برنامه ریزی استراتژیک یا سند راهبردی چیست؟

برنامه ریزی استراتژیک چیست؟ سند راهبردی چیست؟

برای شرکت های معتبر، مهمترین مسئله داشتن برنامه و برنامه ریزی برای رسیدن به اهداف آتی شرکت است. ما در این مقاله به همین مطلب خواهیم پرداخت و ارکان مهم برنامه ریزی استراتژیک و تعریفی از سند راهبردی را برای شما شرح خواهیم داد. برای دستیابی به موفقیت های بزرگ، احتیاج به برنامه ریزی و تعیین اهداف داریم. بدون توجه به این موارد به طور حتم، نه تنها به اهداف دلخواه مجموعه دست پیدا نمیکنیم که حتی احتمال دارد از مسیر فعلی هم خارج شده و به سمت سراشیبی و شکست در سودآوری بیشتر هم پیش برویم.

برای رسیدن به موفقیت در یک شرکت، احتیاج به مدیریتی به نام مدیریت استراتژیک داریم. این آیتم خود به سه بخش دیگر تقسیم می شود:

• برنامه ریزی استراتژیک

• پیاده سازی استراتژیک

کنترل استراتژیک

برای موفقیت کامل مهمترین بخش، برنامه ریزی استراتژیک است. این برنامه ریزی نوعی مدیریت به شمار می رود که برای قسمت های مختلف می توان آن را به کار بست. مانند تعیین کردن اولویت های شرکت، تعیین منابع اختصاص یافته، اطمینان از انجام وظایف کارمندان در راستای هدف شرکت، ارزیابی و بررسی کارهای انجام شده، تعیین توافق نامه های خروجی و تعیین برنامه هایی برای تطابق با تغییرات محیطی.

به طور کلی برنامه ریزی استراتژیک یک مرحله اساسی و زیربنایی محسوب می شود و این برنامه مشخص می کند که شرکت در حال حاضر در چه جایگاهی قرار دارد، به کدام جهت در حال حرکت باید باشد، چه خدمات و محصولاتی ارائه می کند و برای چه کسانی قرار است خدمات ویا محصولات ارائه شود ( تعیین بازار هدف و مشتری)

با برنامه ریزی استراتژیک آینده شرکت یا مجموعه برنامه ریزی خواهد شد و به نوعی یک سند راهبردی برای شرکت در نظر گرفته می شود. یعنی با بررسی و ارزیابی موقعیت فعلی شرکت یا سازمان در جایگاهی که قرار دارد، آینده عملیاتی شرکت را جهت دار و برنامه دار خواهد کرد. اگر بخواهیم معنی استراتژیک را بدانیم یعنی چیزی که در برگیرنده اهداف مجموعه، مشخص کردن فعالیت های محموعه و موظف کردن کارکنان برای نیل به اهداف مشخص شده است.

برنامه استراتژیک چیست؟

برنامه استرتژیک سند راهبردی است که اهداف شرکت، روشهای رسیدن به این اهداف و عناصر مورد نیاز برای تحقق هدف ها را روشن می کند. این سند نوعی نقشه راه است. این نقشه می تواند یک صفحه یا حتی یک کتابچه باشد. کم یا زیاد بودن حجم این سند راهبردی بستگی به نوع فعالیت و خدمات شرکت و پیچیدگی و روابط بین بخشی شرکت خواهد داشت.

توسعه و اجرای یک برنامه استراتژیک یا همان سند راهبردی شرکت بستگی به نوع مدیریت و تیم مدیریتی دارد که چقدر شرکت را برای رسیدن به اهداف مجموعه زیر نظر داشته و رصد می کنند. یک برنامه استراتژیک باید 7 بخش داشته باشد.

بیانیه چشم انداز سازمان

بیانیه چشم انداز به معنی ایده ال ترین حالت ممکنی است که سازمان یا شرکت در فاصله بین 3 تا 5 سال باید بدست آورد. به عبارت دیگر یعنی در این مدت در آینده سازمان باید در چه جایگاهی قرار بگیرد. چشم انداز سازمان از بالا به برنامه ریزی استراتژیک نگاه می کند و به مساله نوع هدف شرکت نگاه می کند. این بیانیه توضیح می دهد که هر بخش در شرکت چه فعالیتی را باید انجام دهد. البته باید در نظر داشته باشید که این بیانیه نباید غیرمنطقی باشد، یعنی باید اهداف را دست یافتنی ترسیم کنیم.

