هدف از برنامه ریزی استراتژیک بازاریابی چیست و چگونه تدوین می‌ شود؟

ما در این مقاله به معرفی استراتژی بازاریابی و برنامه ریزی استراتژیک بازاریابی خواهیم پرداخت. این مفهوم، از جمله مفاهیم اساسی در بازار کسب و کار به شمار می‌رود که به واحد بازاریابی کسب و کار، بینش بلند مدتی ارائه می‌دهد تا بتواند در بازار مزیت رقابتی خود را تثبیت نماید.

برنامه ریزی و مدیریت استراتژیک بازاریابی یک ابزار قدرتمند برای مدیران بازاریابی است و به آنها در رسیدن به اهدافشان کمک می‌کند. در ادامه بیشتر با مفهوم برنامه ریزی استراتژیک بازاریابی آشنا خواهیم شد و به نقش آن در استراتژی‌های کلان سازمانی و عملیاتی خواهیم پرداخت.

تعریف برنامه ریزی استراتژیک بازاریابی

برنامه ریزی استراتژیک بازاریابی برای دیگر برنامه ریزی‌ ها شرایط مطلوب را مهیا می‌کند. در اصل این برنامه ریزی به معنای فرایند ایجاد و حفظ حالت استراتژیک میان توانایی‌ها و اهداف سازمان و فرصت‌های در حال تغییر بازاریابی است. یک برنامه ریزی کامل و جامع نیاز به استراتژی بازاریابی دارد.

این برنامه ریزی به شرکت‌ها کمک می‌کند تا شرح دقیقی از وظایف خود، تعیین ترکیب فعالیت‌های منطقی، اهداف مرتبط با وظایف و خط مشی‌های عملیاتی هماهنگ خود داشته باشند. در سطح بالا ابتدا هدف و رسالت وجودی شرکت قرار دارد. سپس این رسالت به اهداف مرتبط تفصیلی تبدیل می‌شود که در اصل راهنمای شرکت است. پس از آن ادارات مرکزی در مورد انتخاب کالا برای شرکت، میزان توجهی که این کالاها و یا فعالیت‌ها نیاز دارند و بهترین ترکیب فعالیت تصمیم گیری می‌کنند.

منظور از برنامه ریزی استراتژیک بازاریابی چیست؟

فعالیت‌ها و محصولات شرکت باید هر کدام برنامه‌های بازاریابی تفصیلی مجزا با برنامه‌های دیگر قسمت‌ها داشته باشند. این برنامه باید حمایت از برنامه جامع و کلان شرکت را توجیه کند. از این رو ترتیب برنامه ریزی استراتژیک برای تمام محصولات و فعالیت‌ها در سطوح مختلف بازار لازم و ضروری است.

این برنامه به همراه برنامه ریزی تفصیلی تر، برنامه ریزی استراتژیک بازاریابی را به منظور استفاده از فرصت‌های خاص بازاریابی که توسط شرکت ارائه می‌شود، پشتیبانی می‌کند.

تعیین ماموریت سازمانی یا رسالت شرکت

تمام سازمان‌ها در ابتدای فعالیت خود، به منظور انجام کاری آغاز به کار می‌کنند که از آن با نام ماموریت سازمانی یاد می‌شود. در اولین قدم، سازمان دارای ماموریت و هدف روشنی است، اما در طول زمان این ماموریت به همراه رشد تدریجی سازمان و اضافه شدن محصولات و بازارهای جدید، مبهم می‌گردد.

حتی ممکن است در برخی سازمان‌ها هدف روشن بماند، اما مدیران دیگر خود را متعهد به این هدف ندانند. همچنین ممکن است هدف روشن باشد، اما بسته به شرایط محیطی جدید، دیگر این هدف به عنوان یک انتخاب مناسب تلقی نشود. زمانی که واحد مدیریت سازمان احساس نماید که سازمان در حال منحرف شدن از مسیر اصلی خود است، لازم است علت آن را بررسی نماید.

در چنین شرایطی لازم است بپرسید: منظور از مشتری کیست؟ کار سازمان چیست؟ کار مدیران چه خواهد بود؟ مصرف کننده به چه چیزی بها می‌دهند؟ این سوالات از جمله سوالات دشواری هستند که یک سازمان یا شرکت باید به آنها پاسخ مناسب ارائه دهد. شرکت‌هایی که موفق هستند، همیشه این سوالات را با خود طرح کرده و به دنبال ارائه پاسخ مناسب به آنها هستند.

