پیاده ‌سازی و اجرای استراتژی به چه معنا است؟

 

تعریف علمی پیاده سازی و اجرای استراتژی چیست؟

در این مقاله تلاش خواهیم کرد تا با شرح تعاریف، مسائل، شیوه ها و فرآیندهای مرتبط با روش درست اجرای استراتژی در سازمان شما را با آن آشنا نماییم. برای اینکه شیوه های مورد استفاده استراتژی سازمانی را مورد سنجش قرار دهیم در وهله ی اول باید شناختی نسبت به مفاهیم آن کسب کنیم و سپس رویکردهای عملی و نکات حائز اهمیت آن را یاد بگیریم. در این مقاله تلاش خواهیم کرد تا هنگام پایان مطالعه شناختی نسبت به عوامل و عناصر درونی اجرای استراتژی کسب نمایید.

مفهوم اجرای استراتژی چیست؟

هدف اجرای استراتژی strategy execution کمک کردن به افراد در انتخاب های کوچکی است که در نهایت به یک انتخاب بزرگ ختم می شوند. ما چنین چیزی را به عنوان تعریف استراتژی در نظر می گیریم. ایجاد یک تغییر عظیم در رویکردهای اجرایی ما و اثربخشی بیشتر اجرای استراتژی ناشی از این مفهوم است. به دست دادن تصویری همچون یک درخت برای طراحی فرآیندهای عملیاتی در یک سازمان، هنگام  تصور خود از اجرای استراتژی در سازمان یکی از ضرورت هایی است که ما به عنوان مجموعه ای تخصصی در زمینه‌ی برنامه‌ریزی استراتژیک باید به آن توجه داشته باشیم.  چیزی که موجب موفقیت استراتژی ها می شود همین مدل های تصمیم گیری هستند نه دسته بندی کارهای مهم که اغلب به طور روزمره صورت می گیرند. ما در عوض آن که تمرکز و انرژی خود را بر روی خلق برنامه های عملیاتی توسط افراد بگذاریم، باید آن ها را در تصمیم گیری هایی مناسب و بهتر یاری نماییم.

از دیدگاه نوبل تعریف دقیق استراتژی چیست؟

نوبل به مثابه یک پژوهشگر پر کار در این حوزه معتقد است که اجرای استراتژی همان تعاملات، معرفی و تشریح، انطباق و تثبیت برنامه‌های استراتژیک است. مدیریت تغییر (OCM) بعضی از متغیرهای مشهود هم چون انگیزه و وفاداری کارمندان، هنجارهای فرهنگی سازمان، کنش و اقتدار مدیریت عناصر مهمی از مفهوم اجرای استراتژی است. برای اجرای استراتژی باید نیازهای مالی، نیروی انسانی و لوازم مورد نیاز را نیز در نظر داشت. اختصاص و تعریف بودجه و اعتبار لازم می تواند رویکردی مناسب در راستای تخصیص منابع مالی باشد. با شاخص‌های ارزیابی عملکرد دقیق ظرفیت های مالی می توان اطمینان حاصل کرد که چه میزان منابع در دسترس و اختیار است.

نقشه راه اجرای استراتژی چیست؟

هر الگو و مدلی که برای تصمیم گیری و برنامه‌ریزی استراتژیک به کار می رود، بنابر گوناگونی و شدت پیچیدگی امور استراتژیک در شرکت های امروزی، باید مسیر توسعه ی خود را با پیچیدگی های موجود منطبق سازد. بر این اساس و با توجه به اینکه برخی از رویکردها و شیوه های استراتژی دچار مشکلات و آسیب هایی هستند، شیوه های جدیدی که به عنوان رویکردهایی با دیدگاه جامع و سیستماتیک در ابعادی متنوع و پراکنده شناخته می شوند از ظرفیت و توانایی رفع موانع و مسائل پیچیده اجرای استراتژی برخوردارند.

از آنجایی که هر کدام از روش های برگزیده ی سیستماتیک می توانند محدودیت هایی را ایجاد کنند، «سیستم مداخلات جامع» به عنوان روشی جامع و توانمند در ترکیب روش های گوناگون با یکدیگر برای ترسیم نقشه راه در راستای اجرای استراتژی پیشنهاد می شود. به دست دادن چشم اندازی از یک نقشه راه با توجه به استفاده از روش های سیستمی درون آن علاوه بر اینکه زمینه های فرهنگی و فراگیری استراتژی سازمانی را فراهم می آورد ساختار اجرا و قسمتی از تنظیم و بررسی استراتژی ها را منظم، علمی و ساختارمند نموده است.

