راهنمای ابتدایی برای درک روش سناریو در تفکر استراتژیک

برنامه ریزی سناریو

واژه «سناریو» در ابتدا یک اصطلاح در فیلم‌سازی و واژه‌ای برای توصیف جریان فیلم بود که بعدها وارد واژگان عمومی شد. این کلمه به توالی تصور شده از وقایع برای طرح‌های مختلف معنا می‌شود. این تعریف نشان دهنده کاری که با هشدار انجام می‌شود است. این واژه به عنوان ابزار برنامه ریزی از کتاب «هنر دید بلندمدت» پیتر شوارتز از شبکه جهانی تجارت، رواج یافت. ابهام نهفته در هنر با کاری که آینده پژوهان هنگام طراحی سناریو انجام می‌دهند تناسب دارد. منظور از سناریو، محدود کردن دامنه عدم اطمینان است نه تمرکز بر پیش بینی آینده یا توصیف عدم قطعیت‌های کلیدی از طریق توزیع احتمال. ارائه چارچوب منظم برای بحث‌های مدیریتی و کمک به تفکر افراد مزیت سناریو است. بنابراین ساخت سناریو عبارت است از فعالیت تلفیقی طبیعی اتصال مدیریت استراتژی با سیگنال‌های دریافت شده از هشدارهای استراتژیک که منجر به استراتژی می‌شود.

تدوین سناریو وزارت دفاع آمریکا در دهه 1950 موجب برنامه ریزی سناریو برای اولین بار شد. این کار در اصل توسط هرمان کان (Herman Kahn) برای تصویرسازی آینده مورد استفاده قرار گرفت. هرمان کان شخصی بود که اطلاعات ارتش را، که معمولا در حال اطاعت کورکورانه بودند، نسبت به جنگ هسته‌ای و پیچیدگی‌های بالقوه آن افزایش داد. جهان با جنگ هسته‌ای یا بدون جنگ هسته‌ای، دو سناریوی مطرح شده بود. هر کدام از آن دو شرایط و مراحل خاص خود را داشتند. «نردبان تشدید (Escalation Ladder)» مفهوم توصیف کننده هر سناریو بود که توسط او معرفی شد. (رینگل من 2001) برنامه ریزی بلندمدت برای کسب و کارها بر اساس سناریو، توسط موسسه تحقیقات استنفورد تقریبا در همین زمان بود که شروع شد. این برنامه ریزی نیروهای سیاسی و اقتصادی را به عنوان اصلی‌ترین محرک‌های توسعه کسب و کار به شمار می‌آورد. کار موسسه تحقیقاتی استنفورد و موسسات دیگر باعث ایجاد تغییرات عمده در جامعه شد.

شرکت نفت شِل نیز با افزودن ابعاد جدید به برنامه ریزی بر پایه سناریو و کسب موفقیت در این برنامه ریزی باعث تشویق بسیاری از شرکت‌ها به انجام این کار و تفکر درباره آینده شد. از آنجا که تفکر ثابت بودن آینده توسط شوک نفتی زیر سؤال رفت، اکثر شرکت‌ها در اواخر دهه 1970 این برنامه ریزی را به شکل‌های مختلف بکار گرفتند. اما با رکود اقتصادی دهه 1980، استفاده از این برنامه ریزی به شدت کاهش یافت. البته نکته قابل ذکر این که؛ ساده گرفتن آینده و اشباع داستان سرایی با تخمین‌ها نیز در این امر تاثیر زیادی داشت.

دیگر زمان این که مدیران بدانند جوابی برای آینده ندارند فرا رسیده بود. «به اصول برگردیم (Back to the Basics)» مایکل پورتر نیز چالش بزرگی برای برنامه ریزی سناریو بود. پیشنهاد او به شرکت‌ها این بود که به عنوان پلتفرم برنامه ریزی خود از نیروهای خارجی استفاده کنند. در آن زمان تقاضای استفاده از برنامه ریزی سناریو برای مواجه شدن با آینده توسط مدیران افزایش یافت. شرکت نفت شِل نیز با استفاده از این برنامه ریزی همچنان در حال کسب موفقیت بود. این شرکت دو رویداد دیگر را در دهه 1980 پشت سر گذاشت و همین باعث شد تا سایر شرکت‌ها با احتیاط به مسیر استفاده از برنامه ریزی سناریو باز گردند و این برنامه ریزی به طور گسترده در تمام کسب و کارها و حتی در سطح ملی به کار گرفته شود.

