آیا مفهوم استراتژی را درک کرده‌‌اید؟

تعریف دقیق استراتژی چیست؟

بحث درباره استراتژی (strategy) و مدیریت استراتژیک (strategic management) و به دست دادن شرحی از انواع استراتژی اهداف ما از نوشتن این مقاله ‌است. چه مواردی انواع استراتژ‌ی‌های کسب و کار را تشکیل ‌می‌دهند و شیوه درست اجرای استراتژی چگونه است؟ در مقاله حاضر به شرح مسئولیت‌ها، رویکردها، اهداف ، چشم‌اندازها و سیاست‌های مرتبط با حوزه کسب و کار می‌پردازیم و نشان ‌می‌دهیم که استراتژی، تاکتیک و تکنیک چه تفاوت‌هایی با یکدیگر دارند. در این مقاله تلاش ‌می‌کنیم تا به شکلی دقیق و علمی مفاهیم مرتبط با استراتژی سازمانی را شرح دهیم.

 تعریف استراتژی چیست؟

 تاریخچه پیدایش استراتژی

 تعریف دقیق استراتژی در مدیریت کسب و کار چیست؟

 مفهوم تبیین برنامه استراتژی چیست؟

 نقش استراتژی در موفقیت کسب و کار چیست؟

 هدف گرایی استراتژی چیست؟

 استراتژی را در کجا مشاهده ‌می‌کنیم؟

فرآیند تدوین استراتژی چیست؟

مراحل فرآیندی اجرای استراتژی چیست؟

تفاوت کارآیی عملیاتی و استراتژی چیست؟

 تفاوت‌ تاکتیک و استراتژی چیست؟

 تفاوت‌ تکنیک و تاکتیک چیست؟

 توصیف استراتژی چیست و رویکرد های استراتژی چیست؟

 خلاصه مقاله استراتژی

 

تعریف استراتژی چیست؟

به دست دادن درکی مقدماتی از استراتژی در فهم چیستی آن ضروری است، استراتژی در وسیع‌ترین معنای خود، ابزاری برای دستیابی به اهداف سازمان است. در میان تعاریف متعدد و انبوه کتب و مطالب گوناگون از استراتژی چه وجوه مشترکی میان این تعاریف ‌می‌توان یافت؟ اینکه استراتژی با اختصاص دادن منابع به دنبال دستیابی به اهدافی ویژه است؛ و یا اینکه نشان دهنده اقدامات و تصمیمات پایداری است که خط مشی ما برای دستیابی به موفقیت را تعیین ‌می‌کند. در مواقع حیاتی حساس رشد و شکست همواره در نزدیکی سازمان قرار دارد و نمی‌توان نسبت به ارزیابی آن بی توجه بود. باید به این مسئله توجه داشت که برای رسیدن به اهدافی بزرگ نیازمند نوعی استراتژی خردمندانه خواهید بود تا توانایی رقابت در بازار را داشته باشید و از رقبای خود پیشی بگیرید.

در هر صورت چنانچه عنوان داشتیم درک و فهم چرایی استراتژی طی 50 سال گذشته وضعیت متغیری داشته است. بر اثر افزایش ناپایداری و پیش‌بینی‌پذیر نبودن زمینه‌های کسب و کار، استراتژی دارای رابطه ضعیفی با نقشه‌ها و و طرح‌های دقیق داشته است و اغلب با رویکردهای مرتبط با موفقیت آمیخته است. چنین چیزی با مطالب عنوان شده در نمونه مقالات دیگر مطابق است. شاید بتوان گفت که افراد موفق الزاماً دارای طرح استراتژیک دقیقی نیستند، ولی در خصوص چشم‌اندازهایشان و شیوه‌های رسیدن به آن ایده‌های آشکار و واضحی دارند.

اینکه تلاش می‌شود تا نگاهمان از استراتژی به مثابه برنامه را به استراتژی به مثابه جهت تغییر دهیم به این معنی نیست که استراتژی دارای نقشی بی‌اهمیت است. به هر اندازه که شرایط ناهموار باشد، استراتژی نیز باید از انعطاف پذیری و پاسخ دهی بیشتری برخوردار باشد. اما درست در چنین موقعیتی است که استراتژی در عوض فاقد اهمیت شدن، از اهمیت بیشتری برخوردار می‌شود. وقتی مخاطرات غیر قابل پیش‌بینی بر سر راه کسب و کارها قرار می‌گیرند و فرصت‌های تازه‌ای به طور مداوم پیدا می‌گردند، استراتژی نقش قطب نمایی را ایفا ‌می‌کند که ‌می‌تواند کسب و کارها را از درون دریایی طوفان زده نجات دهد.

تاریخچه پیدایش استراتژی

به همان اندازه که ارتش‌ها نیازمند استراتژی هستند سازمان‌ها نیز برای جهت دهی به امور و فعالیت‌های خود به استراتژی نیازمندند تا منابع خود را به شکلی مؤثر خرج نمایند و اتخاذ تصمیم‌های متفاوت افراد را با یکدیگر منطبق سازند. بسیاری از معانی و عقاید موجود در خصوص استراتژی شرکت‌ها در استراتژ‌ی‌های نظامی ریشه دارد چرا که معانی استراتژی از درون نبردهای نظامی برخواسته است. برای پیروزی در برابر دشمن و برای کسی که در راه نبرد در مقابل جبهه ای ایستاده است.

ممکن است برای هر کسی این سوال پیش بیاید که مفهوم استراتژی چه ریشه دارد؟ این واژه از لغت یونانی sterategia به منظور مدیریت نظامی نشأت می‌گیرد. ولی مفهوم استراتژی نشأت گرفته از یونان نیست: «هنر جنگ» یکی از آثار کلاسیک نوشته شده توسط سان تزو 500 سال قبل از میلاد مسیح به عنوان اولین شرح دهنده و تعریف کننده استراتژی شناخته شده است.

تفاوت استراتژی نظامی و استراتژی کسب و کار چیست؟

جدی‌ترین شباهت و اشتراک میان استراتژی نظامی و استراتژی کسب و کار تفاوت میان استراتژی و تاکتیک ‌است. استراتژی یک برنامه کلی در راستای بهره برداری از منابع با هدف خلق موقعیتی مناسب است؛ اما تاکتیک طرحی برای یک عمل ویژه و خاص ‌است. در صورتی که تاکتیک با مانورهای مورد نیاز برای موفقیت در نبردها مرتبط است، استراتژی در خصوص پیروزی در نبردها بحث ‌می‌کند. تصمیم‌های مربوط به اتخاذ استراتژی و شیوه‌های تصمیم گیری استراتژیک (خواه محیط نظا‌است و خواه محیطی همچون کسب و کار) دارای اشتراکی از هر دو دیدگاه است که هر کدام از آن دارای سه ویژگی مشترک است:

• با اهمیت‌اند
• نیازمند اختصاص دادن منابع حائز اهمیتی‌اند
• بازگشت پذیری‌شان به راحتی صورت نمی‌گیرد

تعداد زیادی از رویکردهای استراتژی نظا‌می‌در حوزه‌های تجاری مورد استفاده قرار گرفته و در موارد بسیاری نیز موفقیت آمیز بوده است و در تعیین پیروز صحنه رقابت مؤثر بوده است. این رویکردها شامل موارد توان نسبی استراتژ‌ی‌های تهاجمی و تدافعی، معیارهای آمادگی از پیش برای مقابله با حمله از رو به رو، اثرگذاری واکنش‌های طبقه‌بندی شده در مقابل اقدامات تجاوزگرایانه، مزیت‌های غافلگیر کردن، و توانایی فریب دادن، تسلط بر دشمن، گسترش صحنه نبرد و افول نیروها می‌شوند.

