۱۰ قدم برای پیاده‌سازی فرهنگ CRM سازمان

فرهنگ سازمانی چیست؟

در این مقاله مطالبی در خصوص فرهنگ سازمانی (Organizational culture) ذکر کرده ‌ایم. همچنین سعی کرده ایم که شما را از اهمیت نقش فرهنگ سازمانی در پیشبرد اهداف یک سازمان و تاثیر آن بر موفقیت سازمان آگاه کنیم. فرهنگ سازمانی دستیابی یک کسب‌ و کار را به نتایج مطلوب خود ممکن می‌ سازد. همچنین می‌ تواند سازمان را در جهت پیشبرد اهداف خود یاری نماید. در ادامه‌ی مقاله نکات و مطالبی را در خصوص عوامل موثر در تعیین ابعاد فرهنگ سازمانی ذکر کرده ایم. همچنین به بررسی و ارزیابی انواع مختلف فرهنگ سازمانی پرداخته ‌ایم. در این خصوص نظریه‌های مختلفی در مقاله ‌های روز دنیا چاپ شده است که آن ها را نیز در این مقاله عنوان کرده‌ ایم. 

مقدمه‌ای بر فرهنگ سازمانی

برداشت و استنباط نادرست از مفهوم فرهنگ سازمانی موجب می‌شود که تمام اقدامات و امور صورت گرفته در جهت تغییر آن بی‌ثمر واقع شود و نتوان به نتیجه ی دلخواه از آن دست یافت. در هنگام تعریف فرهنگ سازمانی دو بعد و جنبه از آن مورد توجه است: الف) بایسته های پذیرفته شده ب) هسته های پذیرفته شده

به عبارتی دیگر، فرهنگ به نوعی همان ادبیات رایج و پذیرفته هر کشور است. در واقع با استفاده از فرهنگ و رفتارهای موجود می‌توان به اهداف تعیین شده و مورد نظر خود دست پیدا کرد. الگوهای رفتاری پذیرفته شده نمی‌تواند نمایانگر خوبی از فرهنگ و ادبیات یک جامعه باشد. در واقع رفتارهای انجام شده بیشتر از رفتارهای پذیرفته شده ادبیات و فرهنگ یک جامعه را نشان می‌دهند؛ به عبارتی الگوی رفتاری روزانه مردم جامعه نمود بهتری از فرهنگ آن است و بهتر می‌تواند فرهنگ ها و ارزش های مردم را نشان دهد.

در واقع همانطور که نیازهای یک انسان تعیین کننده نحوه رفتارهای انسان و هدف از انجام آن‌ها خواهد بود. همانگونه نیز با توجه به فرهنگ سازمانی، افراد و کارکنان سازمان با انجام الگوهای پذیرفته شده رفتاری به رفع نیازهای فردی سازمان و کسب امکانات و دستیابی به اهداف مورد نظر می‌ پردازند.

شکل‌گیری فرهنگ سازمانی

در قسمتی از این مقاله به توضیح در خصوص چگونگی شکل‌گیری فرهنگ سازمانی پرداخته ایم. در واقع شکل ‌گیری فرهنگ یک سازمان توسط بنیان‌گذاران و مدیریت اولیه سازمان انجام می‌شود. بدین صورت که آن‌ها با الگوهای رفتاری خاص به رفع نیازهای سازمان و ارائه امکانات و خدمات خود می‌ پردازند. 

تغییر و تحول در سازمان و فرهنگ سازمانی آن

اگر قصد تغییر در فرهنگ سازمان را دارید در ابتدا باید در مدیریت سازمان تغییر ایجاد کنید که به نوعی با نام مدیریت تغییر شناخته شده است. به منظور ایجاد تغییر در فرهنگ سازمان باید مدیرانی را در سازمان به کار گیرید که اهداف فردی و سازمانی آن‌ها یکسان باشد. در بخش‌های پایانی مقاله به توضیح مطالبی در خصوص استراتژی‌های چهارگانه تقویت مثبت، تقویت منفی، خاموشی و تنبیه پرداخته ‌ایم. فول راشلین این موارد را به عنوان استراتژی تغییر فرهنگ سازمانی دانسته است. همچنین در نهایت، راشلین پیشنهادی را در خصوص طراحی برنامه تغییر و تحول استراتژیک فرهنگ سازمانی ارائه می‌ دهد.

خیلی وقت است که اهمیت و ضرورت تحول سازمانی بر همه روشن شده است. به همین خاطر در طول این سال ها سمینارها و همایش های زیادی درمورد تحول سازمانی برگزار شده است. البته افراد پس از ارائه مقالات و انجام سمینارها به این نتیجه رسیده اند که انجام تحول سازمانی در گرو تغییر فرهنگ سازمانی است. در واقع نتایج سمینارها، همایش ‌های مختلف، نوشته ها و مقالات متنوع نشان می‌ دهند تا زمانی که یک فرهنگ سازمانی به سمت بهره‌وری و کارآمدی پیش نرود، در سازمان و میزان بهره وری آن تغییری مشاهده نمی‌شود. 

در واقع بهره‌وری سازمان ملزوم به حرکت فرهنگ سازمانی به سمت بهره‌ وری خواهد بود. برای آنکه اقتصاد دولت وابسته به نفت باقی نماند باید از امکانات لازم جهت توسعه و پیشرفت کشور استفاده کرد‌. بدین منظور سازمان‌ها باید به سمت بهره‌وری حرکت کنند که تنها راه دستیابی به این هدف تغییر و تحول فرهنگ سازمانی به سمت بهره‌وری خواهد بود. برای آنکه بتوان در فرهنگ سازمانی تغییر و تحول ایجاد کرد، باید به شناخت و درک درستی از این مفهوم رسید تا تغییر و تحول در سازمان و بهره‌وری آن موثر واقع شود.

فرهنگ چیست؟

اگر یک سازمان به درک درستی از فرهنگ نرسد، ممکن است تمام فعالیت‌های در جهت تغییر فرهنگ موفقیت آمیز نباشد و سازمان به نتایج دلخواه خود نرسد. همچنین مشکلات سازمان‌ ادامه دار باشد. فرهنگ دارای جنبه‌ها و دسته های متعدد است. اما می‌توان فرهنگ را از دو لحاظ و جنبه به تعریف و بررسی آن پرداخت. یک دسته از تعاریف فرهنگ مربوط به «بایست های پذیرفته شده » و دسته ای دیگر از تعاریف به « هست‌های پذیرفته شده» پرداخته است. زنده یاد دکتر علی شریعتی از جمله نظریه‌پردازانی است که تعریف مفهوم اول فرهنگ را بیان کرده است. او فرهنگ را مجموعه ای از دارایی ها و اندوخته های معنوی هر ملتی می‌داند که یک ملت آن را در طی زمان و در طول تاریخ خود کسب کرده است.

پیروان مکتب رفتاری از جمله افرادی هستند که به تعریف مفهوم دوم فرهنگ پرداخته‌اند. آن‌ها فرهنگ را مجموعه‌ای از الگوهای پذیرفته شده می‌دانند که می‌توان از طریق آن‌ها به اهداف تعیین شده خود دست یافت. اکنون این سوال پیش می‌آید که آیا فرهنگ هر ملت همان الگوهای رفتاری پذیرفته است که می‌توان از طریق آن‌ها به اهداف خود رسید؟ همچنین سوالات دیگری نیز پیش می‌آید که آیا فرهنگ همان ادبیات رایج و معمول موجود در هر کشور است؟ آیا مفهوم فرهنگ و ادبیات مدون هر کشور با یکدیگر متفاوت است؟ اگر عنوان می‌کنند یک کشور از فرهنگی غنی برخوردار است. به این معنا است که این کشور دارای یک ادبیات «بایستی» رفتاری پذیرفته شده غنی است با اینکه آن‌ها از الگوهای رفتاری روزانه و عملی غنی برخودار می‌باشند.