شرح ماموریت سازمانی یعنی چه و چه ارتباطی با برنامه ریزی استراتژیک بازاریابی دارد؟

بیشتر شرکت‌ها و سازمان‌ها، برای این که بتوانند پرسش‌های خود را پاسخ دهند، به سراغ ماموریت سازمانی یا تهیه شرح رسالت رسمی‌ می‌روند. شرح ماموریت سازمانی یا رسالت (Mission Statement)، شبیه به شرح هدف سازمانی است. یعنی همان وظیفه و هدفی که سازمان تمایل دارد در محیط بیرون انجام داده و به آن برسد.

تنظیم شرح رسالت برای سازمان و شرکت کار ساده‌ای نیست. برخی از سازمان‌ها برای رسیدن به چنین گزارش خوبی از هدف موسسه، یک سال یا بیشتر نیاز به صرف زمان دارند. این سازمان‌ها در حین فعالیت، در خصوص فرصت‌های بالقوه و خود به نکات جدیدی می‌رسند. شرح رسالت یا ماموریت سازمانی، همچون یک دست نامرئی است که افراد سازمان را راهنمایی می‌کند؛ به گونه‌ای که امکان انجام فعالیت دسته جمعی و مستقل را برای رسیدن به اهداف سازمان میسر می‌سازد.

شرکت‌ها به صورت سنتی، وظیفه و هدف خود را بسته به محصولی که تولید می‌کنند معرفی می‌نمایند: “ما تولید کننده مبلمان هستیم”. برخی مواقع این تعریف به تکنولوژی نیز مربوط است:” ما یک شرکت آماینده فراورده‌های شیمیایی هستیم”. اما تعاریف کلی مبتنی بر بازار، اصولا از تعاریف مبتنی بر تکنولوژی و محصول بهتر هستند.

پیشرفت‌های فنی و محصولات در نهایت یک روز قدیمی‌خواهند شد. اما نیازهای بازار همیشه پایدار هستند. یک رسالت هدفمند به سوی بازار، کار را بسته به نیازهای اساسی مشتریان تعریف خواهند کرد. از این رو ات اند تی (ET&T) مربوط به حرفه ارتباطات است نه صرفا تلفن. همچنین حرفه ویزا، مربوط به صدور کارت‌های اعتباری نیست، بلکه ویزا قابلیت مبادله فایده را نیز برای مشتریان دارد.

وظیفه بازرسی و مبادله دارایی‌هایی همچون وجه نقد در برابر سپرده در تمام جهان، محدود به اداره فروشگاه‌های زنجیره‌ای نیست، بلکه این شرکت مسئولیت ارائه طیف وسیعی از خدمات و کالاها را برای خانوارهای طبقه متوسطی که صاحب مسکن هستند، بر عهده دارد؛ که شرح ماموریت سازمانی خود را به صورت دقیق ارائه نموده اند.

مدیران در تدوین ماموریت سازمان چه نقش مهمی‌ دارند؟

مدیریت لازم است از بیان بسیار وسیع و بسیار محدود ماموریت خود، خودداری نماید. یک تولید کننده مداد، با ادعا بر این که در حوزه تجهیزات ارتباطی مشغول به فعالیت است، ماموریت خود را وسیع مطرح نموده است. ماموریت لازم است صریح و واقع گرایانه باشد. در بیشتر شرح رسالت‌ها مشاهده می‌شود که صرفا به اهداف روابط عمومی‌ پرداخته شده است، و در آن هدایتگری و صراحت وجود ندارد.

عبارت” ما در نظر داریم با تولید ارزان و باکیفیت محصولات و ارائه بهترین خدمات همراه با تولیدات خود، به یک شرکت نام آور در صنعت خود تبدیل شویم”، جالب است، اما این عبارت به طور کلی از تناقضات و کلیات تشکیل شده و به هیچ عنوان شرکت را در اتخاذ تصمیم یاری نمی‌کند.

شرکت‌های بسیاری نیز اقدام به تهیه شرح ماموریت می‌نمایند، شرح رسالتی که اهداف شرکت‌ها را بسته به مصرف کنندگان، بازارها، سهامداران، کارکنان و … تعریف می‌کند. همچنین چنین شرح رسالتی مسئولیت‌های اجتماعی شرکت و معیارهای اخلاقی را در یک محیط بازاریابی بزرگ نیز خلاصه می‌کند. در نهایت نیز این شرح باید برای معنی دار شدن، با خط مشی‌های روشن و صریح و اهداف، مورد حمایت قرار گیرد.

