مدیریت تغییر و هزینه‌های استفاده از آن

مدیریت تغییر چیست و کاربرد آن چه هزینه‌هایی در بردارد؟

سازمان‌ها وقتی برای استفاده از فرصت‌‌ها یا حل مشکلات جدی که در سازمان دارند، یا بهبود در عملکرد‌ها دست به ابتکار عمل می‌زنند، در واقع نیاز به مدیریت تغییر پیدا می‌کنند. تغییر ممکن است در فناوری، کاربران، ساختار یک سازمان، نقش‌های شغلی و فرایندها رخ دهد. اما در نهایت نیروی انسانی هستند که باید تغییر را بپذیرند و نحوه انجام دادن کارها را عوض کنند. بین تغییر پذیری افراد و ابتکار عمل آنها رابطه مستقیم و عمیقی وجود دارد. اگر کارمندان روحیه تغییرپذیری نداشته باشند و روش‌های کاری جدید را یاد نگیرد و انجام ندهند در واقع پروژه با شکست روبرو می‌شود. باید پرسنل با تغییرات تطبیق پیدا کنند و تغییرات را قبول کنند تا نتایج دلخواه به دست آید. دشوارترین جنبه تغییرات در یک سازمان جنبه نرم است که کارکنان را شامل می ‌شود.

در این مقاله ما به بررسی تعریفی از مدیریت تغییر ، مزیت‌های آن، سطوح مدیریت تغییر ، علت دشواری در پیاده‌سازی آن و روش‌های موفق پیاده‌سازی تغییر می‌پردازیم. پس از پایان مطالعه این مقاله با اصول مدیریت یک تغییر موفق در سازمان آشنایی کامل پیدا خواهید کرد‌.

سرفصل‌های این مقاله شامل:

• تعریف مدیریت تغییر
• تاریخچه مدیریت تغییر
• آشنایی با سطوح مدیریت تغییر
• آشنایی با فرایند مدیریت تغییر
• علت دشواری پیاده‌سازی مدیریت تغییر
• مزیت ‌های مدیریت تغییر
• چه کنیم که مدیریت تغییر موفقی داشته باشیم؟
• روش عملی کردن مدیریت تغییر موفق
• آشنایی با ۱۰ اصل مدیریت تغییر موفق

تعریف مدیریت تغییر

مخاطب در واقع بعد انسانی در مدیریت تغییر محسوب می‌شود. زیرا در طراحی فرایند‌های کار، ایجاد سازمانی جدید یا پیاده‌سازی فناوری تازه لازم است افراد سازمان با آن همراهی کنند. در غیر این صورت پتانسیل کامل تغییرات رخ نمی‌دهد. مدیریت تغییر برای مدیریت کردن جنبه فردی تغییرات با کمک ابزارها و تکنیک‌ها و فرایندها برای رسیدن به نتایج مطلوب است. طبق تحقیقات اقدامات خاصی برای تحولات شخصی جهت تاثیرگذاری بر افراد وجود دارد. زیرا تغییر و شخص دو مفهوم منحصر به فرد هستند. تمرکز اصلی مدیریت تغییر بر تطبیق کارمندان، به کار بردن تغییرات در امور روزمره، کمک به پذیرش راحت‌ تر تغییر توسط کارمندان است. مدیریت تغییر نوعی شایستگی و فرایند محسوب می‌شود.

 تاریخچه مدیریت تغییر

در گذشته شرکت‌های بزرگ یک هدف کلی داشتند. آنها با هدف رساندن شرکت خود به یک نقطه امن با بازدهی بالا و ماندن در همان نقطه فعالیت می ‌نمودند. هدف سهام داران بدون توجه به رشد بازارها رسیدن به سود بیشتر بود. بازارها در گذشته توسعه نیافته و بسته بودند. مدیران با تغییرات اندک در نقشه ‌های خود و تلاش کم می‌توانستند به رشد بیشتر برسند. قیمت‌‌ها ثابت بود و مردم به فعالیت عادی خود مشغول بودند و زندگی خوب بود.

