موضوع را اذعان می‌دارد که بشر بهتر است درباره داشتن اطلاعات در رابطه با هر موضوعی ناامید باشد. در عوض بهتر است هر مقدار از اطلاعات که در دسترس ما هستند را مورد استفاده قرار دهیم. پزشکان مثال خوبی برای فهم این موضوع هستند. پزشکان هیچ‌وقت اولین تشخیص خود را قطعی نمی‌دانند و خود را محدود به آن نمی‌کنند. پزشکان بر اساس روش سعی و خطا، به بیماران می‌گویند که به عنوان مثال داروی x را به مدت چند روز مصرف کنند. اگر نتیجه‌ای حاصل نشد، می‌توانند داروی z را جایگزین آن کنند.

مدیران نیز می‌توانند در روش تصمیم گیری خود از این راه بهره ببرند. مدیران باید این قابلیت را داشته باشند تا در تصمیم‌گیری‌های خود انعطاف و سازگاری را افزایش دهند. اتزیونی درباره این موضوع پیشنهاد می‌دهد که اگر در تصمیم‌های کوچک از روش تدریجی بهره می‌برید، بهتر است آن را با استراتژی تلفیقی جایگزین کنید. مزایای تصمیم‌گیری تدریجی خود را در تصمیم‌گیری‌های گروهی نشان خواهند داد. از آنجایی که تضادهای زیادی درباره این موضوع وجود داشت، محققان بعد از بررسی‌های زیاد به این نتیجه رسیدند که برای جلب رضایت همکاران بهتر است مسائل را به صورت تدریجی بیان کرد. این روش تأثیرگذاری بیشتری را از خود نشان خواهد داد.

روش تصمیم گیری در بحران

به روش تصمیم گیری در بحران می‌رسیم. در کل بحران به موضوعی اشاره دارد که بروز یک حادثه غیرمترقبه، باعث دگرگون شدن می‌شود. این حادثه می‌تواند یکی از رویدادهای بالقوه یا بالفعل باشد. اگر به بحران مانند یک متغیر وضعی نگاه کنیم که باعث افزایش احتمال یک تصمیم معین می‌شود، در آن صورت انگار از مدل روان‌شناسی تحریک – واکنش استفاده کرده‌ایم. عامل بحران به عنوان یک عمل محرک است. همچنین تصمیماتی که در این زمینه گرفته شده‌اند، نوعی واکنش یا پاسخ در مقابل تحریکات به حساب می‌آیند. در مدل روان‌شناسی تحریک – واکنش از بحران به این شکل یاد شده است:

کیفیت رفتار و راه‌هایی که تصمیم‌گیرندگان از خود نشان می‌دهند، به این معنا است که از علائم محرکه درک و احساساتی داشته‌اند. همچنین این رفتارها نوعی واکنش در برابر تحریکات انجام‌شده هستند. در این چارچوب، بحران یک وضعیت است که می‌توانید موارد زیر را در آن مشاهده کنید:

• هدف‌های عالی و حیاتی می‌توانند تهدیدکننده تصمیم‌گیرنده باشند.
• بحران باعث می‌شود تا زمان مورد نیاز برای اخذ یک تصمیم محدود شود.
• بحران به صورت ناگهانی بروز می‌کند و از این طریق باعث غافلگیر شدن عناصر و عوامل تصمیم‌گیرنده می‌شود.

از این رو می‌توانیم به این نتیجه دست پیدا کنیم سه عامل مهم وجود دارند که می‌توانند تأثیرگذاری خود را بر روی روش تصمیم گیری اعمال کنند. این سه روش شامل تهدید، زمان و غافلگیری می‌شوند.

بررسی شرایط بحرانی در روش تصمیم گیری

کارولین اسمارت برای اینکه افراد بتوانند در شرایط بحرانی تصمیمی را اتخاذ کنند، یک مدل را ارائه داده است. بر اساس نظریاتی که کارولین دارد، ماهیت روش تصمیم گیری در شرایط بحرانی، می‌تواند با گزینه‌های زیر ارتباط داشته باشد:

• شرایط بحرانی باعث کاهش قوه درک و توان ذهنی و شعوری افراد تصمیم‌گیرنده می‌شوند.
• تحریف شدن اطلاعات در شرایط بحرانی بسیار رایج است.
• شرایط بحرانی به گروه‌ها نیز نفوذ کرده و باعث آشفتگی و اختلال در فرایند تصمیم‌گیری گروهی می‌شوند.
• اگر افراد مجبور باشند تا از دستورها و مقررات موجود اطاعت کنند، در آن صورت بحران تشدید پیدا خواهد کرد.
• در شرایط بحرانی افراد قادر به آماده ساختن خود برای تصمیم‌گیری نیستند.

در کل شرایط بحرانی باعث می‌شوند تا مشکلات و مسائل مربوط به اجرا بیشتر از همیشه خودشان را نشان دهند؛ از این رو باید هر چه سریع‌تر وضعیت بحرانی را شناسایی کرد و به مشکلات احتمالی پی برد. برای این کار در ابتدا نیاز است تا تصمیمات ضروری هر چه سریع‌تر و با نهایت دقت به اجرا برسند. در مرحله بعد نیاز است تا تمامی واحدهای سازمانی و دولتی مساعدت خود را برای اجرای تصمیمات به کار بگیرند. به عنوان موضوع بعدی باید این نکته را بدانید که ممکن است بهترین روش تصمیم گیری نیز اجرای بسیار نامناسبی داشته باشد. در انتها نیز باید بگوییم در سازمان‌های دولتی و بزرگ معمولاً شاهد واحدهای اجرایی با تعداد بالا و بعضاً موازی خواهید بود. هر واحد اجرایی برای اینکه بتواند بر حسب نظرات و اختیارات خود عمل کند، دارای امکان، موقعیت، قدرت و توان است.

توصیه‌ها و پیشنهادهایی که باید مورد توجه قرار بگیرند

یک سری از توصیه‌ها و پیشنهادها در این راستا وجود دارند که با به کار گرفتن آن‌ها می‌توانید با بحران روبه‌رو شوید و همچنین کیفیت اتخاذ روش تصمیم گیری نیز با افزایش مواجه شود؛ از جمله:

• باید نهایت جلوگیری را در رسیدن به یک توافق زودرس و بی‌موقع در انواع روش تصمیم گیری به عمل آورد.
• باید تمامی تلاش را برای تحریف اطلاعات به کار گرفت.
• نباید اجازه تصمیم‌گیری غلط در گروه‌ها داده شود.
• در دستورها و دستور‌العمل‌های موجود باید نهایت انعطاف‌پذیری را به کار گرفت.
• برای تصمیم‌گیری باید خودتان را کاملاً آماده کنید.
• نباید اجازه شکست در تصمیمات را بدهید.

اگر بخواهیم بر اساس دید روان‌شناختی به روش تصمیم گیری در بحران نگاه کنیم، می‌توانیم آن را یک رشته جدید و جالب‌توجه معرفی کنیم. به صورت کلی در ارتباط با بحران تنها می‌توان دو گروه از رهیافت‌های نظری را به کار گرفت. مارگارت هرمان و سایر اعضا و گروه‌ها، نسبت به این دو موضوع علاقه زیادی نشان داده‌اند:

• بحران می‌تواند بر روی متغیرهای فردی همچون تصویر از خود و حافظه تاریخی از عملکرد در بحران قبلی تأثیرگذار باشد.
• گاهی اوقات نیز تأثیرات بحران به دلیل عوامل موقعیتی همچون برگشت‌پذیری و تهدیدات فعلی هستند.

هرمان عقیده دارد یک روش تصمیم گیری در شرایط بحرانی می‌تواند دارای خصوصیات گوناگونی باشد. از جمله این خصوصیات می‌توانیم به خصوصیات ملی، عوامل مرتبط با حکومت، ساختار و فرایند تصمیم‌گیری، متغیرهای موقعیت و در نهایت روابط خارجی کشور اشاره کنیم.

گروه دوم شامل افرادی همچون دانیل دراکمن می‌شود. این گروه توجه خود را بیشتر بر روی ویژگی‌های موقعیت بحرانی می‌گذارند. همچنین این افراد بر این باور بوده‌اند که نتایج بحران مایل به متغیرهایی همچون “برون داد” هستند. این دسته توجه خاصی را نسبت به محیط مذاکره دارند.

زمانی که در شرایط تنش روان‌شناختی تصمیم‌گیری انجام می‌شود

تا این بخش از مقاله با انواع روش تصمیم گیری آشنا شدید. تمامی روش‌های ذکر شده به جز تصمیم‌گیری بحرانی، در شرایط آرام به کار گرفته می‌شوند که پروسه هر کدام از آن‌ها بسیار منطقی است. هر کدام از تصمیم‌هایی که توسط انسان و یا سازمان‌ها گرفته می‌شوند، با یک سری از احساسات همراه هستند؛ چرا که تصمیم‌گیرنده بر این موضوع امید و باور دارد که می‌تواند با کمک تصمیم‌ها به اهدافی که در سر دارد دست پیدا کند و از خطرات و پیامدهای منفی که ممکن است در این راه وجود داشته باشند، مصون بماند. پس می‌توانیم به این نتیجه دست پیدا کنیم در هر فردی، گرایش‌های قوی وجود دارند که با عمل و عکس‌العمل مخالف هستند.