تعیین اهداف شرکت و همسویی برنامه ریزی استراتژیک بازاریابی

شرح ماموریت شرکت، لازم است برای تمام سطوح مدیریت همچون اهداف تفصیلی باشد و در راستای اهداف بزرگ و کلان برنامه ریزی گردد. از سوی دیگر نیز این شرح ماموریت باید با برنامه ریزی استراتژیک بازاریابی همسو باشد. تمام مدیران باید دارای اهداف و مسئولیت‌های مشخصی باشند تا بتوانند به اهداف مورد نظر خود دست یابند.

مثلا شرکت بین المللی مواد معدنی و شیمیایی (International minerals and chemical corporation) در زمینه‌های مختلف بسیاری همچون تولید کود شیمیایی فعالیت دارد. اما نمی‌گوید که تولید کننده کود شیمیایی هستم، بلکه می‌گوید ماموریت شرکت،” افزایش بهره وری کشاورزی است”.

این ماموریت از سلسله مراتبی از اهداف برخوردار است که شامل خط مشی بازاریابی، اهداف حرفه ای و اهداف بازاریابی می‌شود.

ماموریت سازمانی در فرآیند تدوین برنامه ریزی استراتژیک بازاریابی چه اهمیتی دارد؟

ماموریت افزایش بهره وری کشاورزی، شرکت را به سمت تحقیق در مورد هدف یافتن کود شیمیایی جدید هدایت می‌کند تا به دنبال یافتن راهی برای بازدهی مطلوب تر باشد. اما انجام این تحقیقات هزینه‌های زیادی را در بر می‌گیرد و برای اختصاص افزایش سودآوری نیاز به برنامه‌های تحقیقاتی است.

از این رو هدف عمده دیگر شرکت” افزایش سودآوری” است. سودآوری منجر می‌شود تا فروش افزایش یافته و هزینه‌ها کاهش یابند. فروش با افزایش سهم بازار شرکت در بازار آمریکا و ورود به بازارهای خارجی جدید و یا به هر دو روش امکان پذیر است. این اهداف را باید بخشی از اهداف جاری بازاریابی به شمار آوریم.

برای رسیدن به اهداف بازاریابی و تدوین برنامه ریزی استراتژیک بازاریابی، به تهیه خط مشی‌های بازاریابی نیاز است. برای این که شرکت بتواند سهم خود را در بازار ایالات متحده افزایش دهد، باید نسبت به تسهیل و افزایش دسترسی مصرف کنندگان به کالا و انجام تبلیغات پیشبردی، اقدام کند.

شرکت‌ها برای ورود به بازارهای جدید خارجی ممکن است نیاز به تقلیل قیمت فروش داشته باشند؛ همچنین نیاز داشته باشند تا مزارع بزرگ خارج از کشور را مورد هدف قرار دهند. این اهداف را باید از جمله اهداف خط مشی‌های جامع بازاریابی به شمار آوریم.

هدف از تعیین و تبیین سیاست و خط مشی بازاریابی چیست؟

گذراندن تمامی‌این مراحل لازم بوده و پس از آن باید جزئیات هر خط مشی بازاریابی بررسی گردد. مثلا تبلیغات پیشبردی بیشتر برای هر کالا، نیاز به تبلیغات و فروشندگان بیشتر یا هر دو خواهد داشت. از این رو هر دوی این موارد نیاز به بررسی بیشتر خواهند داشت. به همین دلیل ماموریت شرکت به سوی برخی اهداف برای دوره جاری تبدیل خواهند شد.

اهداف باید تا جای ممکن شفاف و صریح باشند. همچنین این اهداف باید با برنامه ریزی استراتژیک بازاریابی همسو گردند. در غیر این صورت هدف افزایش سهم بازار به میزان 15 درصد تا پایان سال دوم، میسر نخواهد شد.

فعالیت‌های لازم از تبیین شرح ماموریت تا برنامه ریزی استراتژیک

پس از آنکه شرح ماموریت شرکت و اهداف مربوط به آن روشن شد، مدیریت باید اقدام به برنامه ریزی استراتژیک بازاریابی و برنامه ریزی کلان برای ترکیب کردن فعالیت‌های خود نماید. این ترکیب فعالیت‌های شرکت شامل مجموعه ای از فعالیت‌ها و محصولاتی می‌شود که شرکت را تشکیل می‌دهند.