در واقع فرهنگ مجموعه‌ای از الگوهای رفتاری پذیرفته شده معمول است که می‌توان از طریق آن‌ها به اهداف تعیین شده و نتایج مطلوب خود رسید. باید دانست که الگوهای پذیرفته شده رفتاری مدون و مکتوب نشان دهنده‌ی ادبیات یک جامعه نیست و نمی‌تواند انعکاس درستی از فرهنگ یک کشور باشد. عدم توجه به این نکته سبب می‌شود که آسیب های موجود به درستی تشخیص داده نشوند. اگر سازمان‌ها به نگرش و دید صحیحی از فرهنگ نرسند نمی‌توانند به تحول فرهنگی برسند. در نتیجه سازمان و به طبع آن کشور به توسعه و پیشرفت نخواهند رسید. یک سازمان به منظور اثبات این ادعا باید مفاهیم پایه ای و ابتدایی را در سازمان‌ها به کار گیرد. 

دلایل رفتارهای متعدد و گوناگون انسان در طول زندگی چیست؟

انسان یک سری نیازها دارد که به منظور تداوم حیات خود و سالم زیستن باید به تامین آن‌ها از طریق امکانات و وسایل موجود در زندگی خود بپردازد. انسان در طول زندگی خود نیاز به خوراک، محبت، توجه، معرفت و نیاز به آزادی دارد و در راه تامین نیازهای خود و دستیابی به امکانات مورد نظر خود تلاش می‌کند.

 البته نیازهای انسان بسیار است که در تعداد آن‌ها نظریه ها و بحث‌های گوناگونی انجام شده است. نیازهای ذکر شده انسان درونی می‌باشند؛ یعنی انسان از درون جسم و روان خود به رفع آن‌ها نیازمند است. 

البته باید خاطر نشان کرد که وسایل رفع این گونه نیازها همانند: خوراک، محبت‌کنندگان، علوم و زمینه در محیط بیرون وجود دارد. به همین خاطر انسان به منظور کسب این وسایل بیرونی سعی در شکل‌ گیری الگوهای رفتاری خود است و در تلاش است که آن‌ها را بهبود ببخشد و نیازهای خود را تامین کند. زیرا همانطور که ذکر شد نیازهای انسان درونی می‌باشند اما وسایل رفع آن‌ها در محیط بیرون قرار دارد و باید انسان این وسایل را در محیط بیرون جست‌و‌جو کند. در واقع هدف از رفتارهای انسان رفع نیازها و احتیاجات خود است. 

علت انجام رفتارهای انسان

در واقع رفتارهای انسان علت و دلیلی دارد که نیازهای درونی علت این رفتارها می‌باشند. رفتارهای انسان دارای هدفی هستند که هدف از انجام آن‌ها رفع نیازها با استفاده از امکانات و وسایل موجود در محیط بیرون خواهد بود. شخصیت هر فرد مجموعه‌ای از الگوهای رفتاری فرد است که به منظور رفع نیازها و دستیابی به اهداف از خود نشان می‌دهد. 

همچنین می‌توان گفت که الگوهای رفتاری انجام شده در یک جامعه نیز فرهنگ آن را تشکیل می‌دهد. با توجه به این تعریف فرهنگ هر جامعه ای در بر گیرنده الگوهای رفتاری پذیرفته شده است که با استفاده از امکانات و وسایل مورد نظر به رفع نیازها و دستیابی به نتایج مطلوب خود از آن‌ها استفاده می‌کند. با توجه به این تعاریف، فرهنگ سازمانی نیز مجموعه‌ای از الگوهای پذیرفته شده رفتاری است که افراد و کارکنان یک سازمان به منظور کسب امکانات و رفع نیازهای سازمان از خود نشان می‌دهند.

با توجه به تعریف بیان شده، الگوهای رفتاری مکتوب و مدون در یک جامعه فرهنگ آن را تشکیل نمی‌دهد. به عنوان مثال؛ در کتاب‌ها (کتاب‌های دوره دبستانی) و آیین نامه‌ها به رعایت حقوق عابر پیاده از تقاطع‌های برخوردار از چراغ راهنما بدون وجود مانع خارجی همچون پلیس آمده است اما فرهنگ در واقع آن چیزی است که در واقعیت و در جامعه می‌بینیم. در واقع زمانی یک رفتار قابل قبول است که هنگام عبور شخص از تقاطع در هنگام چراغ راهنمای قرمز دیگران او را دیوانه نمی‌بینند. بلکه برعکس دیگران توقف در هنگام چراغ قرمز را رفتاری معمول می‌دانند.

آیا منظور از فرهنگ، ادبیات مدون یک کشور است؟

در جامعه‌ای که ادبیات مکتوب و مدون او عبور از چراغ قرمز را منع کرده است فرهنگ او به حساب نمی‌آید؛ بلکه فرهنگ آن چیزی است که دیگران از فرهنگی دیگر در عالم واقعیت از یک جامعه دیده اند. مثال دیگری که در این خصوص می‌توان ذکر کرد، مسئولیت پذیری و وظیفه‌شناسی می‌باشد. اما اگر یک اعضای یک جامعه و مسئولین آن در کارهایشان عدم مسئولیت پذیری دیده شد و نسبت به وظیفه‌شان تعهدی نداشتند، می‌توان عدم مسئولیت پذیری و وظیفه شناسی را فرهنگ آن قلمداد کرد. هر چند که در ادبیات، نثرها و شعرهای یک جامعه توصیه های اکیدی در مورد مسئولیت پذیری و وظیفه شناسی بیان شده باشد.

در این صورت، اگر یک جامعه دارای ادبیات غنی باشد و رفتارهای پذیرفته شده آن‌ها در جهت دستیابی به اهداف فردی، کسب امکانات و تامین وسایل مورد نیاز زندگی صورت گیرد ممکن است که رفتارهای آن‌ها هماهنگ با تکامل و توسعه‌ی جامعه نباشد. این نوع رفتارها نشات گرفته از عدم ایجاد تحول فرهنگی توسط اندیشمندان، مصلحان، نویسندگان و شاعران آن جامعه است. یعنی با وجود تلاش این گونه افرادی تغییر در فرهنگ یک جامعه احساس نمی‌شود. به نوعی با وجود تلاش زیاد آن‌ها در جهت تغییر فرهنگی سازمان ادبیات آن غنی‌تر شده است. 

در مقابل هر چه که کژی‌های رفتاری در یک جامعه به میزان کمتری باشد و فرهنگ غنی در جامعه حاکم باشد، به همان میزان نیز نیاز کمتری به بیان مطالب تعدیل کننده رفتار احساس می‌شود. با توجه به توصیف ها و تعاریف این سوال ممکن است پیش بیاید که تشکیل فرهنگ چگونه انجام می‌شود و دلیل تفاوت بین فرهنگ یک جامعه با ادبیات آن در چیست؟ ( در ادبیات عبور از چراغ قرمز منع شده است اما در عمل از چراغ قرمز عبور می‌کنند)

تشکیل ابعاد فرهنگ سازمانی

برای آنکه به درکی از شکل‌گیری فرهنگ سازمانی برسیم باید از هدف رفتار اطلاع داشته باشیم. در واقع به این معنی است که انسان برای دستیابی به اهداف خود از وسایل و امکاناتی بهره می‌برد. او به گونه‌ای خاص از این نوع وسایل استفاده می‌کند و رفتار او با توجه به الگویی خاص صورت می‌گیرد تا بتواند به هدف خود دست پیدا کند. کارکنان سازمان برای تحقق اهداف مورد نظر از تجربیات خود در سازمان بهره می‌گیرند. آن‌ها دستیابی به امکانات و وسایل رفع نیاز خود را ملزوم به انجام الگوهای رفتاری خاص می‌دانند.