استفاده از سیستم مداخلات جامع برای اجرای استراتژی در سازمان‌ها

از آنجایی که ترسیم نقشه راه اجرای استراتژی میان منتفعان و اجرا کنندگان استراتژی موجب اجماع گشته، توانسته است تا به شکلی تدریجی فاصله های بین سطوح برنامه‌ریزی استراتژیک و فرآیندهای عملیاتی در سازمان را پوشش داده و رو به کاهش ببرد. بر اساس مراحل عملیاتی نمودن روش های برگزیده، در وهله اول تلاش می شود تا موانعی که می توانند بر روی مسیر شرکت ها و سازمان های عمومی قرار گیرند ارزیابی شوند، پس از آن و در وهله ی دوم روش های پویایی های سیستم و روش سیستم های نرم به مثابه روش های مسلط برگزیده می شوند.

چنانچه با بهره گیری از روش سیستم های نرم، استراتژی های عملیاتی مورد شناسایی قرار گرفته و به همراه روش پویایی های سیستم، دسته بندی استراتژی ها و اختصاص اعتبار و منابع صورت گرفته، و در مرحله آخر با عملیاتی نمودن روش های مربوط به سیستم نرم در یک سازمان عمومی، شیوه های مورد استفاده ی اجرا و قدم های ابتدائی نقشه راه شناسایی و معرفی می شوند. در نهایت نقشه راه اجرای استراتژی در ساختار اقداماتی دهگانه با دو قدم بنیادی و اصلی ارائه گشته و اعتبار آن سنجیده می شود. در دستور کار قرار دادن این نقشه راه در سازمان های عمومی موجب تنظیم برنامه عملیاتی و دسترسی به مجموعه ای منظم از شاخص های عملیاتی خواهد گشت.

استراتژی و اهمیت اجرای آن

 

فرآیند اجرای استراتژی چگونه است؟

بر اساس چارچوب های موجود سازمانی و شیوه های سازماندهی آن، اجرای استراتژی نسبت به شرح الگوی برنامه‌ریزی استراتژیک دارای تنوع و گوناگونی بیشتری است. شرایط اغلب شرکت های بزرگی که در زمینه های مختلف فعالیت دارند اینگونه است که این امکان وجود دارد تا هر کسی اجرای استراتژی را در اختیار بگیرد و همینطور در اندازه ی خود می تواند اجرای استراتژی را پیچیده تر نموده و به شدت نقش افراد و کارکنان سازمان بیفزاید.

اینکه افراد و کارکنانی در رشد و موفقیت فرآیند اجرای استراتژی نقش آفرین بوده اند الزاماً نمی توان گفت که در طراحی استراتژی نیز موفق بوده اند یا حتی می توان گفت ممکن است که مشارکتی نداشته اند یا کمتر مشارکت کرده اند. چرا که این امکان وجود دارد که از حجم بزرگی از داده‌ها و اطلاعات مورد استفاده قرار گرفته و امور صورت گرفته در ساخت طراحی و برنامه ریزی با خبر نبوده باشند.

نقش تخصیص منابع در اجرای استراتژی چیست؟

بدون شک یکی از موارد موثر در عملکرد و چشم اندازهای سازمان منابعی است که در اختیار دارد. معمولاً تدوین سند استراتژی نیازمند اختصاص دادن منابعی برای عملیاتی سازی اهداف و چشم اندازهایی است که سازمان برای خود در نظر دارد. همچنین استراتژی تخصیص دوباره ی منابع را نیز در بر می گیرد، آن طور که فرآیندهای جاری که پیش از تنظیم استراتژی جدید در روند تخصیص منابع جریان داشت در راستای تطبیق با استراتژی های جدید متحول گشته و دستخوش تغییر می شوند.

چنین شرایطی دارای پیامدهای گوناگونی است: کشاکش های سیاسی برای جلوگیری از اجرای استراتژی ها و گسیختن توازن قدرت افزایش پیدا می کند؛ تعیین روندها و فرآیندهای جدید برای تخصیص دوباره ی منابع توسط سازمان ها ضروری می شود؛ همچنین دسته بندی دوباره الگوها و برنامه های عملیاتی بر اساس اولویت‌بندی ضرورت پیدا می کند. در این موقعیت، به منظور عملیاتی سازی استراتژی؛ شرح اولویت در اختصاص منابع، رهبری سرمایه گذاری در موارد برگزیده ی سازمان، بهره گیری از عوامل دقیق برای شاخص های ارزیابی عملکرد پروژه ها و مدل ها، و خلق فرایندهایی به منظور نظارت و بنیاد حاکمیت شرکتی بر همه ی سازو کارهای اختصاص منابع و اعتبارات هستیم.