با این حال، ‌می‌توان گفت که بین رقابت اقتصادی و تنش‌های نظامی تفاوت‌های حائز اهمیتی وجود دارد. تهاجم در مقصود رقابت اقتصادی خیلی زیاد نیست: عموم شرکت‌های اقتصادی، آرمان گرایی‌های رقابتی خویش را به دلیل اینکه به جای تخریب رقیب هایشان به دنبال زیست مسالمت آمیزند محدود ‌می‌کنند. چیزی که حائز اهمیت است این است که آگاهی نسبت به چیستیِ استراتژی و کاربردهای آن شما را در جهت‌دهی به افکارتان یاری و کمک ‌می‌کند تا از میان انتخاب‌های پیش رو مسیر درست را برای خود مشخص کنید.

اینکه اصول استراتژی نظامی و کسب وکار در طی مسیر خود به سوی توسعه به شکلی مجزا حرکت ‌می‌کنند نشان ‌می‌دهد که نظریه‌ای عمو‌می‌در خصوص استراتژی وجود ندارد. وقتی در سال 1944، جان ون نیومن و مورگنستون (john von Neumann and oskar Morgenstern) کتاب خود تحت عنوان نظریه باز‌ی‌ها را منتشر کردند بسیاری را به پیدایش یک نظریه عمو‌می‌در خصوص رفتار رقابتی امیدوار نمود. نظریه بازی طی  60 سال بعدی نه فقط در اقتصاد بلکه در سیاست، تنش‌های نظامی و روابط بین المللی نیز تغییرات شگرفی را رقم زد.

تعریف دقیق استراتژی در مدیریت کسب و کار چیست؟

اگر تصمیم داشته باشیم که تعریف استراتژی بر اساس مشاوره مدیریت کسب و کار چگونه است باید عنوان کنیم که یک اجماع کلی نسبت به این تعریف در میان اندیشمندان و متخصصان این حوزه وجود ندارد و هر کدام این واژه را به شیوه‌های گوناگونی مورد استفاده قرار ‌می‌دهند. ما در ادامه تلاش کرده‌ایم تا تصویری کلی از تعریف مختلف صاحبنظران را به دست دهیم و از این رو پیشنهاد ‌می‌کنیم تا مخاطبان محترم با در نظر گرفتن ابعاد گوناگون تعاریف متنوع خود استنباطی از این مفهوم را داشته باشند.

تعریف استراتژی از منظر چندلر اینگونه است: تعیین هدف‌های اصلی و دراز مدت یک شرکت و انتخاب اقدامات و اختصاص دادن منابع مورد نیاز در راستای دسترسی به این اهداف را استراتژی می‌گویند.

تعریف استراتژی از نظر پیرس و رابینسون: استراتژی طرح‌های بزرگ مقیاس و دوراندیش برای ارتباط با زمینه‌های رقابتی به قصد بهینه سازی دست یافتن به اهداف سازمان و عبارتی دیگر بازی با برنامه‌های شرکت ‌است، که با اینکه تمام الزامات مشاوره منابع انسانی، مالی و مسائل مربوط به آینده را به طوری مفصل شرح ‌نمی‌دهد؛ اما ساختاری برای تصمیم‌گیری بنا ‌می‌کند و آگاهی سازمان در خصوص شیوه رقابت در مقابل چه کسی، چه وقت، در چه مکانی و به چه منظور را آشکار می‌سازد.

استراتژی در معنایی کلی، طرح و چشم‌اندازی از مقاصد آینده است که چیزی در راستای دستیابی به اهداف خود آن استراتژی را تدوین و پیگیری ‌می‌کند. ولی بر اساس علم مشاوره مدیریت، طرح استراتژی یکی از مسئولیت‌های اصلی مدیریتی است که اساس تصمیم‌گیر‌ی‌های ضروری مدیران برای تداوم بقای شرکت و فعالیت‌های آن است.

اصلاح و بهبود شرایط رقابتی همواره مورد تأکید استراتژی کسب و کار قرار دارد و تلاش ‌می‌کند تا یکایک تولیدات کسب و کارها (مصنوعات یا خدمات در صنایع با بخشی از یک بازار خاص) موقعیت مناسبش را کسب نماید. استراتژی کسب و کار نشان دهنده این است که یک شرکت چگونه ‌می‌تواند همکار‌ی‌هایی با یک صنعت خاص رقابتی داشته باشد. همچنین باید توجه داشت که از نظر قرابت و شباهت کلیت سازمان و سطح کسب و کار، امکان دارد بعضی از استراتژ‌ی‌هایشان به همدیگر شبیه باشند. ساختارهای گوناگونی برای ارزیابی استراتژیک کسب و کار وجود دارد، اما انواع شناسی‌های (تایپولوژی) رایج و مسلط در استراتژ‌ی‌های کسب و کار به شرح زیرند:

• تایپولوژی مایلز و اسنو که بر میزان گرایش به تغییر محصولات بازار متمرکز است.
• تایپولوژی پورتر تأکید و تمرکزش بر روی مشتریان و رقیبان است.

 تایپولوژی مایلز و اسلو در استراتژی چیست؟

با توجه به آرای مایلز و اسنو دو استراتژیست برجسته حوزه کسب و کار، شرکت‌ها اغلب از یکی از استراتژ‌ی‌های تطبیقی چهارگانه مهاجمان (کشف کنندگان)، تحلیل گران، منفعلان (واکنش نشان دهندگان) و مدافعان بهره می‌برند.

تعریف استراتژی تهاجمی چیست؟

شرکت‌هایی که استراتژ‌ی‌های تهاجمی یا همان اکتشافی را بر می‌گزینند، به شکلی پیش می‌روند که بسیار خلاقانه عمل ‌می‌کنند و اغلب به دنبال بازارهای نوین و فرصت‌های جدید برای افزایش رشد و توسعه هستند. این شرکت‌ها همواره به دنبال رشد محصولات و ایده‌های نوین و نوآورانه هستند و بخش وسیعی از محصولات و بازارها را در اختیار دارند.

استراتژی و حرکت به سوی اهداف سازمان

تعریف استراتژی تدافعی چیست؟

برگزینندگان استراتژی تدافعی، در تلاش‌اند تا موقعیتی امن در حوزه‌های پایدار ارائه خدمات و محصولات بیابند و آن را تداوم بخشند. این شرکت‌ها گستره تقریباً اندکی از محصولات را در قیاس با رقیب‌های خود ارائه ‌می‌کنند تا با تمرکز بر تولید کارا و جلب رضایت مشتریان، موقعیت برتر خود را تدوام ببخشند. این شرکت‌ها در بیشتر اوقات در راستای گسترش و طرح محصولات تازه اولین نفر نخواهند بود.

تعریف استراتژی تحلیل‌گر چیست؟

شرکت‌هایی که استراتژی تحلیل‌گر را در دستور کار قرار ‌می‌دهند، در قیاس با استراتژی تهاجمی ‌در تولید محصولات و بازار آن تحولات کمتر و کم سرعت‌تری را در دستور کار قرار ‌می‌دهند، ولی در قیاس با استراتژی تدافعی به پایداری و حفظ سهم بازار مسئولیت کمتری را بر دوش دارد.

تعریف استراتژی منفعل چیست؟

شرکت‌هایی که استراتژی منفعل را بر می‌گزینند دارای استراتژ‌ی‌های مشخص و معرفی نیستند. چنین شرکت‌هایی همچون رقیبانشان از خط مشی محصول و بازار پایداری بهره نمی‌برند تا مانند رقیبانشان خطرهای برنامه‌ریزی و رشد محصولات تازه با بازار جدید را قبول نمایند و هنگا‌می‌که محیط بر آنها فشارهایی وارد می‌سازد نسبت به آن از خود عکس و العمل نشان ‌می‌دهند. به واقع این شرکت‌ها اغلب در برابر تحولات مانعی محکم ایجاد ‌می‌کنند و تلاش ‌می‌کنند تا مسائل جاری را نپذیرند.

