بررسی مدل‌های برنامه‌ریزی استراتژیک در مشاوره کسب و کار

 

مدل های برنامه ریزی استراتژیک و مشاوره کسب و کار

برنامه ریزی استراتژیک و بحث‌های پیرامون آن، در دنیای امروز بسیار اهمیت دارد و به همین منظور هم برای داشتن یک برنامه ریزی قوی و اصولی، مدل های مختلفی در دنیا ارائه شده است. ما می خواهیم در این مقاله به بررسی این مدل ها بپردازیم و به طور ضمنی شما را در مشاوره کسب و کار راهنمایی و یاری نماییم. برنامه ریزی استراتژیک از نظر تعریف قدری سنگین و ثقیل بوده و به همین دلیل در این مقاله می‌خواهیم با زبانی ساده شما را با برنامه ریزی استراتژیک و مدل های آن آشنا کنیم.

برنامه ریزی استراتژیک به طور کلی به معنی تدوین روشهایی برای رسیدن به اهداف آینده سازمان و مجموعه است. طی این برنامه ریزی ها، استراتژی های سازمان شناسایی شده، اهداف تبیین می شوند، شرایط فعلی مجموعه آنالیز می شود، امکانات سازمان براساس شرایط فعلی، برآورد شده، نقاط ضعف و قوت سازمان مشخص خواهد شد و به طور کلی در مورد استراتژی های گذشته تجدیدنظر خواهد شد. در حقیقت با کمک برنامه ریزی استراتژیک می توانید بر روی برنامه ها و استراتژی های قبلی تغییراتی ایجاد کرده و راههای بهتری را برای رسیدن به اهداف سازمان، جایگزین کنید. این استراتژی جدید و برنامه ریزی های نو، باید اثربخشی بهتری داشته باشند.

با توجه به مطالب گفته شده می توان متوجه شد که برای داشتن کسب و کار بهتر، باید مشاوره کسب و کار به بهترین وجه صورت بگیرد و بخشی از مشاوره کسب و کار به همین مسئله‌ی برنامه ریزی استراتژیک در آن کسب و کار و مجموعه برمی گردد.

انواع مدل های برنامه ریزی استراتژیک

به طور کلی برای داشتن برنامه ریزی استراتژیک قوی، مدل هایی تولید و ارائه شده اند که در حقیقت هر کدام از آنها، مدل های تکامل یافته ای هستند که از تغییر و تحولات ایجاد شده بر مدل های قدیمی به‌وجود آمده‌اند.

هر کدام از این مدل های جدید، طرح و برنامه ریزی کامل تری را پدید خواهند آورد. در هریک از مدل های برنامه ریزی استراتژیک، مهمترین بخش شبیه سازی روشهای فعلی سازمان است که براساس هدف و رسالت سازمان، انجام خواهد شد. بهترین مدل برنامه ریزی، مدلی است که با توجه به هدف اصلی سازمان تدوین شود.

مدل های قدیمی برنامه ریزی استراتژیک

مدل برنامه ریزی استراتژیک صنعتی:

یکی از قدیمی ترین مدل های برنامه ریزی، مدل استراتژیک صنعتی در مشاوره کسب و کار است. در این مدل قدیمی با کمک الگوهایی، اهداف کلی و جزئی سازمان مشخص شده و  با توجه به این اهداف، برنامه ریزی اتفاق خواهد افتاد. در حقیقت بین اهداف سازمان و سیاستهای اجرایی برای تحقق این اهداف باید ارتباط قوی وجود داشته باشد و بین فرصت های موجود و توانمندیها در مجموعه توازن و تعادل کافی وجود داشته باشد.