تخمین و سناریو چه تفاوتی با یکدیگر دارند؟

ذات برنامه ریزی بر احتمال است بنابراین تمام برنامه‌هایی که نوشته می‌شوند بر پایه احتمال هستند. برنامه‌هایی که عدم اطمینان را کنترل کرده باشند، برنامه قوی هستند نه آن‌هایی که به طور کلی عدم اطمینان را نادیده گرفته باشند.

میزان قطعیت بر اساس نوع نگاه به فضای آینده و با مبنا قرار دادن احتمال در بررسی مشخص خواهد شد. تعیین وقوع رویدادها با احتمال مشخص در محیط کاری (هم داخلی و هم خارجی) کسب و کار باعث شکل گیری محیط ایستا یا نوسانی می‌شود. شکل دادن برنامه بر اساس «تخمین» در این حالت ممکن خواهد بود. ارزش استفاده از تخمین زمانی مشخص خواهد شد که احتمال معقولانه‌ای برای وقوع یک رویداد وجود داشته باشد. استفاده از تخمین فراتر از این، تصمیم گیری اشتباه و گمراهی در پی خواهد داشت. این گفته به معنای عدم قدرت بر انجام کاری نیست، بلکه به معنای استفاده از رویکردهای ساختار یافته برای تصمیم گیری در شرایط عدم اطمینان است. بنابراین باید «عدم اطمینان» را بپذیریم و به جای قدم برداشتن در تاریکی و سعی و خطا از سناریو استفاده کنیم. در نمودار زیر این مفهوم نشان داده شده است.

اگر قابلیت پیش بینی و عدم اطمینان در طول زمان و در یک محور نشان داده شوند، در صورتی که قابلیت پیش بینی بیش از عدم اطمینان رویداد باشد، تخمین بکار خواهد آمد. حال بالعکس در صورت بیشتر بودن عدم اطمینان از توانایی کسب و کار در رویدادها، سناریو بکار می‌آید. تخمین و سناریو هر دو برای یک بازه مشخص از عدم اطمینان کاربرد دارند. تکیه بر حدس و گمان تنها کاری است که با کاهش قابلیت پیش بینی می‌توان انجام داد. امکان پیش بینی رویدادهای آتی با پیشروی در زمان کاهش می‌یابد بنابراین عدم اطمینان با زمان همبستگی دارد.

چطور می‌توان بیشتر شدن عدم اطمینان در محیط تجاری که مملو از شگفتی‌ها است را فهمید؟

«شگفتی» نمود عدم اطمینان است. افزایش میزان شگفتی‌ها تجربه عدم اطمینان بیشتر را در پی خواهند داشت. تخمین 130 چاه نفت توسعه‌ای با پیش بینی تولید چهار میلیون بشکه نفت در روز یکی از پیش بینی‌های شرکت‌های حفاری ایران در سال 1396 بود. حدود 110 دستگاه حفاری در قالب 11 شرکت فعال کار می‌کردند. اولین استراتژی این شرکت‌ها پیش بینی خوشبینانه و آماده شدن برای کار بیشتر بود. در آن زمان اگر صحبت از کاهش تولید می‌شد با مخالفت شدید روبرو شده و هیچکس حتی به این میزان هم قانع نبود. اما در عمل و واقعیت چه رخ داد؟ مقدار تولید نفت کشور به دلیل سقوط قیمت از 60 دلار به 35 دلار و با سازوکارهای تحریمی، به نصف کاهش یافت. چاه‌های توسعه‌ای نیز به شدت کاهش پیدا کرده و صادرات نفت به کمترین میزان خود رسید. اما در این شرایط، مهم وجود سناریوهای مواجهه با این تغییرات توسط شرکت‌ها بود.

همین اتفاق بود که باعث شکل گیری برنامه ریزی سناریو در سال 1960 توسط شرکت نفت شِل شد. بازه زمانی مفید برای پیش بینی در حال کاهش است زیرا سرعت تغییر اکثر شرکت‌ها و صنایع افزایش یافته است. ایجاد توانایی تفکر سناریو یک راهکار مناسب و ضروری برای طرح ریزی استراتژی‌های کارآمد است.

