برای داشتن تصمیم‌های موفق باید جلسات خوب برگزار کرد

//برای داشتن تصمیم‌های موفق باید جلسات خوب برگزار کرد




با جلسات مؤثر می‌توان در کسب‌وکار خود تصمیمات بهتری داشت.

با جلسه‌های مؤثر می‌توان در کسب‌وکار خود تصمیمات بهتری داشت. بسیاری از این جلسات تصمیم‌گیری از ابتدا وجود داشته است، اما شما می‌توانید آن را خیلی بهتر انجام دهید.

تصمیم‌ها نیروی حیاتی سازمان‌ها هستند و جلسات جایی است که تصمیم‌ها اغلب آن‌جا گرفته می‌شود. با این حال، بسیاری از مدیران وقتی تجربه‌های خود از جلسات را توصیف می‌کنند مات و متحیر می‌شوند. برخی از رهبران کسب‌وکار نیز آشکارا تعجب می‌کنند که چگونه این همه وقت خود را (۶ ساعت تا ۷ ساعت در روز شاید بیشتر) به فعالیتی اختصاص می‌دهند که بسیار غیرمفید است. یکی از نظرسنجی‌های اخیر نشان می‌دهد که ۶۱٪ از مدیران معتقدند حداقل نیمی از وقت آن‌ها صرف تصمیم‌گیری می‌شود که بیشتر آن مطمئناً در جلسات می‌گذرد. به عبارت دیگر فقط ۳۷٪ از پاسخ‌دهندگان گفتند که تصمیمات سازمان‌های آن‌ها به موقع و باکیفیت بوده است.

برای داشتن تصمیم‌های موفق باید جلسات خوب برگزار کرد

مدیران ارشد چگونه می‌توانند در جلساتی که برگزار یا شرکت می‌کنند بهترین و سریع‌ترین تصمیم را بگیرند؟ بدیهی است که عاقلانه‌ترین کار استقاده از بهترین روش‌هاست و درعین‌حال، توصیه می‌شود به خانه بروید، یعنی برای آنچه که قرار است در جلسات اتفاق بیفتد خود را آماده کنید.

این روش را امتحان کنید: تقویم را باز کنید و جلسات باقیمانده‌ی امروز را با توجه به سه سؤالی که در ادامه بیان می‌کنیم مرور کنید تا ببینیم آیا می‌توان معایب کشنده‌ی مرتبط را که اغلب باعث خرابکاری در اثربخشی جلسات است مشاهده کنیم. علاوه بر بهبود کیفیت و سرعت در تصمیم‌گیری تیمتان و همچنین کمک به استفاده بهتر از وقت خود امیدواریم این تمرین به شما کمک کند تا پویایی سازمان و طرز فکرها را تقویت کند.

سوال اول: آیا به برگزاری جلسات نیاز هست؟

حذف جلسات غیرضروری شاید تنها هدیه‌ی بزرگی باشد که می‌توان برای بهره‌روی سازمان ارائه کرد. با بررسی جلسات تکراری آغاز کنید، چرا که روش‌های غیرمفیدی هستند. مثلاً یک شرکت مراقبت‌های بهداشتی را درنظر بگیرید. این سازمان جلسه‌ای تکراری به نام «کمیته‌ی رشد» برگزار کرد که ابتدا باید در مورد مشارکت‌های استراتژیک M&A، و خط‌ مشی‌های جدید کسب‌وکار تصمیم‌گیری می‌کرد، اما در عمل این گونه نبود. در همین حین، کمیته اجرایی شرکت نیز (که شامل تعدادی از اعضای کمیته رشد به همراه سئو است) به طورمرتب با هم ملاقات می‌کردند تا این موضوع را پوشش دهند و تصمیم‌گیری کنند.

بیشتر بخوانید  روش سناریو در برنامه‌ریزی استراتژیک

جلسات کمیته رشد سال‌ها بود برای موضوعاتی که مدیران در مورد آن تصمیم‌گیری می‌کردند وارد بحث می‌شدند. موضوعاتی که کمیته رشد پوشش می‌داد بسیار فراتر از اصل آن بود این جلسات نه تنها اضافی بود، بلکه برای مدیران و تصمیمات که قرار بود بگیرند گیج‌کننده بود.

