تعریف کارت امتیازی متوازن و نحوه اجرا و پیاده سازی آن در سازمان

کارت امتیازی متوازن (Balanced Score Card) در واقع نشان دهنده سطح عملکرد سازمان ها است که به مدیران کمک می کند عملکرد واحد مربوطه را بهبود ببخشند. این کارت امتیازی که با نام BSC نیز شناخته می شود، از رویکرد خاصی برخوردار است. مدیران با استفاده از کارت امتیازی، جایگاه سازمان را تعیین نموده و با استفاده از این ابزار، اقدام به عارضه یابی سازمان می نمایند.

برای رسیدن به چنین هدفی تنها کافیست مدیران سعی کنند معیارهای مناسبی برای اندازه گیری عملکرد سازمان تعریف نموده و آنها را به کار گیرند. در ادامه بیشتر به این ابزار و نحوه استفاده از آن اشاره خواهیم کرد.

منظور از کارت امتیازی متوازن چیست؟

تمام سیستم های مدیریت  عملکرد با این مشکل مواجه هستند که اهداف عملکردی آنها بلند مدت است. برای مثال حداکثر سازی سود یک شرکت، به طول دوره عمر آن شرکت وابسته است. اما برای آنکه اهداف عملکردی بتوانند به عنوان یک سیستم کنترل اثربخش عمل نمایند، باید برای مدت زمان کوتاهی تعیین و پایش شوند.

اما مشکل این رویکرد برای تفکیک سودآوری در آن است، که بعید به نظر می رسد بتوان با تعقیب کوتاه مدت اهداف مالی، به حداکثر سازی سود در بلند مدت دست یافت. یکی از راه حل های موثر برای برطرف کردن این مشکل، برقراری ارتباط میان اهداف کلی شرکت با اهداف عملیاتی و استراتژیک برای حداکثر ساختن ارزش است.

با این روش می توان اطمینان حاصل نمود که بهبود موقعیت استراتژیک شرکت در بلند مدت، هیچ ارتباطی با تعقیب اهداف مالی ندارد. رایج ترین و مقبول ترین روش برای انجام این روش، استفاده از کارت امتیازی متوازن (BSC) است. این کارت توسط دیوید نورتون و رابرت کاپلان ایجاد شد. در اصل متدولوژی استفاده از کارت امتیازی، به مدیران این امکان را می دهد که بتوانند برای متوازن کردن اهداف استراتژیک و مالی و تفکیک معیارهای سازمان به بخش ها و واحدهای تجاری مستقل، یک چارچوب یکپارچه تهیه کنند.

ارائه پاسخ به چهار سوال برای به دست آوردن معیارهای عملکرد موجود در کارت امتیازی متوازن:

• انتظار سهامداران از ما چیست؟ دیدگاه مالی از معیارهایی همچون فروش و رشد درآمد، بازده حقوق صاحبان سهام و جریان نقدی تشکیل می شود.
• لازم است در چه چیزی برتری یابیم؟ دیدگاه کسب و کار داخلی با فرایندهای کسب و کار داخلی همچون مهارت های کارکنان، بهره وری، نرخ بازده، زمان چرخه و معیارهای هزینه و کیفیت ارتباط دارد.
• باید در نظر مشتریان چگونه باشیم؟ معیارهایی همچون تحویل به موقع، سطح خطا و عیب و اهداف مربوط به محصولات جدید بر دیدگاه مشتریان تاثیرگذار است.
• آیا می توانیم به ارزش آفرینی و بهبود ادامه دهیم؟ دیدگاه یادگیری و نوآوری شامل معیارهایی مرتبط با زمان چرخه توسعه محصول جدید، نرخ بهبود و رهبری تکنولوژیکی است.

آشنایی با تاریخچه پیدایش کارت امتیازی متوازن (BSC)

موسسه کاپلان نورتون در اوایل دهه 1990، تحقیقی با عنوان” اندازه گیری عملکرد سازمان های آینده” بر عهده گرفت. مدیر اجرایی این موسسه دیوید نورتون، به عنوان رهبر این پژوهش و رابرت کاپلان نیز به عنوان مشاور آکادمیک انتخاب شدند. در نتیجه این تحقیق طبق بیان نورتون و کاپلان، ارائه دهنده مجموعه ای از معیارها به مدیران بود که بتوانند بینش سریع و جامعی از کسب و کار به دست آورند.