نتیجه را می‌توانیم نوعی منازعه تصمیمی به حساب بیاوریم که برای تنش‌های روحی یک منبع مهم و فوق‌العاده است. زمانی که می‌خواهیم یک تصمیم بسیار مهم را اتخاذ کنیم، منازعه تصمیمی نیز افزایش پیدا می‌کند. تشدید این موضوع زمانی بالا خواهد گرفت که ضررهای موجود از هر راه‌حل بسیار مهم تلقی شوند. در هر صورت با هر تصمیمی، منازعه نیز به وجود خواهد آمد. نشانه‌های جدی بیماری زمانی خودشان را نشان خواهند داد که تمامی راه‌حل‌های موجود دارای نتایجی غیر قابل قبول باشند. نشانه‌های منازعه تصمیمی می‌توانند بسیار نگران‌کننده، تردیدآمیز، نوسانی و همچنین همراه با رنج فراوان باشند. در کل تصمیم‌ها همچنان گرفته می‌شوند و در این راه باید با نقش‌ها نیز کنار آمد.

چگونگی کنار آمدن با نقش‌ها

در ادامه مقاله روش تصمیم گیری قصد داریم به نحوه کنار آمدن با نقش‌ها بپردازیم. کاربرد مدل منازعه را در زمان‌های اضطراری همچون آتش‌سوزی و سیل می‌توانید مشاهده کنید. همچنین اگر اهداف تصمیم‌گیر مورد تهدید واقع نمی‌شوند، می‌توان از این مدل بهره برد. برای اینکه بتوان با نقش‌ها کنار آمد، چهار سوال اساسی مطرح می‌شوند:

• اگر یک تغییر غایب باشد، در آن صورت احتمال ریسک جدی وجود دارد؟
• اگر تغییری ایجاد شود، در آن صورت ریسک نیز با افزایش روبه‌رو می‌شود؟
• آیا منتظر بهترین راه‌حل بودن، فرایندی واقع‌بینانه است؟
• آیا برای تحقیق و سنجش زمان کافی وجود دارد یا خیر؟

اگر پاسخ به سؤال اول منفی یا خیر است، از این رو تغییری نیز نباید رخ بدهد. در صورتی که پاسخ بله است، باید سؤال دوم مطرح شود. اگر پیامدهای تغییرات محسوس بوده ولی جدی نیستند، باید تغییر انجام شود؛ با این شرط که منازعه تصمیمی به کار گرفته نشود. اگر پیامدها جدی هستند، پس سؤال سوم مطرح می‌شود. اگر استفاده از بهترین راه‌حل وجود ندارد، در آن صورت باید از اجتناب دفاعی که می‌تواند بهترین پیشنهاد باشد، بهره برد. اگر زمان کافی برای پیدا کردن بهترین راه‌حل در دسترس نیست، باید هوشیاری را بیش از اندازه افزایش داد. در ادامه به بررسی هوشیاری بیش از اندازه و اجتناب دفاعی خواهیم پرداخت.

هوشیاری بیش از اندازه

هوشیاری بیش از اندازه در روش تصمیم گیری یک عکس‌العمل نسبت به فجایع طبیعی است. اگر فردی بر روی پیامدهای نامطلوب مورد انتظار یک فاجعه تمامی تمرکز خود را بگذارد، در آن صورت نمی‌تواند اطلاعاتی که نشان می‌دهند دیگر این اتفاق نخواهد افتاد را بپذیرد. در این شرایط فرد یک فشار مضاعف را احساس می‌کند و بر این باور است که باید هر چه سریع‌تر دست به اقدام بزند. سپس این فرد با نهایت سرعت فعالیت‌های خود را انجام می‌دهد؛ بدون اینکه مشکلات و نکات موجود را مورد سنجش و ارزیابی قرار دهد. این فرد راه‌حل‌های دیگر را نیز مد نظر قرار نمی‌دهد.

اجتناب دفاعی

در روش تصمیم گیری باید به اجتناب دفاعی نیز توجه داشته باشیم. یکی از استراتژی‌های تطبیقی اجتناب دفاعی است. این استراتژی توسط تصمیم‌گیرندگان بسیاری مورد توجه واقع شده است. این روش از آنجایی کاربرد دارد که بتوان از موارد گوناگونی اجتناب کرد؛ از جمله اطلاعات مزاحم، تفکرات باطل، تحریف اطلاعات رسیده و بی‌توجهی گزینشی. اگر تصمیم‌گیر این احساس را داشته باشد که در صورت تعویق یک تصمیم، ریسک بسیار کمی متوجه سازمان خواهد شد در آن صورت نسبت به انجام آن درنگ نمی‌کند. اگر به این صورت نباشد تصمیم‌گیر اصلی می‌تواند فرد دیگری را مسئول انجام این کار قرار دهد. قبل از اینکه تصمیم‌گیری بدون توجه به اجتناب دفاعی انجام شود، تصمیم‌گیران قبل از منتظر ماندن برای جمع‌آوری اطلاعات دیگر، تاکتیک‌های حمایتی خود را از یک راه‌حل نشان خواهند داد.

پس از اینکه روش تصمیم گیری به کار گرفته شد، برای اینکه بتوان ناسازگاری ادراکی را کاهش داد، از فعالیت‌های حمایتی بهره گرفته می‌شود. از تاکتیک‌های حمایتی موجود می‌توانیم به گزینه‌های زیر اشاره کنیم:

• در مورد پیامدهای راه‌حل نامطلوب باید غلو صورت گیرد.
• پیامدهای نامطلوب راه‌حل مورد نظر را باید کم‌اهمیت جلوه داد.
• حالت‌های مخالف را باید نفی کرد.
• در مورد دور دست بودن فعالیت‌هایی که پس از انتخاب روش تصمیم گیری باید به آن‌ها دست پیدا کنیم، نیاز است تا بزرگ‌نمایی انجام گیرد.
• فرض را بر این بگیریم که جامعه به این تصمیم توجهی ندارد. این مورد درباره تصمیم‌های فردی است.
• مسئولیت‌های فردی را باید کمتر کرد. این مسئولیت‌ها باید راستای فشار اجتماعی و فرمان‌ها باشند.

بررسی نظام‌های پشتیبانی روش تصمیم گیری

مدیران برای اینکه بتوانند روش تصمیم گیری را به اجرا برسانند، به منابع و امکانات متعددی نیاز دارند. این منابع و امکانات باید به گونه‌ای باشند که بتوان دست به بهینه‌سازی تصمیم در تحقق اهداف فردی، گروهی، سازمانی و به طور کلی جامعه زد. از جمله منابعی که در این راه می‌توانند مورد استفاده قرار بگیرند، ذکر گزینه‌های زیر در اولویت هستند:

• مدیریت مالی و امور مربوط به بودجه
• زمان
• امکانات و فرصت‌ها
• نیروی انسانی کارآمد
• اطلاعات

بیشتر تصمیم‌ها به زمان آینده وابسته هستند؛ به همین علت مدیران باید در راستای کاهش عدم قطعیت، اطلاعات گسترده‌تر و بیشتری را جمع‌آوری کنند. این کار باعث می‌شود تا مدیران با اطمینان بیشتری نسبت به کاهش درصد خطرپذیری و مخاطره تصمیم اقدام کنند. در دهه‌های گذشته برای اینکه بتوان به اطلاعات در زمان مناسب دسترسی پیدا کرد، به دنیای مدیریت و محافل علمی یک سیستم تحت عنوان سیستم اطلاعات مدیریت معرفی شد. در سیستم اطلاعات مدیریت که به اختصار MIS نامیده می‌شود، تصمیم‌گیری در زیرمجموعه‌های حل مسئله قرار گرفته شده است.

انواع روش تصمیم گیری تشکیل شده از سه مرحله هستند

انواع روش تصمیم گیری به طور کلی از سه مرحله تشکیل شده‌اند که شامل اطلاعات، طراحی و انتخاب می‌شوند. در محیط‌های مرتبط با MIS بر روی فعالیت‌های قابل انجام و همچنین سیستم پشتیبانی تصمیم‌گیری تاکید خاصی می‌شود و هر دو دارای اهمیت زیادی هستند. در سال‌های 1960 هربرت سایمون نسبت به پایه‌گذاری دیدگاه تصمیم‌گیری اقدام کرد. سایمون پیشنهاد داد تا تمامی فعالیت‌هایی که هم‌راستا با تصمیم‌گیری هستند، باید به عنوان یکی از بخش‌های کار مدیران در نظر گرفته شوند. در همان سال‌ها فردی به نام پیتر دراکر، نسبت به معرفی نظریه تصمیم اقدام کرد. بر اساس پیش‌بینی‌هایی که دراکر کرد، علم مدیریت برای دو دهه تمرکز خود را بر روی تصمیم‌گیری گذاشت. پیش‌بینی انجام‌شده تا حدودی با واقعیت مطابقت داشت؛ چرا که بیشتر افراد بر روی مدل‌های تصمیم‌گیری کمّی و محیط اطلاعاتی رایانه‌ای تمرکز خود را به کار گرفتند.