نقش رهبری اجرا در اجرای استراتژی چیست؟

از نظر بسیاری از محققان، دلیل اصلی شکست در اجرای استراتژی، نالایقی و بی کفایتی اجرا کنندگان استراتژی است. از این رو رهبری و مدیریت اجرا علاوه بر اینکه موضعی ارزشمند و با اهمیت در مطالعات برنامه‌ریزی استراتژیک محسوب می شود، مسئله و دغدغه ای مهم برای سازمان هاست. شمار زیادی از کتاب ها، مقاله ها، دوره‌های یادگیری مدیریت تغییر (OCM) و بسیاری از مشاورهایی که از عناوینی چون منتور و کوچ بهره می برند، نشان می دهد که مشاوره کسب و کار ها تا چه میزان به امر رهبری و به طور ویژه به مهندسی اجرا در دنیای امروز اهمیت می دهند. ولی باید به این موضوع نیز توجه داشته باشیم که اجرای استراتژی با طرح و تدوین آن دو مقوله ی جدا از یکدیگر نیستند. از همین رو میان تدوین کننده و مجری استراتژی فاصله ای موجود نیست. هنگامی که رهبران شرکت ها، در تدوین و اجرا با همدیگر نقش آفرینی می کنند، موانع شناختی را می نمایند و این فرصت را در اختیار افراد سازمان نیز قرار می دهند که در تدوین سند استراتژی نقش آفرینی کنند استراتژی ها به شکلی مناسب به اجرا در می آیند.

نقش ساختار سازمانی در اجرای استراتژی چیست؟

الگوی سازمانی تنها محدود به توضیح شغل و دسته‌بندی سازمانی نیست. چیزی که بیش از هر چیز به ساختار سازمانی مربوط می شود حوزه مدیریت استراتژیک است و نه فقط حوزه ی مشاوره منابع انسانی، همچنین می توان گفت که ساختار یکی از ابزارهای عملیاتی سازی استراتژی محسوب می شود. از آن جایی که ساختار و استراتژی دارای پیوندی متقابل و دو گانه اند، انطباق و نسبت میان آن ها می تواند موجب رشد و گسترش سازمان به وسیله ی موفقیت در عملیاتی سازی استراتژی ها در مسیر های تعیین شده باشد. با اینکه عده ای بر این باورند که همواره این ساختار است که از استراتژی تبعیت می کند، ولی باید توجه داشت که هر گونه تحول در استراتژی، موجب تحول در ساختار می شود و تحول ساختاری به نوبه خود ضرورت تغییر و تحول در استراتژی های سازمان را  فراهم می آورد. ساختار و همه ی عناصری که در ذیل آن تعریف می شوند اعم از تعاملات، هماهنگی و تصمیم گیری متمرکز، بر به نتیجه رسیدن مقاصد برنامه ریزی استراتژیک سازمان اثرگذارند. از همین رو نیازمند آن هستیم که در عوض آن که از منظر طراحی شغل و تدوین معرفی مشاغل به ساختار بنگریم، آن را از دیدگاه استراتژی مورد توجه قرار داده و به منظور عملیاتی سازی استراتژی، بر روی طراحی مطلوب و مناسب سازمان متمرکز شویم.

استراتژی و انطباق عناصر گوناگون

 

مراحل اجرای استراتژی در سازمان چیست؟

برای عملیاتی سازی استراتژی در سازمان با توجه به تفاوت در نوع استراتژی های سازمان، نوع سازمان و الگوهای ساختاری آن شیوه های متنوعی وجود دارد، اما معمولاً می توان مواردی را به عنوان مراحل استراتژی بر شمرد که در ادامه به آن ها خواهیم پرداخت:

• شرح و توسعه کارت های امتیاز تعادلی (BSC)
• شرح و توسعه طرح استراتژی
• ارزیابی مشکلات مرتبط با اجرا نکردن موثر استراتژی در سازمان ها به طور عامدانه
• ارزیابی رویکردهای اشاعه استراتژی به شبکه های صف و ستاد در سازمان
• مشخص نمودن الزامات زیرساخت سیستمی برای دست یافتن به اهداف استراتژی سازمان
• ارزیابی روش های اشاعه استراتژی به شبکه های عملیاتی تابع سازمان
• مشخص نمودن انواع عوامل و بهره گیری از آن ها به مثابه عوامل استراتژیک طرح استراتژی سازمان
• معرفی رویکردهای موثر و کاربردی اجرای استراتژی ها در سازمان
• ارزیابی روش های اشاعه اجرای استراتژی در سازمان

روش درست اجرای استراتژی رمز بقای سازمان

در دنیای مبهم رقابتی امروز که تحولات، سرعت، پیچیدگی و بی اعتمادی به بخشی از سرشت آن تبدیل گشته است بقا و شکست ناپذیری سازمان ها به اجرای درست و اصلاح مداوم رویکردها وابسته است. یک نظرسنجی از مدیران سطح بالای شرکت ها آشکار ساخته است که مسئله اجرای استراتژی جدی ترین نگرانی آن ها برای سازمان است.