آنها دریافتند که شرکت ها نمی توانند تنها با ایجاد و توسعه دارایی های مشهود خود، در رقابت پیروز شوند. به عبارت دیگر “سرمایه ذهنی” یا “دارایی های نامشهود”، عامل بحرانی در ایجاد و حفظ مزیت رقابتی و رسیدن به موفقیت بود.

برای تدوین کارت امتیازی متوازن چه معیارهایی باید در نظر گرفته شود؟

معیارهای کارت امتیازی متوازن در عملکرد سازمانی، تشکیل شده از چهار دیدگاه مشتری، مالی، یادگیری و فرایندهای داخلی و رشد هستند؛ که این معیارها با چهار وظیفه بازاریابی، حسابداری و مالی، منابع انسانی و زنجیره ارزش در ارتباطند.

کاپلان و نورتون بر این باور بودند که مدیران برای اداره سازمان های امروزی که از محیط کسب و کار پیچیده ای برخوردار هستند، باید از چند زاویه به عملکرد سازمان نگاه کنند. دانشمندان این حوزه مدیریتی کسب و کار بر این عقیده هستند که کارت امتیازی متوازن، باید به عنوان یک سیستم اطلاع رسانی، یادگیری و ارتباطات مورد استفاده قرار گیرد نه یک سیستم کنترل.

از این رو کارت امتیازی متوازن (BSC) باعث می شود سازمان به سمت جلو حرکت کند. در اصل این رویکرد با بسیاری از اصول مدیریتی و ابتکارات مدیریتی سازگار بوده و در یک سند ترکیب می شود. نمونه هایی از این اصول را باید چنین معرفی کنیم:  توانمندسازی پرسنل، سازمان مشتری مدار، مدیریت ناب، تولید به موقع، مهندسی مجدد، سازمان یادگیرنده، مدیریت ریسک، نوآوری، مدیریت ذینفعان، مدیریت ارزش، مدیریت زمان و مدیریت کیفیت جامع.

نقش پیاده سازی و اجرای کارت امتیازی در بهبود عملکرد سازمان ها

به صراحت می توانیم بیان کنیم که یکی از دغدغه های اصلی مدیران و مسئولان واحدها و بخش های مختلف شرکت ها در طول تاریخ، ارزیابی عملکرد واحدهای کسب و کار است( نورتون و کاپلان 1996). سازمان ها اهمیت اندازه گیری عملکرد را دریافته اند و می دانند که این مسئله هم در بخش دولتی و هم در بخش خصوصی بسیار نقش مهمی ایفا می کند. زیرا می توان از طریق محاسبه عملکرد، به شفاف تر شدن سازمان ها کمک شایانی نمود (ویلسون و پراپر 2003).

بهترین روش برای سازمان ها جهت به دست آوردن اطلاعات لازم برای تصمیم گیری، انتخاب ارزیابی عملکرد است. در گذشته موفقیت سازمان ها را تنها بسته به سنجه های مالی ارزیابی می نمودند؛ اما پس از افزایش روند رقابت در بازار، سازمان ها نیاز دارند تا علاوه بر سنجه های مالی، دیگر جنبه های عملکرد سازمان ها را نیز مد نظر قرار دهند (نورتون و کاپلان 1384).

به همین دلیل بسته به میزان اهمیت اندازه گیری عملکرد سازمان ها، باید در سنجش عملکرد سازمان هم به ابعاد غیر مالی و هم به ابعاد مالی پرداخت. برای این کار مدل ها و چارچوب های مختلفی مطرح شده اند که جایزه مالکوم بالدریج و جایزه کیفیت اروپایی از قبیل کارت امتیازی متوازن و هرم عملکرد نیز از این جمله هستند.

کارت امتیازی متوازن در اصل روشی است که با استفاده از آن، می توان در کنار سنجه های مالی به ارزیابی سنجه های غیر مالی نیز پرداخت. نظام ارزیابی عملکرد متوازن نظام نوین مدیریتی به شمار می رود، که به سازمان ها کمک می کند تا راهبرد و چشم انداز آینده خود را روشن سازند و به آن جامه عمل بپوشانند.

در صورت استقرار کامل و موفق نظام ارزیابی عملکرد متوازن، می توان به نظام برنامه ریزی راهبردی نیز مبادرت ورزید (ریموند و پاپ 1999).