زمانی که شرکت به دنبال راه چاره برای وضعیت موجود و تأثیرگذاری موفقیت‌آمیز تصمیم‌گیری‌ها برای اولویت‌های رشد بود، مسائلی که سئو و تیم‌های برتر باید با آن روبه‌رو می‌شدند به خوبی پیش رفتند و  به مراتب فراتر از حذف جلسات اضافی بود. مثلاً شفاف نبودن حقوق تصمیم‌گیری بیشتر منجربه ایجاد بحث‌های وسیع می‌شود تا تصمیم‌گیری و به مرور زمان این رفتار در جلسات تبدیل به عادت می‌شود، عادتی که باعث نارضایتی عمومی در بین برخی از مدیران خواهد شد. علاوه‌براین، تیم فاقد امنیت ایمنی روانی برای ریسک‌های بین فردی بود، بنابراین از این که تصمیم اشتباه بگیرند می‌ترسیدند. این بدان معنا نیست که مدیریت بخشی از راه حل نیست. اگر شما جزو آن دسته از مدیرانی هستید که به‌طورانعطاف‌پذیری دعوت به جلسات را می‌پذیرید، باید کمی مکث کنید. هدف شما باید بررسی میزان ظرفیت رهبری باشد.

اگر به جلسات مکرر نیار دارید با دیگر تصمیم‌گیرندگان مشورت کنید و مطمئن شوید که میزان تکرار آن‌ها کافی است (مثلاً ماهانه به هفتگی تبدیل شود یا برعکس). ببینید که آیا بهترین تصمیم‌ها به صورت فردی گرفته می‌شود. به خاطر داشته باشید وقتی تصمیمی را به یک نفر محول می‌کنید به معنای این نیست که آن شخص هنوز نمی‌تواند با دیگران مشورت کند، بلکه احتمالاً برای انجام آن کار به یک کمیته‌ی کامل نیازی ندارد. در نهایت، تشخیص مشکلات زمانی که هیچ‌کس حواسش نیست کار سختی است.

سوال دوم: هدف از این جلسه‌ها چیست؟

ما به‌طورطبیعی جلسه‌هایی را که رهبری می‌کنیم با موضوعاتی که آن‌ها پوشش می‌دهند مرتبط می‌سازیم. اما چقدر زمان می‌برد تا بیشتر بفهمیم که آیا این جلسات به معنی اشتراک‌گذاری اطلاعات، بحث درمورد آن‌ها یا تصمیم‌گیری راجع به چیزی است؟ شاید ساده به‌نظر برسد، اما می‌توانیم جلساتی را به یاد آوریم که مرز بین اشتراک‌گذاری، بحث و تصمیم‌گیری نامشخص بود و هدف آن واضح نبود.

بیشتر بخوانید  چگونه حوزه کسب و کار خود را مشخص کنید؟

چیزی که رهبران توسعه‌ی محصول در یک شرکت صنعتی پیشرفته با آن درگیر بودند بحث پویایی بود. تیم موردنظر در جلسه‌ای ماهانه شرکت کردند که آن‌جا تصمیماتی گرفته شد درمورد این‌که آیا محصولات در اواسط مراحل توسعه پیشرفت می‌کند یا نه (شرکت جلسات مشابه را در مراحل ابتدایی و پایانی برگزار می‌کرد). جلسه‌ها ساعت‌ها طول می‌کشید اما تصمیم‌های کمی دربرداشت.

بخشی از این قضیه به دلیل پیچیدگی موضوع بود. موفقیت محصولات مورد بحث نتیجه‌ای نداشت. بنابراین، تصمیم‌گیری دشوار است. یکی دیگر از چالش‌ها این بود که هر محصول در جلسه پشتیبان خود را داشت که نمی‌‌خواست کارش خراب شود. ترکیب منافع و انگیزه‌ها به همراه کمبود سازمان و شفافیت نقش‌ها مشکلاتی به وجود آورد که نتیجه‌ی آن ترکیبی از بحث‌های تحریک‌آمیز، عحیب و غیرقابل حل بود. در بعضی موارد سؤالات مهمی مطرح می‌شود که نمی‌توان پاسخ داد چون شرکت‌کنندگان اطلاعاتی را که قبلاً نیاز داشتند نداشتند. مثلاً در یک نشست تیم از وضعیت تلاش‌های توسعه‌ی کالا برای مشتری خبر نداشت. اما این موضوع حیاتی بود، چون محصولات مشتری به آن‌هایی بستگی دارد که توسط شرکت صنعتی در حال پیشرفت است.