ولی این جمله به منظور بی اهمیت شمردن این مسئله نیست که ما یک استراتژی موفق را در اختیار داریم، بلکه به این مسئله اشاره دارد که یک استراتژی در بهترین و مناسب ترین حالت خود اگر عملیاتی و اجرایی نشود با اینکه ما یک استراتژی بد هم در اختیار داشته باشیم هیچ گونه تفاوتی ندارد. پیروزی و موفقیت برنامه‌ریزی استراتژیک هنگامی محقق می شود که یک استراتژی مناسب به شکلی مناسب و درست به اجرا در بیاید.

آمارهای مربوط به اجرای استراتژی

آن طور که پیش از این نیز اشاره کردیم سازمان اغلب برنامه ای منظم برای استراتژی های خود در اختیار ندارند. شاید جالب باشد که بدانید این موضوع تا حدی اهمیت دارد که مجله فورچون طی تحقیقاتی نشان داده است که از هر 10 شرکت، 9 شرکت به دلایلی که در ادامه به آن اشاره خواهیم کرد قابلیت اجرای استراتژی های خود را دارا نیستند:

• 60 درصد از سازمان ها در بودجه ریزی خود اهمیتی به استراتژی نمی دهند
• 75 درصد سازمان ها، نمی دانند که محرک های انگیزشی عملیاتی کارمندانشان چیست
• 95 درصد از کارمندان سازمان ها، اطلاعی از چیستی استراتژی سازمانشان ندارند و از آن مطلع نمی شوند
• 86 درصد از مدیران و کارفرمایان، در خصوص استراتژی سازمان خود در هر ماه کمتر از یک ساعت به بحث می نشینند.

چالش های مربوط به اجرای استراتژی چیست؟

مشکلات مرتبط با حوزه کسب و کار اغلب زیاد و مبهم اند. مسئله ای که در اجرای برنامه‌های استراتژیک باید مورد توجه واقع شود این است که به دلیل مهم بودن و تعیین کننده بودن این نوع از طرح ها، باید مواظب بود تا با خطرات احتمالی زیر مواجه نگشت:

عدم تعهد مورد نیاز: شفافیت، صداقت بالا و وفاداری به خلق تحولات یاری می رساند. چنین چیزی به این مسئله اشاره دارد که هر میزان، قصد، دانش و …. نیازمند یک مسئول است.

توانمندسازی نامناسب و ناکافی: با اینکه تعهد یکی از عوامل انگیزشی مناسب برای اصلاح عملکرد محسوب می شود، اما اجرا کنندگان طرح ها باید موارد دیگری چون استقلال و اختیار، مسئولیت پذیری و امکانات رشد کیفیت کار خود را نیز مورد توجه قرار دهند.

توجه نکردن به اصل اجرا:  عملیاتی سازی، اجرا و طرح های مرتبط با آن ها، به مثابه مرحله ی نهایی طرح در نظر گرفته شده و در برنامه ریزی استراتژیک مورد توجه قرار نمی گیرند.

کمبود تعاملات: قطع ارتباط کارمندان با یکدیگر و در نهایت با طرح های برگزیده برای اجرا نتیجه ی اختلال در حوزه تعاملات و ارتباطات در سازمان است.

نداشتن گزارش پیشرفت کار: عموماً سازمان ها شیوه ها و روش های هماهنگی را در راستای سنجش درصد پیشرفت کار اتخاذ نمی کنند. همچنین در حوزه ی اجرا میز طرح ها بر اساس میزان آسودگی آن مورد ارزیابی قرار می گیرند و نه اندازه ی اهمیت‌شان. از این رو کسی نمی تواند نشان دهد که پیشرفت آن چقدر است.

نبود مالکیت: این مورد یکی از علل رایج ایجاد مشکل در مرحله ی اجراست. نپذیرفتن مسئولیت برنامه توسط افراد و یا از زیر بار آن شانه خالی کردن می تواند اجرای آن را با مشکل مواجه سازد.

تک بعدی نگریستن به برنامه ی اجرایی: با توجه به اینکه اغلب اهداف و طرح‌های استراتژیک به شکل عدد و رقم مطرح می شوند، از این رو در نظر گرفتن اهداف و طرح ها به مثابه مقاصد کمی راه حلی است تا اجرا کنندگان برنامه ها نگاه تک بعدی به اجرای برنامه را کنار بگذارند.