به مرور زمان ظهور عواملی مانند تحرکات نیروی کار، جریان سرمایه، شفافیت بازارها و ارتباطات لحظه ای آرامش و ثبات بازارها را از بین بردند. بین تمام صنایع کوچک تا بزرگ رقابت جهانی شکل گرفت. این اتفاق در گذشته توسط مدیران اغلب نادیده گرفته می‌شد. اتفاقی که رخ داد در واقع تاثیر تغییر بازار کار بر افراد و محیط بود. مدرس‌ هاروارد، پروفسور موس کانتر در سال ۱۹۹۹ بیان داشت: فرهنگ تغییر و تحول دائم توسط شرکت‌‌های موفق و بزرگ در بازارها توسعه یافت. این حادثه باعث راه افتادن یک چالش نا شناخته برای مدیران شد.

مدیران و مشاوران وقتی تغییر و تحولی در یک تشکیلات اقتصادی بزرگ در حال رخ دادن است، روی دستیابی به نقشه‌های تکنیکی خود تمرکز می‌کنند. در یک مدیریت تغییر توجه به این بخش به تنهایی کافی نیست. بلکه باید زمان ایجاد تغییر،- مدیران از نیروی انسانی خود شناختی کامل داشته باشند. شناخت کامل شامل شناخت ارزش‌ها و فرهنگ عامه، افراد و رفتارهای گوناگون است. با این شناخت می‌توان به هدف رسید. نقشه‌های استراتژیک به تنهایی این ارزش‌‌ها را در بر نمی‌گیرند و تیم‌های مدیریتی به مرور متوجه این موضوع می شوند. تقویت ارزش‌‌ها وقتی صورت می‌گیرد که رفتارهای جمعی افرادی که مسئول طراحی و اجرای تغییر هستند پایدار باشد. افرادی که در محیط در حال تغییر زندگی می کنند باید مورد توجه قرار بگیرند.

آشنایی با سطوح مدیریت تغییر

سطح فردی تغییرات

مقاومتی که انسان در برابر تغییر از خود نشان می‌دهد نوعی واکنش روانی است. در واقع ما انسان‌ها کاملا انعطاف‌پذیر هستیم. در صورتی که زمان تغییر، حمایت کافی باشد می‌توان سازگار و موفق تغییر کرد. باید برای مدیریت صحیح تغییر فردی، نحوه تجربه تغییر توسط افراد و نیازهای آنها را در نظر گرفت. باید کشف کنیم چه چیزهایی در افراد باعث می‌شود در تحولات فردی موفق شوند؟ به عنوان نمونه چه پیامی، از چه شخصی و چه زمانی باعث تحول در رفتار و مهارت فرد می‌شود.

 سطح سازمانی تغییرات

در تیم‌های سازمانی نمی‌توانیم تغییر در سطح فردی را مدیریت کنیم. برای مدیریت مراحل و اقداماتی که افراد زیادی را تحت تاثیر قرار می‌دهند باید از مدیریت تغییر سازمانی استفاده کرد. شناسایی افرادی که باید تغییر کنند و نحوه تغییر آنها جزء مدیریت تغییرات سازمانی محسوب می‌گردد. باید مواردی که برای تغییر نیاز است مانند رهبری، منتورینگ و تعلیم کارکنان و آگاهی طبق برنامه‌ چک شود که توسط افراد با موفقیت دریافت شوند.

سطح شرکتی تغییرات

با کمک مدیریت تغییرات شرکتی توانایی رقابت و سازگاری با دنیای درحال تغییر برای سازمان فراهم می‌گردد. تاثیرگذاری مدیریت تغییر به ساختارها، پروژه‌‌ها، نقش ‌ها، فرایندها و رهبری سازمان وابسته است. بنابراین مدیریت تغییر شرکتی یک نوع صلاحیت سازمانی محسوب می‌گردد که سبب می‌شود تغییرات با سرعت بالاتر و موثرتر توسط افراد پذیرش شوند. در نهایت سبب می‌شود سازمان سریع با تغییرات بازار هماهنگ شود و پاسخگوی نیاز بازار باشد.

 آشنایی با فرایند مدیریت تغییر

مدیریت تغییر از نظر فرایندی شامل سه مرحله آمادگی، مدیریت و تقویت تغییر است و اعضای تیم یا برنامه آنها را دنبال می‌کنند.