مقاله علمی پژوهشی در خصوص کارت امتیازی متوازن

مقالات بسیار زیادی در مورد ناکارآمدی روش های ارزیابی عملکرد شرکت ها و سازمان ها در اواخر دهه 1980 منتشر شد؛ که منجر شد تا بسیاری از صاحب نظران استفاده گسترده و انحصاری از این معیارهای مالی را در خصوص ارزیابی عملکرد شرکت ها نقد و بررسی کنند. البته باید بیان کنیم که پیش از آن هم، به عدم کفایت شاخص های سنتی مالی در خصوص ارزیابی عملکرد سازمان ها و شرکت ها پرداخته شده بود.

یافته ها و فرضیه هایی که بعدها طبق مبنای مطالعاتی دانشمندان مختلف در حوزه های مدیریت استراتژیک کسب و کارها به کار گرفته شد نیز، حاکی از همین مسئله بود. آنها دریافتند که این فرضیه ها بر شاخص های عملکرد مالی تکیه صرف داشته و پیامدهای زیانباری به همراه داشتند. حتی دریافتند که ممکن است این فرضیه ها منجر به ایجاد بی اعتمادی به سرپستان و تنش های شغلی نیز شود.

علاوه بر آن این یافته ها منجر شد تا تمرکز بر مقیاس های سنتی حسابداری مالی همچون دوره بازگشت سرمایه و نرخ بازگشت سرمایه نیز، مورد انتقاد قرار گیرند.

معرفی انواع کارت های امتیازی متوازن اجرا شده در سازمان مختلف

کارت امتیازی متوازن نسل اول

چهارچوب اولیه کارت امتیازی متوازن که توسط نورتون و کاپلان در سال 1992 ارائه گردید، شامل چهار معیار مختلف بود که این معیارها،  تشکیل دهنده چهار وجه این مدل هستند:

اجزای اصلی کارت امتیازی متوازن

• معیارهای مشتری
• معیارهای مالی
• معیارهای رشد و یادگیری
• معیارهای عملیاتی و فرآیندی

در سیستم کارت امتیازی متوازن لازم است سازمان ها از چهار منظر مورد بررسی قرار گیرند. از این رو لازم است معیارهایی طراحی شده، داده هایی گردآوری شوند و در نهایت نیز باید به تحلیل آنها پرداخت. این چهار معیار موارد زیر هستند که به صورت خلاصه در مورد آنها توضیحاتی را بیان خواهیم نمود:

الف) معیار فرایند داخلی: ما نیاز به کسب مهارت باید در چه زمینه ای داریم؟

در سیستم کارت امتیازی متوازن، فرایندهای داخلی بسته به سنجش های کمی و کیفی در خصوص خدمات و کالای ارائه شده، مورد بررسی قرار می گیرند. سنجه های داخلی برای BSC باید از فرایندهایی گرفته شوند که بر رضایت مشتری تاثیر بیشتری می گذارند. مثلا عواملی که بر کیفیت، زمان، بهره وری و مهارت های کارکنان تاثیرگذارند.

شرکت ها و سازمان ها نیز، باید اقدام به شناسایی مزیت های رقابتی خود همچون تکنولوژی های کلیدی و شایستگی های محوری که برای دستیابی به رهبری مستمر در بازار لازم هستند، نمایند.

ب) معیار مشتری: مشتری ها چگونه عمل می کنند و چه انتظاراتی از ما دارند؟

در این معیار، عملکرد سازمانی از نظر سهامداران کلیدی و مشتریان بررسی می شود. یکی از نیازهای مدیریت ارشد کارت امتیازی متوازن، این است که بدانیم شرکت ها از نظر مشتری ها به چه صورت عمل می کنند؛ و از مدیران می خواهد که درباره خدمات مشتری، بیانیه ای کلی در خصوص معیارهای مشخص که عوامل مهم برای مشتری منعکس می کنند، ترجمه نمایند.