مدل برنامه ریزی استراتژیک رایت:

در این مدل از برنامه ریزی استراتژیک، 5 مرحله در نظر گرفته می شود و چیزی که در این مدل اهمیت بالایی دارد، اطلاعاتی است که بدست خواهد آمد. در قدم اول فضای داخلی و خارجی سازمان، نقاط ضعف و قوت آن به طور کامل بررسی و مشخص خواهند شد. سپس فرصت ها و توانمندی ها و وظایف سازمانی مشخص می شوند. این فرصت ها و توانمندیها را باید براساس  اهداف سازمان تعیین کرد. به عبارت دیگر ما با توجه به توانمندیهای مجموعه خود می توانیم اهدافی را مشخص کرده و انتظار به ثمر نشستن آنها را داشته باشیم.

برای تنظیم و تدوین برنامه ریزی استراتژیک باید سه سطح را در نظر داشته باشیم: برنامه ریزی در سطوح مدیریت، فعالیت و وظیفه.

برنامه ریزی‌ای که در نهایت تدوین می شود باید در هر سه سطح به شکلی دقیق اجرایی شود. به طور مثال، برنامه ریزی در سطح مدیریتی می تواند به شکل مدیریت کلان و بلند مدت سازمانی باشد. برنامه ریزی استراتژیک در سطح فعالیت به معنای بررسی فعالیت های واحدها و بخش های مختلف سازمان است و برنامه‌ریزی در سطح وظیفه هم به معنی وظایفی است که برای هر یک از اعضای سازمان در نظر گرفته و تدوین می شوند. یک مشاوره کسب و کار قوی باید برنامه ریزی در هر سه سطح را به شکل جدی در نظر داشته باشد و انجام دهد.

مورد بعدی که در مدل برنامه ریزی رایت از اهمیت برخوردار است، ساختار، هدایت و رهبری و فرهنگ حاکم بر سازمان است.

ساختار به معنای تنظیم روابط و وظایف هر یک از بخشها که به شکل بین بخشی و نموداری بررسی می شود، است و در بخش رهبری و هدایت هم باید فرد، نحوه انجام وظایف محوله و مقبولیت اجرای برنامه ریزی را بررسی و دنبال نماید. فرهنگ سازمانی هم سبب ایجاد فضا و اتمسفر لازم و کافی برای افراد مجموعه می‌شود. مجموعه دیدگاهها و رفتارهای افراد سازمان، فرهنگ حاکم بر سازمان را خواهد ساخت.

مدل های برنامه ریزی استراتژیک رشد یافته

مدل برنامه ریزی استراتژیک هیل:

این مدل برنامه ریزی استراتژیک، نسبت به مدل های قدیمی، ارزشمندی بیشتری را داراست. طبق این مدل، ابتدا شرایط داخلی و خارجی سازمان بررسی و با شرایط گذشته سازمان مقایسه می شود (در حقیقت با استراتژی گذشته سازمان). به طور حتم بین استراتژی هایی که برای آینده سازمان در نظر گرفته شده و استراتژی های گذشته سازمان، تعارض و تفاوت هایی دیده خواهد شد که سیستم اطلاعات در این زمینه می تواند کمک کننده باشد.

در این سیستم برنامه ریزی استراتژیک هم 5 مرحله باید طی شود:

اول اهداف سازمان معین شوند، محیط داخلی سازمان که قرار است برنامه در آن به مرحله عملیاتی تبدیل شود به خوبی تجزیه و تحلیل شده و نقاط ضعف و قوت هم بدست آید. علاوه بر محیط داخل سازمان، شرایط محیط بیرونی سازمان در عرصه رقابت هم به خوبی آنالیز شده و فرصت ها و توانمندی ها شناخته شوند. در این بین باید با توجه به نقاط قوت سازمان، استراتژی ها انتخاب شده و باید بتوانند این استراتژی ها نقاط قوت مجموعه را تقویت کنند و نقاط ضعف را از بین ببرند. بعد از اتمام همه این مراحل استراتژی عملیاتی و اجرا خواهد شد.