نحوه‌ی چگونگی رفتار به منظور به دست آوردن وسیله‌ی رفع نیاز تجربه‌ای است که از طریق دیگران حاصل می‌شود. به عنوان مثال؛ اگر کارمندی در مرحله‌ای از سلسله مراتب قرار دارد و پست معاونت یا ریاست سازمانی و یا ارتقا به عنوان وسیله‌ی رفع نیاز او باشد، برای دستیابی به وسایل رفع نیاز مشاهده الگوهای رفتاری رئیس یا معاون سازمان بیشتر مدنظر قرار می‌گیرد. مطالعه کتاب‌ها و نوشته‌هایی در این خصوص کم‌تر مطرح و مورد نیاز است. اگر او به این درک رسید که معاونت یا رئیس سازمان با رفتارهایی همچون: مسئولیت پذیری، توجه و احترام به ارباب رجوع، خلاقیت، وجدان کاری و رفتاری همانند این‌ها به این پست دست پیدا کرده است، شخص کارمند نیز سعی می‌کند با پیروی از الگوهای رفتاری در جهت تحقق هدف خود تلاش کند.

اما اگر بفهمد نحوه‌ی دستیابی شخص ارتقا یافته به پست موردنظر به گونه ای دیگر بوده است، تلاش او نیز با روش و الگو رفتاری دیگری است. این چگونگی رفتار به نوعی شرطی شدن رفتار کارمند را سبب می‌شود. حتی اگر رئیس یا شخص ارتقا یافته در سخنرانی‌ها و مطالب خود نکات دیگری را سبب رسیدن به پست خود بیان کند اما باز کارمند الگوهای رفتاری او را مدنظر قرار می‌دهد و با توجه به آن‌ها عمل می‌کند. 

تغییر در مدیریت سازمان؛ اولین گام برای ایجاد تغییر در فرهنگ سازمانی

پایه‌گذار یک سازمان (مدیریت اولیه سازمان) با استفاده از امکانات و وسایل مورد نیاز در مقابل الگوهای رفتاری به ایجاد فرهنگ یک سازمان می‌پردازد. در واقع اگر فرهنگ رفتاری فاقد بهره‌وری در یک سازمان مشاهده شد، باید دلیل آن را در مدیریت سازمان جست‌و‌جو کرد. چرا که مدیریت سازمان وظیفه‌ی کنترل وسایل رفع نیاز را برعهده دارد. چرا که امکان دستیابی افراد به اهداف خود یا همان کسب امکانات و وسایل رفع نیاز وجود داشته است. اگر قصد تغییر در سازمان خود را دارید باید در اولین مرحله در مدیریت سازمان خود تغییر ایجاد کنید.

فرهنگ سازمانی چیست؟

بنا و بنیان فرهنگ سازمانی با توجه به نیازهای افراد استوار است. در واقع از این فرهنگ در جهت کاهش حس عدم اطمینان و برخورداری از منابعی برای هدایت کارکنان استفاده می‌شود. برای رفع نیازها از استانداردها و هنجارهای رفتاری و همچنین معیارهایی برای درک وقایع استفاده می‌شود. فرهنگ سازمانی به تعریف چگونگی انجام کارها و شرح رفتارهای درونی از سوی کارکنان می‌پردازد. فرهنگ سازمانی به کارکنان کمک می‌کند که رفتارهای خود را متناسب و همسو با اهداف سازمان انجام دهند. فرهنگ سازمانی مجموعه ای از آداب و رسوم و رفتارهایی است که سبب یکپارچگی و اتحاد کارکنان می‌شود.

در تعیین فرهنگ سازمانی چه نکاتی مدنظر است؟

نکته‌ی اول، در یک فرهنگ سازمانی نیاز به حفظ روابط کاری احساس می‌شود. ارزش‌ها و انتظارات با توجه به ویژگی‌های شخصیتی افراد متفاوت است. به عنوان مثال؛ شرکتی که نیازمند روابط غیررسمی‌میان کارمندان است به احتمال زیاد نیز  بیان آزاد نظرات یکی از ارزش‌های سازمان محسوب می‌شود. البته امکان شکل‌گیری سبک‌ها و روش‌های ارتباطی در کارکنان نیز وجود دارد. همانطور که گروه‌ها به منظور شکل‌گیری خود مراحل پیوسته‌‌‌ی شکل‌گیری، تلاطم، هنجارسازی و اجرایی شدن را طی می‌کنند، فرهنگ‌های سازمانی نیز باید این مراحل را طی کنند. در واقع کانون اصلی فرهنگ ایجاد و توسعه هنجارهای رفتاری است.

نکته‌ی دوم، شکل‌گیری و تغییر فرهنگ سازمانی براساس تجربیات یک سازمان در مواجهه با شرایط مختلف صورت می‌گیرد. هر سازمانی باید به یک چشم‌اندازی از سازمان خود برسد. یک سازمان ممکن است بعضی از ارزش‌ها و عملکردهای خود را موثرتر از دیگر ارزش‌ها تشخیص دهد. به عنوان مثال یک سازمان کیفیت بالای محصولات  خود و سازمانی دیگر کیفیت متوسط محصولات در مقابل قیمت پایین تر را مناسب می‌داند. در اینجا تمرکز بر رهبری قیمت به عنوان ارزش محسوب می‌شود.

فرهنگ سازمان در زمان‌های آشفتگی‌ باید مطابق با محیط بیرونی تغییر کنند. فضای کسب و کار بیشتر از فرهنگ سازمانی تغییر می‌کند. به همین دلیل مدیران کسب‌ و کار متوجه هستند به منظور تطابق با اصول واقع‌گرایانه فضای تجاری و موفقیت و پیشرفت سازمان خود باید فرهنگ صحیحی را متناسب با شرایط و محیط کسب‌ و کار در پیش بگیرند.

نکته‌ی سوم، می‌توان برای درک فرهنگ سازمانی و ارزش‌های سازمانی به شخصیت بنیان‌گذاران آن نگاه کرد. این افراد در تعیین فرهنگ سازمانی بسیار نقش دارند. چرا که آن‌ها در استخدام کارکنان اولیه، نگرش و ارزش‌های سازمان تاثیرگذار بوده‌اند. همچنین آن‌ها دارای شخصیتی پویا، ارزش‌های مستحکم و همچنین نشان‌دهنده‌ی یک دید و چشم‌انداز کلی از شرکت هستند.

نتیجه نکات بیان شده در فرهنگ سازمانی

نتیجه‌ی نکات ذکر شده این است که این نگرش‌ها و نکات مورد قبول سازمان است. این نکات و نگرش‌ها تا مدت‌های زیادی باقی خواهند ماند و تغییر نمی‌کنند. ممکن است پس از گذشت زمانی علت و مبنای تشکیل ارزش‌ها و فرهنگ اولیه سازمان از یاد برود اما در واقع افراد موجب جاودانه شدن و ماندگاری فلسفه ها و ارزش ها خواهند شد.

چگونگی تغییر فرهنگ سازمانی یک شرکت

فرهنگ سازمانی یک شرکت زمانی تغییر می‌کند که کارکنان و اعضای سازمان احساس کنند که نمی‌توانند از طریق الگوهای رفتاری، امکانات و روش‌های قبلی به اهداف تعیین شده خود دست پیدا کنند. به همین منظور، مدیریت سازمان پس از فهم این موضوع رابطه‌ی بین اهداف خود و الگوهای رفتار قبلی را قطع می‌کند و برای دستیابی به اهداف مورد نظر امکانات و الگوهای رفتاری جدیدی را تعیین می‌کند. البته این نوع رفتارها و امکانات از بهره‌وری و کارآمدی بالایی در دستیابی به نتایج مطلوب برخوردار باشند.