ج) معیار یادگیری و نوآوری: آیا قادر هستیم به ایجاد ارزش و بهبود آن ادامه دهیم؟

این دیدگاه عملکرد سازمان را از نظر سرمایه انسانی، فرهنگ، تکنولوژی، زیرساخت های سازمانی و دیگر موارد که منجر به ایجاد تغییر در اجرا می شوند را، مورد ارزیابی قرار می دهد. رقابت جهانی و فشرده در این زمینه، شرکت ها را ملزم به ایجاد بهبود مستمر در فرایندهای موجود و محصولات و داشتن توانایی عرضه محصولات کاملا جدید با قابلیت های توسعه یافته نموده است.

یک سازمان یا شرکت با توانایی در نوآوری، بهبود و یادگیری و صرفا بسته به توانایی خود در عرضه محصولات جدید، بهبود کارایی عملیاتی به صورت مداوم و ایجاد ارزش بیشتر برای مشتریان خود، می تواند بهتر در بازارهای جدید نفوذ کرده و سود و درآمد بیشتری به دست آورد.

د) معیار مالی: ما در نظر سهامداران چگونه هستیم؟

این دیدگاه به منظور شناخت عملکردهای مالی سازمان و نیازمندی ها و مقدار استفاده از منابع مالی که لازم است، استفاده می شود. عملکردهای سنجه مالی نشان دهنده آن هستند، که آیا راهبرد شرکت و پیاده سازی و اجرای این رهبردها می تواند به بهبود سطح عملیاتی کمک کند یا خیر؟ همچنین نشان دهنده آن هستند که اهداف مالی متداول، منجر به سودآوری ارزش و رشد سهامداران نیز می شود یا خیر؟

از این رو باید بیان کنیم که سنجه های مالی حداقل به دو دلیل لازم و ضروری هستند: اول اینکه سیستم کنترل مالی خوب، قادر است به جای مقابله با برنامه مدیریت کیفیت جامع سازمان و شرکت به بهبود آن کمک کند. اما آنچه مهم است، این است که ارتباط میان موفقیت مالی و عملکرد عملیاتی بهبود یافته، کاملا غیر مطمئن و غیر دقیق است.

تجربه نشان داده است که در برخی مواقع، بهبودهای قابل توجه در قابلیت های تولیدی و عملیاتی، توانسته منجر به افزایش سنجه های سودآوری شود.

کارت امتیازی متوازن نسل دوم

نورتون و کاپلان در سال 1993، دریافتند که کارت امتیازی متوازن نه فقط به عنوان یک سیستم اندازه گیری، بلکه به عنوان یک سیستم مدیریتی قادر است چشم انداز مطمئنی از ماموریت ها و راهبردهای سازمان را نشان دهد. شرکت های بسیاری در دنیا هستند که از سنجه های عملیاتی مختلف استفاده می کنند.

اما باید خاطر نشان کنیم که این سنجه ها از پایین به بالا بوده و نشات گرفته از نیازهای موردی هستند. در حالی که سنجه های کارت امتیازی متوازن بر نیازهای رقابتی و اهداف راهبری سازمان استوار هستند.

کارت امتیازی متوازن نسل سوم

در سال 1996 نورتون و کاپلان، شکل توسعه یافته تری از کارت امتیازی متوازن را به عنوان یک سیستم مدیریت راهبردی سازمانی ارائه نمودند. آنها بیان نمودند که سیستم ها سنتی مدیریت در برقراری ارتباط میان راهبردهای بلند مدت سازمانی با راهبردهای کوتاه مدت، ناتوان عمل می کنند. اما مدیرانی که از سیستم کارت امتیازی متوازن استفاده می کنند، مجبور نیستند به سنجه های مالی کوتاه مدت به عنوان یک معیار خاص برای عملکرد شرکت تکیه کنند.

کارت امتیازی متوازن به این دسته از مدیران اجازه می دهد که از چهار فرایند مدیریتی جدید استفاده کنند. این فرایندهای مدیریتی به صورت جداگانه و در ترکیب با هم، به برقراری ارتباط میان اهداف راهبردی بلند مدت و کوتاه مدت کمک خواهند نمود. علاوه بر این چشم انداز، رابطه علت و معلول میان سنجه ها نیز  در کارت امتیازی مورد توجه قرار گرفت.

این روابط در ابتدا به صورت فرضیه هایی میان سنجه های مختلف در نظر گرفته می شوند، اما پس از آن، لازم است همبستگی میان این فرضیه ها در عمل اثبات شود. لازم به ذکر است که این مدل از محبوبیت بالایی برخوردار بوده و می تواند میان استراتژی کسب و کار و شاخص های رویکرد نیز به صورت نسبی ارتباط برقرار کند.