مفهوم تبیین برنامه استراتژی چیست؟

استراتژی و مفهوم آن به صورت کلی به منظور کسب موفقیت مطرح می‌شود. در اینجا تلاش ‌می‌کنیم تا توضیح دهیم که ضرورت دیدگاه و ایده استراتژیک و برخورداری از آن چیست و چرا چنین چیزی برای موفقیت شرکت‌ها و اشخاص اهمیت دارد و امری حیاتی محسوب می‌شود. ما معتقدیم که استراتژی با برنامه‌ریزی دارای تمایز است. استراتژی تابعی از طرح‌های دقیق و برنامه‌های مرتبط با دستورالعمل‌ها ‌است، درواقع یک زمینه هماهنگ کننده است که امور و تصمیمات یک فرد یا یک شرکت را جهت‌دهی کرده و آن را منسجم ‌می‌کند. هدف اصلی مقاله حاضر که شرح و تبیین اصطلاحات مرتبط با استراتژی است، اما جدای از این تلاش ‌می‌کنیم تا دو مولفه دیگر را نیز بررسی کنیم: ارزیابی محیط بیرونی شرکت (‌اغلب ارزیابی صنایع) و ارزیابی محیط درونی (‌اساساً ارزیابی منابع و ظرفیت‌های شرکت).

قصد ما در ادامه مقاله طرح مسائل مختلف و گوناگونی است که شما پس از خواندن مطالب مرتبط با موضوع استراتژی و طراحی استراتژیک باید مفاهیم مطرح شده در زیر را آموخته باشید:

• اثرگذاری استراتژی در بازده همراه با موفقیت همراه با موفقیت و شرکت‌ها را بیاموزید و شاخصه‌های اساسی یک استراتژی مؤثر را تشخیص دهید؛
• ساختار کانونی ارزیابی استراتژی را که بنیاد این حوزه است بشناسید؛
• با شیوه تکامل ایده ما در خصوص استراتژی کسب و کار طی 60 سال پیش آشنایی پیدا کنید؛
• شیوه خلق آن را درون شرکت‌ها یاد بگیرید؛
• استراتژی شرکت‌های تجاری را تشخیص و شرح دهید؛
• با مخاطرات طرح و برنامهریزی استراتژیک در شرکت‌های خصوصی آشنا شوید.

از آنجایی که قصد رویکردهای استراتژیک، تسهیل راه موفقیت ما است در وهله اول با ارزیابی تأثیر آن در موفقیت شروع ‌می‌کنیم که مسئله حائز اهمیتی در درک مفاهیم ابتدائی مرتبط با طراحی استراتژیک را پوشش ‌می‌دهد.

نقش استراتژی در موفقیت کسب  و کار چیست؟

مطالعات گوناگون نشان داده‌اند که چهار عنصر مشترک در راه کسب موفقیت تأثیر چندانی دارد که تصویر بالا نیز به طور مناسبی نشان داده است.

• مقاصدی که منطبق (consistent) و دراز مدت هستند: کسانی که تعهدی درازمدت به مقاصد حرفه‌ای خود دارند که با تلاشی جدی آنها را دنبال نموده و همیشه در راستای دستیابی به آنها قدم برداشته‌اند افراد موفقی هستند.
• شناخت کامل زمینه‌های رقابت: نحوه شرح نقش‌ها و دنبال کردن مسیر تخصصی اشخاص موفق آشکار کننده فهمی‌کامل و خردمندانه از موقعیت‌های بیرونی است که در آن به فعالیت می‌پردازند. هر چقدر یک کسب و کار بتواند موقعیت خود را به خوبی مورد ارزیابی قرار دهد، بیشتر از سایر رقیبان خود توانایی تعیین و تشخیص مسیری مناسب و درست را خواهد داشت.
• ارزیابی عینی منابع: کسانی که به موفقیت‌های عظیم دست می بایند، در شناخت و بهره برداری از منابعی که در اختیارشان است ماهر بوده‌اند. آنها شناخت داشته‌اند که در چه زمینه‌ای مستعد ترند و اغلب تلاش کرده‌اند تا زمینه‌های توانمند استعدادهای ذاتی خود را به نمایش بگذارند. شرکت‌ها و کسب و کارهای گوناگون نیز باید توانای‌ی‌ها و ظرفیت های خود را به شکلی مناسب مشخص کنند و برای توسعه و شکوفایی آن تلاش نمایند.
• پیاده سازی اثر بخش: با فقدان پیاده سازی اثر بخش، مطلوب‌ترین استراتژ‌ی‌ها نیز هیچ نفعی را برای کسب و کارها در بر ندارند. بازدهی افراد مؤثر، در جایگاه یک مدیر و خالقی برای سازمان‌های متعهد و پشتیبان با هدف حمایت از تصمیم و پیاده سازی عملی برای کسب موفقیتشان مهم بوده است.

‌می‌توان تأثیر استراتژی در کسب موفقیت را در اغلب زمینه‌های کوشش‌های انسانی و سازمانی به نظاره نشست. در صورتی که به جنگ، شطرنج، سیاست، ورزش یا فعالیت اقتصادی بنگریم، پیروزی افراد و سازمان‌ها در کمترین مواقع حاصل یک فرآیند کاملاً اتفاقی بوده است. استراتژ‌ی‌هایی که بر اساس این چهار عامل هستند نسبتاً همواره تأثیر با اهمیتی دارند و ‌می‌توانند آینده در انتظار افراد، فعالیت‌های اقتصادی و شرکت‌ها را به سمت توسعه و رشد هدایت کنند.

طراحی استراتژی و دستیابی به هدف

 

هدف گرایی استراتژی چیست؟

با مطالعه زندگی نامه افرادی با موفقیت‌های بزرگ و عملکردهای آنان در حوزه‌های مختلف نکات مهمی مشاهده می‌شود که در میان اغلب آنها مشترک است. با بررسی رهبران سیاسی دنیا ، مدیرعامل‌های اغلب شرکت‌های برتر جهان یا دایره دوستان و خویشاوندان خود را مورد ارزیابی قرار دهیم، کسانی که در حوزه تخصصی خود به موفقیت‌های شگرفی رسیده‌اند به ندرت دارای نقاط قوت خارق العاده‌ای بوده‌اند. کسانی به موفقیت دست یافته‌‌اند که رهیافت‌های حرفه‌ای خود را به شکل کارآمدتر و اغلب با ترکیب این چهار عنصر استراتژیک رهبری کرده‌اند.

درواقع خصیصه همه آنها این است که هدفمند کار ‌می‌کنند، مقاصد حرفه‌ای‌شان در مقایسه با سایر اهداف زندگی (دوستی، عشق اوقات فراغت، دانش و .. ) از اولویت بیشتری برخوردار بوده است. آنها نسبت به میدانی که در آن فعالیت ‌می‌کنند شناخت دارند و چنانچه مشخص است مسیر شناخت راه‌های موفقیت را به سرعت خواهند آموخت. آنها نسبت به نقاط ضعف و قوت خود آگاه‌اند. در نهایت آنها استراتژ‌ی‌های تخصصی خود را با وفاداری، پایداری و عظمی جدی عملیاتی ‌می‌کنند. چنانچه پیتر دراکر شرح ‌می‌دهد: “ما باید بیاموزیم که چگونه ‌می‌توان رهبر مسیر حرفه‌ای خویش بود”. در این میان می‌بینید که برنامه‌ریزی استراتژیک در دست یافتن به مقاصد بلند مدت تأثیر حائز اهمیتی داشته است.

بر این اساس، یک بعد منفی نیز وجود دارد. متمرکز بودن بر یک هدف ‌می‌تواند موجب موفقیتی منحصر به فرد گردد، ولی همچنین ‌می‌تواند شکست‌های غم انگیزی را در سایر ابعاد زندگی نیز رقم بزند. زندگی بسیاری از افراد موفق در قله حرفه خود به دلیل تعامل ضعیف با دوستان و خانواده دچار آسیب گشته و از ترقی و رشد فردی عقب مانده است. برای دستیابی به موفقیت در زندگی فردی احتمالاً برخورداری از استراتژ‌ی‌های بزرگ برای زندگی الزامی است. در صورتی استراتژی به موفقیت ختم می‌شود که همه حوزه‌های زندگی را در بر بگیرد و به شکل تک بعدی بر مجموعه‌ای از مقاصد خاص متمرکز نباشد.