مدیریت سازمان با توجه به وضعیت و شخصیت سازمان و کارکنان چهار نوع استراتژی را در سازمان به کار می‌گیرد. قبل از آنکه به توضیح و بیان این چهار مورد بپردازیم، باید خاطر نشان کرد که معمولاً در برابر انواع تغییرات در خصوص تغییر الگوی رفتاری، مقاومت ها و مخالفت‌ هایی صورت می‌گیرد که باید مدیر سازمان آن ها را کنترل و مدیریت نماید.

 باید به این موضوع دقت کرد که عدم تحول فرهنگی در یک سازمان به خاطر عدم توجه مدیریت سازمان نسبت به فراهم کردن امکانات برای رفتارهای فاقد بهره‌وری و توجه به کسب امکانات برای رفتارهای توام با بهره‌وری است. این نوع رفتار و نگاه مدیر سازمان مشکلاتی را برای او در پی دارد. کارکنان بر بی‌توجهی او نسبت به رفع نیازهای سازمان و عدم توجه به اهداف سازمان گمان می‌برند. برای رفع این مشکل باید مدیرانی را استخدام نمود که اهداف فردی آن‌ها با اهداف سازمان یکسان باشد که البته در طول سال‌های تلاش برای تحول فرهنگی سازمان‌ها به این مورد دقت نشده است.

استراتژی‌های تغییر فرهنگ سازمانی

مدیران سازمان به منظور تغییر فرهنگ سازمانی دیدگاه‌ها و نظرات مختلفی را مطرح کرده‌اند که موجب سهولت در یادگیری سازمانی در محیط سازمانی خواهد شد. راشلین (۲) برای تغییر فرهنگ سازمانی چهار استراتژی را مناسب می‌بیند. ۱_ تقویت مثبت ۲_ تقویت منفی ۳_ خاموشی ۴_ تنبیه. هر کدام از استراتژی‌ها دارای نقش و کارکرد خاص خود هستند.

منظور از استراتژی تقویت مثبت در فرهنگ سازمانی چیست؟

تقویت مثبت نشان دهنده‌ی این است که رفتار و نتایج مطلوب یک فرد در سازمان ارائه دستاوردهای قابل توجهی به فرد را در پی دارد. تقویت کننده مثبت به عنوان وسیله‌ای جهت افزایش رفتار مطلوب کارکنان مورد استفاده قرار می‌گیرد. اگر قصد دارید که استراتژی تقویت مثبت در تحول فرهنگ سازمان شما موثر واقع شود و به عبارتی، رفتارهای مطلوب در کارکنان بیشتر دیده شود، باید چهار شرط را بدین منظور رعایت کنید.

شرط اول، تقویت کننده مثبت یا همان وسیله رفع نیاز برای کارکنان ارزشمند باشد. شرط دوم، تقویت کننده مستقیماً با انجام رفتار مطلوب مرتبط باشد. میزان پاداش در نظر گرفته شده با عملکرد کارکنان ارتباط مستقیم دارد. به این صورت که اگر عملکرد کارکنان تاثیر بیشتری در سودآوری سازمان داشته باشد، میزان پاداش در نظر گرفته شده برای آن‌ها نیز بیشتر خواهد شد. 

البته لازم به ذکر است که مدیریت سازمان رفتار مطلوب کارکنان را تعیین می‌کند. شرط سوم، وسایل رفع نیاز سازمان به اندازه کافی تامین شود تا رفتار مطلوب کارکنان حس شود. شرط چهارم، کارکنان و اعضای سازمان توانایی انجام رفتار مطلوب را داشته باشند. به عبارتی، با توجه به توانایی‌های آن‌ها رفتار مطلوب تعیین شود.

منظور از استراتژی تقویت منفی در فرهنگ سازمانی چیست؟

اگر بخواهیم تعریفی ساده از تقویت منفی ارائه کنیم باید گفت که تقویت منفی به معنای تلاش برای دستیابی به وسایل رفع نیاز از طریق رفتارهای مطلوب است که در این راه باید از کارهایی که مانع از دستیابی به وسایل رفع نیاز می‌شود، خودداری کرد. به عنوان مثال، انجام رفتار مطلوب و پرهیز از رفتار نامطلوب در جهت رهایی از آتش دوزخ می‌تواند مثالی برای این نوع استراتژی باشد. آتش دوزخ یک نوع تقویت کننده منفی خواهد بود که شخص جهت رهایی از اتش دوزخ رفتارهای نامطلوب خود را کنار می‌گذارد. در یک سازمان نیز اینگونه است کارمند به منظور دوری از اخراج و بازخواست شدن مجبور به پذیرش تحول فرهنگی خواهد شد.

منظور از استراتژی خاموشی در فرهنگ سازمانی چیست؟

اگر یک رفتار در سازمان دارای نتیجه مناسب و بهره‌وری کافی نباشد، خاموشی رفتار نامطلوب صورت می‌گیرد. در این نوع استراتژی رفتار نامطلوب انجام شده کنار گذاشته می‌شود و رفتار دیگری جایگزین آن خواهد شد.

منظور از استراتژی تنبیه در فرهنگ سازمانی چیست؟

تنبیه چهارمین استراتژی از دیدگاه مدیران سازمان به منظور ایجاد تغییر و تحول فرهنگ سازمانی خواهد بود. با به کار گیری تنبیه می‌توان از انجام رفتار نامطلوب از طریق کاهش یا قطع وسیله‌ی رفع نیاز جلوگیری کرد. به عنوان مثال، می‌توان کارمند را به منظور جلوگیری از انجام دوباره رفتار نامطلوب توبیخ کرد. در واقع یک مدیر سازمان می‌تواند با استفاده از استراتژی‌های تقویت مثبت و تقویت منفی در فرهنگ سازمان تغییر ایجاد کند و رفتارهای مطلوب را در سازمان نهادینه کند. 

در واقع با تقویت مثبت کارکنان سازمان با انجام رفتارهای مطلوب جهت دستیابی به وسایل رفع نیاز تلاش می‌کنند. در تقویت منفی اعضای سازمان به منظور رهایی از نتایج نامطلوب تلاش می‌کنند. با هر دو نوع استراتژی دستیابی به رفتار مطلوب تغییر فرهنگی سازمان آسان‌تر خواهد شد. 

خاموشی و تنبیه استراتژی‌هایی هستند که قبل از تغییر و تحول فرهنگی به منظور جلوگیری از بروز رفتار نامطلوب انجام می‌شوند. خاموشی و تنبیه معمولاً زمانی مورد استفاده قرار می‌گیرند که مدیران سازمان مانع از بازگشت سازمان و رفتارهای کارکنان به زمان قبل از تحول فرهنگی سازمان شوند. شکل زیر به نوعی توصیفی از استفاده چهار نوع استراتژی مذکور در فرهنگ سازمانی است.

چگونه برنامه تغییر و تحول فرهنگ سازمانی طراحی می‌شود؟

اگر قصد دارید که تحول فرهنگی در سازمان شما موثر واقع شود، باید مطالعه دقیق استراتژی‌ها و اجرای سیستماتیک آن مدنظر قرار گیرد تا بتوانید با ایجاد یک تحول فرهنگی باعث رشد و توسعه شرکت خود شوید. ریچارد استیرز عنوان کرده است که اجرای سیستماتیک برنامه تحول فرهنگ سازمان ملزوم به انجام پنج مرحله است:

اول اینک، وظیفه‌ی مدیریت تصریح و مشخص کردن جنبه‌های رفتاری قابل قبول است. مدیریت باید قادر باشد رفتار قابل قبول را مشخص کند و ویژگی‌های عینی و قابل سنجش آن را بیان کند.