مدل برنامه ریزی استراتژیک پیرس:

در این مدل با کمک مدیریت اطلاعات به شکل مرحله ای و گام به گام، می توان مجموعه تصمیماتی را برای به مرحله اجرا درآوردن اهداف سازمان اتخاذ کرد. اجرای این استراتژی هم باید مرحله به مرحله و هم به شکل متوالی اتفاق بیفتد. هر تغییر در یک مرحله، می تواند بر مراحل دیگر اثرگذار باشد. به طور کلی برای اجرا و دستیابی به اهداف شرکت و مجموعه، طی این روش می توان خیلی دقیق عمل کرد.

مدل برنامه ریزی استراتژیک دیوید:

این روش از برنامه ریزی استراتژیک، یکی از کامل ترین مدل های برنامه ریزی است. در این مدل 3 مرحله باید وجود داشته باشد.

مرحله اول تدوین استراتژی است. برای تدوین باید هم فرصت ها و هم نقاط ضعف و قوت و هم تهدیدات خارجی سازمان شناسایی شود و سپس اهداف دراز مدت برای سازمان در نظر گرفته شده و تعداد مشخصی استراتژی هم برای مجموعه در نظر گرفته شود، بین این استراتژی ها موردی که از همه گزینه ها مناسب تر است، انتخاب شود. در این مرحله برای ورود به یک کسب و کار جدید تصمیم گیری صورت خواهد گرفت؛ البته با کمک مشاوره کسب و کار از طریق مشاوران خبره. به همین دلیل، کسب و کار قبلی ترک خواهد شد و کار جدیدی آغاز می شود. در پی ورود به کسب و کار جدید، باید منابع لازم در نظر گرفته شده و برای وارد شدن به بازارهای بین المللی تصمیم گیری صورت بگیرد.

مرحله دوم در این مدل، اجرای استراتژی های در نظر گرفته شده است. در این مرحله ابتدا باید منابع انسانی مشخص شده و استراتژی هایی که قابلیت اجرایی دارند، اهداف بلند مدت و خط مشی ها ارزیابی می شوند. در این مرحله باید انگیزه کارمندان، و منابع انسانی به شکل صحیحی مشخص شوند و اختصاص یابند. در مرحله اجرا باید سیستم اطلاعات به روز باشد و فرهنگ حاکم بر سازمان باید در جهت حمایت از استراتژی های سازمان عمل کند.

مرحله سوم مرحله ارزیابی استراتژی است. در این مرحله یک سیستم اطلاعاتی به منظور اینکه میزان اجرای استراتژی های مصوب سازمان را با در نظر گرفتن اهداف سازمان مورد ارزیابی و بررسی قرار دهد، فعالیت خواهد کرد. مرحله ارزیابی به این دلیل مرحله آخر در نظر گرفته شده است تا مدیران مجموعه بتوانند نقاط ضعف و موانع پیش روی اجرای استراتژی ها را بیابند و عملکردها را تغییر دهند. این مرحله می تواند به تعدیل استراتژی ها بسیار کمک خوبی نماید و با بازبینی عوامل بیرونی و داخلی، استراتژی های فعلی می توانند بررسی بیشتری شوند.

                                               

شرکت جنرال الکتریک یکی از کمپانی های بزرگ آمریکایی مدلی طراحی کرده است که در نوع خود جالب است. این مدل که نوعی مشاوره کسب و کار برای دیگر تولیدکنندگان هم هست، دارای یک محور افقی به نام جذابیت صنعتی و یک محور عمودی به نام توانایی کسب است. در هر دو این محورها، متغیرهای زیادی وجود دارند که براساس همین متغیرها شرایط شرکت تجزیه و تحلیل می شوند. در این مدل از برنامه ریزی استراتژیکی 7 مرحله وجود دارد:

1) عوامل کلیدی داخلی و خارجی مشخص می شوند.

2) عوامل محیطی بررسی می شوند.

3) عوامل داخلی هم ارزیابی می شوند.

4) این متغیرها در جدول به شکلی دقیق مطرح می شوند.

5) فرصت ها و شرایط آینده براساس عوامل محیطی تعیین خواهند شد.

6) شرایط داخلی و توانمندیها هم معین می شوند.