بهترین ترکیب، ترکیب کردن نقاط قوت و ضعف شرکت با فرصت‌های محیطی همساز است. در این زمینه لازم است شرکت برخی موارد را مورد بررسی قرار دهد. از جمله:

1. تهیه خط مشی‌های لازم برای فعالیت‌های جدید یا افزودن محصولات به ترکیب فعالیت‌های شرکت
2. تجزیه و تحلیل و ارزیابی ترکیب فعالیت‌های جاری نسبت به افزایش، کاهش یا حذف منابع تخصیصی به هر یک از این حوزه‌ها

نقش تجزیه و تحلیل محیط در تدوین برنامه ریزی استراتژیک بازاریابی

ابزاری که بتوان با آن اقدام به مدیریت بازاریابی فعالیت‌های تشکیل دهنده واحد بازاریابی نمود، تجزیه و تحلیل ترکیب فعالیت‌هاست که به عنوان ابزار اساسی برنامه ریزی استراتژیک بازاریابی نیز شناخته می‌شود. یک شرکت ممکن است تمایل داشته باشد منابع خود را در فعالیت‌های سودآورتر صرف کند؛ از سوی دیگر اقدام به کاهش یا حذف فعالیت‌هایی نماید که سودآوری مطلوبی ندارند.

واحد‌های استراتژیک کسب و کار (SBU) در تدوین برنامه ریزی استراتژیک بازاریابی چه نقشی دارند؟ 

اولین قدم مدیریت بازاریابی، شناسایی فعالیت‌های مهم و کلیدی است که دلیل تشکیل شرکت به شمار می‌روند. این فعالیت‌ها را می‌توانیم واحدهای فعالیت برنامه ریزی استراتژیک کسب و کار معرفی کنیم. یک واحد استراتژیک کسب و کار یا فعالیت برنامه ریزی استراتژیک کسب و کار(Strategic business unit)، واحدی است که دارای اهداف و ماموریت‌های جداگانه است.

این واحد از دیگر فعالیت‌های شرکت مستقل بوده و می‌تواند خود یک خط تولید درون یک قسمت، یک کالا با مارک تجاری مخصوص یا یک کالا باشد. به همین دلیل لازم است در بخش بازاریابی واحدی با نام برنامه ریزی استراتژیک بازاریابی وجود داشته باشد.

این واحد مستقل می‌تواند منجر به اطمینان شرکت از اهداف و برنامه‌های بازاریابی خود با استراتژی‌های کلی سازمان شود. شناسایی واحد برنامه ریزی بازاریابی، اصولا دشوار است. این که آیا لازم است در شرکت‌های بزرگ واحد فعالیت مخصوص برنامه ریزی استراتژیک در سطح قسمت‌ها یا شرکت‌ها، مارک‌های کالا یا خط تولید تعیین کرد؟

آیا قسمت کالاهای مصرفی در شرکت گری هوند به عنوان یک واحد فعالیت استراتژیک به شمار می‌رود یا مارک دیل؟ اصولا تعریف واحدهای فعالیت کلیدی برای تجزیه و تحلیل ترکیب فعالیت‌ها، سخت و دشوار خواهد بود.

تجزیه و تحلیل محیط خارجی سازمان از نظر واحد بازاریابی

مرحله بعدی برای تجزیه و تحلیل فعالیت‌ها، نیاز به ارزیابی مدیریت از جذابیت‌های واحد برنامه ریزی استراتژیک بازاریابی و تصمیم گیری در این زمینه خواهد داشت. در برخی از شرکت‌ها این مسئله به صورت غیر رسمی‌انجام می‌شود. در این موارد، بخش مدیریت، فعالیت‌های شرکت یا مجموعه محصولات را بررسی کرده و سپس بسته به میزان تاثیر هر واحد از فعالیت، به صورت ذهنی اقدام به قضاوت آنها می‌نماید.

در حالی که دیگر شرکت‌ها ترجیح می‌دهند برای برنامه ریزی ترکیب فعالیت‌ها، از روش‌های رسمی‌استفاده کنند.

بررسی هدف برنامه ریزی استراتژیک بازاریابی 

اگر بخواهیم به صورت ساده هدف برنامه ریزی استراتژیک بازاریابی را بیان کنیم، باید بگوییم منظور از این برنامه ریزی، یافتن راه‌هایی برای استفاده از نقاط قوت شرکت جهت دستیابی به فرصت‌های جذاب در مسیر حرکت است. از این رو بیشتر روش‌های استاندارد برای تجزیه و تحلیل ترکیب فعالیت‌ها، واحدهای فعالیت استراتژیک را از دو جنبه مهم مورد ارزیابی قرار می‌دهند.