بنابراین می‌توان گفت سناریو و تخمین دو امر متفاوت هستند. شکل گیری سناریو بر مبنای تغییرات شدید و نگاه چند وجهی است. اما تخمین بر اساس دامنه قابل قبولی از نوسانات شکل می‌گیرد، مثلا مقدار تولید در دامنه تقریبی 5% تخمین زده می‌شود.

چند گام مهم برنامه ریزی سناریو

شروع تغییرات در سازمان از جایی است که دیدگاه‌های مختلفی درباره مشکلات وجود داشته باشد. این چالش‌ها در طول تدوین سناریوهای استراتژی جایگزین، توسط مدیریت استراتژی برطرف می‌شوند. به این ترتیب مدیران پس از بیان ایده‌ها و چشم اندازهای خود درباره آینده، آن‌ها را با چند سناریوی استراتژی مرتبط می‌کنند.

تدوین و تفسیر سناریوهای استراتژی شامل چهار مرحله زیر است:

 شناسایی و یافتن عناصر اصلی استراتژی.

چگونگی انجام کسب و کار در آینده، چیزی است که سناریوی استراتژی به ما ارائه می‌دهد. سناریو به مواردی از قبیل نوع نگاه شرکت، فرآیند کلیدی، رقابت پذیری، محصولات آتی، شایستگی‌های محوری و توانایی‌ها وابسته است. شناسایی حداکثر 20 مورد اصلی در طی گفتگوی راهبردی و استراتژیک امر معقول و مورد انتظاری است.

شرح و گسترش گزینه‌های آینده.

توصیف «پنجره‌های فرصت» برای مولفه‌های کلیدی هر عنصر، هدف این مرحله است. در نتیجه این پرسش‌ها مطرح می‌شوند: محصولات آتی چه ساختاری باید داشته باشند؟ روش به‌کارگیری توانایی‌های فعلی چیست؟ تعامل منابع برای ایجاد مزیت رقابتی به چه شکل است؟ میزان احتمالی اتحاد و مشارکت در آینده چقدر است؟

ارتباط تنگاتنگ این سوالات با کار روزمره اعضای سناریو، باعث روبرویی مداوم آن‌ها با این سوالات می‌شود.

ترکیب سناریوهای استراتژی با گزینه‌های آینده.

سناریوهای استراتژی به موازات ایجاد هشدارها برای هر یک از عوامل کلیدی با گزینه‌های آینده پیوند داده می‌شوند. این کار با بررسی میزان سازگاری تمام گزینه‌ها منجر به استراتژی‌هایی که طیف وسیعی از پنجره‌های فرصت را به مدیریت استراتژی نشان می‌دهند، می‌شود.

ترسیم نقشه‌ای راهبردی برای استراتژی.

در «نقشه استراتژی» تمام سناریوهای استراتژی، منابع و تغییرات مورد نیاز مشخص می‌شوند. همانطور که در نمودار زیر می‌بینید.

سناریو چند نوع است؟

سناریو برنامه از پیش تهیه شده برای موقعیت‌ها و شرایط آتی است. با کمک این برنامه، مدیریت استراتژی کسب و کار و قدرت مواجهه آن با تغییرات ناگهانی افزایش می‌یابد. پس از آشنایی با انواع سناریو می‌توان برای تغییرات محیطی متفاوت یک برنامه مناسب انتخاب کرد.

سناریو به دو دسته تقسیم می‌شود: دسته اول که عمدتاً موجب تحریک تفکر می‌شود. دسته دوم نیز استفاده از ابزارهای مناسب برای جستجو درباره عواقب رویدادهای مهم مانند رئیس جمهور و دولت جدید است. برنامه ریزی سناریوی نوع اول زمانی موجب می‌شود که تغییرات زیادی توسط هشدارهای رصد شده و یا ماهیت تغییر در شاخص‌های عملیاتی تحمیل شود، اما در غیر این صورت برنامه ریزی نوع دوم صورت خواهد گرفت.