بیانیه ماموریت سازمان

بیانیه ماموریت سازمان یعنی اینکه برای رسیدن به اهداف 3 تا 5 ساله، چه کارها و مسئولیت هایی را باید انجام دهیم. این بیانیه مشخص می کند که این کارها را چه کسانی و چطور باید به انجام برسانند. تمرکز بر روی ماموریت سازمان به ما در سازمان کمک می کند که هر روز نگاهمان به مسیر باشد و بفهمیم آیا در جهت اصلی خود در حال حرکت هستیم یا خیر؟

می توانیم ماموریت سازمان و بیانیه چشم انداز را با یکدیگر ترکیب کنیم و در یک بیانیه بگنجانیم.

ارزش های اصلی (هسته ای)

ارزشهای اصلی یعنی رفتارها و عقایدی که بر آن شرکت یا مجموعه حکمفرماست. یعنی مجموعه مواردی که در انجام کسب و کارمان و یا خدمات و فعالیت های شرکت به آن اعتقاد داشته و در همین مسیر هم در حال حرکت و گام برداشتن هستیم.

تحلیل SWOT

SWOT نوعی تحلیل و آنالیز در سند راهبردی نسبت به موقعیت های درونی و بیرونی شرکت است. منظور از موقعیت درونی شرکت همان نقاط ضعف و قوت شرکت است و موقعیت بیرونی هم به فرصت ها و تهدیدهای بیرون از شرکت اشاره دارد.

اهداف بلند مدت

اهداف بلند مدت به معنی کوچک کردن و جزئی کردن چشم انداز است و معمولا بین 3 تا 5 جمله یا ردیف تعریف می شوند. این اهداف بلند مدت به ما نشان می دهد که برای رسیدن به چشم انداز چه برنامه ای را باید عملی کرد؟

اهداف سالیانه

اهداف بلند مدت را می توانیم به اهداف سالیانه کوچکتر کنیم. ( معمولا بین 3 تا 5 هدف سالیانه تقسیم می شود). مجموع اهداف سالیانه اهداف بلند مدت را می سازد. اهداف سالیانه باید چند ویژگی داشته باشند: مشخص، قابل اندازه گیری، بدست آوردنی، واقعی و مبتنی بر زمان باشند.

برنامه های عملیاتی

هر کدام از اهداف سالیانه با یک برنامه دقیق و جزء به جزء به نام برنامه های عملیاتی محقق خواهند شد. این برنامه ها کارهایی را که باید انجام دهیم مشخص خواهند کرد.

چرا به استراتژی و برنامه ریزی استراتژیک نیازمندیم؟

استراتژی همانطور که قبلا هم عنوان کردیم یک نقشه راه و یک سند راهبردی است. هیچ شرکتی بدون برنامه ریزی مشخص و مدون نمی تواند به اهداف بلند مدت خود در آینده دست پیدا کند. هر تصمیم استراتژیک باید مشخصه های زیر را داشته باشند.

مسائل استراتژیک به تصمیمات مدیریت عالی نیاز دارند.

تدوین و تهیه برنامه ریزی استراتژیک و سند راهبردی برای یک سازمان یا شرکت، به تصمیم گیری های سطوح عالی مدیریتی آن مجموعه دارد.

مسائل استراتژیک مستلزم تخصیص مقادیر زیادی از منابع شرکت است.

برای برنامه ریزی استراتژیک باید منابع زیادی اختصاص پیدا کند. از منابع مالی گرفته تا فیزیکی و انسانی که باید به هر نحو آنها تامین شوند.

مسائل استراتژیک اثرات عمده ای بر رونق بلند مدت سازمان دارند.

تصمیمات و برنامه ریزی های استراتژیکی سمت و سوی سازمان را برای 5 سال مشخص می کند. اما به طور کلی این تاثیرگذاری از مدت 5 سال هم فراتر رفته و نگرش سازمان را به طور اساسی در جهت همان اهداف تغییر می دهد.