یکی از این جنبه‌ها جذابیت‌های صنعت یا بازار و دیگری جنبه توانمندی جایگاه برنامه ریزی استراتژیک در صنعت یا بازار است. از میان روش‌های برنامه ریزی ترکیب فعالیتها، باید به دو روش شناخته شده اشاره کنیم که توسط شرکت جنرال الکتریک( GE) و گروه مشاوره ای بوستون( Boston consulting group) به عنوان یک موسسه معتبر در زمینه ارائه خدمات مدیریتی، ارائه شده اند.

کاربرد تحلیل گروه مشاوره ای بوستون با استفاده از ماتریس BCG

در روش گروه مشاوره ای بوستون، یک شرکت تمام فعالیت‌های برنامه ریزی استراتژیک بازاریابی خود را بر اساس ماتریس سهم – رشد طبقه بندی می‌کند.  نرخ رشد بازار بر روی محور عمودی به عنوان معیار اندازه گیری جذابیت‌های بازار، و سهم نسبی بازار بر روی محور افقی به عنوان معیار اندازه گیری توان شرکت در بازار مد نظر قرار می‌گیرد.

در صورت تقسیم ماتریس سهم – رشد، با چهار نوع واحد فعالیت برنامه ریزی مواجه خواهید شد:

گاوهای شیرده (Cash Cow):

گاوهای شیرده محصولات و فعالیت‌هایی هستند که دارای سهم بازار بالا و رشد کم هستند. این واحدهای پر رونق و جاافتاده، نیاز به منابع سرمایه گذاری کمتری برای حفظ سهم بازار خود دارند. از این رو این واحدها با نقدینگی مناسب، می‌توانند هم منابع مالی مورد نیاز خود برای تامین هزینه‌های شرکت را تامین کنند، هم نیازهای مالی لازم برای سرمایه گذاری در دیگر واحدهای برنامه ریزی استراتژیک.

ستارگان (Stars):

ستارگان فعالیت‌ها و محصولاتی هستند که سهم و رشد بازار بالایی دارند. این نوع محصولات و فعالیت‌ها غالبا برای رشد نیاز به سرمایه گذاری بالایی دارند. رشد محصولات و فعالیت ستارگان در نهایت کاهش یافته و به گاوهای شیرده تبدیل می‌شوند.

سگ (Dogs):

محصولاتی که در این بخش قرار می‌گیرند، فعالیت‌ها و محصولاتی با رشد و سهم بازار کم هستند. این محصولات برای بقای خود به نقدینگی بسیار زیادی نیاز دارند. از این رو نمی‌توان به این نوع محصولات و فعالیت‌ها به عنوان منبع مالی بزرگ توجه کرد.

علامت سوال (Question Mark):

این فعالیت‌ها را باید فعالیت‌هایی به شمار آوریم که در بازارهایی با رشد بالا سهم کمی‌دارند. این محصولات و فعالیت‌ها نیاز دارند برای حفظ بقای خود در بازار، نقدینگی بسیار زیادی صرف کنند.

تحلیل ماتریس گروه مشاورین بوستون BCG

در تصویر زیر می‌توانید ده واحد فعالیت برنامه ریزی استراتژیک بازاریابی و ده دایره موجود در ماتریس سهم- رشد یک شرکت را مشاهده کنید. این شرکت دارای دو گاو شیرده، دو ستاره، سه سگ و سه علامت سوال است. مساحت دایره‌ها بسته به مقدار فروش واحدهای فعالیت برنامه ریزی استراتژیک شرکت با دلار محاسبه شده است. این شرکت از وضعیت عالی برخوردار نیست، اما می‌توانیم بیان کنیم که نسبتا مطلوب است.

این شرکت خوشبختانه دارای دو گاو شیرده بزرگ بوده که می‌تواند درآمد لازم را برای علامت سوال، سگ و ستارگان جهت تامین مالی این واحدها فراهم کند. همچنین این شرکت باید در خصوص سک و علامت سوال تصمیم گیری قطعی انجام دهد. در صورتی که شرکت بدون ستاره بود یا تعداد سگ‌های آن بیشتر از گاوهای شیرده بود، وضعیت آن مسلما بدتر از وضعیت حال آن می‌شد.