سوالات احتمالی مدیران درباره آینده یکی از راه‌های تعیین انواع سناریو است. سوالات در این مورد سه پرسش زیر را شامل می‌شوند:

• چه چیزی رخ خواهد داد؟
• چه چیز می‌تواند رخ دهد؟
• چطور می‌توان به مقصد و هدف خاص دست یافت؟

انواع سناریو

الف) سناریوهای پیش بینی (Predictive Scenarios)

این سناریوها در پاسخ به پرسش «احتمال دارد چه اتفاقاتی در آینده رخ دهند؟» و در تلاش برای پیش بینی اتفاقات آینده تدوین می‌شوند. این سناریوها بر اساس داده‌ها شکل می‌گیرند بنابراین اطلاعات نقش اساسی در آن‌ها دارند. این سناریوها که با عنوان «سناریوهای بدون شگفتی» شناخته می‌شوند، کاربرد کوتاه مدت دارند. این سناریوها برای افزایش آمادگی انطباق با شرایطی که انتظار رخ داد آن‌ها وجود دارد تهیه و تدوین می‌شوند.

برنامه ریزانی که مجبور به کنار آمدن با چالش‌های قابل پیش بینی و استفاده از فرصت‌های احتمالی هستند، می‌توانند از این برنامه ریزی استفاده کنند. همچنین این برنامه‌ها برای آگاهی دادن به مدیران در رابطه با مشکلاتی که به دلیل عدم انجام طرح‌ها و پروژه ممکن است ایجاد شوند، نیز مناسبند. ثابت بودن قوانین حاکم بر تغییرات و توسعه سازمان در بازه زمانی مربوط فرض این سناریوها است. داده‌های تاریخی در آن استفاده مداوم دارند. سناریو نویس تمام تمرکز خود را بر شناسایی مرحله‌ای علت‌ها منعطف می‌کند تا بتواند نتیجه‌ای بدست آورد.

سناریوهای تخمین در صورتی شکل خواهند گرفت که ما به دنبال محتمل‌ترین سناریوها باشیم. سناریوهای «چه می‌شود اگر» نوع دیگری از سناریوها هستند که در صورت مد نظر بودن چند سناریوی احتمالی تدوین خواهند شد. فرض این سناریوها بر محتمل بودن سناریوی حاضر است. مثلا افزایش کانال‌ها و راه‌های ورود به حوزه جغرافیایی جدید در بازار پیش بینی‌ها، یک احتمال را کم یا زیاد نشان می‌دهد. چنین پیش بینی برای تخمین عوامل خارج از شرکت در بازه زمانی کوتاه مورد استفاده قرار می‌گیرد. همانطور که گفته شد ترکیب چند پیش بینی منجر به سناریوهای «چه می‌شود اگر (What-if Scenario)» خواهد شد.

«انشعاب» یا همان نتایج حاصل از متغیرها است که در پیش بینی‌ها تفاوت ایجاد می‌کند. انشعابات پاسخ‌هایی است که در پاسخ به «اگر» گفته می‌شوند و این پاسخ‌ها توسعه را به مسیرهای متعدد تقسیم می‌کنند. سناریوهایی که بدست می‌آیند به شرط این که یک یا چند رویداد اتفاق بیفتند، منعکس کننده اتفاقاتی که رخ خواهند داد هستند. مثلا تفاهم ایران و چین و آثاری که اجرایی شدن آن بر بازار کسب و کار دارد نمونه‌ای از سناریوهای مذکور است.

ب) سناریوهای اکتشافی (Explorative Scenarios)

کاوش تمام موقعیت‌های احتمالی که بر اساس دیدگاه‌های مختلف بررسی می‌شوند، هدف سناریوهای اکتشافی است. تهیه مجموعه‌ای از سناریوها برای گسترش سطح وسیعی از تحولات از کارهای معمول و رایجی است که انجام می‌شود. سناریوهای اکتشافی که بلند مدت هستند می‌توانند به کشف تحولات امکان‌پذیر در هدف مد نظر کمک کنند. کشف تحولات ممکن می‌تواند در شرایط ناشناخته بودن ساختار ایجاد سناریوها در اطراف باشد. مثلا در زمان تغییرات سریع یا سازوکارهای غیر مشخص که منجر به نوعی برنامه تهدید آمیز می‌شوند.