در این مدت 5 سال، سازمان و یا شرکت به عنوان ارائه دهنده خدمات و فعالیت هایی خاص در بین بازاریان شناخته می شوند. و برنامه ریزی های استراتژیکی می تواند اثرات خوب یا بدی را برای بلند مدت بر سازمان داشته باشد.

مسائل استراتژیک آینده نگر هستند.

تصمیم های کلی و به عبارتی استراتژیکی غالبا براساس آینده نگری و پیش بینی هایی برای آینده اتخاذ می شوند و امکان انتخاب بهترین گزینه را برای سازمان مهیا می کند.

مسائل استراتژیک در نظر گرفتن عوامل محیط خارجی سازمان را ضروری می سازند.

تمام مجموعه های اقتصادی سیستمی باز داشته و می توانند بر عوامل بیرونی سازمان خود اثرگذار باشند و یا اثر بپذیرند. به همین دلیل برای داشتن جایگاهی مناسب در آینده، باید مدیران شرکت و سازمان با توجه به میزان بازار رقابت، برنامه هایی با نگاه به آینده و بیشتر از فعالیت های فعلی شرکت، برای سازمان و مجموعه خود در نظر بگیرند.

مراحل برنامه ریزی استراتژیک

مراحل برنامه ریزی استراتژیک یا همان سند راهبردی، در هر منبع به یک طریق، مطرح شده است. اما ما قصد داریم معمول ترین مراحل برنامه ریزی استراتژیک را برای شما بازگو کنیم.

مرحله نخست: تعیین جایگاه کنونی سازمان/ کسب و کار

مرحله اول، مرحله سختی در برنامه ریزی سند راهبردی است. چون مدیریت همه مجموعه ها می خواهند خود را بهتر و فراتر از چیزی که هستند و بقیه قضاوت می کنند، نشان دهند و همین کار را سخت تر می سازد. اما برای رسیدن به موفقیت های بیشتر باید به طور کامل و روشن، حال حاضر مجموعه در نظر گرفته شود و روی کاغذ آورده شود. در این مرحله باید جداول SWOT طراحی شوند. این جداول نقاط ضعف و قوت شرکت را مشخص می کند. سپس باید شناختی کامل از بازارهای هدف، رقیبان، مشتریها و … هم صورت بگیرد و شرکت رتبه و جایگاه خود را بین آنان مشخص کند.

مرحله دوم: تدوین چشم انداز؛ ماموریت و ارزش های بنیادین

پس از تعیین اوضاع شرکت در حال حاضر و تعیین نقاط ضعف و قوت و بازار و رقیب‌ها، باید در فکر این باشیم که قرار است در 5 سال آینده در چه جایگاهی قرار بگیریم. یعنی چشم انداز را مشخص کنیم. و قرار است برای رسیدن به این چشم انداز چه کارهایی کنیم و چه چیزهایی را خریداری نماییم یعنی وظایف و ماموریت ها را تعیین کنیم. ما در این بخش باید برای رسیدن به اهداف خود، چهارچوب ها و باید ها و نبایدهایی را که از نظر اعتقادی بر کل مجموعه حاکم است در نظر بگیریم و معین کنیم؛ مثلا احترام به محیط ریست در طول پروسه تولید کالا و محصول شرکت. اگر یکی از چهارچوب های مهم برای یک شرکت احترام به حفظ محیط زیست باشد، باید این مسئله را هنگام تعیین اهداف سالیانه و خط مشی رسیدن به آن اهداف حتما لحاظ کند.

مرحله سوم: تدوین اهداف بلند مدت سازمان

بعد از مشخص شدن مرحله چشم انداز و ماموریت درون سازمانی، باید اهداف بلند مدت را تعیین کنیم که آن هم با تقسیم کردن چشم انداز به 3 تا 5 قسمت بدست می آید و هر قسمت را به تدریج و گام به گام باید محقق سازیم.