استراتژی را در کجا مشاهده ‌می‌کنیم؟

استراتژی یک سازمان را ‌می‌توان در سه موقعیت نظاره کرد: در تفکر مدیران، در شرح استراتژی از طرف افراد موثر، در نطقی که در سخنران‌ی‌ها و مستندات آنها و در تصمیماتی که استراتژی به وسیله آن عملیاتی می‌گردد. تنها دو مورد اخیر قابل رویت‌اند. بنیادهای استراتژی در ساختار اندیشه کارآفرینان موفق، و مدیران رده بالاست. سرآغاز استراتژی برای یک کارآفرین موفق خلاقیت‌های متفکرانه‌ای و در خصوص کسب و کار است. در عموم سازمان‌های کوچک، جایگاه استراتژی در درون ذهن مدیران است و ضرورتی برای شرح دقیق و مفصل استراتژی وجود ندارد، اما شرح استراتژ‌ی‌ها در همه عناصر کسب و کار موجب معجزه است و ‌می‌تواند کاربردهای شگرفی داشته باشد.

بیانیه‌های استراتژی موجود در صورت جلسات هیئت مدیره و مدارک طراحی استراتژیکی که در شرکت‌های بزرگ دیده می‌شوند همواره محرمانه هستند. ولی اغلب شرکت‌ها (‌به ویژه شرکت‌های دولتی)، شرح استراتژی خویش برای کارکنان، مشتریان، سرمایه گذاران و مشارکت کنندگان تجاری را با ارزش قلمداد ‌می‌کنند. کولیس (collis) و راکستاد (Rukstad، به معرفی چهار نوع بیانیه پرداخته‌اند که شرکت‌ها به وسیله آن استراتژ‌ی‌های خود را شرح ‌می‌دهند.

چهار رکن اصلی بیانیه استراتژی چیست؟

• بیانیه مأموریت (mission statement)‌، اهداف شرکتی را شرح ‌می‌دهد؛ چنین بیانیه‌ای «چیستی وجود ما» را بررسی ‌می‌کند و شرح ‌می‌دهد که چرا سازمان وارد میدان رقابت گشته است.
• بیانیه اصول یا هنجارها (statement of principle) توضیح ‌می‌دهد که باورهای ما چیست و رفتارمان چگونه است. اصول و هنجارها از نظر شرکت یا کسب و کار چگونه تعریفی دارد و چه دستاوردهایی برای سازمان منافعی را در بر خواهد داشت.
• بیانیه چشم‌انداز (‌vision statement)، به پیش‌بینی مقصد مورد نظر سازمان می‌پردازد. چشم‌انداز دورنمایی را ترسیم و معین ‌می‌کند که مسیر باید چگونه باشد و طی سال‌های آینده به چه جایگاهی خواهیم رسید.
• بیانیه استراتژی، چیدمان برنامه‌های رقابتی سازمان را شرح ‌می‌دهد که عموماً متشکل از بیانیه اهداف، گستره کسب و کار و مزیت‌هاست. در این بخش دقیقاً راه‌های دستیابی به چشم‌انداز مورد انتظار به تصویر کشیده می‌شود و شیوه‌های دستیابی به آن نیز شرح داده می‌شود.

این اسناد و بیانیه‌ها اغلب در درگاه‌های اینترنتی و وب سایت شرکت‌ها درج می‌شود که باید در اختیار همه ذینفعان باشد. بیانیه‌های استراتژیکی که دارای دقت بیشتری هستند (من جمله مقاصد میان مدت کیفی و کمی) معمولاً به وسیله ارائه مدیران رده بالا به کارشناسان دیده می‌شوند که اغلب در وب سایت شرکت‌ها برای سرمایه گذاران قرار می‌گیرند. داده‌های دقیق در خصوص گستره فعالیت کسب و کار (تولیدات و بازاری که شرکت در آن به رقابت می‌پردازد) و مزیت کسب و کار (‌شیوه رقابت شرکت) در گزارش‌های سالانه سازمان قابل مشاهده است.

به منظور بیان عملی چیستی بیانیه استراتژی و نحوه نگارش آن، بیان مثال‌هایی از شرکت‌های موفق در میدان رقابت لازم است. شرکت‌های مک دونالد ‌(یکی از بزرگترین فست فودهای دنیا) و نوکیا (‌عظیم‌ترین تأمین کننده امکانات بدون سیم در جهان) را به عنوان یک مثال کاربردی برای ارزیابی و شناخت نسبت به مطالب طرح شده ‌می‌توان عنوان داشت.

نهایتاً تصمیمات و اقدام‌های اعضای یک شرکت، استراتژ‌ی‌ها را عملیاتی ‌می‌کند. درواقع ارزیابی بیانیه‌های استراتژی با توجه به تصمیم و رفتارهای حقیقی در راستای از بین بردن شکاف میان شعار و واقعیت، لازم است. به منظور ارزیابی واقعیت در برابر اصطلاحات قالب و فراگیر چشمانداز و مأموریت، پرسش سوالاتی که در زیر مطرح شده‌اند ‌می‌تواند مفید باشد:

• سازمان در چه موقعیت‌هایی منابع مالی خود را سرمایه گذاری می‌نماید؟ جداسازی با دقت هزینه‌های سرمایه بر طبق مکان و بر اساس حوزه اقتصادی توسط شرح بیانیه‌های مالی ارائه می‌گردد. برخورداری از یک سیستم بودجه ریزی دقیق و واضح امکان تحقق اهداف را بیش تر از قبل میسر ‌می‌کند.
• سازمان در حال گسترش چه فناور‌ی‌هایی ‌است؟ آگاهی از حق ابداعات ثبت شده سازمان (به وسیله پایگاه اطلاعات آنلاین سازمان‌ها حقوق اختراع ایالات متحده و اروپا) نشان دهنده این است که فرآیندی تکنولوژیک در حال سپری شدن است.
• محصولات جدید تولید شده و پروژه‌های جدید سرمایه گذاری کدامند و چه مدیران رده بالایی به استخدام شرکت در آمده‌اند؟ چنین تصمیمات استراتژیکی اغلب در رسانه ها منتشر می‌شوند.

در صورت تمایل به شرحی مختصر که موارد مهم در مورد شناخت استراتژی چیست باید به این نکته توجه داشته باشیم که به منظور کسب آگاهی نسبت به استراتژی یک شرکت، بهره گیری از داده‌های موجود در منابع گوناگون در راستای ترسیم تصویری کلی از چیزهایی که سازمان شرح ‌می‌دهد و آنچه که واقعاً در دستور کار قرار ‌می‌دهد حیاتی است.

نکته مهم در تدوین استراتژی چیست؟

شیوه ترکیب اقدامات گوناگون در خصوص استراتژی یکی دیگر از نکات حائز اهمیت است. با ترکیب متناسب اقدامات متنوع و تقلید کردن فعالیت‌های ارزشمند امکان دشوارتر ساختن مسیر رقابت برای رقبا فراهم می‌شود. چنین ترکیبی از استراتژ‌ی‌ها نه تنها برای خلق مزیت رقابتی، بلکه برای ثبات آن نیز حیاتی است.

یکی از بزرگترین خطرهایی که در مقابل استراتژی وجود دارد نداشتن انگیزه برای توسعه است و هر نوع توافقی که در این مورد صورت می‌گیرد، مانع توسعه می‌گردد و اجازه نمی‌دهد استراتژ‌ی‌ها به خوبی اجرا شده و خلق ارزش نمایند. از یک سو توسعه در تمام ابعاد یا تلاش در راستای پیشرفت و رقابت در زمینه‌های فراوان، موجب ابهام و سردرگمی گردیده و موجب ضعیف شدن انگیزه و تمرکز شرکت می‌شوند که این مورد نیز دلیلی بر عدم اجرای درست استراتژی توسط سازمان است. تنها راه چاره که ‌می‌تواند راه دستیابی شرکت به موفقیت را تسهیل نماید توسعه با موقعیت استراتژیکی عمیق است، یعنی باید تحرکات و اقدامات را به طور ویژه‌تر، دارای انسجام بیشتر و متناسب‌تر مورد عمل قرار داد و استراتژ‌ی‌های سنجیده‌تری را طراحی کرد و به سطح عملیاتی رساند.