تقسیم و طبقه بندی فعالیت واحدهای مختلف در تدوین و پیاده سازی تحلیل ماتریس گروه مشاوران بوستون

پس از تقسیم بندی واحدهای برنامه ریزی استراتژیک بازاریابی، شرکت باید نسبت به نقش هر یک از این واحدهای فعال و در مورد آینده آنها تصمیم گیری کند. برای هر یک از این واحدهای فعال، می‌توان یکی از چهار خط مشی زیر را انتخاب کرد. شرکت می‌تواند برای ایجاد سهم بازار، بیشتر بر روی برنامه ریزی استراتژیک سرمایه گذاری کند.

یا آنکه سرمایه گذاری خود را بسته به حفظ سهم بازار هر واحد در شرایط کنونی، محدود نماید. همچنین می‌تواند بدون توجه به نتایج بلند مدت، از جریان نقدینگی کوتاه مدت نهایت بهره برداری را نموده و به اصطلاح هر واحد فعالی را درو کند. در نهایت شرکت می‌تواند واحد فعال خود را به فروش رسانده و از منابع آزاد شده در بخش‌های دیگر استفاده کند.

پس از گذشت زمان، وضعیت واحدهای فعال در برنامه ریزی استراتژیک بازاریابی نسبت به ماتریس سهم- رشد تغییر خواهند نمود. هر واحد فعال در این برنامه ریزی، از طول عمر خاصی برخوردار است. بسیاری از این واحدها از علامت سوال شروع شده و در صورت موفقیت به طبقه ستاره‌ها می‌رسند.

با کاهش رشد بازار، آنها تبدیل به گاوهای شیرده شده و سپس منقرض می‌شوند تا در انتها به سگ تبدیل شوند. شرکت لازم است مرتب فعالیت‌ها و محصولات جدید به واحدهای خود بیفزاید تا برخی از این فعالیت‌ها و محصولات، به تامین مالی دیگر واحدها کمک کنند؛ تا در نهایت نیز به ستاره و گاو شیرده تبدیل شوند.

شرح مدل ماتریس جنرال الکتریک (GE) در تدوین برنامه ریزی استراتژیک بازاریابی

جنرال الکتریک اقدام به معرفی ابزار برنامه ریزی به نام شبکه برنامه ریزی استراتژیک(strategic business  planning grid ) نموده است.  همچون روش قبلی، جنرال الکتریک(General Electric) نیز برای تدوین برنامه ریزی بازاریابی، از یک ماتریس دو بعدی استفاده می‌کند. محور افقی توان شرکت در همان صنعت را نشان می‌دهد و محور عمودی بیانگر جذابیت صنعت است.

بهترین فعالیت‌ها را باید فعالیت‌هایی در نظر بگیریم که هم در مکان صنایع و هم در محلی که شرکت دارای توان خوب فعالیتی است، جذاب هستند. شیوه جنرال الکتریک برای برنامه ریزی استراتژیک، در کنار نرخ رشد بازار، در بر گیرنده دیگر عوامل نیز هست. در این روش از یک شاخص جذابیت صنعت استفاده شده و در برگیرنده رشد بازار، اندازه بازار، میزان رقابت، سودآوری صنعت، دوره ای و فصلی بودن تقاضا و در نهایت ساختار هزینه ای صنعت است.  هر یک از این عوامل طبقه بندی شده و در یک شاخص جذابیت صنعتی قرار می‌گیرند.

یک نمونه عملی استفاده از ماتریس در تحلیل جنرال الکتریک GE

در این قسمت ما جذابیت صنعت را به صورت متوسط بالا و پایین تعریف خواهیم کرد. مثلا شرکت کرافت از صنایع جذاب و زیادی در زمینه مواد غذایی طبیعی، محصولات ضد چاقی فیزیکی، مواد غذایی منجمد شده مخصوص و … برخوردار است. این شرکت تولید روغن فله و بسته بندی مقوایی را به دلیل جذابیت کمتر رها کرده است.

شرکت جنرال الکتریک نیز برای توان، از یک شاخص به جای توسل به معیار سهم نسبی بازار استفاده می‌کند. شاخص توان فعالیت نیز از عواملی همچون رقابتی بودن قیمت، سهم نسبی بازار، کیفیت کالا، اثربخشی فروش، سطح اطلاعات مشتری و بازار و مزایای جغرافیایی تشکیل می‌شود. این عوامل درجه بندی شده و در شاخص توان فعالیت، ترکیب می‌شوند.