مرحله چهارم: تدوین برنامه سالانه سازمان

در این مرحله از تدوین سند راهبردی یک مجموعه یا شرکت لازم است که اهداف بلند مدتی را که در قسمت قبلی تعیین کردیم به اهداف سالیانه کوچکتر تقسیم کنیم تا به طور جزئی تر هدفی که در هر یک سال در مجموعه باید تحقق پیدا کند، مشخص شود. برای تعیین اهداف سالیانه باید مدیریت عالی شرکت یا سازمان، با تمام تیم های کاری مشورت و همکاری نماید. اگر تعیین اهداف سالیانه با کمک و مشورت‌های هر دو گروه مدیریت و تیم های مختلف شرکت، صورت بگیرد، هم اهداف به واقعیت نزدیکتر خواهند بود و هم میزان مشارکت در شرکت به حد قابل قبولی بالاتر خواهد رفت و این یک حسن بزرگ برای شرکت یا هر مجموعه ای می تواند تلقی شود.

قبلا هم ذکر کردیم که باید اهداف سالیانه 5 مشخصه را همگی داشته باشند؛ یعنی 1. کاملا مشخص و شفاف و روشن باشند 2. قابل اندازه گیری و کمی باشد 3. واقعی و دست یافتنی باشد و نه تخیلی و غیر واقعی 4. واقعی و براساس مستندات باشد و 5. مبتنی بر زمان تعین شوند.

هر هدف سالیانه ای که تدوین و معین می شود باید مدیر مسئول پاسخگویی داشته باشد که مدیریت و وظایف کارمندان آن بخش را بر عهده بگیرد و در قبال دیرکرد و هر گونه مشکل جوابگو باشد. در کنار همه این مسائل این اهداف سالیانه که در کنار هم، سند راهبردی مجموعه را تشکیل می دهند، باید یک برنامه درست و منطقی برای آنها هم در نظر گرفته شود که بتواند آن اهداف را محقق سازد.

مرحله پنجم: بازبینی، بازبینی، بازبینی

برنامه استراتژیک داشتن به این معنی نیست که کل مجموعه د این مدت 5 ساله، به هیچ وجه برنامه خود را تغییر ندهد، بلکه هر برنامه ای این امکان را دارد که بهتر شده و از کم و کاستی های آن کاسته شود. برنامه‌ریزی استراتژیک یا همان سند راهبردی هم ممکن است به همین صورت باشد. زیرا محیط بیرون از شرکت دائم در حال تغییر و تحول است و در حال نوسان. و بازارها هم در حال رقابت بیش از پیش. پس تغییر برنامه ریزی استراتژیک حتی به نظر امری ضروری است. و هر شرکت باید برنامه های خود را به روز نماید. برای این اتفاق باید سنجش کلیدی عملکرد را تعیین و استفاده کرد. با کمک این آیتم می توانید میزان تحقق اهدافی که به شکل سالیانه برای شرکت در نظر گرفته شده است را به طور مداوم اندازه گیری و رصد کنید و در صورت مشاهده هر نوع انحراف از اهداف، در مسیر تغییری بوجود آورد و آنها را به سمت بهتر شدن سوق داد.

گسترش صورت‌های مالی بدون درنظر گرفتن محیط رقابتی

در واقع گسترش صورت‌های مالی به آینده بدون در نظر گرفتن محیط رقابتی شکلی از برنامه‌ریزی مالی یا بودجه‌بندی است و نه برنامه‌ریزی استراتژیک. در تجارت اصطلاح “برنامه مالی” اغلب برای توصیف عملکرد مالی مورد انتظار یک سازمان برای دوره‌های آینده استفاده می‌شود. اصطلاح “بودجه” برای برنامه‌های مالی سال آتی به‌کار می‌رود. “پیش‌بینی” به‌طور معمول ترکیبی از عملکرد واقعی ابتدای سال مالی تا زمان حاضر به علاوه عملکرد مورد انتظار برای باقی مانده سال است، بنابراین به طور کلی در برابر طرح و یا بودجه و عملکرد قبلی مقایسه می‌شود. برنامه‌های مالی همراه با طرح استراتژیک ممکن است شامل 3 تا 5 سال عملکرد طراحی شده باشد. مک کینزی و کمپانی مدل بلوغ قابلیت را در دهه 1970برای توصیف پیچیدگی فرآیندهای برنامه‌ریزی با بالاترین رتبه مدیریت استراتژیک را در چهار مرحله گسترش دادند:

1) برنامه‌ریزی مالی، که در درجه اول در مورد بودجه سالانه و تمرکز عملکردی با ملاحظات محدود محیطی است.