دوم اینکه، در این اجرا، به ممیزی عملکرد و رفتار توجه شود. در واقع در ممیزی عملکرد مشخص می‌شود که در کدام موارد به رفتارهای مطلوب توجه نشده است.

سوم اینکه، هر شخص با توجه به اهداف سازمانی دارای رفتار و عملکردی خاص است. می‌توان دلیل اولیه شکست بسیاری از شرکت‌ها را مشخص نکردن ویژگی‌های رفتاری با توجه به هدف سازمانی و عدم توجه به این مهم عنوان کرد. البته لازم به ذکر است که ویژگی‌های رفتاری به گونه‌ای تعیین شود که امکان انجام آن‌ها از سوی افراد سازمان ممکن باشد.

چهارم اینکه، در این مرحله کارکنان باید به نتایج و دستاوردهای خود نگاه کنند تا به یک بازخوردی از عملکرد خود برسند تا به نوعی به آن‌ها در رسیدن به اهداف کمک نماید.

پنجم اینکه، مدیران و رهبران باید به ارزیابی عملکرد کارکنان سازمان بپردازند. مدیران اگر از کارمندان خود رفتاری مطلوب و یا جنبه ای مثبت مشاهده کردند، آن‌ها را تمجید و تشویق کنند. در واقع می‌توان با این نوع رفتارها به استحکام رفتارهای بعد از تغییر و تحول فرهنگ سازمانی کمک کرد.

عوامل تعیین کننده تفاوت‌های فرهنگی در فرهنگ سازمانی کدام است؟

عوامل محیطی در ایجاد تفاوت‌های فرهنگی در یک سازمان بسیار موثر است. در ادامه به بیان مواردی پرداخته‌ایم که در تعیین فرهنگ سازمانی بسیار موثر هستند. با شناخت عوامل موثر در تعیین فرهنگ سازمانی می‌توان به درک درستی از آن دست پیدا کرد.

منظور از فرهنگ وظیفه‌ای و قبیله‌ای چیست؟

تعهد کارمندان نسبت به اهداف جمعی سازمان مربوط به فرهنگ‌های وظیفه‌ای و فرهنگ‌های قبیله‌ای می‌‌باشد. فرهنگ‌های وظیفه‌ای دارای ساختاری ماتریسی و متشکل از تیم‌هایی با اعضای خبره و کاردان است. این نوع فرهنگ‌ها در انواع تیم‌های کوچکی به حل مشکلات خاص می‌‌پردازند. فرهنگ‌های قبیله‌ای نیز به صورت خانوادگی و به منظور مربی‌گری، پرورش و انجام کارها تشکیل می‌‌شوند.

منظور از فرهنگ‌ مبتنی بر سلسله مراتب، نقش و قدرت چیست؟

فرهنگ مبتنی بر سلسله مراتب، نقش و قدرت به توضیح جنبه‌های چگونگی جریان یافتن قدرت و اطلاعات از طریق سلسله مراتب و سیستم سازمانی می‌ پردازد. در فرهنگ‌های به دلیل وجود یک رهبر، سرعت تصمیم‌گیری بالاتر است و کنترل استراتژی نیز بر عهده خود رهبر است. در این نوع فرهنگ‌ها کارکنان باید نسبت به رهبر خود احترام زیادی قائل شوند.

فرهنگ‌های سلسله مراتب به دلیل برخورداری از ساختار بالا همانند فرهنگ‌های نقش عمل می‌کنند. تمرکز فرهنگ‌های سلسله مراتب بیشتر بر روی کارایی، ثبات و انجام صحیح کارها خواهد بود.

فرهنگ‌های نقش به ایجاد یک ساختار عملکردی در سازمان می‌ پردازند. به عبارتی افراد نسبت به شغل و وظیفه خودآگاهی دارند، گزارش به مقامات در دستور کار آن‌ها قرار دارد. همچنین آن‌ها کارایی و دقت را لازمه‌ی کارها و عملکردهای خود می‌‌دانند.

منظور از فرهنگ تطبیقی یا ادهوکراسی (Adhocracy Culture) چیست؟

فرهنگ‌های سازگار و فرهنگ‌های ادهوکراسی به آزادی در تصمیم‌گیری، توسعه ایده‌های جدید و بیان نظرات شخصی بسیار اهمیت می‌‌دهند. فرهنگ‌های انطباقی از تغییر ارزش‌ها حمایت می‌‌کنند، به عمل و انجام امور توجه ویژه دارند و موجب افزایش احتمال بقا در طول زمان خواهند شد. فرهنگ‌های ادهوکراسی ریسک پذیر هستند، در انجام کارهای خود از نوآوری و ابداع بهره می‌‌گیرند و به صورت پویا و کارآفرینانه عمل می‌ کنند.

منظور از فرهنگ شخصی مبتنی بر فرهنگ بازار چیست؟

فرهنگ شخصی و فرهنگ بازار بر نحوه‌ی عملکرد کارکنان و چگونگی رفتار اعضای سازمان با کارمندان، مشتریان و جامعه‌ی وسیع تمرکز دارد. فرهنگ شخصی در ساختار خود بیشتر از ساختارهای افقی بهره می‌ گیرد. این فرهنگ عنوان می‌‌کند که ارزش یک فرد بیشتر از ارزش خود سازمان است. در تعیین جایگاه یک سازمان در بازار عواملی همچون: ارتباط با افراد خارج از محدوده خود و اولویت‌های رقیب نقش دارند. فرهنگ‌های بازار برای دستیابی به نتیجه دلخواه بر رقابت، موفقیت و انجام کار تمرکز می‌کنند. 

چگونگی ایجاد فرهنگ سازمانی قوی در سازمان

سه اتفاق هنگام تشکیل یک فرهنگ سازمانی قوی و غنی در سازمان رخ می‌‌دهد: ۱) کارکنان به انتظارات مدیران ارشد از خودشان واقف‌اند و می‌‌دانند در موقعیت‌های گوناگون چگونه رفتار کنند. ۲) کارکنان به درک درستی از انتظارات رسیده اند و متوجه‌اند که رفتار مورد انتظار مدیران یک رفتار کاملاً سنجیده است. ۳) کارکنان باور دارند که اگر موجب به نمایش گذاشتن ارزش‌های سازمان شوند، مورد تشویق و پاداش مدیران قرار خواهند گرفت. این تعاریف یک دید کلی از فرهنگ سازمانی را به ما نشان می‌‌دهد. مدیران و رهبران سازمان با شناخت و درک کافی از فرهنگ سازمانی قادر به شناسایی سازمان و اعمال تغییرات و تحولات مورد نظر در آن خواهند بود.

لایه‌های اصلی تشکیل‌دهنده‌ی فرهنگ سازمانی کدام‌اند؟

فرهنگ سازمانی دارای دو لایه‌ی اصلی است. لایه‌ی اول مربوط به ارزش‌ها و باورها است که نمادهایی همچون: طرز پوشش، رفتار، مراسم، تشریفات، اسطوره‌ها و افسانه‌ها را نشان می‌دهد. لایه‌ی دیگر فرهنگ سازمانی به عنوان لایه‌ی پایه‌ای یا شالوده اساسی فرهنگ سازمانی شناخته می‌شود که در ارتباط با مفروضات، باورها، ارزش‌های زیر‌بنایی و فرآیندهای فکری افراد و گروه‌های سازمانی است. این لایه به عنوان فرهنگ راستین سازمان شناخته می‌‌شود. عواملی همچون: هنجارها، سنت‌ها، تشریفات و مفروضات فرهنگ سازمانی را تشکیل می‌‌دهند. در ادامه به توضیح در مورد هر یک از این عوامل پرداخته ایم.