وقتی استراتژ‌ی‌ها به وضوح‌، دقیق و روشن قابل رویت‌اند و با تمرکز بالایی به اجرا در می‌آیند ‌می‌توان امید داشت که بازدهی مورد پذیرشی را به همراه داشته باشند. بدون وجود چنین شرایطی دسترسی به نتایج مناسب برای شرکت به امری پر ریسک و چالشی مبدل خواهد گشت.

استفاده از بهینه از منابع انسانی در تدوین استراتژی

فرآیند تدوین استراتژی چیست؟

طراحی و تنظیم استراتژی به شیوه‌های مختلفی امکان پذیر است. در این قسمت تلاش خواهیم کرد تا ساختار مسیری دارای شش مرحله را مورد اشاره قرار دهیم که به وسیله آن ‌می‌توان یک استراتژی مناسب، سازگار با الگوهای استاندارد و تأثیر گذار را طراحی نمود. این سطوح به مثابه نقطه مشترکی از همه دیدگاه‌های موجود نسبت به طراحی استراتژی فراهم گشته که ‌می‌تواند کاملاً کاربردی باشد و راه رسیدن شرکت‌ها به اهدافشان را هموار نماید.

جمع آوری اطلاعات از داخل و خارج سازمان

برای تعیین مسیری که باید بپیمایید، در وهله اول باید نسبت به موقعیتی که در آن هستید آگاهی داشته باشید، پس پیش از آنکه نگاهتان به آینده باشد لازم که بازدهی گذشته یا شرایط اکنون خود را به شکلی دقیق و عمیق مورد نظاره قرار دهید. به یکایک مراحل بنگرید و تماشا کنید که در چه بخشی عملکرد مناسبی داشته‌اید، در کدام مرحله امکان بهتر بودن وجود داشت و فرصت‌های پیش رو کدامند.

برای مشخص کردن نقاط ضعف و قوت باید به درون و در راستای کسب شناخت نسبت به فرصت‌ها و مخاطرات باید به بیرون از فعالیت اقتصادی بنگرید. بهره‌گیری از امکانات و افراد شایسته مهم‌ترین مرحله از این فرآیند است که به کمک آن ‌می‌توانید مطلوب‌ترین و مناسب‌ترین داده‌ها را جمع آوری نمایید. برای تجزیه و تحلیل شرکت فنون خاصی وجود دارد که می‌بایست به شکل مجزا مورد ارزیابی قرار گیرد.

تعیین یک چشم‌انداز بلند مدت

بیانیه چشم‌انداز (vision statement) ‌می‌تواند جهت تحرکات یک کسب و کار و اهداف آن را در دراز مدت و میان مدت مشخص کند و اصطلاحاً مقاصد و منافع شرکت را تشریح کند. در این خصوص که ابتدا باید بیانیه چشم‌انداز انجام بگیرد یا مأموریت سازمانی اختلاف نظرهایی وجود دارد ، ولی به شکل عملی ‌می‌توان هر دو را در یک زمان انجام داد.

تعیین مأموریت و رسالت سازمانی

بیانیه مأموریت (mission statement) به علاوه توجه به مقاصد سازمان، عموم اهداف آن را نیز مشخص می‌نماید. این بیانیه بر اقداماتی متمرکز است که باید در کوتاه مدت انجام شود تا دورنمای بلندمدت سازمان تحقق یابد؛ بر این اساس برای بیانیه چشم‌انداز پاسخ دادن به این پرسش الزامی است: «تصمیم داریم در 5 سال آتی به چه جایگاهی برسیم؟» و برای بیانیه مأموریت باید به این پرسش ها پاسخ گفت:

• چه کاری باید انجام دهیم؟
• آن کار به چه صورتی باید انجام داد؟
• کار برای چه کسی انجام می‌شود؟
• چه مزیت هایی را خلق ‌می‌کنیم؟

تعیین اهداف استراتژیک سازمان

هدف از این بخش، مشخص کردن مجموعه‌ای از مقاصد بلند مدت برای تمام ابعاد فعالیت اقتصادی است که تحت عنوان «‌اهداف استراتژیک» معرفی می‌شوند. این مقاصد باید نشان دهنده اولویت‌ها باشند و در راستای برنامه‌ریزی برای تحقق دورنما و مأموریت شرکت نقش یک چراغ راهنما را ایفا ‌می‌کند. با توجه به مروی که در بخش اول انجام داده‌اید ‌می‌توانید نقاط ضعف و قوت را در اهداف خود در نظر داشته باشید. توجه کنید که مقاصد شما باید واضح، سنجش پذیر، قابل تحقق، مبتنی بر واقعیت و دارای زمانبندی باشند. همچنین باید برخی موارد همچون شاخص‌های کلیدی عملکرد (KPI) و موارد کلیدی موفقیت، تخصیص منابع و بودجه ریزی را نیز در نظر بگیرید.

تعیین خط مشی سیاست شرکت

استراتژی تجاری شرکت‌ها اشاره به یک سیاست کلی دارد که شرکت در حوزه‌های گسترده اقتصادی و فعالیت در بازارهای زیادی نیازمند آن است. این استراتژی معین ‌می‌کند که چگونه سازمان‌ها از بخش‌های گوناگون حمایت ‌می‌کنند و اگر یک کسب و کار تحت سیطره یک شرکت مادر است، چنین کسب و کاری چطور ‌می‌تواند بازدهی و منافع شرکت‌های هلدینگ را افزایش دهد؛ به علاوه به این پرسش پاسخ ‌می‌دهد که با در نظر گرفتن این مسئله که همکاری همه حوزه‌ها با همدیگر منافع بیشتری را در قیاس با وقتی که حوزه‌ها به طور مجزا فعالیت‌های خود را مدیریت کنند خلق ‌می‌کند به چه شکلی همه فعالیت‌های تجاری را سازماندهی کنیم. سازمان برای دستیابی به این هدف نیازمند خلق روحیه‌ای رقابتی و توانمندی بالا در درون شرکت است، سازمان این زمینه را توسط تقسیم کردن فناوری و منابع میان بخش‌های مختلف تجاری، بالا رفتن دارایی‌های خالص سازمان و با رشد و خلق یک نام تجاری پر قدرت فراهم ‌می‌کند.

در نهایت، در این مرتبه از استراتژی در این اندیشه هستیم که چگونه حوزه‌های تجاری سازمان ‌می‌توانند در جوار همدیگر به طور مطلوب به فعالیت بپردازند و درک کنند که همه ی پول و تکنیک‌هایی که سازمان در اختیار دارد چگونه در زمان نیاز در دستور کار قرار گیرد تا حداکثر امتیاز نصیب شرکت مادر گردد. ابزاری همچون ماتریس بوستون (‌Boston Matrix)‌، استراتژ‌ی‌های عمو‌می‌کسب و کار پورتر (Porter’s Generic Strategies) ماتریس ای. دی. ال (ADL Matrix) و ارزیابی منابع (VRIO Analysis) در تحلیل و تدوین این سطح از استراتژی تسهیل کننده خواهند بود. برنامه‌ریزی استراتژیک سازمان و خط مشی مرتبط با آن، دلیل استراتژیک دیگری است که باید در چنین سطحی به آن توجه داشت و شما باید بیاموزید که چطور کسب و کارتان، کارکنان‌تان و منابعتان را مدیریت کنید؟ همه اینها بر انگیزه‌های رقابتی‌تان اثر گذار بوده و ‌می‌تواند مقاصد استراتژیک شما را مورد حمایت قرار دهد.