2) برنامه‌ریزی پیش‌بینی محور، که شامل برنامه‌های مالی چند ساله و تخصیص سرمایه قوی‌تر در تمام واحدهای کسب و کار است.

3) برنامه‌ریزی خارجی‌گرا، که در آن تجزیه و تحلیل موقعیت دقیق و ارزیابی رقابتی انجام می‌شود.

4) مدیریت استراتژیک، که در آن تفکر استراتژیک گسترده رخ می‌دهد و یک چارچوب استراتژیک معین استفاده می‌شود.

دسته‌بندی‌های 3 و 4 برنامه‌ریزی استراتژیک هستند، در حالی که دو گروه اول غیر استراتژیک و یا اساساً برنامه‌ریزی مالی هستند. هر مرحله بر اساس مراحل قبلی ساخته می‌شود؛ یعنی یک سازمان 4 مرحله‌ای فعالیت‌ها را در تمام چهار مرحله تکمیل می‌کند.

نقد

برنامه‌ریزی استراتژیک در مقابل تفکر استراتژیک

برنامه‌ریزی استراتژیک به دلیل تلاش برای نظام‌مند کردن تفکر استراتژیک و شکل‌دهی استراتژی مورد انتقاد است. استدلال‌های هنری مینتزبرگ فعالیت‌های ذاتاً خلاقانه‌ای هستند که شامل ترکیب و یا “اتصال نقاط” هستند که نمی‌توانند نظام‌مند باشند. مینتزبرگ معتقد است که برنامه‌ریزی استراتژیک می‌تواند به تلاش‌های برنامه‌ریزی هماهنگ کمک کند و پیشرفت در اهداف استراتژیک را مورد سنجش قرار دهد، اما در محدوده فرآیند شکل‌گیری استراتژی روی می‌دهد تا در درون آن. علاوه‌براین، عملکردهای برنامه‌ریزی استراتژیک که به دور از”خطوط مرزی” و یا تماس با محیط رقابتی هستند ممکن است در حمایت از تلاش‌های استراتژی مؤثر نباشند (یعنی در تجارت و در مواجه با مشتری جایی که در آن اثر رقابت به وضوح آشکار است).

برنامه‌ریزی سناریو

برنامه‌ریزی سناریو (که گاهی اوقات “سناریو و برنامه‌ریزی احتمالی” نامیده می‌شود) یک روش ساختار یافته برای سازمان است تا به آینده فکر کند. گروهی از مدیران شروع به گسترش تعداد کمی از سناریوها می‌کنند؛ داستان‌هایی در مورد آشکار شدن آینده و چگونگی تأثیر آن بر مسائلی که با آنها روبرو هستند. این مسئله می‌تواند مسئله محدودی باشد: برای مثال می‌تواند یک سرمایه گذاری خاص باشد. آیا یک فروشگاه باید میلیون‌ها دلار خرج یک فروشگاه بزرگ خارج از شهر و محل پارک مشتریانشان کند یا اینکه باید در سایت‌های امن و یا ناوگان ون (وانت) برای ارسال خانه به خانه سرمایه‌گذاری کند؟ و یا می‌تواند بسیار گسترده‌تر باشد: برای نمونه یک مقام آموزشی در امریکا تأثیر تغییر جمعیت‌شناسی بر نیاز مدارس جدید را در نظر بگیرد. آیا پیر شدن جمعیت موجود در تعادل با افزایش سطح مهاجرت است؟

در کتاب پیتر شوارتز با نام “هنر نمایش طولانی”، سناریو‌ها به این صورت توصیف می‌شوند:

داستان‌هایی که می‌توانند به ما در تشخیص و انطباق با جنبه‌های تغییرپذیر محیط حاضرمان کمک کنند. آنها روشی برای بیان مسیرهای مختلف که ممکن است در آینده برای شما به وجود آید را شکل می‌دهند و کمک می‌کنند که مناسب‌ترین حرکت را در درون هر یک از آن مسیرهای ممکن پیدا کنید.