تعیین اسطوره‌ها در فرهنگ سازمانی دارای چه نقشی است؟

در واقع در تعیین اسطوره‌ها موفقیت‌ها و کارهای برجسته موسسات و یا مدیران برای کارکنان به صورت الگو بیان می‌شود. الگوسازی موفقیت‌ها به منظور انگیزش کارکنان صورت می‌گیرد تا با توجه به آن‌ها به انجام امور و مسئولیت‌های خود بپردازند. این نوع یادآوری الگوها و اسطوره‌ها باعث ایجاد حس غرور و افتخار در کارکنان خواهد شد. پژوهشگری به بررسی اجزای فرهنگ سازمانی می‌پردازد و آن را در دو سطح مشخص می‌کند. 

سطح عمیق‌تر فرهنگ سازمانی با وجود کمتر دیده شدن دارای ارزش‌های مشترکی است که حتی با تغییر اعضای سازمان حفظ خواهند شد و از بین نمی‌روند. این نوع ارزش‌ها به عنوان رفتار گروه شناخته می‌شوند. تغییر این سطح از فرهنگ دشوار است. افراد در سازمان از لحاظ توجه به مسائل مالی، نوآوری و یا عملکرد آن‌ها با یکدیگر متفاوت هستند. در سطح دیگر فرهنگ سازمانی امکان تغییر و مشاهده آن وجود دارد. در این سطح کارکنان تازه وارد درس‌ها و آموزه‌هایی را به صورت خودکار از کارکنان قدیمی‌ شرکت فرا می‌گیرند.

تعیین باورها در فرهنگ سازمانی دارای چه نقشی است؟

هر شخصی دارای اعتقادات و باورهایی در زندگی خود است. از این اعتقادات می‌توان به مواردی همچون: اعتقاد به خدا، اعتقاد به کارآمدی گروه‌های کاری و یا جمع شدن در کنار آب سرد کن و صحبت کردن برای پی بردن به اتفاقات شرکت اشاره کرد. بعضی از باورها و اعتقادات بسیار جزئی و مسائل کم اهمیت و برخی دیگر مربوط به مسائل مهم زندگی است که از اهمیت بیشتری برخوردار است. 

هر شخصی با توجه به باورها و اعتقادات خود در زندگی تصمیم گیری می‌کند و آن‌ها را اجرا و عملیاتی می‌کند. در واقع باورهای اشخاص در دو دسته‌ی باورهای استراتژیک و باورهای کاربردی (عملیاتی) قرار دارند. هم راستا و متناسب بودن این دو نوع باور موجب افزایش سطح فرهنگی یک سازمان خواهد شد و به سازمان در دستیابی به اهداف خود کمک می‌کند. در غیر این صورت، انرژی‌ها سبب خنثی کردن یکدیگر و مانع از تحقق اهداف تعیین شده سازمان خواهند شد. 

تعیین جهت حرکت باورهای روزمره توسط باورهای راهنما صورت می‌گیرد. در واقع باورهای راهنما به عنوان یک الگو در انجام کارها به کار می‌روند. باورهای راهنما همچون: قوانین بنیادی به سختی قابل تغییر هستند. در حالی که باورهای روزمره در ارتباط با رفتارهای روزمره می‌باشد و امکان تغییر باورهای روزمره متناسب با شرایط پیش آمده وجود دارد.

فرآیند اجتماعی سازمان در فرهنگ سازمانی دارای چه نقشی است؟

فرآیند اجتماعی سازمان دیگر عاملی است که در ایجاد و تکوین فرهنگ سازمانی بسیار حائز اهمیت است. افراد از طریق این نوع فرآیند به سازمان ورود پیدا می‌کنند، جای خود را در سازمان پیدا می‌کنند، آشنایی با هنجارها و استانداردهای سازمان برای آن‌ها ممکن می‌شود، فراگیری رفتار مناسب در سازمان نیز برای راحت‌تر خواهد شد و همچنین با فراگیری چگونگی جذب شدن در سازمان آشنا می‌شوند. 

گاهی فرآیند اجتماعی در حین و قبل خدمت به کارکنان آموزش داده می‌شود و گاهی نیز خود کارکنان به طور طبیعی آن‌ها را فرا می‌گیرند. در حالت اول آموزش به صورت رسمی‌و در حالت دوم، یادگیری به صورت غیر رسمی‌انجام می‌شود. ماهیت فرهنگ سازمان و نوع هنجارهای غالب در سازمان به نوعی در موفقیت فرآیند اجتماعی بسیار تاثیرگذار هستند.

سنت‌ها و تشریفات در فرهنگ سازمانی دارای چه نقشی هستند؟

رفتارهایی که در سازمان وجود دارد و به نوعی در سازمان جا افتاده‌اند؛ به صورت الگو یا به نوعی سنت در سازمان شناخته می‌شود. سازمان‌ها از کارکنان خود انتظاراتی دارند و متقابلاً نیز کارکنان از سازمان خود انتظارات و توقعاتی دارند. از این انتظارات دو‌طرفه می‌توان به تاکید بر الگوها، رفتارهای ویژه در مراسم عمومی، نوع برخورد با کار، افراد و ارباب رجوع، تشویق به گردهمایی ها و پیروی از شعارها و نمادهای ارتباط اشاره نمود.

ارزش‌ها در فرهنگ سازمانی دارای چه نقشی است؟

ارزش‌های فرهنگ سازمان نشان دهنده‌ی ارزش‌های جامعه و محیط سازمان است. در واقع ارزش‌های سازمان ایده‌ها، تمایلات و نظراتی را در بر می‌گیرد که جهت راه‌حل های مشکلات مدنظر قرار می‌گیرند.

چه اشتباهات رایجی در هنگام اجرای استراتژی‌های فرهنگ سازمانی رخ می‌دهد؟

هنگامی‌که مدیران سازمان قصد تغییر فرهنگ سازمانی دارند ابزارهای اشتباهی را برای تحول فرهنگ سازمان به کار می‌گیرند. گارتنر با توجه به تحقیقات انجام شده روی ۷۵۰۰ کارمند و حدود ۲۰۰ رهبران مدیریت منابع انسانی و همچنین مصاحبه با ۱۰۰ رهبر منابع انسانی گزارشی را در خصوص شناسایی شیوه‌های کارآمد و ناکارآمد در تغییر فرهنگ سازمانی ارائه داد. با توجه به این گزارش، مدیران سازمان با اجتناب از انجام سه نوع اشتباه می‌توانند شانس موفقیت در فرهنگ سازمانی را افزایش دهند.

عدم توجه به انتظارات کارمندان و عدم هماهنگی با اهداف سازمان

این چنین بازخوردهای ناگفته‌ای از سوی کارمندان بسیار حائز اهمیت هستند و این به معنای هماهنگی و هم‌سو کارمندان با آرمان‌های فرهنگی سازمان می‌باشد. تحقیقات و گزارش‌های منتشر شده از گارتنر حاکی از آن است که حدود ۶۹ درصد از کارکنان یک سازمان اعتقادی به اهداف تعیین شده از سوی رهبران خود ندارند، ۸۷ درصد به درک درستی از آن‌ نرسیده‌اند و به نوعی آن‌ها را متوجه نشده‌اند و حدود ۹۰ درصد از کارکنان تلاشی از خود برای دستیابی به اهداف مورد نظر نشان نمی‌دهند. با این اوصاف حدود ۹ درصد شانس دستیابی به نتایج مطلوب و اهداف مورد نظر وجود دارد. 