مراحل فرآیندی اجرای استراتژی چیست؟

طراحی استراتژ‌ی‌های شرکت معمولاً به مثابه فرآیندی دو گانه معرفی می‌شود: در وهله اول طراحی برنامه و در ادامه عملیاتی کردن آن. چنانچه در ابتدای مقاله مورد اشاره قرار گرفت‌، معنای مدیریت استراتژیک به مثابه فرآیندی از بالا به پایین است که در آن مدیریت رده بالا به طراحی استراتژی می‌پردازد و سپس عملیاتی سازی آن را بخش‌های زیرین سازمان به عهده می‌گیرند که هنری مینتزبرگ مخالفت خود با آن را نشان داده است. بنابر ایده «استراتژی به عنوان فرآیند» مینتزبرگ معتقد است که سازمان‌ها می‌بایست در فرآیند عملیاتی سازی و اجرای استراتژ‌ی‌های تدوین شده، دوباره به طراحی آنها بپردازند و با استراتژ‌ی‌های نو ظهور دوباره به آنها جهت بدهند.

برنامه جامع برای پیاده سازی استراتژ‌ی‌های سازمان

این باور که امکان تقسیم مدیریت استراتژیک به دو سطح طراحی و اجرایی کردن وجود دارد اشتباه است. همه سازمان‌ها الزاماً دارای استراتژ‌ی‌های طراحی شده‌ تماماً کاملی نیستند: این استراتژ‌ی‌ها را اهداف، جهت‌ها و اولویت‌ها تشکیل ‌می‌دهند، ولی هیچ‌گاه نمی‌توانند برنامه‌ای جامع باشند. طی مرحله اجرایی است که موانع از پیش رو برداشته می‌شوند و به دلیل تحول در شرایط و پیدایش مسائل و مشکلات پیش بینی نشده استراتژی خواه ناخواه دچار تغییر می‌گردد. با این حال طراحی استراتژی باید زمینه‌های اجرایی را در نظر داشته باشد.

نقش تیم‌ها در اجرای استراتژی چیست؟

برای تحقق رهبری موفقیت آمیز سازمان و حوزه‌های استراتژیک کسب وکار به تیم‌هایی نیاز است که در درون شرکت با همدیگر همکاری نمایند. هر کدام از تیم‌ها به منظور دست یافتن به موفقیت نقش متفاوتی را بر عهده دارند. با این هدف که هر کدام از تیم‌ها نیاز خود به یک استراتژی مطلوب در سطحی که مجموعه در آن کار ‌می‌کند را بر طرف نماید. استراتژی تیم ها باید به شکلی باشد که به طور مستقیم آنها را به سوی دست یافتن به استراتژی سازمان و زمینه‌های تجاری آن رهنمون سازد. یعنی اینکه سطوح گوناگون استراتژی باید همدیگر را حمایت و تقویت کنند تا از تحقق موفقیت سازمان اطمینان حاصل گردد.

در این بخش تعریف مجدد مقاصد و مرزبند‌ی‌های شرکت همچون بهره‌گیری از فنونی مانند مدیریت مفید خواهد بود. شرکت به این نیاز خواهد داشت که برای دستیابی به اهداف استراتژیک به مثابه بالاترین مرتبه شرکت، عملکرد بسیار کارآمدی داشته باشد. در نهایت یک اصل مهم در استراتژی تیمی برگزیدن افراد خبره در تیم هاست تا بتوانند بهترین بازده و عملکرد را تحقق ببخشند. این سطح از مشاوره مدیریت رده بالا باید با توانمندی در همسویی با استراتژ‌ی‌ها  مجموعه را در دستیابی به مقاصد خود یاری کند . اقداماتی مانند مدیریت بهینه تقاضا، افزایش مطلوب کیفیت و بازدهی ‌می‌تواند با در نظر گرفتن عوامل ضروری برای خلق و اجرای یک استراتژی تیمی موثر واقع شود.

تفاوت کارآیی عملیاتی و استراتژی چیست؟

بهتر، کاراتر، پر سرعت‌تر و ارزان‌تر انجام دادن اقدامات معمول برای سودآوی و بهره‌وری بیشتر الزامی است، اما کفایت نمی‌کند. در اصطالاحات مدیریتی چنین چیزی را «‌کارآی عملیاتی » می‌نامند که به نوبه خود نمی‌توان آن را یک استراتژی در نظر گرفت، درواقع هزینه‌ای ‌است که به دنبال شرکت در صحنه فعالیت‌های تجاری باید پرداخته شود. یعنی بهتر و کاراتر انجام دادن امور، به مثابه یک امر طبیعی در کسب و کار در نظر گرفته می‌شود که به دنبال دستیابی به بهترین نتیجه است، اما تنها بهتر انجام دادن کارها کافی نیست. از سوی دیگر استراتژی با تمییز قائل شدن میان سازمان و رقبا تلاش ‌می‌کند تا برای سازمان‌ها مزیت رقابتی خلق کند.

بر این اساس با طراحی یک استراتژی استاندارد، ‌می‌توان با برگزیدن فعالیت‌های لازم برای ارائه محصولات و خدمات به طور متفاوتی عمل نمود. به عنوان مثال، کوشش در راستای ایجاد تفاوت و دستیابی به یک شرایط عالی یا یک وضعیت استراتژیک در برابر رقبا ‌می‌تواند از طریق روش‌های زیر صورت گیرد:

• کسب جایگاه مبتنی بر نیاز: سازمان ‌می‌تواند برای پاسخ به نیازهای بیشتری از گروه هدف خود در بازار در مقابل رقبای خود تلاش نماید. به عنوان مثال نه تنها منصب اداری، بلکه سایر امکانات و وابزارها و حتی تجهیزات مربوطه را هم فراهم کند.
• کسب جایگاه مبتنی بر انواه گونه‌ها (موقعیت یابی): سازمان مجموعه‌ای از محصولات خاص و تخصصی را تولید ‌می‌کند. به عنوان مثال تنها میزهای اداری می‌فروشد و وارد سایر حوزه‌های فروش تجهیزات اداری نمی‌شود.
• موقعیت یابی مبتنی بر دسترسی: شرکت از این امکان برخوردار است تا مشتریان خود را بر اساس گستره دسترسی آنها به دسته بند‌ی‌های گوناگون تقسیم بندی کند. به عنوان نمونه تنها به مشتریانی صندلی بفروشد که در نقاط تجاری شهرهای بزرگ کار ‌می‌کنند.

تفاوت تاکتیک و استراتژی چیست؟

تاکتیک در گذشته همواره به معنایی در حوزه نظامی تعلق داشته است و این مفهوم نظامی به معنای به کارگیری سلاح‌های جنگی بوده است. ولی معنای تاکتیک همچون معنای استراتژی متحول گشته است. اکنون تاکتیک به شیوه‌هایی اطلاق می‌شود که توسط آن استراتژی عملیاتی می‌شود تا اهداف مورد نظر را محقق سازد. بر این اساس تاکتیک بخشی از استراتژی است و در ذیل آن تعریف می‌شود. جدای از این استراتژی یک قصد کلی است که قابلیت دسترسی به آن در دراز مدت امکان پذیر است، اما تاکتیک در کوتاه مدت دست یافتنی است.

یکی از تفاوت های برجسته میان طراحی استراتژی و طراحی تاکتیک‌، تمایز در به تصویر کشیدن مقاصدشان است و همچنین تفاوت در نوع نگاهشان به انتشار و ارائه اطلاعات. داده‌های استراتژیک به شرکت کمک ‌می‌کند تا ساخت کلی شرکت بنگرد. قصد اساسی این است که به مخاطبان داده‌هایی را ارائه کنیم تا از نقشه راه استفاده کنند برای اینکه امور تخصصی خود را به شکلی مناسب در اختیار خود داشته باشند.

از طرفی اطلاعات تاکتیکی اغلب در موقعیت اکنون ظهور می‌یابند و اطلاعاتی را در اختیار کاربران قرار ‌می‌دهند که به وسیله آن طرح‌های سیاستی را پیش ببرند. تفاوت میان استراتژی و تاکتیک اینگونه است که استراتژی برای تخصیص منابع شرکت و تصمیمات کلی در راستای دست یافتن شرکت به اهدافش انجام می پذیرد. اما تاکتیک در راستای ایجاد تحرک در این منابع و عملیاتی سازی آنها قدم بر میدارد.