گاهی اوقات تغییرات آن‌قدر سریع به وقوع می‌پیوندند که تصمیم‌گیرندگان این قابلیت را نخواهند داشت تا به ارزیابی کلیه عواملی که در روش تصمیم گیری دخالت دارند، بپردازند؛ از این رو نیاز است تا روش کمی و رایانه‌ای را با یکدیگر ترکیب کرد. رایانه این قابلیت را به مدیران می‌دهد تا برای حل مسائلی که در آن‌ها آمار و ریاضی مشاهده می‌شوند، دیگر از روش‌های دستی استفاده نکنند. روش‌های دستی زمان زیادی را از افراد می‌گیرند؛ در حالی که با کمک رایانه می‌توان از چند دقیقه تا چند ساعت به حل مسائل پرداخت. برای پروسه تصمیم‌گیری چندین گام برداشته می‌شوند؛ از جمله:

گام اول: شناسایی مسئله یا فرصت

در این مرحله از پروسه انجام روش تصمیم گیری باید با کمک اطلاعاتی که از منابع به دست می‌آیند، مسئله و یا فرصت را شناسایی کرد. برای پشتیبانی از این مرحله سیستم اطلاعات اجرایی به کار گرفته می‌شود. سیستم اطلاعات اجرایی یا EIS در ابتدا محیط را مورد بررسی قرار داده و سپس از این طریق گزارش‌ها را جمع‌آوری می‌کند. سپس این سیستم باید بر روی شاخص‌های اصلی تمرکز خود را بگذارد. این کار باعث می‌شود تا بتوان بر روی سلسله مراتبی از موضوعات مختلف، بررسی و نظارت داشت.

برای اینکه بتوان جریان اطلاعات و تفسیر اطلاعات را طراحی کرد، سیستم خبره یا ES به کار می‌آید. برخی از اطلاعات نیز به صورت غیر واضح هستند. در این شرایط باید ترکیبی از سیستم خبره و محاسبات عصبی را به کار گرفت. همچنین گاهی اوقات نیاز است تا اطلاعات را خلاصه کرد. در این شرایط بهترین راه‌حل استفاده از پردازشگر زبان طبیعی یا NLP است.

گام دوم: تحلیل

دومین گام در پروسه انجام روش تصمیم گیری، تحلیل است. وقتی یک مشکل شناسایی می‌شود، بلافاصله این سؤال مطرح می‌شود که برای رفع آن چه باید کرد؟ در این باره باید نسبت به استفاده از تحلیل اقدام کنید. تحلیل را می‌توان با کمک روش‌های کیفی و کمّی انجام داد. تحلیل کمّی توسط DSS پشتیبانی می‌شود. DSS در اختیار مدیران قرار گرفته شده است. اگر از نظام‌ها به صورت مطلوب بهره برده شود، در آن صورت شاهد غنابخشی بیشتر به فرایند تصمیم‌گیری خواهیم بود. برای پشتیبانی از تحلیل کیفی نیز می‌توان از سیستم خبره استفاده کرد.

گام سوم: انتخاب

به سومین گام پروسه انجام روش تصمیم گیری می‌رسیم. در این گام تصمیم بر اساس توجه به مشکلات و فرصت نیز بر اساس تحلیل نتایج ساخته می‌شوند. اگر تصمیم‌گیر منفرد باشد، در آن صورت می‌توان این مرحله را با کمک DSS پشتیبانی کرد. در صورتی که تصمیم‌گیرنده یک گروه باشد، باید از GDSS برای پشتیبانی کمک بگیریم. این سیستم با نام سیستم تصمیم‌گیری گروهی خوانده می‌شود.

گام چهارم فرایند روش تصمیم گیری: اجرا

به آخرین گام از اجرای روش تصمیم گیری می‌رسیم. برای اینکه بتوان از این مرحله پشتیبانی کرد، سیستم‌های DSS و ES وارد عمل می‌شوند. اگر فرایند تصمیم‌گیری در محیط DSS به انجام برسد، در آن صورت با عوامل و متغیرهای متعددی روبه‌رو خواهید شد. از این عوامل می‌توانیم به گزینه‌هایی همچون دانش تصمیم‌گیری، الگوبرداری، تصمیم‌های ساختار یافته، تصمیم‌های نیمه ساختاری، تصمیم‌های بدون ساختار، سطوح مختلف مدیریت (ارشد، میانی، عملیاتی)، گروه‌های شغلی و در نهایت افرادی که با تصمیم‌ها در تعامل هستند، اشاره داشته باشیم. در فرایند تصمیم‌گیری دو رویکرد رایج وجود دارند که با نام‌های رویکرد هنجاری و رویکرد توصیفی خوانده می‌شوند. هر دو مدل رویکرد را می‌توان در محیط‌های متفاوت DSS به کار گرفت.

آفاتی که در روش تصمیم گیری ممکن است مشاهده کنید

در ادامه مقاله روش تصمیم گیری قصد داریم به بررسی آفات بپردازیم. همه ما در زندگی خود تصمیم‌های مختلفی می‌گیریم ولی آیا در اجرای تمامی آن‌ها موفق هستیم؟ آن چیزی که کاملاً واضح است این بوده که بر روی تصمیم‌گیری عوامل مختلفی می‌توانند تأثیرگذار باشند. بر اساس تحقیقاتی که در این زمینه انجام شده‌اند، می‌توانیم به این نتیجه دست پیدا کنیم که اصلی‌ترین عامل تأثیرگذار روش‌هایی هستند که در جهت تصمیم‌گیری اتخاذ می‌شوند. بیشتر تصمیم‌ها همراه با احتمال هستند. این بدان معنا است که در هر تصمیمی شکست و موفقیت وجود خواهد داشت؛ بنابراین بهبود مهارت تصمیم‌گیری نشان می‌دهد که هر فردی با کمک این روش می‌تواند تفاوت‌هایی که بین گزینه‌های تصمیم‌گیری وجود دارند را افزایش دهد.

تصمیم‌های بد گاهی اوقات مربوط به پروسه‌ای هستند که برای اجرای روش تصمیم گیری پشت سر گذاشتید. به عنوان مثال راه‌حل‌ها آن‌طور که باید خوب تعریف نشده‌اند. همچنین اطلاعات نیز به طرز صحیحی جمع‌آوری نشده‌اند. تحلیل هزینه – منفعت نیز آن‌گونه که باید به خوبی شکل نگرفته است. البته همیشه شکست، به دلیل پروسه انجام تصمیم‌گیری نیست و دلیل آن به ذهن تصمیم‌گیر و همچنین نواقصی که ممکن است وجود داشته باشند، بر می‌گردد.

دام‌ها و تله‌های موجود

یک سری از دام‌های روان‌شناختی نیز وجود دارند که می‌توانند بر روی تصمیم اثر خود را بگذارند؛ از جمله:

• تله مهار: این تله ما را به سمت وزن دادن به اطلاعاتی می‌کشاند که زودتر از همیشه به دست آورده‌ایم.
• تله وضعیت حال: این تله در تلاش است تا ما وضعیت فعلی خود را حتی در صورت پیدا کردن جایگزین‌های بهتر به هر چیزی ترجیح دهیم.
• تله هزینه تباه‌شده: این تله سعی می‌کند تا باعث ابدی شدن اشتباهاتی که در گذشته رخ داده‌اند، شود.
• تله شواهد تأیید شده: این تله ما را راهنمایی می‌کند تا به دنبال جستجوی اطلاعات بیشتری در جهت تکمیل تمایلات ذاتی خود باشیم. این کار باعث کم‌رنگ‌شدن اطلاعات مخالف می‌شود.
• تله چارچوب: این تله زمانی رخ خواهد داد که یک مسئله به صورت اشتباه گزارش شود. این کار باعث سست شدن تمام پروسه تصمیم‌گیری خواهد شد.
• تله اعتماد بیش از حد: این تله زمانی مشاهده خواهد شد که بیش از اندازه به پیش‌بینی‌های خودمان بها و ارزش ببخشیم.
• تله حزم و احتیاط: این تله باعث خواهد شد تا ما توجه بسیار زیادی را نسبت به حوادثی داشته باشیم که غیرقطعی هستند.
• تله مطالبه مجدد: این تله نیز باعث می‌شود تا به حوادث چشمگیر اطراف خود بیش از حد لازم توجه نشان دهیم.

تحقیقاتی که توسط جنسیس و مان انجام شده‌اند، می‌خواهند نشان دهند که از 5 روش تصمیم گیری چهار مورد از آن‌ها همراه با ناآگاهی هستند و تنها یکی از روش‌ها به صورت هوشمندانه به انجام می‌رسد. چهار روشی که مناسب نیستند و پیت از آن‌ها تحت عنوان تله‌های تصمیم‌گیری یاد می‌کند، موارد زیر را به خود اختصاص داده‌اند:

• پذیرش بدون کشمکش
• تغییر بدون کشمکش
• پرهیز تدافعی
• دقت بیش از حد

ارائه راه‌حل

سپس پیت در این راستا یک راه‌حل را نیز ارائه می‌دهد. این راه‌حل تحت عنوان ACES خوانده می‌شود:

• به واسطه ارائه راه‌حل در فرضیات باید تعمق وجود داشته باشد.
• اهمیت ضوابط باتوجه‌به معیارها باید تغییر پیدا کند.
• باتوجه‌به گروه‌های انتخابی نیاز است تا گزینه‌های موجود افزایش پیدا کنند.
• باید آغاز دیگری در پیش گرفته شود. یعنی از طرح عمل شخصی، پیروی صورت بگیرد.