7) براساس توانمندیها و فرصت های داخلی و محیطی، استراتژی برتر انتخاب می شود.

در این مدل ابتدا میزان سرمایه گذاری مشخص و میزان استراتژی توسعه تعیین می شود. سپس میزان سرمایه گذاری کاهش یافته که آن هم براساس استراتژی سازمان است و در نهایت هم ثبات نسبی در میزان سرمایه گذاری شرکت و مجموعه اتفاق خواهد افتاد. به طور خلاصه در مدل جنرال الکتریک شرکت تمام هدف خود را بر روی فعالیت های با جذابیت بیشتر متمرکز خواهد کرد. البته در صورتی که شرکت بتواند آنها را اجرایی کند. دو رکن مهم در این مدل توانمندی شرکت برای اجرای طرح و جذابیت طرح است.

مدل برنامه ریزی استراتژیک پورتر:

مشخصه اصلی این مدل، این است که محصول و یا خدماتی که طبق هدفمندی سازمان در نظر گرفته شده است، باید از هر لحاظ از نمونه های دیگر متمایز باشد. چه از نظر کیفیت و کارایی، چه طراحی آن، و چه از نظر عملکرد. استراتژی بر مبنای مدل پورتر، تحقیق و توسعه را سرلوحه خود قرار می دهد. ویژگی دیگر این مدل از برنامه ریزی استراتژیک این است که باید محصول نهایی از نظر هزینه و قیمت، در شرایط بهتر و ایده‌آل تر و به طور کلی قیمت پایین تری قرار بگیرد. و این امر در صورتی امکانپذیر است که هزینه های تولید کاهش یافته و قیمت نهایی هم پایین تر آید. به این ترتیب سازمان از رقبای دیگر سبقت گرفته و فروش محصول بالاتر رفته و در نهایت سوددهی سازمان هم افزایش خواهد یافت. مشاوره کسب و کار در این مدل می تواند نقش بسیار مهمی را بازی کند. استراتژی این مدل به این صورت است که برای در دست گرفتن بازار، معمولا یک بخش از بازار در نظر گرفته خواهد شد و در حقیقت کسب و کارها را از یک بخش بزرگ به یک بخش کوچک تبدیل کرده و در نتیجه این استراتژی، میزان هزینه بر تولید را در بازار رهبری خواهد کرد. در این مدل استراتژی، عوامل ضعف و قوت، لیست وار تهیه شده و تجزیه و تحلیل خواهند شد و به این صورت برخی از روشها و مدل ها تقویت شده و به عنوان استراتژی برتر شناخته خواهد شد. این روش به نوعی مشاوره کسب و کار، به حساب می آید.

 

                                                        

 

یادگیری برنامه‌ریزی استراتژیک در مشاوره کسب و کار بدون تحمیل هزینه سفر

مدل یک: برنامه‌ریزی استراتژیک متعارف

مدل دو: برنامه‌ریزی استراتژیک موضوع‌محور

مدل سه: برنامه‌ریزی استراتژیک سازمانی

مدل چهار: برنامه‌ریزی استراتژیک زمان واقعی

مدل پنج: مدل هم‌ترازی برنامه‌ریزی استراتژیک

مدل شش: مدل الهام‌بخش برنامه‌ریزی استراتژیک

 هیچ فرآیند و یا مدل برنامه‌ریزی استراتژیک کاملی وجود ندارد، تا به یک شیوه در تمام زمان‌ها و در همه سازمان‌ها استفاده شود. هر سازمان می‌بایست بهترین رویکرد مناسب با فرهنگ اعضای خود، وضعیت فعلی داخل و پیرامون سازمان و هدف از برنامه‌ریزی خود را به دلخواه خود بسازد.