مراحل عملیاتی کارت امتیازی متوازن BSC را باید به صورت خلاصه در مراحل زیر بیان کنیم:

• برقراری ارتباط میان معیارها و اهداف استراتژیک
• آشکارسازی نقش یادگیری و بازخوردهای استراتژیک
• ترجمه و توصیف نمای سازمانی و استراتژی
• برنامه ریزی بلند مدت و کلان، همچنین ایجاد توازن در استراتژی های ابتکاری

بررسی نمونه کارت امتیازی BSC

متدولوژی کارت امتیازی متوازن، در واقع با متوازن کردن مجموعه ای از اهداف مالی و استراتژیک آغاز می شود، که امکان برقراری ارتباط استراتژی کسب و کار با ایجاد ارزش برای هر سهامدار را مهیا می کند. همچنین این متدولوژی مجموعه ای از اهداف قابل اندازه گیری را برای هدایت کسب و کارها ارائه می کند.

می توان در شکل زیر کارت امتیازی متوازن یک خط هوایی منطقه آمریکا را مشاهده کرد.

نمونه کارت امتیازی متوازن انجام شده برای شرکت ایرلاین منطقه ای

طبق تحقیقات و بررسی هایی که توسط گارتنر گروپ (Gartner Group) انجام شده است، بیش از 50% از شرکت های بزرگ آمریکایی از سیستم کارت امتیازی متوازن در کسب و کار خود استفاده می کنند. این بدان معنا است که بیش از نیمی از شرکت های مهم اروپا، آمریکا و آسیا از رویکردهای کارت امتیازی استفاده می کنند.

البته این میزان استفاده از کارت امتیازی متوازن در آفریقا و خاورمیانه نیز روند صعودی خود را در پیش گرفته است. در یک مطالعه جهانی که توسط بین اَند کو(Bain & Co) صورت گرفته است، روش BSC به عنوان پنجمین ابزار پرکاربرد مدیریتی در جهان معرفی شده است. کارت امتیازی همچنین توسط ویراستارهای مجله هاروارد بیزینس ریویو (Harvard Business Review) نیز، به عنوان یکی از موثرترین ایده های کسب و کار در 75 سال گذشته انتخاب شده است.

 بازاندیشی در مورد ارز های ارائه شده توسط سازمان ها و اهداف عملکرد

عوامل ارزش مالی و کارت امتیازی متوازن را باید تکنیک های سیستماتیک مدیریت عملکرد معرفی کنیم. همانطور که پیش از این بیان نمودیم، این دو تکنیک بر فرض مبتنی هستند؛ که اگر بتوان اهداف کلی را به اهداف کمی، معین و زمان دار تفکیک کرد، هر یک از اعضای سازمان در خواهند یافت که از او چه انتظاری می رود و باید چه حرکتی برای دستیابی به مجموعه اهداف انجام دهد.

با این حال، بسیاری از شواهد به پیامدهای نامطلوب مدیریتی از طریق اهداف عملکرد اشاره می کنند. به گونه ای که بسیاری از شرکت های بزرگ که موفق شده اند در بلند مدت به سود آوری بالایی دست یابند و در ارزش آفرینی نسبت به دیگر رقبای خود بهتر عمل کرده اند، کمتر به اهداف مالی توجه داشته اند. پس لازم است به این سوال جدی پاسخ دهیم که

چرا دنبال کردن اهداف مالی غالبا به کسب موفقیت در تحقق هدف منجر نمی شود؟

اولین مسئله آن است که اگر مدیران بدانند که چه عواملی تعیین کننده سود هستند، بهتر می توانند اهداف سود را به سمت مدیریت اثربخش هدایت کنند. آنچه می تواند عملکرد مدیران را از محرک های واقعی عملکرد برتر سطحی کند، دغدغه سودآوری و سود سهامداران است. حتی باید بیان کنیم که این مسئله منجر شد تا ارزش تمام سهامداران در شرکت انرون(Enron) از بین رود.