آیا می‌دانید روش تصمیم گیری شهودی چیست؟

از دیگر روش تصمیم گیری می‌توانیم به شهودی اشاره داشته باشیم. برای اینکه بتوان به حقیقت دست پیدا کرد، 4 روش وجود دارند که باید مورد تجزیه و تحلیل قرار بگیرند. این چهار روش شامل گزینه‌های زیر می‌شوند:

• وحی
• الهام، اشراق و کشف شهود
• منطق
• روش علمی

برای اینکه بتوان به حقایق بی‌گمان دست پیدا کرد، از روش الهام، اشراق و کشف شهود بهره برده می‌شود. استفاده از این روش به تقوای الهی، مجاهدت در راه خدا و مطالعات بسیار فراوان نیاز دارد. بدون شک این روش نصیب همه افراد نخواهد شد. اگر یک متفکر اندیشمند باشد، در آن صورت نه تنها از دانش زیاد بهره می‌برد، بلکه می‌تواند به اشراق و کشف شهود نیز دست پیدا کند. در گذشته روش الهام، اشراق و کشف شهود در بین روش‌های علمی قرار نمی‌گرفت ولی امروزه از آن به عنوان یکی از راه‌های مورد پذیرش یاد می‌شود. روش عقلایی محدود و روش شهودی ارتباط بسیار نزدیکی با یکدیگر دارند. در واقع از روش تصمیم گیری شهودی می‌توانیم به عنوان فرایند کشف حقیقت یاد کنیم.

مسئله بسیار مهمی که مطرح است

مسئله‌ای که در این زمینه مطرح می‌شود این بوده که گاهی اوقات برای یک مشکل، راه‌حل ریاضی وجود دارد، اما متأسفانه این راه‌حل به حدی پیچیده است که حتی نمی‌توان به مدل موجود دست پیدا کرد. در این شرایط باید نسبت به استفاده از روش‌های شهودی اقدام کنیم. البته لازم به ذکر است در زمان‌های گذشته نیز برای حل مسئله از طریق سیمپلکس و الگوریتم حمل‌ونقل، از روش‌های شهودی بهره برده می‌شد. استفاده از این راه‌حل‌ها در فاز اول به صورت اختیاری بودند. اجازه دهید با یک مثال شما را آگاه‌تر کنیم. فرض کنید می‌خواهید در فرودگاه از جلوی یک مأمور گیشه عبور کنید. تمامی گیشه‌ها خالی هستند اما شما به سمتی می‌روید که مأمور لبخند به لب داشته باشد. در بانک نیز به سمت باجه‌ای خواهید رفت که مراجعه‌کننده کمتری داشته باشد.

از این رو می‌توانیم به این نتیجه دست پیدا کنیم روش تصمیم گیری شهودی با بازدهی سروکار بسیار زیادی دارد. یعنی راه‌حلی را انتخاب خواهید کرد که بتواند شما را در سریع‌ترین زمان به یک نتیجه خوب برساند اما باید بدانید که گزینه انتخاب‌شده، صرفاً بهترین راه‌حل نخواهد بود. در اوایل قرن بیستم تئوری‌های مرتبط با تصمیم‌گیری بخشی از اقتصاد را تشکیل داده بودند. تئوری‌های تصمیم‌گیری به مرور زمان از سادگی و مدل ریاضی بودن، تغییر شکل دادند و تبدیل به واقع‌گرایی شدند. همچنین بیشترین تمرکز بر روی امور سیاسی بود. در برخی از مواقع مدل‌های ریاضی نمی‌توانستند حل‌کننده مسئله مدیران باشند. از طرفی دیگر اگر مسئله به صورت کاملاً صحیح تعریف می‌شد، در آن صورت معادلاتی که به دست می‌آمدند بلند، غیرخطی و در نهایت پیچیده بودند.

ساده‌تر نوشتن معادلات

همچنین اگر معادلات به شکل ساده‌تر نوشته می‌شوند، این نگرانی دیده می‌شد که مدل موجود با مدل اصلی دارای تفاوت‌هایی باشد. در واقع این نگرانی وجود داشت که مدل ساده‌شده نتواند واقعیات مسئله را آن‌طور که باید بازگو کند. در نهایت بعد از اینکه در علوم تصمیم‌گیری پیشرفت‌هایی حاصل شدند به این نتیجه دست پیدا کردیم که اگر مدل‌ها به حدی پیچیده شوند که نتوان آن‌ها را حل کرد، باید ساده‌سازی را در حل مشکلات به کار گرفت. به طور کلی ممکن است ما با دو نوع از رهیافت در نظام تصمیم‌گیری روبه‌رو شویم. یکی از آن‌ها انتخاب عقلایی و گزینه بعدی روان‌شناسی معرفتی است.

ما به دنبال این هستیم تا بتوانیم بین دو گزینه ذکر شده یک مقایسه انجام دهیم. سپس به رهیافت شهودی چند وجهی برسیم که باعث نزدیک شدن این دو به یکدیگر می‌شوند. مدل شهودی چند وجهی قادر است تا دست به شناسایی پروسه، نتیجه تصمیمات و سطوح مختلف تحلیل بزند. این سطوح ممکن است شامل فردی، زوجی و گروهی باشند. از جمله مسائلی که در مدل شهودی دخالت و تأثیر دارند، می‌توانیم موارد زیر را نام ببریم:

• بیشتر کردن و یا ارضای مطلوبیت
• درگیر شدن با انواع تحقیقات همبسته
• انجام دادن انواع محاسبات مشروح
• ساده کردن محدودیت‌های شهودی به واسطه تأثیرات چارچوب

روش تصمیم گیری عقلایی و روش شناختی به تنهایی نمی‌توانند نسبت به توضیح پدیده تصمیم اقدام کنند. اگر با دقت بیشتری به این مسئله نگاه کنیم، متوجه این موضوع می‌شویم که تصمیم‌گیران به منظور اتخاذ انواع تصمیمات استراتژی‌های متعددی را با یکدیگر ترکیب می‌کنند. همچنین در طول تصمیم‌گیری نیز از یک روش به روش دیگر حرکت خود را دنبال خواهند کرد. این وضعیت را می‌توانیم با تئوری پیچیدگی و هرج‌ومرج در علوم تجربی و اجتماعی مورد مقایسه قرار دهیم.

وجود مدل‌های گوناگون در انواع روش تصمیم گیری

در بخش‌های قبلی متوجه شدیم در انواع روش تصمیم گیری مدل‌های گوناگونی به چشم می‌خورند. استفاده از هر کدام آن‌ها بستگی به این دارد که ماهیت مسئله به چه شکل است؟ در برخی مواقع انسان تفکر می‌کند که به یک راه‌حل خاص، گرایش قلبی دارد. در این راستا برخی از محققان بر این موضوع عقیده دارند که احساس ذکر شده، یک احساس هفتم است که به 6 حواس دیگر انسان افزوده می‌شود. برخی دیگر بر این باور هستند که تنها افراد محدودی از این توانایی برخوردار هستند. تصمیم‌گیری شهودی از جمله فرایندهایی است که به ضمیر ناخودآگاه انسان بر می‌گردد. این روش بدون اینکه به گذشته فرد نگاهی بیندازد، شکل می‌گیرد. لازم به ذکر است این فرایند از مدل‌های عقلانی جدا نبوده و گاه هر دو می‌توانند تکمیل‌کننده یکدیگر باشند. برای این روش یک آزمایش انجام شده است که در آن استاد و نوآموز شطرنج با یکدیگر مورد مقایسه قرار گرفته‌اند.

شرح مثال در روش تصمیم گیری شهودی

فرض کنید در این لحظه بازی شطرنج استارت زده شده است. مدت زمانی که بازی شروع شده، تنها 5 الی 10 ثانیه است. در این لحظه شما از روی صفحه تمامی مهره‌ها را بر می‌دارید و آن‌ها را جابه‌جا می‌کنید. حالا در این مرحله از فرد تازه‌کار می‌خواهید تا مهره‌ها را به حالتی برگرداند که انگار به هم نریخته بودند. نوآموز قادر است تنها 25 درصد از مهره‌ها را به حالت اولیه برگرداند. بر اساس تجربیاتی که در این راستا وجود دارند، استاد بازی قادر است تا 95 درصد مهره‌ها را آن‌طور که قبلاً بود، بچیند. حالا این آزمایش برای بار دوم و بدون اطلاع قبلی تکرار می‌شود. اگر مهره‌ها به صورت تصادفی در صفحه شطرنج چیده شوند، در آن صورت استاد و نوآموز 25 درصد از آن‌ها را در جای خود قرار خواهند داد.