برای حل این مشکلات شرکت رهبری را انتخاب کرد تا در مقام رئیس ستاد خدمت کند. این همکار قبل از جلسه مطالب را هماهنگ می‌کند و مطمئن می‌شود که از قبل تعمیم داده شدند و این که کارها به نحو احسن انجام شده است. با این کار جنبه‌های «اطلاعاتی» جلسات به حداقل می‌رسد، در زمان صرفه‌جویی می‌شود و بالاخره شرکت‌کنندکان اطلاعات موردنیاز را بهتر آماده می‌کنند. این مسئول همچنین به برگزاری جلسات مختلف کمک می‌کند و مرزهای بین بحث و گفتگو و تصمیم‌گیری‌های واقعی را شفاف‌سازی می‌کند. پس از جلسه نیز پیگیری‌های لازم را انجام می‌دهد و کمیته‌ها را با هم هماهنگ می‌کند. و در آخر شرکت مدیران بیشتری با این مهارت را آموزش می‌دهد تا بتواند بازتولید و منافع را افزایش دهد.

سوال سوم: نقش هر فرد به چه صورت است؟

همان‌طورکه جلسات باید هدف مشخصی داشته باشد و شرکت‌کنندگان باید فرق بین بحث و تصمیم‌گیری را بدانند به همان اندازه نیز مهم است افرادی را که این کار انجام می‌دهند بشناسیم، حتی اگر بدانیم تصمیم‌گیرنده کیست، اما سایر نقش‌های دیگر همکاران و تأثیر کار آن‌ها را نادیده بگیریم کاملا اشتباه است. اگر نقش افراد به خوبی شفاف‌سازی نشود، بهره‌وری از بین می‌رود و به ناامیدی می‌انجامد.

بیشتر بخوانید  بیانیه مأموریت چیست و چه تفاوتی با بیانیه چشم‌انداز دارد؟

برای رسیدگی به نقش‌ها و مسؤلیت‌ها بهتر است برگه‌ی خلاصه‌ی دستورات (برگه تقلب) تهیه کنید. لیست ما با عنوان DARE این اطمینان را حاصل می‌کند که ماهیت این چهار نقش زمان برگزاری جلسه‌ی تصمیم‌گیری شناسایی شده باشد:

  • تصمیم‌گیرنده‌ها تنها کسانی هستند که رای می‌دهند و با مسؤلیت تصمیم‌گیری می‌کنند.

  • مشاوران تصمیم را شکل می‌دهند و سهم بزرگی در تنظیم مفاد تصمیم‌ها دارند.

  • توصیه‌گران آنالیز می‌کنند، گزینه‌ها را بررسی می‌کنند، جوانب مثبت و منفی را درنظر می‌گیرند در نهایت توصیه‌هایی را به مشاوران و تصمیم‌گیرنده‌ها پیشنهاد می‌دهند. آن‌ها روز به روز پیامدهای تصمیم‌ها را می‌بینند اما رای نمی‌دهند.

  • وقتی تصمیم‌ها گرفته می‌شود شرکای اجرایی سرعت و شفافیت در کار را بالا می‌برند. تعداد شرکا لزوما بستگی به میزان اهمیت تصمیم‌ها ندارد.

منبع: mckinsey

نوشته‌های تازه

آخرین دیدگاه‌ها

    دسته‌ها

    توسط | ۱۳۹۸-۳-۲۱ ۱۰:۴۵:۱۱ +۰۰:۰۰ ۲۰ام خرداد, ۱۳۹۸|دسته‌ها: مدیریت استراتژی|برچسب‌ها: , , , , , |بدون دیدگاه

    دیدگاه خود را بنویسید

    هجده − 3 =

    دوره‌های جدید

    اطلاعات تماس

    تهران-نارمک خیابان شهید ثانی غربی خیابان برادران صادقی پلاک 1 واحد 12

    تلفن: 02177940233

    موبایل: 989392858923+

    فکس: 02177940233

    وب‌سایت: برنامه ریزی استراتژیک

    نوشته‌های تازه