استراتژی و آسیب شناسی های تخصصی آن

 

روش درست طرح‌ریزی برنامه‌ها، بودجه‌ها و رویه‌ها در اجرای استراتژی چیست؟

برنامه‌ریزی رویه‌های تازه: رویه‌ها که آن را به عنوان رویه های اجرایی استاندارد (Standard operating procedure) نیز می شناسند یک فرآیند یا مجموعه ای از مراحل متوالی یا تکنیک هایی که شیوه انجام یک مسئولیت یا یک کار خاص را به طور مفصل بیان می کند. پس از تدوین طرح ها و بودجه های سازمان و سایر بخش هایش زمان تدوین و یا تجدید نظر در رویه‌ها فرا می رسد. رویه به شکلی مفصل کنش ها و مسئولیت های ضروری برای به نتیجه رساندن طرح های شرکت را توضیح می دهند.

بودجه ریزی: شرح طرح ها و نقشه های سازمان از طریق پول و اعتبارات نقدی همان بودجه است. پس از تدوین برنامه سیستم طراحی بودجه شروع می شود. تهیه و تأمین بودجه کاری است که یک سازمان به عنوان آخرین کنترل و پایش واقعی صورت می دهد تا امکان عملیاتی بودن استراتژی برگزیده خود اطمینان حاصل نماید. مثلاً یک استراتژی که در ظاهر از مدلی ایده آل پیروی می کرد پس از آنکه بودجه ریزی صورت گرفت و هزینه های آن مورد محاسبه ی دقیق انجام گرفت مشخصاً از قابلیت اجرایی و عملیاتی برخوردار نبود.

طرح برنامه‌ها: برنامه به شرح اقدامات مورد نیاز برای عملیاتی سازی یک طرح به طور کامل می پردازد، مقصود یک برنامه این است که استراتژی را به واقعیت نزدیک کرده و آن را اجرایی نماید.

اجرای استراتژی فاصله بین ارزش پیشنهادی و فروش

همواره به دلیل پیش فرض های اشتباه در طراحی برنامه، تحولات سریع دنیای حقیقی، اتفاقات پیش بینی نشده ….. میان دنیای واقعی و و دنیای آرمانی فاصله وجود دارد. بر این اساس شرکت همیشه تلاش می کند تا استراتژی های خود را به طور کامل اجرایی سازد. از این رو می توان گفت که در ذیل این مفهوم سازمان همواره تلاش می کند تا فاصله موجود میان دنیای آرمانی خود با واقعیت موجود را کاهش دهد.

عملیاتی سازی و اجرای استراتژی سازمانی، به معنی تطبیق چشم اندازهای معین در استراتژی در سطوح سازمانی و کسب و کاری با یکدیگر است. در صورتی یک شرکت توانسته استراتژی های خود را به اجرا درآورد که به شکلی عملی شایستگی، مزیت‌های نسبی و رقابتی و زمینه ی کسب و کار های برنامه ریزی شده ی خود را محقق نماید. بر همین اساس اگر یک شرکت بتواند چشم انداز با اهمیت خود را از طریق رویکردهای خود در مزیت رقابتی به مشتری ها عرضه کند موفق به اجرای کردن استراتژی خود گشته است.

چرا استراتژی ها در سازمان درست اجرا نمی شوند؟

هر شرکتی برای طی مسیر خود در فرآیند بازار به یک نقشه ی راه نیازمند است. استراتژی برای یک شرکت چنین نقشی را ایفا می کند. استراتژی نشان می دهدکه اهداف و مقاصد یک شرکت چگونه می توانند برآورده شوند. از همین روست که مدیران شرکت های موفق زمان زیادی را برای تدوین سند استراتژی اختصاص می دهند. آن ها با ارزیابی های دقیق و عمیق، بهره گیری از آرای متخصصان بیرون از سازمان، برگزاری نشست ها در بیرون از سازمان به منظور فرار از روزمرگی، اختصاص زمان فراوان برای تدوین و ویرایش جدید تلاش می کنند تا از درستی طرح و تدوین سند استراتژی اطمینان حاصل کنند.

جالب توجه است که بسیاری از این مدیران معتقدند که بخش ساده کار طرح استراتژی است. همچنین و در عین حال معتقدند اجرای استراتژی بخشی حائز اهمیت و چالش برانگیز است. بسیاری نیز تمایل دارند که شما حاصل اجرای استراتژی آنها را مشاهده کنید. چنانچه به طور مداوم از جلسات جدی انتقال استراتژی، معرفی اطلاعات برنامه ریزی به منظور احیای بدنه ی توانایی ها، سنجه های ارزیابی رشد و تمایل بالایشان به کسب نتایج مطلوب و بهتر حرف می زنند.