این موضوع نشان‌دهنده این است که حافظه استاد شطرنج بیشتر از نوآموز نیست، بلکه او به دلیل افزایش دادن تجربیات خود در طول سال‌ها، توانسته از نوآموز جلو بزند. پس در کل می‌توانیم این‌طور نتیجه بگیریم که در روش تصمیم گیری شهودی عوامل متعددی می‌توانند نقش و تأثیرگذاری داشته باشند که مهم‌ترین آن‌ها شامل فعالیت بیشتر، تکرار و تجربه‌اندوزی می‌شوند. پایه و اساس تصمیم‌گیری شهودی بر روی تجربه و قضاوت تاکید دارد و کمتر به منطق ترتیبی یا استنتاجات خاص توجه دارد.

نقش تجربه و الهامات را جدی بگیرید

روش تصمیم گیری شهودی بر اساس واسطه‌گری و یا مدل غیر عقلایی نیست؛ چرا که پایه و اساس شکل‌گیری آن بر اساس تجربه‌هایی است که مدیر سال‌ها از وقت خود را صرف به دست آوردن آن‌ها کرده است. در جمع‌آوری تجربیات، ضمیر ناخودآگاه نیز بسیار تأثیرگذار است. اگر مدیران از الهامات موجود استفاده کنند، در آن صورت می‌توانند با سرعت بیشتری به شناسایی مشکلات بپردازند. در واقع می‌توانند جایگزین‌های حل مسئله را نیز پیدا کنند.

اگر شرایط بسیار پیچیده باشند و ابهامات زیادی دیده شوند، در آن صورت می‌توان نسبت به استفاده از تجربیات قبلی برای شناسایی مشکل و همچنین حل مسئله اقدام کرد. امروزه تصمیم‌گیران می‌دانند روش تصمیم گیری شهودی یک مسیر سیاسی را طی می‌کند. در این راه باید به توازنی که بین عوامل وجود دارند، توجه کرد. همچنین این نکته مهم را نیز نباید فراموش کنید که با محدودیت اطلاعاتی و زمانی مواجه هستیم. یک تصمیم‌گیر می‌داند که در مسیر رهیافت خود باید به عنوان یک انتخاب‌گر عمل کند. یعنی بتواند کاملاً آگاهانه برخی از مسیرها را کنار بگذارد و برخی دیگر را نیز انتخاب کرده و از آن‌ها نهایت بهره و استفاده را ببرد.

همان‌طور که در بخش‌های قبلی نیز ذکر کردیم، طرف‌داران روش تصمیم گیری رفتاری بر این موضوع اعتقاد داشتند که انسان در حالت تصمیم‌گیری نسبت به مسائل مختلف دارای اطلاعات جامع و کامل نیست؛ بنابراین تصمیم‌گیری‌های خود را در یک محیط غیرشفاف و با استفاده از تجربه و خطا انجام می‌دهد. آنچه به نظر می‌رسد این بوده که تصمیم‌گیری شهودی نوعی از تصمیم‌گیری رفتاری است؛ زیرا سایمون اعتقاد دارد بیشتر استراتژی‌های اقناع تصمیم‌گیر به منظور حل مسئله بر اساس رفتار شهودی است. در کل به جای اینکه قواعد مشخص کشف شوند، استراتژی‌های اقناع مورد استفاده قرار می‌گیرند.

عدم تحمیل کردن روش تصمیم گیری

پس در کل انتخاب روش تصمیم گیری نباید به فرد تصمیم‌گیر تحمیل شود، بلکه بهتر است به تصمیم‌گیر این اجازه داده شود تا خود اطلاعات مناسب را جمع‌آوری کند و بعد از تجزیه و خطا، راه‌حل مناسب را برگزیند. آن چیزی که از یک تصمیم‌گیر در سیاست خارجی مورد انتظار است، این بوده که بر روی واقعیات تمرکز کند و از مدل شهودی نیز بهره ببرد. در نگاه اول ممکن است فکر کنید جمع شدن این صفات در یک فرد بسیار دشوار است، در حالی که فرد دیپلمات بدون توجه به ابعاد مختلف حل مسئله، نمی‌تواند برای حفظ منافع کشورش یک تصمیم‌گیرنده خوب باشد.

با تئوری پندار چقدر آشنایی دارید؟

تئوری پندار شرح کامل از مسئله‌ای است که به شما نشان می‌دهد یک فرد چگونه با کمک روش تصمیم گیری شهودی می‌تواند رو به جلو قدم بردارد. از آنجایی که این تئوری بسیار پیچیده است، در این مقاله تنها قصد داریم عناصر اصلی در تئوری پندار و چگونگی استفاده از آن‌ها را با شما به اشتراک بگذاریم. در تئوری پندار سه عنصر اصلی به چشم می‌خورند:

• تصاویر
• آزمایش‌ها
• چارچوب‌ها

راهنمایی تصمیم‌گیرندگان با استفاده از سه نظر متفاوت انجام می‌شوند. به این نظریه‌ها تصاویر می‌گویند. یک تصویر باید به عنوان معرف اصول و ارزش‌های تصمیم‌گیرندگان مورد استفاده قرار بگیرد. در تصویر بعدی می‌توان اهداف و یا مقاصدی را معرفی کرد که تصمیم‌گیر در سر دارد. تصویر سوم نیز می‌تواند یک ابزار در جهت رسیدن به مقاصد و اهداف باشد. در رابطه با تئوری دو آزمایش مختلف وجود دارند. یکی از این آزمایش‌ها تطبیق‌پذیری است. بر اساس این آزمایش می‌توانید متوجه شوید که آیا راه‌حل مورد نظر به اندازه کافی با اصول و اهداف تطابق دارد یا خیر؟ هدف از انجام این آزمایش، این است که بتوان راه‌حل‌های غیر قابل قبول را به صورت کامل حذف کرد. آزمایش دوم با نام آزمایش سودآوری شناخته شده است. این آزمایش می‌تواند پیامدهای بالقوه‌ای که یک راه‌حل دارد را با یکدیگر مورد مقایسه قرار دهد. هدف از انجام این آزمایش انتخاب کردن بهترین راه‌حل ممکن است.

عنصر آخر چارچوب است. منظور از چارچوب چگونگی عرضه اطلاعات و مفهوم و مفاد تصمیم است. اگر بخواهیم این عنصر را با یک ضرب‌المثل شرح دهیم، نیمه پر یا خالی لیوان را دیدن، بهترین گزینه است. چارچوب در تئوری پندار بسیار حائز اهمیت است؛ چرا که این تئوری می‌تواند به بحث درباره موضوعاتی بپردازد که تصمیمات به دلیل آن‌ها اخذ می‌شوند. در واقع این تئوری می‌تواند به تصمیم معنای خاصی ببخشد.

نحوه شناسایی مسئله

نباید توقع داشت که مشکلات خودشان را به ما معرفی کنند و در همان لحظه خودشان را به ما بشناسانند. همچنین ممکن است یک موضوع برای یک مدیر مسئله باشد ولی برای مدیر دیگر در وضعیت فعلی مشکل خاصی نباشد. اگر مسائل به صورت عینی باشند، در آن صورت می‌توانند به صورت طبیعی‌تر خودشان را نشان دهند. این در حالی است که ممکن است مسائل بسیار مهم‌تر دیگری نیز وجود داشته باشند و به چشم بخورند. نکته دیگری که در این راستا باید بیان کنیم به منافع خود تصمیم‌گیر بر می‌گردد. گاهی اوقات ممکن است تصمیم‌گیر با تضادی که بین مسئله پراهمیت برای سازمان و مسئله پراهمیت برای خود او وجود دارد، مواجه شود. در آن صورت پیروز میدان منفعت خود او خواهد بود. این مسئله کاملاً طبیعی است؛ زیرا اگر مشکلات به منافع او برگردند، در آن صورت تصمیم‌گیری عینی‌تر انجام خواهد گرفت.

یک سری از مدل‌ها در روش تصمیم گیری وجود دارند که می‌توانند وضعیت ایده‌آل انتخاب‌شده توسط تصمیم‌گیر را نشان دهند. در این راستا انتظارات باید با واقعیت‌های موجود مقایسه شوند. سپس در این راه باید تفاوت‌ها مشخص شوند و ارزیابی‌های نهایی به انجام برسند. در واقع این تفاوت‌ها هستند که می‌توانند سازنده یک مسئله باشند. در این راستا پوندز دست به مطرح کردن چهار مدل زده است که باعث نشستن انتظارات در برابر واقعیات شده‌اند:

• مدل‌های تاریخی: این مدل برای بنا کردن انتظارات مورد نیاز، از حوادث گذشته نتیجه‌گیری می‌کند.
• مدل‌های برنامه‌ریزی: منظور از برنامه در این بخش وضعیت مورد انتظار است.
• یک سری از مدل‌ها نیز وجود دارند که مبتنی بر بقیه افراد در سازمان‌ها هستند. رؤسا، زیر دست‌ها و ادارات دیگر نمونه‌ای از این موارد به حساب می‌آیند.
• مدل‌های فراسازمانی: این مدل‌ها توسط انتظاراتی که از رقابت، مشتریان و سازمان‌های تخصصی وجود دارند، پدید می‌آیند.

تأثیراتی که چارچوب با خود به همراه خواهد داشت

می‌توانیم این‌طور بیان کنیم وقتی یک مسئله به صورت کامل شناسایی شد، به این معنا است که دارای چارچوب خواهد بود. تأثیرات چارچوب با روش تصمیم گیری در ارتباط هستند. زمانی که می‌خواهیم یک راه‌حل را انتخاب کنیم، در ابتدا نیاز است تا مسئله را به صورت کاملاً روشن، تعریف کنیم.