در صورتی که اگر شرکت ها بر روی محرک های استراتژیک رقابتی تمرکز نمایند، می توانند در بلند مدت به سود خوبی دست یابند. نکته کلی که در مثال شرکت بوئینگ به آن اشاره شده است، بیان گر این مسئله است که دنبال کردن غیرمستقیم اهداف به صورت انحرافی، در بیشتر موارد بهتر از روش مستقیم عمل می کند.

همچنین باید بیان کنیم این خطر وجود دارد که، با تبدیل شدن اهداف بلند مدت و وسیع به معیارهای عملکرد زماندار، اهداف عملکرد از هدف نهایی دور می شوند. همانطور که آموزه های بودایی هشدار داده اند:” انگشتی را که به ماه اشاره می کند با خود ماه اشتباه نگیرید”.

پذیرش گسترده اهداف عملکرد در بخش های دولتی، منجر شده است تا نهادها از طریق نادیده گرفتن مسئله ای که هدف نیست، به دستکاری داده ها و دستیابی به اهداف از طریق بازی کردن در سیستم، گرایش یابند. اما این مسئله به هیچ عنوان عملکرد اصلی را که شاخص های عملکرد به آن اشاره می کنند، بهبود نمی بخشد.

اشتباهات سهامداران در دنبال کردن هدف ارزش آفرینی: بوئینگ Boeing

شرکت بوئینگ از نظر مالی یکی از موفق ترین اعضای شاخص صنعتی داوجونز در سالهای 1960 تا 1990 بوده است. اما این شرکت کمتر به مدیریت مالی توجه داشته است. بیل آلن(Bill  Allen)  مدیرعامل این شرکت، به ساختن هواپیماهای غول پیکر علاقه مند بود و تمایل داشت با این هواپیماها، رهبری بازار را در دست بگیرد.

او بیان می کرد:” بوئینگ همیشه به فکر فردا است. این امر فقط با افرادی محقق می شود که در کار خود زندگی می کنند، نفس می کشند، می خورند و می خوابند”. کرافورد گرینوالد در جلسه بزرگی که برای تصویب بزرگترین سرمایه گذاری تاریخ بوئینگ 747 برگزار شد، از آلن خواست، تا اقدام به ارائه پیش بینی های مالی بوئینگ در مورد این پروژه نماید.

پاسخ مبهم آلن به این سوال، منجر شد تا گرینوالد دستش را بر روی صورت گذارد و زیر لب بگوید:” خدای من این ها حتی نمی دانند بازده سرمایه در این مورد چه قدر است”. زمانی که در اواسط دهه 1990 شرکت بوئینگ مکدانل داگلاس (McDonnell Douglas) را خریداری نمود و تغییراتی در آن ایجاد کرد، هری استونسیفر (Harry  StoneCipher) و فیل کاندیت (Phil  Condit) به عنوان تیم مدیریت جدید منصوب شدند.

آقای کاندیت با افتخار در مورد انتقال شرکت به محیطی مبتنی بر ارزش سخن گفت که طبق گفته های ایشان، در آن بازده سرمایه، هزینه واحد و بازده سهامدار معیارهایی هستند که باید طبق آنها قضاوت شود.

نتیجه این انتقال، تنوع بخشی در دفاع و ماهواره ها و کمبود سرمایه گذاری در پروژه های جدید هوانوردی غیرنظامی بود. بوئینگ تحت رهبری کاندیت، رهبری بازار هواپیمایی مسافربری خود را به ایرباس واگذار کرد. همچنین به دلیل اشتباهات اخلاقی مدیران اجرایی، نقش خود را به عنوان یک پیمانکار دفاعی نیز متزلزل نمود. در ابتدای دسامبر سال 2003 که کاندیت بازنشسته شد، قیمت سهام بوئینگ 20 درصد کمتر از زمانی بود که او به عنوان مدیر شرکت منصوب شد.

مراحل هشت گانه پیاده سازی و اجرای کارت امتیازی متوازن

آماده سازی برای شناسایی: سازمان واحدهایی که مربوط به کسب و کار است و کارت امتیازی متوازن برای آنها مناسب است را، شناسایی کرده و کانال های توزیع، مشتریان، مقیاس های سنجش عملکرد مالی و تجهیزات تولید را تعریف می کند.

اولین جلسه مصاحبه: تسهیل کننده کارت امتیازی متوازن به مدت 90 دقیقه با هر یک از مدیران ارشد مصاحبه می کند، تا ورودیهای اهداف استراتژیک و مقیاس های سنجش عملکرد را شناسایی کرده و در مورد آنها اطلاعات مناسب را به دست آورد.