محققان عقیده دارند که یک مدیر عامل علاوه بر تشویق حقایق ناخوانده باید محیطی را به وجود آورند که انتظارات کارمندان در سطوح مختلف برآورده شود. مدیریت سازمان لازم است به منظور حمایت از روند تغییر فرهنگ سازمانی سیاست هایی را در سازمان اعمال کند.

به منظور اعمال تغییر در فرهنگ سازمانی باید هماهنگی صحبت‌ها، چگونگی رفتار و نحوه عملکرد مدیران سازمان در فرآیندها، بودجه‌ها و سیاست‌های کاری مشهود باشد. اغلب شرکت‌ها از اهمیت مورد سوم در تغییر فرهنگ سازمانی غافل می‌شوند.  محققان بر این باورند که مولفه‌های اجرایی بر نیروی کار تاثیر بسیاری دارند اما با این وجود مدیران سازمان توجه کمی‌به این مورد دارند و به نوعی آن را نادیده می‌گیرند.

تاثیر مدیران سازمان در فرهنگ سازمانی

همکاری بین کارکنان در محیط سازمان بسیار مهم است و تاثیر بسیاری در موفقیت و پیشرفت شرکت خواهد داشت. اما باید آن‌ها را در هنگام کار تیمی‌ و همکاری اعضای سازمان در مقابل هم قرار ندهند و به نوعی بین آن‌ها رقابتی به وجود نیاورند تا بتوانند بهترین عملکرد و همکاری را از خود نشان دهند. ممکن است که بعضی از شرکت‌ها شعار دهند که به رضایت مشتریان خود اهمیت دهند ولی در عمل به ان تعهدی نداشته باشند و به اموری مانند: هزینه‌های حساب کاربری مربوط به حمل و نقل مجدد محصولات توجهی نداشته باشند. رهبران باید به این گونه موضوعات توجه کنند و بی‌تفاوت نسبت به آن‌ها گذر نکنند. در واقع با مطابقت و هماهنگی مدل عملیاتی به کار گرفته با فرهنگ سازمان می‌توانید خود را به شرکت و سازمان اثبات کنید.

در بین اعضای هیئت مدیره در مورد فرهنگ سازمانی جدل و بحث پیش می‌آید. با این وجود آنچه که مهم است فرهنگ موجود در دل سازمان و مراکز خرید است که ممکن است رهبران برای آن مجوزی صادر نکرده باشند. مدیران سازمان نیز دریافته اند که این نوع فرهنگ به عنوان فرهنگ واقعی سازمان شناخته می‌شود. به همین خاطر لازم است که مدیران سازمان به این موضوع بسیار اهمیت دهند و نسبت به آن بی‌توجه نباشند. 

به عنوان یک مدیر و رهبر سازمان باید تنظیم ساختارها، فرآیندها و انگیزه‌ها را به گونه‌ای انجام دهید که سرمایه‌گذاری پول شما ارزش‌آفرین واقع شود و در عملکرد سازمان موثر باشد. این بخش تضمین کننده موفقیت یک سازمان است که رهبران و مدیران سازمان به آن اهمیت نمی‌دهند و آن را کم‌اهمیت می‌پندارند.

اختلاف عملکرد با انتخاب کلمه کلیدی

نمی‌توان از فرهنگ توصیف درست و دقیقی داشت و در واقع توصیف آن دشوار است. به همین خاطر مدیران سازمان سعی می‌کنند برای توصیف فرهنگ سازمان از کلمات و صفات عمومی‌و قابل فهم استفاده کنند. مدیران سازمان از صفاتی همچون: کارایی بالا، مشارکت، نوآورانه بودن، مشتری محوری، کارآفرینی، نتیجه محوری، شفافیت و یا اعتماد‌به‌نفس برای توصیف فرهنگ سازمانی استفاده می‌کنند. گارتنر میزان تاثیرگذاری این صفات را در تغییر فرهنگ سازمانی مورد بررسی قرار داده است. نتایج به دست آمده او جالب است. هیچ کدام از این صفات و کلمات کلیدی موجب بازدهی و تاثیرگذاری در تغییر فرهنگ سازمانی نمی‌شوند و قادر به ایجاد مزیت رقابتی برای سازمان نیستند.  البته می‌توان دلیل اصلی این مسئله را ناهم‌خوانی و عدم هماهنگی کلمات کلیدی انتخاب شده با نحوه عملکرد واقعی شرکت‌ها عنوان کرد. این اختلاف و عدم هماهنگی یک شکاف اساسی را در سازمان ایجاد می‌کند. چرا که کارکنان به آرمان‌های فرهنگی مدیران سازمان اعتقادی ندارند و به نوعی آن را تظاهر می‌دانند.

هنگامی‌که تاکید و تمرکز یک شرکت بر دستیابی به اهداف بلندمدت و کوتاه‌مدت، نتایج و مسئولیت پذیری کارکنان می‌باشد و همان شرکت نیز بسیار به رفاه کارکنان، تعادل کار و زندگی آن‌ها توجه دارد؛ در واقع به شرکت و تصورات کارکنان آسیب وارد می‌شود. این نوع لطمه و آسیب به خاطر عدم هماهنگی میان رفتارهای تعیین شده در سازمان با رفتارهای مورد توجه رهبران است. رهبران در سخن به یک عملکرد و ارزش باور دارند اما رفتار آن‌ها به گونه‌ای مخالف آن است.

می‌توانید به‌جای بسنده کردن یک ویژگی خاص برای توصیف فرهنگ سازمانی از یک مورد مهم و بحرانی برای توصیف فرهنگ مورد نظر خود استفاده کنید. البته این مورد مهم و بحرانی باید با ایده‌ها و واقعیت های کنونی همخوانی داشته باشد. همچنین، باید به صورت روزانه نحوه انجام آن تعیین شود. بسیاری از شرکت‌ها از ایجاد فرهنگ نوآورانه در سازمان خود صحبت می‌کنند، درحالی که حدود ۸۰ درصد از منابع و کارکنان آن‌ها مربوط به خطوط تولید است. با این اوصاف ایجاد فرهنگ نوآورانه در این شرکت‌ها فقط در حد یک حرف باقی خواهد ماند. 

رهبرانی که مایل به ایجاد تغییر در فرهنگ سازمانی خود هستند باید اهداف خود را نیز مطرح کنند. به عنوان مثال: ” ما در عین حمایت از فرهنگ نوآوری، خواهان افزایش رشد و سود حاصل از کسب‌ و کار خود نیز خواهیم بود.”

چگونگی ایجاد شاخص‌های بی‌کیفیت برای سنجش کارآمدی فرهنگ سازمانی

از آنجایی که معیار خاصی برای سنجش و اندازه‌ گیری فرهنگ سازمانی وجود ندارد، اغلب سازمان‌ها برای اندازه‌گیری آن دچار مشکل می‌شوند. تحقیقات و مطالعات صورت گرفته نشان از این است که شرکت ها برای سنجش فرهنگ از مشارکت کارکنان خود بهره می‌گیرند. بنگاه‌ها نرخ خروج کارکنان را نمودی از فرهنگ و روحیه کاری می‌‌دانند. 

اما اعداد و ارقام به دست آمده ممکن است اطلاعات اشتباهی را به شما بدهند. باید کنترل و بررسی بازخوردها و نتایج طبق استانداردهای تعیین شده در سطح رهبری انجام شود، حتی اگر از سمت رهبر تلاشی برای آن صورت نگیرد. سازمان داده‌ها و اطلاعات را گردآوری می‌کند، این آمار ممکن است نشان دهنده‌ی تاثیر مطلبی بیشتر یا کمتر از حد معمول باشد. 