برخی از بزرگترین شرکت‌های جهان از جمله رویال داچ شل، موتورولا، دیزنی اکسنچر برنامه‌ریزی سناریو را به کار گرفته‌اند. دو دلیل برای رشد سریع آن در دهه 1970 قرار دارد:

نارضایتی گسترده از روش‌های موجود برنامه‌ریزی: بسیاری از سازمان‌ها متوجه شده‌اند که چگونه مشتبه‌سازی بر اساس برون یابی خط مستقیم در گذشته پیش‌بینی می‌شده است. افزایش قیمت نفت در سال‌های 1973 و 1978 به طور دراماتیک و دردناکی روشن کرد که چگونه کسب و کار آسیب‌پذیر باعث ناپیوستگی ناگهانی می‌شود. مسیر هموار غیرمعمول پیشرفت اقتصادی از زمان جنگ جهانی دوم باعث سکون آنها در یک حس کاذب مستمر شده بود.

بالندگی به این ایده وابسته است که کسب و کار می‌تواند از جنبه غیر منطقی فطرت انسان استفاده بهتری کند. رئیس اداره برنامه‌ریزی رویال داچ شل در زمان پیر وک (مقاله را ملاحظه فرمایید) یک بلژیکی بود که متقاعد شده بود از سردبیری یک مجله فلسفی فرانسوی-آلمانی دست بکشد و به شرکت بپیوندد.

درخواست برای برنامه‌ریزی سناریو در پی حملات تروریستی 11 سپتامبر 2001 در ایالات متحده بیشتر افزایش یافت وعدم اطمینان بیشتری را در قرن 21 بدست آورد. طبق بررسی سالانه ابزارهای مدیریتی توسط بین و کمپانی کمتر از 40 درصد شرکت‌ها در سال 1999 از برنامه‌ریزی سناریو استفاده کردند. اما تا سال 2006 استفاده از آن به 70 درصد رسید. در نتیجه این برنامه‌ریزی سناریو هیئت مدیره تجارت نیویورک در دهه 1990 تصمیم گرفت که دومین طبقه تجاری را خارج از مرکز تجارت جهانی بسازد تصمیمی که پس از 11 سپتامبر 2001 گرفته شد.

وک در مقاله‌ای تحت عنوان نقد و بررسی کسب و کار هاروارد در سال 1985 می‌نویسد:

سناریو با دو جهان سر وکار دارد؛ جهان حقایق و جهان ادراکات. آنها بدنبال کشف حقایق هستند، اما قصدشان درک ذهن تصمیم گیرنده سازمان است. هدف آنها جمع آوری و انتقال اطلاعات مهم استراتژیک به ادراکات تازه است. فرایند برنامه‌ریزی سناریو معمولاً با یک بحث طولانی شروع می‌شود که شرکت‌کنندگان چگونه فکر می‌کنند که تغییرات بزرگ در جامعه، اقتصاد، سیاست و تکنولوژی ممکن است یک موضوع خاص را تحت تأثیر قرار دهد. گروه تصمیم می‌گیرد که فهرستی از اولویت‌ها از جمله مواردی که بیشترین تأثیر را بر موضوع مورد بحث و چیزهایی که نتیجه آن نامشخص است آماده کند. پس از آن این اولویت‌ها پایه و اساسی برای توصیف تصاویری خشن از آینده را شکل می‌دهند.

برنامه‌ریزی سناریو از طیف گسترده‌ای از رشته‌ها و گرایشات از جمله اقتصاد، روانشناسی، سیاست و جمعیت‌شناسی استفاده می‌کند. لیست مطالعات پیشنهادی شبکه کسب و کار جهانی، مشاور برجسته در برنامه‌ریزی سناریو، شامل الکسی دو توکویل “دموکراسی در امریکا” همچنین کتاب‌های “پنجمین فرمان” و “پلنگ” نوشته پیتر سنگه و داستان جوزپه توماسی از زندگی خانوادگی سیسیلی.

دانلود ابزارهای مدیریت تولید