توان فعالیت را می‌توان به صورت متوسط، قوی و ضعیف نیز تعریف کرد. طبق این اصول، کرافت در صنایع وابسته و غذایی دارای توان قابل ملاحظه ای است؛ اما در در زمینه لوازم خانگی و منزل از توان مطلوب برخوردار نیست. این شبکه به سه منطقه دسته بندی شده است که قسمت‌های چپ بالا که مربع‌های تیره اند، نشان دهنده واحدهای فعال در برنامه ریزی استراتژیک بازاریابی هستند.

این بخش‌ها واحدهایی هستند که باید شرکت در آنها سرمایه گذاری نماید تا رشد کند. مربع‌های روشن که به صورت اریب قرار گرفته اند، واحدهای استراتژیکی فعال با جذابیت متوسط هستند. شرکت لازم است در این واحدها سرمایه گذاری فعال خود را حفظ نماید. در انتها نیز سه مربع تیره در سمت پایین و راست قرار دارند، که واحدهایی با جذابیت کم به شمار می‌روند.

شرکت لازم است در مورد این واحدها تدابیر لازم را اتخاذ کرده و آنها را به فروش رسانند و یا حداکثر استفاده از آنها را به عمل آورند. مدیریت حالت‌های مختلف واحدهای برنامه ریزی استراتژیک بازاریابی را با بدون تغییر و با تغییر در خط مشی‌ها بررسی می‌کند.

شرکت با مقایسه شبکه فعالیت پیش بینی شده و جاری، فرصت‌های برنامه ریزی استراتژیک بازاریابی و مدیریت مسائل و مشکلات را شناسایی می‌کند که در آینده با آنها روبرو خواهد شد.

معایب روشهای ماتریسی در تدوین مدیریت برنامه ریزی استراتژیک بازاریابی

شیوه‌های ماتریس گروه مشاوره ای بوستون، جنرال الکتریک و دیگر روش‌ها، طی دهه 1970 در برنامه ریزی استراتژیک بازاریابی انقلابی را ایجاد کردند. البته این روش‌ها محدودیت‌هایی را نیز با خود به همراه داشتند. در عمل این روش‌ها پر هزینه و وقت گیر هستند.

همچنین ممکن است مدیریت برای تعریف واحد اندازه گیری سهم و رشد و برنامه ریزی استراتژیک بازاریابی، با مشکلاتی مواجه باشد. علاوه بر آن این روش‌ها اشاره ای به برنامه ریزی آینده نداشته و بیشتر به طبقه بندی فعالیت‌های جاری توجه می‌کنند. برای تعیین اهداف هر یک از واحدهای برنامه ریزی استراتژیک، تصمیم گیری در مورد اضافه کردن فعالیت‌های جدید و برآورد منابع اختصاصی هر واحد لازم است، و مدیریت باید بر قضاوت‌های ذهنی متکی باشد.

همچنین باید بیان کنیم که روش‌های رسمی‌می‌توانند منجر به رشد سهم بازار و توجه بیش از حد شرکت بر روی رشد از طریق ورود به بازارهای جذاب و جدید شوند. با استفاده از این روش‌ها، شرکت‌های بسیاری وارد حوزه فعالیتی نامربوط به کار خود شدند که توانستند به موفق زیادی نیز دست یابند.

این فعالیت‌ها چندان نتیجه مطلوبی به همراه نداشتند و شرکت‌ها اصولا در اداره آنها عاجز بودند. با این حال این شرکت‌ها در فروش، رها کردن و حداکثر بهره برداری از فعالیت‌های رو به زوال خود، سریع عمل نمودند.

آیا برای پیروزی بر رقبا تنها داشتن برنامه کافی است؟

در پاسخ به این سوال باید بیان کنیم که خیر. با وجود تمام نارسایی‌هایی که بیان نمودیم و با وجود آنکه بیشتر شرکت‌ها روش‌های ماتریسی را رها کرده و ترجیح دادند از روش‌های مطلوب تری استفاده کنند که آنها را با شرایط مطلوب سازگار نماید، اما هنوز اکثر شرکت‌ها نسبت به برنامه ریزی استراتژیک بازاریابی خود را متعهد می‌دانند.