نگاهی به باز تعریف مسئله

در این بخش از مقاله روش تصمیم گیری قصد داریم نگاهی به باز تعریف مسئله بیندازیم. یکی از موانع عمده‌ای که در راستای تصمیم‌گیری مشاهده می‌کنید این بوده که گاهی اوقات مسئله به صورت تاریخی و کاملاً منطقی تعریف می‌شود. در این شرایط نمی‌توان هیچ راهکاری را به منظور حل آن مسئله پیدا کرد یا متصور شد. اگر بخواهیم به شکل ساده‌تر نشان دهیم، باید این‌طور بیان کنیم که گاهی اوقات در مذاکرات دوجانبه‌ای که بین دو کشور وجود دارند یک وضعیتی رخ خواهد داد که طرفین در هیچ موضوعی با یکدیگر اشتراک نظر ندارند؛ به همین علت تعیین کردن دستور برای شروع یک جلسه یا ادامه مذاکرات بسیار دشوار و گاهی غیرممکن خواهد بود. یکی از راه‌هایی که بتوان از این مخمصه نجات پیدا کرد، باز تعریف مسئله است.

در این حالت، مشکل پیش رو با استفاده از روش‌های گوناگون مجدداً مورد تعریف و تبیین قرار می‌گیرد. در این شرایط، دو طرف مذاکره به دنبال این هستند تا در مسئله کوچک‌ترین نقطه اشتراک را با یکدیگر پیدا کنند. این افراد برای رسیدن به یک مصالحه تمامی تلاش خود را به کار می‌گیرند. در این شرایط آن دسته از راه‌حل‌هایی که قبل از بازنگری مورد استفاده قرار گرفته بودند، مجدداً مورد تردید قرار خواهند گرفت.

ایجاد کردن انواع انتخاب‌ها در روش تصمیم گیری

در روش تصمیم گیری شهودی یک سری از آفات وجود دارند که باید با تمام تلاش خود از آن‌ها دور بمانید. وجود اطلاعات بیش از اندازه یکی از این آفات است. به طور خلاصه می‌توانیم این‌طور بیان کنیم تصمیم‌گیری یکی از فرایندهایی به حساب می‌آید که برای پیش بردن آن به اطلاعات مفرط نیاز است. ولی چیزی که باید در این راستا اضافه کنیم این بوده که تصمیم‌گیر در این پروسه نمی‌تواند هر نوع اطلاعاتی را به کار بگیرد. بسته به اینکه چه طبیعت و یا اهدافی پشت فرایند تصمیم‌گیری وجود دارند، تصمیم‌گیرنده می‌تواند به صورت منظم تحقیقات خود را انجام داده و نظارت کافی را بر روی چند نمونه از اطلاعات داشته باشد. در حالت دیگر تصمیم‌گیرنده ممکن است وجود برخی از اطلاعات را کاملاً نادیده بگیرد.

نکته دیگری که وجود دارد این است در روش تصمیم گیری شهودی ما بر روی میان‌برهای هنجاری یا قضاوتی اتکا می‌کنیم. در این رابطه دو آفت وجود دارند که شامل قضاوت در دسترس و قضاوت نمایندگی می‌شوند. یکی دیگر از منافعی که در روش‌های شهودی می‌توانیم با آن مواجه شویم، هنگامی است که در سازمان شاهد تنازع اهداف باشیم. به عنوان مثال یک مدیر می‌خواهد سود بیشتری را به دست بیاورد و در همین راستا قصد ندارد مشتریان خود را به دلیل افزایش قیمت از دست بدهد. همچنین یک مدیر باتوجه‌به بودجه‌ای که در اختیار دارد علاوه بر اینکه قصد دارد در بخش مدیریت بازاریابی سرمایه‌گذاری کند، می‌خواهد مواد اولیه را برای عملکرد عالی مدیریت تولید تهیه کند. در این شرایط تیم برنامه‌ریزی هدف با این دسته از مشکلات روبه‌رو خواهد شد. بخش اعظمی از کارها در تیم برنامه‌ریزی هدف توسط روش‌های شهودی به انجام خواهند رسید.

بررسی قضاوت در دسترس

در این بخش از روش تصمیم گیری قصد داریم به قضاوت در دسترس که یکی از آفات روش شهودی بود، اشاره داشته باشیم. در واقع قضاوت در دسترس به یک موضوع ساده اشاره دارد. به عنوان مثال تعداد افرادی که از سوار شدن به هواپیما می‌ترسند، در مقایسه با افرادی که از سوار شدن به ماشین می‌ترسند، بیشتر است؛ چرا که آن‌ها بر این باور هستند سفر با هواپیما به مراتب خطرات بسیار بیشتری دارد. دلیل ترس بیش از حد به رسانه‌ها بر می‌گردد؛ چرا که آن‌ها درباره حوادث هوایی، پوشش‌های خبری بیشتری دارند.

پس در کل می‌توانیم این‌طور بیان کنیم حوادثی که بیشترین تأثیر را بر روی احساسات ما می‌گذارند، در حافظه ما مهم‌ترین مکان را اشغال خواهند کرد. همچنین قضاوت در دسترس سعی در توجیه این موضوع دارد: چرا مدیران زمانی که می‌خواهند از شاخص ارزیابی عملکرد برای کارکنان خود استفاده کنند، عملکرد یک روز قبل آن‌ها را مورد استفاده قرار می‌دهند، نه چند ماه پیش؟

بررسی قضاوت نمایندگی

قضاوت نمایندگی در ارتباط با موضوع قیاس است. بر اساس مطالعه جدیدی که صورت گرفته، این نتیجه به دست آمده است که حدود 66 درصد از آمریکایی‌های سیاه‌پوست با رنج سنی 13 تا 18 سال بر این عقیده هستند که می‌توانند تبدیل به یکی از ورزشکارهای حرفه‌ای شوند. حال افرادی که توانسته‌اند به این جایگاه دست پیدا کنند، یک نفر از هر 10 هزار نفر است. زمانی که شبیه‌سازی وقایع صورت بگیرد، در آن صورت دوباره همچون نتیجه‌ای به دست خواهد آمد؛ زیرا رسانه‌های آمریکایی نیز همواره این خبرها را پوشش می‌دهند که چگونه یک جوان سیاه‌پوست توانسته با کمک ورزش، به ثروت‌های میلیون دلاری برسد؟ در سازمان‌ها نیز به همین شکل است. یعنی یک مدیر فکر می‌کند به دلیل اینکه محصول x توانسته به فروش خوبی در بازار دست پیدا کند، پس محصول y نیز می‌تواند به همین موفقیت دست پیدا کند.

بررسی تئوری تعهد

تئوری تعهد به این موضوع اشاره دارد که روش تصمیم گیری تعهد می‌تواند بر روی پروسه تصمیم تأثیرگذار باشد. اگر فردی متوجه این موضوع شود که دیگر تصمیم او از قابلیت برگشت برخوردار نیست، در آن صورت وقتی برای اتخاذ تصمیم پیش‌قدم می‌شود، پروسه تصمیم‌گیری را با دقت بیشتری طی می‌کند؛ بنابراین می‌توانیم به این نتیجه دست پیدا کنیم که فرد نسبت به تغییر تصمیمات خود کاملاً اکراه دارد. در حقیقت زمانی که درباره یک موضوع تصمیم درستی گرفته می‌شود، در آن صورت تصمیم‌گیر درگیر یک تعهد بسیار بزرگ‌تر خواهد شد. این نکته جای تأمل زیادی دارد.

بررسی بهینه‌سازی همبسته

در مسائل مرتبط با روش تصمیم گیری مورد دیگری که با آن روبه‌رو خواهیم بود، بهینه‌سازی همبسته است. بهینه‌سازی همبسته این‌طور بیان می‌کند تعداد راه‌حل‌های عملی که وجود دارند، بسیار محدود هستند؛ به همین علت اگر تک به تک آن‌ها را مورد بررسی قرار دهیم، در آن صورت می‌توانیم بهترین راه‌حل را مشخص کنیم. اگر در عمل بخواهیم بیان کنیم ممکن است هر راه‌حل دارای میلیاردها امکان باشد؛ به گونه‌ای که سریع‌ترین کامپیوترها نیز قابلیت شمردن آن‌ها را نخواهند شد. این مسئله زمانی شدت خواهد گرفت که مسائل موجود به صورت اعداد صحیح صفر و یک باشند. کامپیوترها این اعداد را می‌توانند بخوانند. در این شرایط بررسی کردن تمام گزینه‌ها علاوه بر صرف زمان زیاد، نیازمند هزینه بسیار بالایی خواهد بود.

انتظارات در روش تصمیم گیری چه نقشی دارند؟

همان‌طور که احتمالاً می‌دانید هر فردی نسبت به تصمیم‌گیری عکس‌العمل متفاوتی دارد. برخی از این عکس‌العمل‌ها در ارتباط با تفاوت‌های فردی همچون روش‌های ادراکی هستند. بخش دیگر آن‌ها به انتظارات مربوط می‌شوند. نقش انتظارات در تصمیم‌گیری را می‌توانیم از طریق تئوری ناسازگاری ادراکی و تئوری تأسف پیش‌بینانه تشریح کنیم. در ادامه هر کدام از این روش‌ها را برای شما شرح خواهیم داد.