اما زمانی که چیزی تغییر نمی یابد در ابهام و سردرگمی فرو می‌روند و این سوال برایشان پیش می آید که چرا نسبت به سال گذشته در وضعیت بهتری قرار ندارند؟ چگونه می توانیم مورد استقبال قرار بگیریم؟ چگونه می توانیم بازدهی فکر و اقدام  کارکنان را در خصوص مسائل اصلی متمرکز کنیم؟

طی سال های متمادی بر ما اشکار گشته است که اجرای استراتژی های طراحی شده، بیش از هر چیزی بر موفقیت سازمان موثرند. بسیاری از مدیران زمان را به تدوین بی کم و کاست استراتژی اختصاص می دهند، اما زمانی مناسب را صرف طراحی اجرای استراتژی نمی نمایند. در نهایت چنین چیزی موجب شکست آن ها در تحقق چشم اندازهایشان می شود و آرمان هایشان محقق نمی شود. در این وضعیت پاسخ به سوال زیر ضرورت می یابد:

چه عواملی سازمان را از نحوه صحیح اجرای استراتژی باز می دارد؟

از نظر ما فاصله میان اشخاص و توانمندی دلیل اصلی است. در اغلب سازمان این فاصله مشابه یک دره ی عمیق است که شکاف موجود در اجرای استراتژی را نشان می دهد. در اینجا افراد زیادی وجود دارند که درکی از استراتژی ندارند و نمی توانند در اجرایی کردن و احیای آن نقشی موثر ایفا کنند. از این رو تنها به وسیله پیوند میان کارکنان و استراتژی و خلق حس مالکیت در آن ها می توان چنین مشکلی را رفع نمود.

موانع اجرای استراتژی از نظر کاپلان و نورتون چیست؟

در سال 2001 جدی ترین عوامل ضعف در اجرای استراتژی توسط کاپلان و نورتون اینگونه معرفی گشته اند:

1. نداشتن ظرفیت های عملیاتی استراتژی
2. عدم انطباق استراتژی ها با هدف های فردی، جمعی و سازمانی
3. عدم انطباق استراتژی ها با منابع کوتاه مدت و بلند مدت سازمان

یکی از اصلی ترین تفاوت های کاپلان و نورتون با سایر متفکرین این است که آن ها به شیوه های ضمنی مدیریت تغییر (OCM) سازمان توجه نکرده اند. در این خصوص می توان از کتاب های نقشه استراتژی، رهاورد تلاش، سازمان استراتژی محور و همسویی استراتژیک که توسط کاپلان و نورتون نوشته شده اند استفاده کرد.

نقش فرهنگ در اجرای استراتژی چیست؟

فرهنگ مسئله ی حائز اهمیتی است که در اینجا باید به آن پرداخته شود. آیا فرهنگ و استراتژی سازمان در یک مسیر حرکتی قرار دارند؟ آیا هنجارها و اعتقادات سازمان با تصمیمات اتخاذ شده در خصوص محصولات، بازارها و چشم اندازهای مالی هم راستاست؟ به مقاصد عملیاتی خود بنگرید. آیا شیوه ای که برای پرداخت پاداش انتخاب کرده اید افراد را در راه کسب اهداف برنامه ریزی استراتژیک تشویق می کند؟ تعامل خوب و ارتباطات مناسب آخرین گام موفقیت در اجرای استراتژی است. در صورتی که موقعیت و نقش فرهنگ سازمانی را در سیستم عملیاتی سازی استراتژی به خوبی شرح ندهید می توان عنوان داشت که قویاً احتمال دارد که فعالیت شما بازدهی مناسب را نداشته باشد.

نکات کلیدی اجرای استراتژی چه مواردی را در بر دارد؟

اجرای استراتژی یا همان عملیاتی سازی استراتژی های سازمانی، در بر گیرنده ی مفاهیم و مضامین بسیاری در درون خود است که هر کدام باید مورد توجه جدی قرار بگیرند. در ادامه تلاش می کنیم تا به نکات مهمی در خصوص اجرای استراتژی سازمانی بپردازیم که هر کدام از آن ها متناسب با سازمان های مختلف می تواند در دستور کار قرار گیرد:

• پیوند بر قرار کردن میان یک استراتژی مطلوب و عملکردی مناسب به وسیله اجرای استراتژی
• اجرای استراتژی در زمره ی نقش رهبری قرار می گیرد. درواقع می توان گفت یک عامل حیاتی برای رهبر است.
• برای اجرای استراتژی به قهرمان نیازمندیم، همچون رهبرانی که به دل خطر می زنند و امور را به اتمام می رسانند.
• اجرای استراتژی دارای گستره ای وسیع با مرز های رازآلود است که فرایندهایی چون طراحی بودجه، بررسی اهداف فردی، و همه ی زمینه های عملیاتی را در بر می گیرد.
• اجرای مناسب یک استراتژی مستلزم وجود یک برنامه ی استراتژی عالی است. یک اجرای مناسب هیچ گاه یک برنامه ی ضعیف را جبران نمی کند.
• اجرای استراتژی برای خلق مزیت رقابتی فرصت های نوینی را در اختیارتان می گذارد. برای این مهم شما حتما باید در صف رقابت پیشرو باشید.
• حفظ تقدم زمانی در امور مرتبط به اجرای استراتژی ضروری است. ضرورت وجود نظم و ترتیب در اجرای استراتژی اجازه ی انجام همه ی کارها به طور همزمان را از شما می گیرد.
• اجرای استراتژی یک فرآیند بلند مدت است. شاید بتوان یک استراتژی را در چند ماه یا هفته تدوین کرد اما اجرای آن ممکن است سال ها به طول بینجامد.
• اجرای استراتژی چیزی نیست که فکر کردن به چالش های آن را به زمان پس از نگارش برنامه استراتژی موکول کنید. باید همزمان با تدوین سند استراتژی در خصوص چالش های احتمالی اجرا نیز بیندیشید.
• اجرای استراتژی یک امر فراگیر است. یعنی از کارگران رده پایین تا مدیرعامل هر کدام به نحوی در اجرای استراتژی نقش آفرینند و در زحمت اجرای آن سهم دارند.
• اجرای استراتژی مستلزم تفکرات کوتاه مدت و بلند مدت است. هنگام اجرای استراتژی باید طرح های عملیاتی سازی بلند مدت را مدیریت کرده و به اموری که در آینده انجام خواهید داد توجه نمایید.
• اجرای استراتژی نیازمند پیوندی یکپارچه میان رویکرد سازمانی و فردی است. می توان بازدهی را از دیدگاه فردی و سازمانی مشاهده نمود اما برای فهم و درک استراتژی باید میان هر دو ارتباط بر قرار نمود.

حرف آخر در باب اجرای استراتژی

با توجه به هر آنچه که تا به اینجا شرح داده شد، باید پذیرفت که در سازمان ها پیچیده و پر از تحولات سریع امروزی اجرای استراتژی کار آسان و راحتی نیست. با توجه به اینکه استراتژی محور اصلی حرکت یک شرکت و سازمان می باشد، باید در خصوص اینکه کار تدوین سند استراتژی را به افرادی بیرون از سازمان بسپاریم تأمل بیش تری نماییم. اما چیزی که همواره می تواند یک مزیت محسوب شود، ابتدا کسب دانش و اطلاعات کافی در خصوص درک استراتژی و سپس مشاوره مدیریت با متخصصانی است که طی سال های اخیر تجربه های مختلف و متفاوتی را سپری کرده اند.

موفقیت در پیاده ‌سازی استراتژی است.

پیاده‌ سازی استراتژی برای موفقیت شرکت ضروری است، با توجه به اینکه چه کسی، کجا، زمان و چگونگی دستیابی به اهداف و اهداف مورد نظر، حیاتی است. این تمرکز بر کل سازمان است. پیاده ‌سازی پس از اسکن‌های محیطی، تجزیه و تحلیل SWOT و شناسایی مسائل و اهداف راهبردی رخ می‌دهد.

بزرگ فکر کنید و کوچک شروع کنید.

سازمان‌ها در معنای وسیع کلمه از شالوده‌های اجتماعی کنونی‌اند و مدیریت، مهم‌ترین عامل در حیات، رشد و بالندگی یا مرگ سازمان‌ها است. مدیر، روند حرکت از وضع موجود به سوی وضعیت مطلوب راهدایت می‌کند و در هرلحظه، برای ایجاد آینده‌ای بهتر در تکاپو است. دفتر پژوهش‌های فرهنگی به لحاظ اهمیت موضوع مدیریت در عرصه‌های مختلف، به این مقوله مهم پرداخته و دیری است که شاخه دیگری از پژوهش‌ها و انتشارات خود را به‌عنوان فرهنگ و مدیریت به جویندگان علم، کارآفرینان و سایر علاقه‌مندان تقدیم کرده است. کتاب پیاده‌ سازی استراتژی نوشته «اندرو مک لنان» با ترجمه دکتر سیدمحمد اعرابی، دکتر سیدعلیرضا هاشمی و دکتر محمود قادری به تازگی از این انتشارات به چاپ رسیده است.

به مانند ببرسانان در استراتژی :

براساس نگرش برنامه‌ریزی عقلایی (منطقی)، استراتژی‌ها بر مبنای فرآیندهای رسمی و تصمیم‌گیری عقلایی تدوین می‌شوند یا دست کم باید این گونه تدوین شوند.