پیشنهاد و نظر گارتنر بر استفاده شرکت‌ها از پرسش‌های باز پاسخ در نظرسنجی‌های خود است. همچنین عنوان می‌کند که توجه رهبران به بازخوردهای خام الزامی‌ است. البته رهبران هوشمند با گذر از نظرسنجی‌های دوره‌ای و ایجاد یک فضای ایمنی، محیطی مناسب را برای کارمندان خود فراهم می‌‌کنند که بتوانند نظر خود را بدون ترس و واهمه بیان کنند. همچنین در هر زمانی بازخورد خود را نشان دهند.

امروزه سازمان‌ها با مشکلاتی همچون: افزایش سرعت، شدت و عمق در شرایط داخلی و خارجی دست و پنجه نرم می‌‌کنند. هماهنگی و هم‌سو بودن میان اهداف سازمان، دیدگاه کارکنان، نگرش رهبران، استراتژی ها، فعالیت‌ها و … از مهم‌‌ترین وظایف مدیران ارشد سازمان است که باید به آن‌ها توجه کنند. در هنگام ایجاد تغییرات در سازمان موارد و مسائلی همچون: رعایت مراحل تغییر، آماده‌سازی فضای داخلی سازمان و اندیشه کارکنان، کاهش اختلافات درون سازمانی، کاهش هزینه‌ها و ایجاد یک سرعت متناسب باید مورد توجه قرار گیرد و به آن‌ها دقت داشت. برای انجام و تحقق این موارد آگاهی از آموزش‌های مناسب، متناسب و ضروری و اجرای آن‌ها لازم و ضروری است.

پیاده‌سازی راه‌حل CRM به این معنی است که شما در حال ایجاد فرهنگ آن نیز هستید.

پیاده‌سازی راه‌حل فرهنگ CRM به این معنی است که شما در حال ایجاد فرهنگ آن نیز هستید. ممکن است با کارمندانی مواجه شوید که از این تغییر اجتناب کنند، اما آگاه بودن هر کارمند از مزایای راه‌حل CRM بسیار حائز اهمیت است. در این مطلب قصد داریم ۱۰ قدم برای پیاده‌سازی راه‌حل CRM به شما معرفی کنیم.

۱۰ قدم برای پیاده‌سازی راه‌حل CRM

مطمئن شوید که همه‌ی افراد خود را با پیاده‌سازی CRM تطبیق می‌دهند

یکی از مشکلاتی که پیاده‌سازی CRM با آن مواجه است، وادار کردن همه‌ی گروه فروش به استفاده از آن است. برخی از فروشندگان معتقدند که روشی که اکنون فروش خود را با آن کنترل می‌کنند بهترین روش است و از استفاده کردن از CRM اجتناب می‌کنند؛ باید از آگاهی افراد به پیاده‌سازی CRM در سازمان، جهت حصول اطمینان از وجود ثبات درهمه‌ی روند فروش اطمینان حاصل کنید.

نسبت به آنچه از شما توقع دارند آگاه باشید

کاربران انتظار روندی بسیار ماهرانه‌ در خدمات مشتریان دارند. پیاده‌سازی CRM به شرکت شما برای خودکار کردن بسیاری از روند‌های خدمات مشتریان کمک می‌کند و موجب کاهش مدت زمان مورد نیاز برای حل یک اشکال می‌شود. برای اینکه مطمئن شوید راه‌حل CRM به درستی به‌کار گرفته شده است به محک‌هایی احتیاج دارید که با آن‌ قیاس شوید.

پیاده‌سازی CRM باید حامی تصمیمات راهبردی باشد

هنگامی که پیاده‌سازی CRM با اهداف کلی شرکت به درستی هم‌راستا باشد موجب تحقق اهداف اصلی شرکت‌ می‌شود. در حین برنامه‌ریزی، روند چگونگی انجام کار و برنامه‌ریزی دقیق و تایید توسط تصمیم‌گیرنده‌های اصلی بسیار مهم است.

پیاده‌سازی CRM راه‌حلی مطابق نقشه نیست

یکی از دلایلی که بیشتر ابتکارهای CRM در بخش تجربه‌ی مشتریان با شکست مواجه می‌شوند این است که نرم‌افزار CRM توسط بسیاری از فناوری‌های مشخصی که توسط داده‌ها و حقایق کنترل می‌شود، مشاهده می‌شود. با این‌که فناوری CRM جهت ساده‌سازی روند خدمات مشتریان استفاده می‌شود، موجب از بین رفتن نیاز توجه به مشکلات مشتری و ایجاد یک تجربه ی شخصی  در خدمات مشتریان نمی‌شود.

پیاده‌سازی CRM زمان‌بر است

ایجاد یک فرهنگ روند زمان‌بری است. شرکت‌ها هم‌زمان با پیاده‌سازی روند، باید تعلیم نرم‌افزار جدید CRM را به کارمندان شروع کنند. این‌کار به آن‌ها زمان می‌دهد تا تجربه‌ی استفاده از سیستم را داشته باشند و سؤال‌های خود را قبل از اینکه راه‌حل در شرکت راه‌اندازی شود بپرسند.

اندازه‌ی مورد نیاز استفاده از ‌ CRM را بدانید

استفاده‌ی بیش از حد یا کمتر از مقدار مورد نیاز CRM می‌تواند موجب چالش‌برانگیز شدن بیش از حد اشتراک‌ گذاری اطلاعات در شرکت شود. اگر شرکتی هم اکنون با هر بخشی به طور مستقل در حال شراکت است، مطمئن شدن از دسترسی راه‌حل CRM به هر بخش و ساده‌سازی اشتراک اطلاعات بسیار مهم است. 

آن‌ را رها نکنید

پیاده‌سازی فرهنگ CRM روندی پویاست که مشاهدات و اطلاعات نوین در آن می‌تواند روی طرح ملموسی که از قبل اجرا شده تاثیر گذارد. اطلاعات مفید باید تقویت شوند، اطلاعات مفیدی که موجب جلوگیری از گسیختگی و در هم بودن فرهنگ می‌شوند.

به عملکرد کارمندان پاداش دهید

برای اندازه‌گیری عملکرد، یادگیری و آموزش معیاری در نظر بگیرید و تلاش مضاعف کارمندان برای تطبیق خود با فرهنگ جدید را برایشان جبران کنید. به رسمیت شناختن عملکرد کارمندان نشان‌دهنده‌ی قدرت به همه‌ی کارمندان شرکت است.

به بازخورد کارمندان توجه کنید

کارمندانی که مستقیما با مشتری در ارتباط هستند بهترین منبع مربوط به اطلاعات راجع به طرز رفتار مشتریان هستند. کارمندان خود را وادار کنید تا در صورتی که احساس می‌کنند روند می‌تواند پیشرفت کند با شما در میان بگذارند. همچنین از آن‌ها درخواست ارزیابی دوره‌ای درباره‌ی روند‌های متغیر کنید تا توسط آن موجب دستیابی به یک فرهنگ سی‌آرام موثر شوید.

موجب فراگیر شدن آن شوید

رضایت‌مندی مشتری موضوعی است که هر بخش از شرکت باید روی آن تمرکز داشته باشد؛ مطمئن شوید که هر بخش CRM را با توجه به توان برنامه‌ریزی شده‌اش به‌کار می‌برد. اگر یکی از بخش‌ها از تغییرات اجتناب کند، در کل روند CRM شکاف‌هایی ایجاد می‌شود.

پیاده‌سازی فرهنگ CRM خود می‌تواند به اندازه‌ی پیاده‌سازی نرم‌افزار چالش‌برانگیز باشد. دانستن دلیل پیاده سازی راه‌حل سی‌آرام و حیاتی بودن استفاده از این راه‌حل جدید توسط هر بخ٬ بسیار مهم است.

منبع: business-software