تئوری ناسازگاری ادراکی

لئون فستینگر تئوری ناسازگاری ادراکی را به این صورت تشریح می‌کند که به رفتار پس از مرحله انتخاب باید توجه ویژه‌ای داشت. هر راه‌حلی که مورد انتخاب واقع می‌شود، یک سری از جنبه‌های منفی را دارا است. همچنین راه‌حل‌هایی که کنار هم قرار می‌گیرند، می‌توانند یکی از سری جنبه‌های مثبت را از خود نشان دهند. تصمیم‌گیر بعد از اینکه فرایند تصمیم‌گیری را انجام داد، در آن صورت به سمت ناسازگاری ادراکی سوق داده خواهد شد. این فرد در هنگام شناختن هر کدام از عناصر مثبت و منفی راه‌حل، احساس ناراحتی ذهنی خواهد داشت.

پس از اینکه تصمیم‌گیری انجام شد، در آن صورت ناسازگاری ادراکی نیز کاهش خواهد یافت. زمانی که تفاوت‌ها افزایش محسوس پیدا کنند، در آن صورت می‌توانید شاهد کاهش ناسازگاری ادراکی باشید. افرادی که یک نوع خاص از خودرو را خریداری کرده‌اند، تمام تبلیغ‌های همان مدل را مشاهده می‌کنند و کاری به تبلیغ‌های رقیب ندارند. اگر یک سازمان از شیوه‌های فروش شادی‌بخش استفاده کند، در آن صورت می‌تواند باعث تقویت کاهش ناسازگاری ادراکی شود.

تئوری تأسف پیش‌بینانه

تأسف پیش‌بینانه را می‌توانیم نوعی عکس‌العمل روان‌شناختی نسبت به راه‌حل‌ها به حساب بیاوریم. در این رابطه تصمیم‌گیر ممکن است یک سری از پشیمانی‌هایی را پیش‌بینی کند که بعد از اتخاذ یک روش تصمیم گیری ممکن است رخ دهند. در واقع تأسف پیش‌بینانه، تصمیم‌گیر را از انجام تصمیم‌گیری بدون توجه به پیامدها و عواقب آن باز می‌دارد. یکی از روش‌های ریاضی حل مسئله که از گذشته تا اکنون استفاده می‌شود، به حداقل رساندن تأسف‌ها است. همچنین از این تئوری می‌توانیم به عنوان یک ابزار یاد کنیم که باعث خواهد شد پشیمانی بعد از گرفتن یک تصمیم به حداقل خود برسد. در نهایت این موضوع می‌تواند همراه با خود کاهش پیامدهای روان‌شناختی مسئله پس از اجرا را به همراه داشته باشد.

انجام دادن راه‌حل‌های پیش رو

هر چند اگر تصمیم‌های اتخاذ شده خوب باشند اما اگر اجرای ضعیفی داشته باشند، به هیچ نتیجه‌ای نخواهند رسید؛ بنابراین ما نیازمند این موضوع هستیم تا بدانیم علاوه بر چگونگی اتخاذ یک تصمیم درست، نحوه اجرای آن به شکل عالی چگونه است؟ مدل عقلایی تصمیم‌گیری بحث‌های بسیار کمتری را درباره نحوه اجرای تصمیم داشته است. در عالم واقعیت سه مجموعه از متغیرها در کنار هم قرار می‌گیرند و باعث مشخص شدن اجرای یک تصمیم می‌شوند. این سه متغیر شامل رهبری، ارتباطات و پشتیبانی سیاسی می‌شوند. رهبری از حق انتخاب برخوردار بوده و می‌تواند این موضوع را مشخص سازد چگونه یک تصمیم باید به مرحله ظهور برسد؟ همچنین در سال‌های اخیر تصمیم‌گیری‌های مشارکتی و گروهی بسیار افزایش پیدا کرده‌اند؛ زیرا مردم بیشتر از تصمیم‌هایی حمایت می‌کنند که خودشان در ساخت آن‌ها دخیل بوده‌اند.

همچنین انسان‌ها تمایل دارند تا درباره تصمیم‌هایی که بر روی آن‌ها تأثیر زیادی می‌گذارند، اطلاعات بیشتری کسب کنند. در صورتی که یک تصمیم دارای تغییرات بسیار سریعی باشد، می‌تواند بر روی کارکنان تأثیرات بسیار مخربی را بر جای بگذارد. تغییرات با عدم اطمینان و ابهام همراه هستند. از جمله مواردی که باعث کاهش مخالفت درون یک سازمان و افزایش پشتیبانی می‌شوند، می‌توانیم به باز بودن راه‌های ارتباطات و همچنین تشریح علل پشتیبانی اشاره داشته باشیم.

اگر در پیدا کردن پشتیبانی سیاسی با شکست مواجه شوید، در آن صورت به احتمال بسیار قوی آن تصمیم نیز با شکست روبه‌رو خواهد شد. برای اینکه یک تصمیم با موفقیت به اجرا برسد، نیاز است تا افراد و گروه‌های صاحب نفوذ از آن پشتیبانی کنند. اگر یک تصمیم به نفع افراد نباشد و در عین حال آن را اتخاذ کنند، در آن صورت برای مقابله با آن هیچ کاری را انجام نمی‌دهند. یعنی نه مخالفت و نه موافقت خود را بیان می‌کنند. نتیجه این امر از بین رفتن تدریجی تصمیم است.

تفاوت‌های فردی

برخی از افراد در انجام و اجرای روش تصمیم گیری نسبت به سایر افراد بسیار کند هستند. برخی دیگر نیز وجود دارند علاقه زیادی به تصمیمات پرریسک دارند. این تفاوت‌ها نشان می‌دهند هر فردی روش خود را به منظور اتخاذ تصمیم دارد. این روش‌ها بهترین یا بدترین نیستند. در این مطلب هدف ما تصمیم‌گیری‌های سازمانی است و به این موضوع به صورت گسترده نخواهیم پرداخت اما در کل مسئله مهمی که مطرح می‌شود، سطح تصمیم‌گیری است.

بررسی مدل سبک تصمیم‌گیری

مدل سبک تصمیم‌گیری قادر است تا چهار سبک مختلف از رهیافت متفاوت فردی را به منظور اجرای انواع روش تصمیم گیری معرفی کند. افراد از لحاظ دو جنبه با یکدیگر در تفاوت هستند. در واقع شکل‌گیری سبک نیز بر اساس همین دو جنبه است. اولین جنبه‌ای که می‌توانیم نام ببریم، روشی است که آن‌ها فکر می‌کنند. طرز فکر برخی از افراد به صورت منطقی و عقلایی است. این افراد اطلاعاتی که به دست آورده‌اند را به صورت مرتب مورد بررسی قرار می‌دهند. برخی از افراد نیز وجود دارند که به صورت شهودی و خلاق به فکر می‌پردازند. این افراد از موضوعات مختلف درک کلی دارند. تفاوت‌هایی که به چشم می‌خورند، حتی از ماورای مشخصات عمومی انسان‌ها نیز فراتر می‌روند.

جنبه مهم دیگر در سبک و روش تصمیم گیری، تحمل ابهام است. برخی از افراد این نیاز را در خود می‌بینند تا اطلاعات صحیح را به گونه‌ای به دست بیاورند که هیچ‌گونه ابهامی در آن‌ها مشاهده نشود و یا ابهام در کمترین میزان خود باشد. این در حالی است که برخی از افراد قادر هستند به صورت هم‌زمان چندین اندیشه را به نتایج درست و قابل‌قبول برسانند. وقتی این دو جنبه با یکدیگر مورد ترکیب واقع شوند، در آن صورت با چهار سبک مختلف از تصمیم‌گیری روبه‌رو خواهیم شد که شامل سبک‌های امری، تحلیلی، مفهومی و رفتاری می‌شوند.

درباره تکنولوژی واحدهای سازمانی چه می‌دانید؟

سازمان‌ها دارای بخش‌های مختلف همچون مشاور سیستم ها فرایندها، بخش تولیدی، خدمات، آموزش و… هستند. تمامی این بخش‌ها با تکنولوژی فعالیت‌های خود را رو به جلو هدایت می‌کنند. در واقع اگر بخواهیم یک تعریف از تکنولوژی ارائه دهیم، می‌توانیم این‌طور بیان کنیم که تکنولوژی یک ابزار، روش و عملیات است. از این ابزار برای تبدیل کردن مواد به محصول و یا داده به ستاده استفاده می‌شود. سازمان‌ها همواره مایل هستند تا از تکنولوژی در انجام امور خود بهره ببرند. مجموع تکنولوژی‌ها را می‌توان بر حسب تکنولوژی‌های عادی و غیرعادی دسته‌بندی کرد. این فرایند توسط چارلز پرو انجام شد. نکته جالبی که می‌توانید در کارهای پرو مشاهده کنید این است که او تحقیقات خود را تنها محدود به کارخانجات تولیدی نکرد، بلکه بر روی مؤسسات خدماتی و آموزشی نیز تمرکز خود را گذاشت.