سناریوهای خارجی (External Scenarios) همانطور از عنوانشان پیداست تغییرات خارج از شرکت و عوامل آن را بررسی می‌کنند. ارائه راه حل‌های انعطاف‌پذیر برای بازیگری که تاثیر چندانی بر عوامل بیرونی ندارد یکی از مزایای این سناریو است. یکی شدن رقیبان از مثال‌های آن است. افزایش پذیرایی سیگنال‌های ضعیف تغییر بازیگر توسط سازمان از کاربردهای این سناریو است. کمک به ایجاد تصویر مشترک میان پرسنل بخش‌های مختلف سازمان از دیگر کاربردهای سناریو خارجی می‌باشد.

سناریوهای استراتژیک (Strategic Scenarios) از دیگر انواع سناریوهای اکتشافی هستند که هدف از آن‌ها توصیف پیامدهای احتمالی تصمیمات مدیریت استراتژی در سطح وسیع است. این سناریوها به جنبه‌های خارجی نیز توجه دارند، اما روی عوامل داخلی (یعنی عواملی که احتمال تاثیر روی آن‌ها وجود دارد) تمرکز می‌کنند. ایجاد تغییرات برای بهبود خانواده محصول و خود محصول نمونه‌ای از آن است. همانطور که گفته شد این سناریوها نتیجه و عواقب تصمیمات را به افراد نشان می‌دهند. در این سناریوها متغیرها هدف تعریف می‌شوند پس اهداف مطلق نیستند. از طریق آزمایش سیاست‌های مختلف، تاثیر آن‌ها بر متغیرها مشخص می‌شود. این سناریوها الهام بخش تحلیلگران سیاست و افراد علاقمند دیگر مانند گروه‌های تحقیقاتی هستند پس فقط به تصمیم گیرندگان مربوط نمی‌شوند.

ج) سناریوهای هنجاری (Normative Scenarios)

نحوه دستیابی به هدف خاص موضوع این سناریو است. سناریوهای هنجاری بر اساس نحوه مواجهه با ساختار سیستم در دو دسته تقسیم بندی می‌شوند. روش حفظ سناریو زمانی سودمند خواهد بود که دستیابی به هدف در همان ساختار برای سیستم امکان‌پذیر باشد. از طرف مقابل در زمان تبدیل به سیستم دیگر از نظر ساختاری برای رسیدن به هدف، سناریوی تبدیل سودمند خواهد بود. «چگونه می‌توان با تنظیم شرایط فعلی به هدف رسید؟» پرسشی است که در سناریوهای حفظ به آن پاسخ داده می‌شود.

سناریوی انتقال (Transformational Scenario) نیز به پرسش «زمانی که ساختار غالب موجب مسدود شدن تغییرات می‌شود چطور می‌توان به هدف رسید؟» پاسخ می‌دهد. در سناریوهای حفظ معمولا کارایی و کاهش هزینه‌ها مهم است، زیرا وظیفه اصلی آن رسیدن به راه‌های برآورده کردن یک هدف خاص می‌باشد. استفاده از مدل‌های بهینه‌سازی مانند استفاده از مدل بهینه‌سازی انرژی، به انجام این کار کمک می‌کنند.

در سناریوی انتقال یک هدف بالاتر و با اولویت زیاد مطرح می‌شود مانند پس‌نگری، اما به نظر می‌رسد رسیدن به آن هدف با شرایط فعلی ممکن نیست و با تعدیل جزئی هم نمی‌توان به آن رسید بنابراین باید روند فعلی شکسته شود تا رسیدن به هدف میسر شود.

روش سناریو به سازمان‌ها کمک می‌کند تا درک درستی از تصمیم‌‌های تجاری خود داشته باشند و فقط به فکر ثبت یک سری اعداد و ارقام و تهیه بودجه نباشند.