هیچ توافق مستحکمی در میان کارشناسان برنامه‌ریزی استراتژیک مبنی بر اینکه چه رویکردهایی به واقع “مدل” هستند و یا چگونه هر یک از آنها اجرا می‌شوند وجود ندارد. برنامه‌ریزان می‌توانند مناسب‌ترین مدل را انتخاب کنند و سپس به تناسب ماهیت و نیازهای سازمان خود آن را اصلاح کنند. برای مثال سازمان‌های مختلف می‌بایستی نام‌های مختلفی برای مراحل مختلف داشته باشند و بر یک مرحله خاص بیشتر از دیگر مراحل مدل تأکید کنند. این سند شامل توصیفات دقیق و دستورالعمل‌‌ها برای اجرای هر مدل نمی‌شود. آنها در مقالات و کتاب‌های مرجع با موضوع “همه چیز درباره برنامه‌ریزی استراتژیک” در کتابخانه رایگان مدیریت در سایت managementhelp.org  در دسترس است.

این مدل رایج‌ترین مدل برنامه‌ریزی استراتژیک است، بااین‌حال مناسب هر سازمانی نیست. این مدل برای سازمان‌هایی ایده آل است که منابع کافی برای دنبال کردن چشم‌انداز و اهداف بسیار بلند پروازانه را دارند، دارای محیط‌های خارجی نسبتاً پایدار بوده و مسائل جاری زیادی برای درگیر شدن در آن را ندارند. این مدل معمولاً شامل مراحل کلی زیر است:

1) توسعه یا به‌روزرسانی اختیاری مأموریت، چشم‌انداز و یا بیان ارزش‌ها

2) داشتن نگاهی گسترده به اطراف سازمان و نگاه خوب به داخل سازمان، و در نتیجه شاید به‌روزرسانی بیانات.

3) در نتیجه این آزمایش استراتژی‌ها و یا اهداف چندین ساله را برای دسترسی به این چشم‌انداز انتخاب کنید.

4) سپس طرح‌های عملیاتی را توسعه داده تا مشخص شود هر کسی چه کاری را باید انجام دهد و چه موقع باید به هدف برسد.

5) شناسایی برنامه‌های مرتبط به عنوان مثال، نیروی انسانی، امکانات، بازاریابی و برنامه‌های مالی.

6) آیتم‌های 1-3 را درون یک برنامه استراتژیک و آیتم‌های 4-6 را در یک برنامه عملیاتی یک ساله جداگانه سازماندهی کنید.

مدل دوم: برنامه‌ریزی استراتژیک موضوع‌محور

این مدل برای سازمان‌هایی مناسب است که منابع محدودی دارند و درگیر مسائل عمده و رایج بسیاری هستند، در دستیابی به اهداف بلند پروازانه موفقیت کمی دارند و سهم اندکی را برای برنامه‌ریزی استراتژیک خریداری می کنند. استفاده از مدل متعارف برنامه‌ریزی استراتژیک برای این سازمان‌ها کمی شبیه تمرکز کردن بر دوی ماراتن و تصمیم‌گیری درمورد مسیر دقیق و نقطه پایان است باوجود داشتن همزمان مشکل قلبی، پادرد و نداشتن لباس برای دویدن.

این مدل شامل مراحل زیر است:

1) شناسایی 5-7 از مهم‌ترین مباحثی که سازمان در حال حاضر پیش روی خود دارد.

2) پیشنهاد طرح‌های عملیاتی برای بررسی هر یک از مسائل طی 6 تا 12 ماه آینده.

3) قرار دادن آن اطلاعات در یک برنامه استراتژیک.

پس از پیاده‌سازی و اجرای طرح موضوع‌محور، مسائل عمده حل و فصل می‌شوند، سپس سازمان ممکن است مدل متعارف بلند پروازانه‌تری را تقبل کند. بسیاری از مردم ممکن است ادعا کنند که برنامه‌ریزی موضوع‌محوردر واقع برنامه‌ریزی توسعه داخلی است تا این که برنامه‌ریزی استراتژیک باشد. برخی دیگر ممکن است استدلال کنند که این مدل بسیار استراتژیک است، زیرا پس از آن سازمان را در موقعیتی موفق‌تر و برنامه‌ریزی بلند مدت‌تر قرار می‌دهد.