در این نگرش، بین استراتژی‌های سطح سازمان و استراتژی‌های سطوح پایین‌تر، یک رابطه یک طرفه و از بالا به پایین وجود دارد و استراتژی سطوح پایین‌تر بر اساس استراتژی سطح سازمان (اگرچه نه به‌صورت کامل) قرار دارد به این معنی که هدف‌ها، استراتژی‌ها و سیاست‌های سطوح پایین‌تر در جهت سازگاری با هدف‌های سازمان تدوین می‌شوند.

استراتژی که از این دیدگاه مورد توجه قرار می‌گیرد، آبشاری است که از بالا فرو می‌ریزد و در فرآیند تدوین استراتژی در سطح سازمان به نیازهای سازمان توجه دارد و آنها را معرفی می‌کند. مزیت الگوهای عقلایی در سرعت بالای آن برای رسیدن به هماهنگی و ساده بودن آن است.

با طراحی واحد‌های سازمانی و تعیین اداره‌ها و بخش‌های داخلی، کارهای سازمان میان واحد‌های اصلی تقسیم می‌شود و امکان استاندارد کردن کارها و تخصصی کردن فعالیت کارکنان فراهم می‌شود؛ ولی موفقیت سازمان در تحقق اهدافش، مستلزم هماهنگ ساختن فعالیت‌های مذکور با اهداف استراتژیک سازمان است.

در واقع بدون هماهنگی، احتمال بروز تاخیر و اتلاف وقت در انجام فعالیت‌ها، پروژه‌ها و طرح‌ها افزایش می‌یابد و ممکن است سازمان با ناتوانی و ناکامی مواجه شود.

بنابراین اگرچه تدوین استراتژی برای پیشبرد اهداف یک سازمان ضروری است، اما آنچه مهم‌تر به نظر می‌رسد وجود هماهنگی بین عناصر سازمان و نیز استراتژی‌های مختلف آن است. هماهنگی فرآیندی است که طی آن همه بخش‌های تشکیل‌دهنده یک کل برای دستیابی به هدف مشترک ترکیب می‌شوند. برای رسیدن به هماهنگی استراتژیک از الگوهای متفاوتی پیروی می‌شود.

در این کتاب برای رسیدن به هماهنگی از الگوهای علّی استفاده شده است. به این معنی که بعد از تدوین ماموریت، چشم‌انداز، ارزش ها، اهداف استراتژیک و استراتژی‌ها تحت عنوان برنامه‌ریزی استراتژیک، فعالیت‌های حیاتی یا وظیفه‌ای استخراج شده و در ادامه بر این مبنا، پروژه‌ها و طرح‌های سازمانی مرتبط استخراج می‌شوند.

مک لنان برای پیاده ‌سازی استراتژی از اصول پنج‌گانه‌ای تحت عناوین علیت، اهمیت، سازگاری، پیوستگی و شفافیت بهره می‌گیرد و آنها را در چارچوبی با عنوان چارچوب هرم وارونه به‌کار می‌گیرد.چارچوب هرم وارونه دو مرحله دارد:

• مرحله اول به تبدیل اهداف استراتژیک به فعالیت‌های حیاتی (وظیفه‌ای) مربوط است. به عبارت دیگر انتقال از یک هدف استراتژیک به شناسایی فعالیت‌های ضروری که به تحقق اهداف کمک خواهند کرد.

این بخش از چارچوب به مدیران کمک می‌کند تا آنچه را که برای پیاده سازی موفق استراتژی در بافت خاص آنها مهم است، شناسایی و هماهنگ کنند.

• مرحله دوم به هم سویی طرح‌ها (پروژه‌ها) و سیستم‌هایی (فرآیند‌ها) مربوط می‌شود که عموما برای پیاده‌سازی موفق استراتژی مهم هستند.

اگرچه هر موقعیتی منحصربه‌فرد و خاص شرایط خود است، این عناصر سازمانی باید با فعالیت‌های حیاتی شناسایی شده هماهنگ شوند و در یک ترتیب منطقی برای تصمیم‌گیری ارائه شوند.

“هدف این کتاب راهنمایی عملی و دقیقی است که منتج به تفکری نظام‌مند درباره این موضوع پیچیده می‌شود. این کتاب ایده‌های موجود را با بینش‌های جدیدی از تحقیقات تجربی پیشین ادغام می‌کند.”

اگرچه هر موقعیتی منحصربه‌فرد و خاص شرایط خود است، این عناصر سازمانی باید با فعالیت‌های حیاتی شناسایی شده هماهنگ شوند و در یک ترتیب منطقی برای تصمیم‌گیری ارائه شوند.

منابع: amanet، hbr، entrepreneur، cascade،