اولین کارگاه مدیران: مدیران و تسهیل کنندگان در یک جلسه، به منظور رسیدن به یک تفاهم و اجماع نظر در خصوص استراتژی سازمان، ماموریت و پیوند معیارهای سنجش با آنها، به توسعه کارت امتیازی متوازن می پردازند. این جلسه می تواند شامل یک مصاحبه از راه دور و نمایشی با ذینفعان و مشتریان نیز باشد.

دومین جلسه مصاحبه: در این جلسه تسهیل کنندگان خروجی های کارگاه را جمع بندی کرده و مورد بررسی قرار می دهند تا مستند نمایند. پس از آن برای برای تهیه یک نسخه آزمایشی BSC با هر یک از این مدیران ارشد جلسه ای ترتیب می دهند.

دومین کارگاه مدیران: در این کارگاه مدیران ارشد، زیردستان آنها و تعدادی از مدیران میانی در خصوص استراتژی، چشم انداز و کارت امتیازی متوازن آزمایشی به بحث و تبادل نظرات خود می پردازند. آنها به صورت گروه های کوچک در خصوص این معیارهای سنجش به گفتگو پرداخته و اقدام به شروع یک طرح ریزی برای برنامه اجرایی می نمایند. سپس برای هر یک از این معیارهای سنجش خود، اهدافی را پیشنهاد می کنند.

سومین کارگاه مدیران: در این کارگاه مدیران ارشد در مورد اهداف، چشم اندازها و مقیاس های سنجش حاصل از دو کارگاه قبل، به تفاهم می رسند و برای هر مقیاس سنجش یک هدف مشخص می کنند. پس از اتمام این کار، تیم در خصوص برنامه های اجرایی به توافق یکدست و جامع خواهد رسید.

پیاده سازی و اجرای اهداف: تیم مدیران برای برقراری ارتباط میان سیستم های IT و پایگاه های داده با مقیاس های سنجش عملکرد، میان کارت امتیازی متوازن در کل سازمان و توسعه معیارهای سطح دوم برای تمرکز زدایی از واحدهای خود ارتباط برقرار کرده و برنامه مخصوص و مکتوبی را پیاده سازی و اجرا می کنند.

تعیین زمان برای بازبینی دوره ای: در هر ماه یا هر سه ماه یکبار، طبق معیارهای سنجش، گزارش کارت امتیازی متوازن تهیه شده و به نظر مدیران مرتبط می رسد. معیارهای کارت امتیازی متوازن هر ساله به عنوان بخشی از فرایند برنامه ریزی استراتژیک، توسط افراد ذینفع و مدیران ارشد سازمان مورد بازبینی و بازنگری قرار می گیرند.

خلاصه مقاله کارت امتیازی متوازن

برای این که یک تعریف مختصر از کارت امتیازی متوازن بیان کنیم، باید به چهار معیار اشاره کنیم که مدیران دیدگاه های خود را از منظر این چهار معیار بیان می کنند. این چهار معیار منجر به ارائه چهار سوال اصلی می شود که عبارتند از:

1. مشتریان ما را چگونه می بینند؟ در این دیدگاه عملکرد سازمان از نظر سهامداران و مشتریان بررسی می شود.
2. چه فرایندی باید برای رضایت سهامداران و مشتریان در نظر گرفت؟ این دیدگاه عملکرد سازمان را از نظر تکنولوژی، سرمایه انسانی، زیرساخت سازمانی، فرهنگ و دیگر مواردی که به تغییر در اجرا منجر می شوند، می پردازند و آنها را ارزیابی می کند.
3. آیا می توانیم به صورت مستمر ارزش خلق کرده و بهبود یابیم؟ طبق دیدگاه کارت امتیازی متوازن فرایندهای داخلی بسته به سنجش های کمی و کیفی در مورد کالا و خدمات، مورد بررسی قرار می گیرند.
4. چگونه باید در برابر سهامداران ظاهر شویم؟ این دیدگاه به منظور شناخت عملکرد مالی سازمان، نیازمندی ها و مقدار استفاده از منابع مالی استفاده می شود.

منابع:

hbr – strategicthinking – investopedia – cio – balancedscorecard –  ft – ensani