مدل سه: برنامه‌ریزی استراتژیک سازمانی

برخی از افراد ماهیت مدل متعارف را بسیار محصور و خطی در نظر می‌گیرند. آنها معتقدند که این رویکرد برای برنامه‌ریزی، توالی طولانی از فعالیت‌های منظم برای انجام دادن را به نسبت زیاد ایجاد می‌کند، در حالی که تمام این فعالیت‌ها در جریان است سازمان پویا و قابل پیش‌بینی باقی خواهد ماند. برخی دیگر از افراد معتقدند که سازمان‌ها سیستم‌هایی قوی و پویا هستند که همیشه در حال تغییرند، بنابراین یک طرح که از برنامه‌ریزی متعارف بوجود آمده ممکن است به سرعت منسوخ شود. این گفته زمانی درست است که برنامه‌ریزی در چشم‌اندازی بلند مدت برای بسیاری از مردم یا جوامع و یا حتی نسلی از مردم قابل دسترسی باشد. مدل سازمانی بر این فرض استوار است که چشم‌انداز بلند مدت را افرادی بدست می‌آورند که در کنار هم به سوی چشم‌اندازحرکت می‌کنند. اما هر شخص به طور منظم همان کاری را باید انجام دهد که به طور واقعی تصمیم به انجام آن به سوی چشم‌انداز گرفته است. این مدل ممکن است شامل مراحل زیر باشد:

1) هرچقدر افراد بیشتری بتوانند دور هم جمع شوند، برای مثال از جوامع و یا نسل‌ها می‌توانند در مورد چشم‌انداز بلند مدت گفتگو کنند و شاید ارزش‌ها به سوی چشم‌انداز به کار بیفتد.

2) هر فرد برای مثال برای یک یا دو ماه و با انتخاب حداقل یک عمل واقع بینانه که به سمت چشم‌انداز بر می‌دارد قبل از دیدار مجدد گروه  آن چشم‌انداز را کنار می‌گذارد.

3) افراد به طور منظم همدیگر را ملاقات می‌کنند تا کارهایی را که انجام داده‌اند و چیزهایی را که از آن یاد گرفته‌اند گزارش دهند. این چشم‌انداز در طول این جلسات ممکن است بیشتر روشن شود.

4) گاهی اوقات، این چشم‌انداز و فهرستی از اقدامات انجام شده و در نظر گرفته شده در یک طرح راهبردی گنجانده می‌شوند.

مدل چهار: برنامه‌ریزی استراتژیک زمان واقعی

همانند مدل برنامه‌ریزی سازمانی این مدل بویژه برای افرادی مناسب است که معتقدند آن سازمان‌ها اغلب با سرعت زیادی برای طولانی مدت در حال تغییر هستند و برنامه‌ریزی دقیق در آن سازمان به‌طور مناسب باقی می‌ماند. این کارشناسان ممکن است ادعا کنند که برنامه‌ریزی برای یک سازمان باید به طور مداوم یا در “زمان واقعی” انجام شود. مدل برنامه‌ریزی زمان واقعی به‌ویژه برای سازمان‌هایی مناسب است که محیط‌های با سرعت تغییر زیاد در خارج از سازمان دارند.

1) بیان مأموریت، و شاید چشم‌انداز و یا ارزش.

2) گماردن برنامه‌ریزان به تحقیق در محیط خارجی و در نتیجه پیشنهاد فهرستی از فرصت‌ها و تهدیدهایی که سازمان با آن مواجه است.

3) ارائه لیست به هیئت مدیره و دیگر اعضای سازمان برای تفکر و بحث استراتژیک.

4) بلافاصله پس از (شاید در طول ماه آینده) ارزیابی برنامه‌ریزان از فعالیت‌های داخلی سازمان به عنوان نتیجه فهرستی از نقاط قوت و ضعف سازمان ارائه می‌شود.