بررسی بُعد‌ها در روش تصمیم گیری سازمانی

پرو به شناسایی دو بُعد از فعالیت‌های سازمانی پرداخت. هر دو بُعد در ارتباط با فرایند و ساختار سازمانی بودند. اولین گزینه تنوع کار بود. تنوع کار به تکرار رویدادهای غیرمنتظره و جدیدی اشاره دارد که در فرایند تبدیل، شاهد رخ دادن آن‌ها خواهید بود. درجه عادی بودن تکنولوژی بر اساس استثنائاتی که در سازمان وجود دارند تعیین می‌شوند. اگر استثنائات کم باشند، در آن صورت فرایندهای موجود بر حسب تجزیه و تحلیل منطقی و عقلایی استوار خواهند شد. در این شرایط تکنولوژی کاملاً عادی است. حالا اگر سازمانی با مجموعه زیادی از استثنائات مواجه شود و هیچ روش از پیش تعیین‌ شده‌ای برای حل مشکلات وجود نداشته باشد، در آن صورت تکنولوژی غیرعادی است. حالا به دومین بُعد می‌رسیم. در این بُعد بیشترین تمرکز بر روی قابل تجزیه و تحلیل بودن فعالیت‌ها خواهد بود.

اگر فرایند تبدیل ما به صورت قابل تجزیه و تحلیل باشد، در آن صورت می‌توان کارها را به مراحل مشخصی تقسیم‌بندی کرد و مجریان نیز می‌توانند در این راستا از روش‌های عینی و قابل‌محاسبه به منظور حل مسئله بهره ببرند. از سوی دیگر برخی از کارها وجود دارند که نمی‌توان دست به تجزیه و تحلیل آن‌ها زد. در این شرایط اگر مشکلی نیز به وجود بیاید، ارائه راه‌حل‌های مناسب و درست بسیار سخت خواهد بود. در واقع هیچ روش مشخصی وجود ندارد که بتوان حدس زد چه باید بکنیم و یا طرف مقابل چه خواهد گفت؟ همچنین علت به وجود آمدن مشکل نیز روشن نخواهد بود؛ بنابراین فرد تصمیم‌گیر باید با تکیه بر تجربه، قضاوت و توان فکری خود، رو به جلو برود. اغلب راه‌حل نهایی مسئله به این بستگی دارد که میزان دانش و تجربه فرد در چه حد است؟

روش تصمیم گیری شهودی چند وجهی

واژه Poliheuristic در تصمیم‌گیری‌ها به وفور استفاده می‌شود و معنای آن چند راه میان‌بر است. Poliheuristic می‌تواند چندین مورد از مکانیزم‌های معرفتی را در اختیار تصمیم‌گیران قرار بدهد. این کار برای ساده‌تر کردن تصمیم‌های پیچیده است. زمینه اصلی این تئوری تشکیل‌شده از دو رشته علوم سیاسی و علوم روان‌شناختی معرفتی است. هر کدام از این دو مورد می‌توانند مسئولیت تصمیم‌گیری را برعهده بگیرند. منطق اصلی که در تئوری شهودی چند وجهی مطرح می‌شود این بوده که سیاست‌گذاران و تصمیم‌گیران به منظور تصمیم‌گیری از استراتژی‌های مختلف بهره می‌برند.

از جمله این استراتژ‌ی‌ها می‌توانیم به استراتژی‌های بهینه اشاره داشته باشیم. تئوری شهودی چند وجهی این‌طور بیان می‌کند که سیاست‌گذاران برای انجام کارهای خود دو پروسه را مورد استفاده قرار می‌دهند. اول میان راه‌حل‌هایی که در دسترس هستند، یک بررسی مقدماتی را انجام می‌دهند. سپس از بین نتایجی که در مرحله اول به دست آمده‌اند، بهترین راه‌حل را انتخاب می‌کنند. این کار از آن جهت انجام می‌شود که بتوان ریسک را کمینه و سود را بیشینه کرد.

تصمیم‌گیری در هرزمینه‌ای، مخصوصاً مدیریت، امری مهم و حیاتی است.

تصمیم گیری یکی از ارکان مهم مدیریت مدرن است. یک تصمیم‌گیری ضروری و منطقی جزو وظایف نخست و مهم هر مدیریت است.  هر مدیری صدها یا حتی هزاران تصمیم مهم را در سازمان خود می‌گیرد که ممکن است بعضی از آنها در سرنوشت سازمانشان نقش حیاتی داشته باشد. هر تصمیمی می‌تواند در اهداف و عملکرد شرکت تأثیرگذار باشد. تصمیم‌ها برای این گرفته می‌شوند که تمام فعالیت‌های شرکت و سازمان را در یک راستای هدفمند و سودمند و هماهنگ حفظ کند.

براساس کتاب لغت، تصمیم‌گیری یعنی انتخاب در مورد چیزی مهم، مخصوصاً در یک گروه یا سازمان است. در هر سطح و مرحله‌ای از سازمان، تصمیم‌ها برای رسیدن سازمان به اهداف مشخص شده گرفته می‌شوند. تصمیم‌ها برای این گرفته می‌شوند که رشد سازمان سازمان را تضمین کنند. پس باید فهمیده باشیم که تصمیم‌گیری در هرزمینه‌ای، مخصوصاً مدیریت، چقدر مهم و حیاتی است. یک تصمیم اشتباه شاید آینده یک فرد را نابود کند؛ شاید سازمانتان را از بین ببرد و شاید هم شما را به سمت مسیر بهتری هدایت کند. پس بهتر است قدرت تصمیم‌گیری خود را قوی کنیم تا بتوانید تصمیم‌های شایسته را در هر زمینه‌ای، حتی در زندگی شخصی خود بگیریم.

چگونه قدرت تصمیم‌گیری خود را بهبود ببخشیم؟

برای اینکه بتوانید یک تصمیم خوب بگیرید، باید به دو مورد توجه کنید: اینکه چقدر تصمیم‌ها می‌تواند در ماهیت خروجی کارهایتان تأثیرگذار باشد و اینکه چقدر این خروجی‌ها مورد پسند ما هستند. در واقع در تصمیم‌گیری باید به پیش‌بینی و داوری کرد. برای بهتر شدن در امر تصمیم‌گیری، بهتر است موارد زیر را در نظر بگیرید تا حس تصمیم‌گیری خود را بهبود ببخشید.

۱. کمتر مطمئن باشید

برنده جایزه نوبل، دنیل کانمن، گفته است که اعتماد به نفس بیش از حد باید از روند فرآیند تصمیم‌گیری حذف شود. اعتماد به نفس بیش از حد در هرکسی می‌تواند وجود داشته باشد، متخصص، افراد ثروتمند و یا هر کس با هر فرهنگ و داشی. داشتن اعتماد به نفس بیش از حد به عوامل زیادی بستگی دارد. اما باید سعی کنید آن را در فرآیند تصمیم‌گیری کمرنگ کنید.

پس کمتر مطمئن باشید. از چیزی به‌عنوان صدر در صد صحبت کنید. همیشه راهی را برای خود بگذارید که بتوانید جنبه‌های دیگر کار را هم در نظر بگیرید.

زمانی که قبول کردید اعتماد به نفس بیش از حد دارید، درواقع می‌توانید یک تصمیم منطقی بگیرید؛ تصمیمی از روی آگاهی و دانش.

۲. بپرسید که معمولاً چقدر همچین اتفاقی می‌افتد

همان‌طور که گفتیم یکی از ویژگی‌های تصمیم‌گیری، پیش‌بینی است. برای بررسی این ویژگی ابتدا این سؤال را از خود بپرسید که «معمولاً چقدر همچین اتفاقی می‌افتد». مثلاً اگر می‌خواهید یک استارتاپ راه بیاندازید، از خود بپرسید چند درصد امکان شکست آن وجود دارد؟ این کار در روند قضاوت و داوری شما هم مؤثر است. مثلاً اگر می‌خواهید یک استارتاپ راه بیندازید و نمی‌دانید چقدر امکان دارد با صرف سال‌ها زمان به موفقیت برسید و در عین حال ممکن است کار فعلی خود را هم از دست بدهید، از خود بپرسید چند در صد از کارآفرینان همچین تجربه‌ای داشتند و به جایی رسیدند که ترجیح می‌دادند کار قبلی خود را حفظ می‌کردند؟

با این روش شما از دید درونی دست می‌کشید و وارد دید بیرونی می‌شوید. می‌توانید اتفاقات را از بیرون تجزیه و تحلیل کنید.

۳. احتمالات را در نظر بگیرید

دو مورد قبلی را شاید بتوان در لحظه انجام داد. اما این مورد کمی زمان می‌برد. با در نظر گرفتن احتمالات می‌توان پیش‌بینی بهتری را نسبت به اتفاقات آینده داشت. بهبود توانایی تفکر احتمال می‌تواند به شما کمک کند تا دو قانون اول را هم به‌خوبی اجرا کنید. می‌توانید عدم قطعیت خود را ابراز کنید و می‌توانید به این فکر کنید که هر چند وقت یکبار این اتفاق می‌افتد. درواقع این سه قانون همه در راستای این موضوع هستند که درک کنید از چیزی مطمئن نباشید.

تصمیم‌های خوب بگیرید!

منبع: hbr