تفاوت تکنیک و تاکتیک چیست؟

تکنیک عبارتی است که به بخش‌های کوچک و داخلی مربوط است. اما اصول تاکتیک به حوزه‌ای گسترده و خارجی مربوط می‌شود. تاکتیک با مقاصد درازمدت و تکنیک با مقاصد کوتاه مدت ارتباط دارند. تاکتیک با محیط خارجی سازمان تجاری در ارتباط است و تکنیک بر محیط داخلی سازمان تجاری متمرکز است. در تکنیک توانمند‌ی‌های فردی تأثیر گذارند و در تاکتیک باید توانمند‌ی‌های اجتماعی و گروهی را مورد توجه قرار داد.

بر این اساس انتخاب‌های تاکتیکی، عناصر جزئی تصمیم‌های استراتژیک را پوشش ‌می‌دهد. تاکتیک‌های تصمیم گیری در راستای بهره‌گیری موثر از امکانات موجود و عناصر جزئی استراتژ‌ی‌ها حرکت ‌می‌کند. تکنیک به شیوه‌های فعالیت‌های کاری و استراتژی یک طرح اشاره دارد که مقرر گشته به شما در دست یافتن به مقاصد شما یاری رساند.

مراحل تبیین کلی اهداف، استراتژی، تاکتیک ، تکنیک

تشریح و تبیین هدفی که برای دستیابی به آن تلاش ‌می‌کنیم. (مقصد)

معین کردن استراتژی مرتبط با دست یافتن به هدف (مسیر دستیابی به مقصد)

مشخص کردن تاکتیک‌ها یا عناصر جزئی استراتژی مورد نظر . (از هر مرحله از مسیر چگونه عبور کنیم)

معین کردن تکنیک‌ها و شیوه‌های عملیاتی هر مرحله از تاکتیک. ( تجهیزات، شیوه و راهکارها)

مثال کاربردی

هدف: دست یافتن به حداکثر میزان فروش و افزایش سهمیه فروش در بازار

استراتژی: گسترش بازار و وارد شدن به بازارهایی که امکان رقابت در آنها زیاد است

تاکتیک‌ها: 1) بهره گیری از شبکه‌های دیجیتال برای تعریف محصول 2) کارآمد نمودن میزان تبدیل در هر مجموعه ی تبلیغاتی

تکنیک‌ها: بقهره گیری از امکانات تحلسلس در راستای ارزیابی قیف فروش و بررسی مداوم مشتریان در ساختار مشابه بازاریابی

تعریف مدیریت استراتژیک در مبانی استراتژی کسب و کار چیست؟

مدیریت راهبردی و مدیریت استراتژیک به واقع یک ارزیابی در مورد امور ضروری شرکت است و به وسیله مدیران ارشد شرکت به عنوان نمایندگان مالکان، با هدف تنظیم و کنترل و پایش منابع در فضاهای بیرونی سازمان انجام می‌گیرد. معین کردن مأموریت، دورنما، دارایی‌های سازمان و رشد برنامه‌ها و تصمیمات شرکت شامل این بخش می‌شود.

تعریف دیگری که در خصوص مدیریت استراتژیک عنوان می‌شود به شیوه‌ها و سیاست هایی که تسهیل کننده امور سازمان هستند تا در راه دستیابی به موفقیت قرار بگیریم یا به عبارتی ساده‌تر اینکه در کجا ایستاده‌ایم و مقصد کجاست اشاره دارد. در این مسیر رهبری استراتژیک به ما کمک ‌می‌کند تا دستورالعمل‌های بلند مدت سازمان را به درستی معین کنیم.

مدیریت استراتژیک رصد محیطی (بیرونی و درونی) ، طراحی مقاصد بلند مدت، اجرایی کردن، بررسی و کنترل و پایش استراتژی را در بر می‌گیرد. بر همین اساس بررسی مدیریت استراتژیک بر تجزیه و تحلیل فرصت ها و مخاطرات خارجی در راستای توانمند‌ی‌ها و نقاط ضعف درونی یک سازمان متمرکز است. مدیریت استراتژیک در وهله اول به عنوان سیاست کسب و کار شناخته می‌شود. مسائلی که مورد توجه مدیریت استراتژیک هستند طراحی استراتژیک ، رصد محیطی و ارزیابی صنایع را شامل می‌شوند.

انواع استراتژ‌ی‌های سازمانی کدامند؟

‌می‌توان استراتژی را شیوه و نحوه تحقق وظایف و مقاصد شرکت قلمداد نمود، به طوری که سازمان از این راه عوامل بیرونی و عوامل درونی را ارزیابی و مشخص کرده و از ظرفیت‌های داخلی و فرصت‌های بیرونی به شکلی مناسب استفاده نموده، نقاط ضعف درونی را از میان بر دارد و از مخاطرات بیرونی نیز پرهیز کند. در ارزیابی استراتژ‌ی‌ها درباره نحوه گزینش استراتژ‌ی‌هایی صحبت می‌شود که توسط آن ‌می‌توان به شکلی مطلوب چشم‌اندازهای شرکت را محقق ساخت. مورد توجه قرار دادن شرکت و استراتژ‌ی‌ها و ارزیابی اطلاعات درونی و بیرونی شرکت با همدیگر و در یک زمان موجب ایجاد زمینه‌ای می‌گردد که این امکان را به وجود می آورد تا بر اساس آن استراتژ‌ی‌های دارای قابلیت اجرا را مورد بررسی قرار داده و نسبت به آنها شناخت کسب کنیم.

استراتژی کسب و کارهای اینترنتی چگونه است؟

شبکه‌های اینترنتی این فرصت را فراهم می‌آورند تا سازمان‌ها حدود فیزیکی و فاصله‌ها را کنار بگذارند و همچنین این فرصت را فراهم می‌آورد تا بازدهی حداکثری خدماتشان را به مشتریان بیشتری ارائه نمایند. به علاوه، تکنولوژ‌ی‌های مرتبط با وب به سازمان‌ها اجازه ‌می‌دهند تا مجموعه‌های معینی از مشتریان را به عنوان هدف در نظر بگیرند، که امکان دارد چنین کاری در بازارهای قدیمی به دلیل وجود هزینه‌های هنگفت جمع آوری اطلاعات در خصوص حوزه‌های مشخصی از مشتریان را سخت کند؛ چنین عواملی موجب می‌شوند تا استراتژی کسب و کارهای اینترنتی، نسبت به مشاغل دیگر تفاوت بسیاری داشته باشند. علاوه بر این شیوه‌های قدیمی بازاریابی و مدیریت بازاریابی اغلب بر رابطه یک طرفه از بازاریاب به مشتریان تأکید دارد، در صورتی که اینترنت شبکه‌ای بسیار مبتنی بر ارتباطات است.

در نهایت اینترنت برای سازمان‌ها فرصتی را فراهم می‌آورد تا با عبور کردن از دسته‌بند‌ی‌های بازار به تجزیه کردن بازار دامن بزنند، و بازارهای خود را به مجموعه‌های حتی کوچکی از مصرف‌کنندگان تقسیم نمایند. مثلاً حتی عرضه محصولات خود را، همچون کاری که شرکت آمازون با پیشنهادات مشتریان خود انجام ‌می‌دهد، برای مشتریان خود به شکل مجزا ویژه سازی انجام ‌می‌دهد، فرآیندی که به مثابه یک پژوهش مبتنی بر همکار‌ی‌های دو سویه شناخته می‌شود.