تقریبا 75% از شرکت‌های فورچون، اقدام به تجربه 500 برنامه ریزی ترکیب فعالیت نمودند. اینگونه تجزیه و تحلیل، به هیچ عنوان راه حل قطعی و مطمئنی برای پیروزی در برابر رقبا و ارزشهای پایدار نیست. اما می‌توان مدیریت را نسبت به شرایط کلی شرکت، اختصاص منابع لازم به هر فعالیت، برآورد ارزش موثر هر فعالیت با محصول و جهت دار کردن شرکت برای رسیدن به موفقیت در آینده، یاری کرد.

حتی اگر از برنامه ریزی استراتژیک بازاریابی به درستی استفاده شود، این تنها یک جنبه از مدیریت برنامه ریزی استراتژیک و به نوعی یک روش تفکر درباره نحوه اداره واحد اقتصادی در سازمان خواهد بود. می‌توانیم آن را یک ابزار برای پردازش برنامه ریزی استراتژیک به شمار آوریم، که شرکت را به سمت دستیابی به موفقیت در برابر رقبا متمایل می‌سازد.

استفاده از ابزارهای جدید مدیریتی در برنامه ریزی استراتژیک بازاریابی

هر روز شاهد پیشرفت بیشتر تکنولوژی و گسترش ارتباطات سازمان‌ها هستیم. همچنین می‌توانیم شاهد دگرگونی‌های بنیادین در فرایندهای سازمانی و وابستگی‌ها نیز باشیم. به همین میزان نیز مسائل و مشکلات سازمان‌ها پیچیده تر شده و مدیران باید توان خود را در مقابله با این مشکلات و حل آنها، افزایش دهند.

از این رو حل مسائل و مشکلات پیچیده، نیاز به افکار پیچیده اما اجرای ساده دارند. تنها در این صورت می‌توان مشکلات را به سرعت برطرف کرده و در اجرا با اطمینان عمل کرد. در این مسیر علاوه بر توان بالای مدیران در پاسخگویی به تغییرات، برنامه‌های استراتژیک سازمان‌ها نیز نقش بسیار مهمی‌خواهند داشت.

لازم است بیان کنیم که در تدوین یک برنامه ریزی استراتژیک بازاریابی موفق، در کنار مزایا و نتایج مختلفی که به همراه خواهد داشت، با تعریف لبه‌های رقابت می‌توان منجر به افزایش توان رقابتی شد. پس از آن اقدام به راهنمایی سازمان‌ها در فضای رقابتی امروز نمود تا در نتیجه این برنامه (بسته به میزان دقت و اعتبار) به عنوان یک ورودی برنامه ریزی استراتژیک کلان سازمانی مورد استفاده قرار گیرد.

البته لازم به ذکر است که در تمامی‌مراحل این چرخه، باید به نقش و تاثیرگذاری رهبران عالی، کاربران اجرایی / نهایی سازمان  مدیران میانی از مرحله طرح تا اجرا و نتیجه گیری توجه ویژه ای نمود.

در نهایت پس از برنامه ریزی استراتژیک بازاریابی، سازمان‌ها می‌توانند در خصوص محرک‌ها و مسائل داخلی و خارجی خود(تغییر و اصلاح شرایط داخلی در جهت بهبود، وفق پذیری و تطابق با شرایط بیرونی در جهت ماندگاری)تصمیم درستی اتخاذ کنند و کارایی فردی و سازمانی و میزان اثربخشی خود را ارتقا بخشند.

نقش برنامه مدیریت روابط مشتری (CRM) در برنامه ریزی استراتژیک چیست؟

در این بخش باید به این مسئله اشاره کنیم، که با ظهور تکنولوژی اطلاعات IT، مدیریت فرایند فروش/ فروشگاه‌ها (SM & RM)، سیستم‌های نرم افزاری همچون مدیریت ارتباط با CRM و موارد دیگر، منجر به ایجاد تغییر و تحول در عرضه مدیریت بازاریابی شرکت‌ها شدند. البته این تغییرات تنها در بخشی از پوسته این سیستم‌های مدیریتی شکل گرفت.

اما همچنان در مرکز آنها، مدیران تصمیم گیر و تصمیم ساز سازمان‌ها به عنوان تنها مرجع برنامه ریزی، سازماندهی و راهبردی استراتژیک طرح‌ها، استوار باقی مانده اند و نقش خود را حفظ کرده اند. برای کسب اطلاعات بیشتر در این زمینه تنها لازم است مقالات خارجی بیشتری را مورد مطالعه قرار داد.

منابع:  matrixmarketinggroup – pulsemarketingagency – cleverism – smartsheet