برنامه‌ریزی و تفکر استراتژیک روشی پر از طرح و نقشه‌هایی از اتفاقات گذشته برای توسعه نقشه‌های آینده است. این رویکردها بر اساس داده‌ها و فرضیه‌های تاریخی از سازمان و شرکت پیش می‌رود. در تفکر استراتژیک رویکردی وجود دارد به نام روش سناریو. سناریوها برای توسعه برنامه‌ها در راستای ایجاد تغییرات مهم در محیط، پرسنل یا فرآیندهایی است که برای آنها داده‌ها محدود و نامطئن هستند. شالوده این رویکرد این است که بهترین راه را برای موقعیت‌های مختلف سازمان و در شرایط مختلف انتخاب می‌کند؛ شرایطی که با تغییر آن باید پاسخ متفاوتی نیز در نظر داشته باشید.

شرکت‌های بزرگ زیادی از سال‌ها پیش از روش سناریو استفاده کرده‌اند. برای مثال شرکت شل و جنرال الکتریک از روش برنامه‌ریزی سناریو از دهه ۷۰ میلادی شروع به استفاده کردند تا بتوانند نیازهای خاص شرکت و سازمان خود را پاسخگو باشند. این شرکت‌ها متوجه شدند که برنامه‌ریزی سنتی که بر اساس پیش‌بینی‌ها صورت می‌گرفت، یک استراتژی خطرناک محسوب میشد. فرضیه‌های برنامه‌ریزی سنتی این‌ طور می‌گوید که تجارت دنیای فردا همانند دیروز خواهد بود.

برنامه‌ریزی سناریو وسیله‌ای است که با کمک آن سناریوهای ممکن را برای آینده سازمان خلق می‌کنند. شرکت‌ها می‌توانند به یکی از دو روش زیر پاسخ‌گوی نیازهای خود باشند.

روش اول:

شرکت‌ها ممکن است که هر سناریو را بررسی کنند و ببینند که آیا استراتژی کنونی سازمان می‌تواند در این شرایط به آنها کمک کند و آنها را موفق کند یا خیر.

یا روش دوم:

شرکت‌ها شرایط دلخواه را در آینده بررسی می‌کنند و می‌بینند که برای رسیدن به آن موقعیت دلخواه باید چه کارهایی انجام دهند. هدف این برنامه‌ریزی رسیدن به درکی از پویایی صنعت و چگونگی پاسخ سازمان به تغییراتی است که ممکن است اتفاق بیفتد و یا وضعیت مطلوب را ایجاد کند.

سازمان اتفاقات و رویدادهای مشخصی را تشخیص می‌دهد که ممکن است ساختار صنعت را تغییر دهد و بر روی نیروهای کنونی و آتی‌ای که عامل این رویدادها هستند مطالعه و تحقیق می‌کند.

روش سناریو برای سازمان‌‌های بزرگ بسیار کارآمد است؛ البته این نوع از تفکر برای سازمان‌های کوچک نیز مؤثر است. سازمان‌هایی که از این نوع تفکر در ساختار خود استفاده می‌کنند می‌توانند برای نیازهای طولانی‌ مدت خود چاره‌ای بیندیشند.

هدف نهایی این روش به نظر می‌آید که برای سازمان‌‌های بزرگ و کوچک صدق می‌کند:

تفکر روش سناریو با دیگر مدل‌های تفکر استراتژیک متفاوت است. تفکر سناریو از دو تکنیک پیش‌بینی و تجزیه‌ و تحلیل استفاده می‌کند و تشخیص می‌دهد که خروجی‌های متفاوت استفاده از این روش برای سازمان چیست.

تفکر سناریو به سازمان‌ها کمک می‌کند تا درک درستی از تصمیم‌‌های تجاری خود داشته باشند و فقط به فکر ثبت یک سری اعداد و ارقام و تهیه بودجه نباشند. این تفکر به سازمان‌ها کمک می‌کند تا دید وسیع‌تری نسبت به آن چیزی که ممکن است در آینده رخ دهد داشته باشند. هدف این روش این است که سازمان از خروجی پیش‌بینی شده فاصله بگیرد و به فکر اتفاقات نامعلومی باشد که ممکن است رخ دهد و بر سازمان تأثیر بگذارد.

تفکر روش سناریو از مراحل متعددی تشکیل شده است که با دانستن آنها می‌توانید به درک درستی از روش سناریو در تفکر استراتژیک سازمان‌ها دست‌ یابید. بدین منظور پیشنهاد می‌کنیم مطلب روش سناریو در برنامه‌ریزی استراتژیک را مطالعه کنید.

منبع: referenceforbusiness