پیشبرد اهداف در طرح استراتژی

توصیف استراتژی چیست و رویکردهای استراتژی چیست؟

در خصوص توصیف استراتژی امکان طرح دو سؤال وجود دارد که بنیادی برای ساخت مفاهیم اساسی و استراتژیک در نظر گرفته می‌شود. در وهله اول محل اجرای کسب و کار کجاست؟ و دوم آنکه شیوه‌های رقابتی کسب و کار ما چگونه است؟ جواب دادن به این پرسش‌ها زمینه‌ای را می‌سازد که بنا بر آن ‌می‌توان یک شیوه استراتژیکی که فعالیت تجاری به دنبال آن است را تشریح کرد. پرسش از کجا چندبعدی است. این پرسش با محصولات و مصنوعاتی که شرکت تولید ‌می‌کند، مشتریانی که به آنها خدمات ‌می‌دهد، کشورها و نقاطی که در آنها فعالیت دارد وابسته است. بر همین اساس استراتژی شرکت کوکاکولا را ‌می‌توان طبق چنین تصمیماتی از نوع کجا و چگونه شرح داد. بر اساس پرسش کجا:

کوکا کولا در صنعت نوشیدنی‌های بدون الکل به رقابت می‌پردازد که در فرایند ساخت کنسانتره را برای نوشابه‌های حاوی برندش تولید کرده و نوشیدنی‌های بدون گاز ، آبمیوه های گوناگون و آب معدنی داسانی را تولید می نماید. آمریکا‌، مکزیک‌، برزیل‌، ژاپن و چین پنج بازار بزرگ رقابتی کوکاکولا را تشکیل داده‌اند.

بر اساس پرسش دوم که در خصوص چگونگی است‌، ‌می‌توان گفت که کوکاکولا یک استراتژی متفاوت را اتخاذ نموده است که در آن به شدت بر تصویر برند ساخته شده توسط مشاوره تبلیغات و بازاریابی متکی است. این شرکت در راستای تسلطی بر سهم بازار به وسیله مشاوره بازاریابی و فروش انبوه (mass marketing) و روابط حسنه با بنگاه‌های برتر ساخت نوشیدنی در همه کشورهایی است که در آنها به فعالیت می‌پردازد.

در مورد کوکاکولا، بعد پویا از منظر استراتژی چیست؟

اگر تصمیم داشته باشیم که ابعاد کوکاکولا را از منظر پویایی به بحث بگذاریم، باید در مورد چشم‌انداز (‌افزایش میزان شادی در دنیا، ساخت لحظات امیدوارانه و پر نشاط و ساخت ارزش و خلق تفاوت) و در مورد مأموریت (مقاصد در ارتباط با عامل‌های ششگانه: افراد‌، خط مشی، سیاره، شریک‌ها، منفعت و بهره‌وری) صحبت کنیم. که آن را شش پی (six Ps) نیز می‌نامند و عنوان انگلیسی آن به این شرح است‌: (Profit,Profit,Partner,Planet,Portfolio,People,Productivity). بعد پویایی در خصوص مقاصد ویژه (همچون بالارفتن میزان درآمد مجموعه به 250 میلیارد دلار تا سال 2030 و دو برابر نمودن میزان ارائه خدمت) طرح شده است.

خلاصه مقاله استراتژی

باز تعریف استراتژی امکان دارد سخت باشد، ولی ‌می‌توان تعریف مناسبی را ارائه داد: استراتژی یک فرآیند دراز مدت برای دستیابی به موفقیت و کسب مزیت رقابتی پایدار است و در راستای طراحی یک استراتژی مناسب باید مشخص کنید که در ادوار زمانی پیش رو چطور برنده می شویدیا ایجاد مزیت پایدار برای بالا بردن منافع سازمان از چه طریقی محقق می‌شود.

استراتژ‌ی‌های کلان شرکت بر روی هر واحد از آن به مثابه یک کلیت متمرکزند و اثرگذاری کلی شرکت را برای جهت دادن به هر کسب و کار تعیین ‌می‌کنند؛ در صورتی که استراتژ‌ی‌های واحدهای کسب و کار بر روی بازاری خاص از فعالیت تجاری متمرکزند. در نهایت این استراتژی تیمی است که که معین می‌سازد چگونه یک مجموعه ‌می‌تواند برای دستیابی شرکت به همه ی اهداف خویش تلاش کند.

همیشه هوشمندانه حرکت نموده و با تفکر سیستمی همراه شوید.

استراتژی چیست؟

استراتژی و مدیریت استراتژیک از نخستین واژه‌هایی هستند که هر تازه واردی به دنیای مدیریت، آنها را به هزار شکل و روایت می‌شنود. اگر دانشجوی مدیریت و رشته‌های وابسته باشید، به زودی متوجه می‌شوید که واژه‌ی استراتژی (یا صفت استراتژیک) به سادگی، به اول و آخر بسیاری از کلمات مدیریتی اضافه می‌شود.

برنامه ریزی استراتژیک، مدیریت استراتژیک، استراتژی بازاریابی، انتخاب استراتژیک، منافع استراتژیک و منابع استراتژیک تنها نمونه‌هایی از این واژه‌ها هستند.

اگر هم مدیر یک سازمان باشید، دائماً وادار می‌شوید درباره‌ی استراتژی سازمان حرف بزنید. همچنین بارها و بارها مجبور (یا علاقمند) خواهید بود از تصمیم‌های خود به عنوان تصمیم‌های استراژیک دفاع کنید.

با این حال، به کار بردنِ فراوانِ واژه‌ی استراتژی، به این معنا نیست که فعالیت‌ها و اقدام‌ها و تصمیم‌های ما هم استراتژیک هستند.

استراتژی یک برنامه سطح بالایی برای رسیدن به یک یا چند هدف در شرایط عدم اطمینان است. استراتژی به معنای “هنر عمومی” که شامل چندین زیر مجموعه از مهارت‌ها از قبیل “تاکتیک”، siegecraft، لجستیک و غیره است؛ این اصطلاح در قرن ششم میلادی در اصطلاح شناسی شرقی استفاده شد.

مایکل پورتر در طول سالهای مختلف، تعاریف متعددی از استراتژی ارائه کرده و دیدگاه‌های خود را در مورد استراتژی تعدیل یا تکمیل کرده است، مطرح‌ترین مقاله مایکل پورتر در مورد استراتژی، مقاله‌‌ای است که استراتژی چیست (What is strategy) نام دارد. اگر چه بعداً بارها و بارها، به این بحث بازگشت و تعاریف تکمیلی هم ارائه کرد.ما به استناد تعبیری که آندریا اُوانس در نشریه‌ Harvard Business Review ارائه کرده است، تعریف پورتر را به صورت زیر خلاصه می‌کنیم:

“استراتژی یعنی این که کاری که دیگران انجام می دهند را با منابع کمتر (کاراتر) انجام دهیم و کارهایی انجام دهیم که هیچ کس غیر از ما انجام نمی دهد.”

اما فعلاً به این نکته توجه داشته باشید که حرف و در تعریف فوق بسیار کلیدی است. مایکل پورتر، ارزان‌تر تولید کردن را بیشتر از جنس کسب موقعیت رقابتی می‌داند و برای این که استراتژی شکل بگیرد، تاکید بسیار زیادی بر تمایز دارد.

به همین علت، با وجودی که ارزان بودن (Cost Leadership) را به عنوان یک استراتژی جنریک اعلام می‌کند، می‌بینیم که از اتوماسیون ژاپنی و شیوه‌ی تولید ارزان‌قیمت در جنوب شرق آسیا،چندان استقبال نمی‌کند و توضیح می‌دهد که اتوماسیون و فن‌آوری دیر یا زود در اختیار دیگران نیز قرار می‌گیرد و نمی‌تواند یک مزیت رقابتی بلندمدت ایجاد کند (تقریباً بخش عمده‌ای از حرف‌های گری همل در مورد استراتژی را هم می‌توانید در همین جملات خلاصه کنید. چون او هم حاضر نیست تکنولوژی را به عنوان یک مزیت پایدار بپذیرد).

به عبارتی، حتی ارزان بودن هم از نگاه پورتر وقتی ارزشمند است که تقلیدپذیری آن دشوار باشد و به عبارتی بتوان آن را یک تمایز جدی در نظر گرفت. پورتر دو مفهوم کلیدی در مدل ذهنی خود دارد: یکی رقابت و دیگری مزیت. سایر بحث‌های او مانند مزیت رقابتی، موقعیت رقابتی، نیروهای رقابتی، زنجیره ارزش و تمایز، به نوعی به پیاده‌سازی و تشریح این دو مفهوم کمک می‌کنند.