5) ارائه این لیست‌ها به هیئت مدیره و دیگر اعضای سازمان برای تفکر و بحث استراتژیک، شاید تجزیه و تحلیل SWOT برای تحلیل هر چهار فهرست به‌کار رود.

6) تکرار منظم مراحل 2 تا 5 برای مثال در هر شش ماه یا یکسال و مستند سازی نتایج در یک طرح استراتژیک.

 

مدل پنج: مدل هم‌ترازی برنامه‌ریزی استراتژیک

هدف اصلی این مدل اطمینان از هم‌ترازی قوی عملیات داخلی سازمان با دستیابی به یک هدف کلی است، برای مثال افزایش بهره‌وری یا سود آوری و یا ادغام موفق یک سیستم عملکرد متقابل جدید مانند یک سیستم کامپیوتری جدید. مراحل کلی این مدل شامل:

1) ایجاد هدف کلی برای هم‌ترازی.

2) تحلیل این که کدام عملیات داخلی به طور مستقیم‌تری هماهنگ با هدف و کدام یک ناهماهنگ است.

3) ایجاد اهداف برای سازگاری مؤثر عملیات جهت دستیابی به هدف کلی. روش‌های دستیابی به اهداف ممکن است شامل مدل‌های مدیریت عملکرد سازمانی باشند. برای مثال بازمهندسی فرآیند کسب و کار یا مدل‌های مدیریت کیفی مانند مدل‌های TQM و .ISO

4) گنجاندن آن اطلاعات در برنامه استراتژیک

مانند برنامه‌ریزی موضوع‌محور، بسیاری از مردم ممکن است ادعا کنند که مدل هم‌ترازی در واقع برنامه‌ریزی توسعه داخلی است تا این که برنامه‌ریزی استراتژیک باشد. به همین طریق برخی دیگر ممکن است استدلال کنند که این مدل بسیار استراتژیک است، زیرا پس از آن سازمان را در موقعیتی با چشم‌اندازی موفق‌تر و برنامه‌ریزی بلندمدت‌تر قرار می‌دهد.

مدل شش: مدل الهام‌بخش برنامه‌ریزی استراتژیک

این مدل گاهی اوقات که برنامه‌ریزان زمان بسیار کمی برای برنامه‌ریزی در دسترس دارند و یا اولویت بالایی در ایجاد سریع یک سند برنامه راهبردی وجود دارد استفاده می‌شود. مراحل کلی این مدل شامل:

1) تلاش برای جمع آوری اعضای هیئت مدیره و کارکنان کلیدی برای برنامه‌ریزی.

2) شروع با تصور یک چشم‌انداز بسیار الهام‌بخش برای سازمان یا با توجه زیاد به عبارات در بیانیه مأموریت، به‌ویژه با گنجاندن جمله‌های تند و قدرتمند.

3) سپس توفان مغزی هیجان‌انگیز، اهداف دور از دسترس حتی خدمت مؤثرتر به مشتریان و ارباب رجوع.

4) سپس گنجاندن چشم‌انداز و اهداف در طرح استراتژیک.

در حالی که این مدل می‌تواند بسیار انرژی‌زا باشد، ممکن است  طرحی را ایجاد کند که بیش از حد غیر واقعی است (به‌ویژه برای سازمانی که پیش از این برای پیدا کردن زمان جهت برنامه‌ریزی تلاش می‌کرده است) و درنتیجه احتمال کمتری است که تأثیر استراتژیک بر سازمان و کسانی که به آنها خدمت ارائه می‌دهد بگذارد. بسیاری از کارشناسان ممکن است ادعا کنند که این برنامه‌ریزان در حال برهم ریختن نقشه (سند برنامه راهبردی) سفر (تفکر استراتژیک ضروری) هستند. اما این تنها روشی می ‌تواند باشد که بحث متمرکزی به‌وجود می‌آورد، زیرا در غیر این صورت نوشته نمی‌شد.

برای شروع ساخت رویکرد خود به برنامه‌ریزی استراتژیک و انتخاب مدل Always First Do Plan for a Plan  را ملاحظه نمایید.