 علت دشواری پیاده‌سازی مدیریت تغییر چیست؟

تغییر در نگرش و رفتار به زمان زیادی نیاز دارد. استفاده از اپلیکیشن‌ها، کار مدیریت و برنامه‌ریزی را آسان کرده است. مدیران باید از نصب یک سرور یا آزمایش یک ماژول اطلاع داشته باشند. برای مدیریت تغییر در سطح سازمانی سنجش پیشرفت زمانی کاری سخت است. هر لحظه ممکن است افراد دست از حمایت از تغییر بردارند و به رفتار قبلی خود برگردند. مدیران فکر می‌کنند همه افراد به طور خودکار تغییر را پذیرفته و آن را اجرا می‌کنند. اما مردم غیر‌قابل پیش بینی هستند و ممکن است در برابر تغییر مقاومت نمایند. این حالت برای مدیریت تغییر سازمانی مشکل آفرین است. انسان غیر قطعی و غیر‌قابل پیش ‌بینی است و بنابراین مدیریت تغییر امری قطعی نیست. اقدامات مدیریت تغییر که در یک گروه موفقیت آمیز بوده است در یک گروه دیگر اثری ندارد. پس یک روش مدیریت تغییر در همه گروه‌ها تاثیر یکسان ندارد.

برای مدیریت تغییر مثل ورزش تماس رو در رو لازم است. تیم مدیریت باید با افراد در حال تغییر تعامل داشته باشد. راه‌‌هایی مانند فیلم، ایمیل و سایر روش‌های ارتباطی تنها یک پیام را تقویت می‌کنند، ولی ممکن است افراد حس کنند سازمان به مشکلات آنها اهمیتی نمی‌دهد. از آنجایی که تغییر فردی رخ می‌دهد، باید قبل از پذیرش واقعیت توسط افرادی که دچار تغییر شده‌اند، فرد دیگری به صحبت‌ها و درد دل‌های افراد ناراضی از تغییر گوش کند.

در مدیریت تغییر باید کارمندان سطح بالا و میانی کاملاً درگیر شوند. آنها در ساختن یا از بین بردن برنامه‌‌های مهم نقش اساسی دارند. آنها بر اساس درکی که از جزئیات فرایندهای جاری دارند قادرند واکنش‌ها و مشکلات احتمالی مشتریان را پیش‌بینی کنند. برخی افراد معتقدند که افراد کمتر در شروع فرایند سبب کارایی بیشتر است. این افراد نسبت به اختلال تغییرات عمده حساسیت خاصی ندارند. در واقعیت مشارکت افراد بیشتر سبب تعهد بیشتر می‌شود، ولی کار اضافی نیز برای تیم مدیریت تولید می‌گردد.

تفاوت فرهنگی باعث ایجاد مشکل در مدیریت تغییرات می‌گردد. در سراسر جهان ما هنجارهای فرهنگی متفاوتی داریم. باید تیم مدیریت با وجود استاندارد بودن عملیات سازمانی باز هم از آداب و رسوم محلی آگاهی داشته باشد. اگر هنجارهای فرهنگی توسط سازمان نادیده گرفته شود کینه شدید ایجاد می‌شود. تیم‌های مدیریت قوی و موفق به هنجارهای فرهنگی محلی اهمیت می‌دهند، حتی زمانی که دفتر مرکزی خواهان اجرای استاندارد پروژه هستند و برنامه مدیریت تغییر استاندارد اعمال می‌گردد.

در زمینه فناوری اطلاعات به علت پاک سازی داده‌ها، ارتباط با سایر سیستم‌ها، تغییر در فرایند کسب و کار اغلب تیم پروژه و تلاش‌‌های آنها تحلیل می‌رود. باید همزمان با سایر برنامه‌‌های سازمان مدیریت تغییر شروع شود. گاهی مدیریت تغییر وقتی شروع می‌شود که باید مقاومت کاربران نهایی را تحمل کرد. حتی برخی از شرکت ‌ها که به اهمیت مدیریت تغییر واقف هستند اگر هزینه‌‌های زیادی را به شرکت متحمل کند بودجه آن را حذف می ‌کنند.

مدیریت تغییر باید زود شروع شود. باید به طور فشرده با سایر برنامه‌های تغییر در یک سازمان پیوند داشته باشد. درباره پروژه‌های فناوری اطلاعات قبل از نهایی شدن جزئیات سیستم جدید تلاش‌های مدیریت تغییر دچار مشکل می‌گردد. به علت نداشتن اطلاعات کافی از سیستم جدید عملکرد مدیریت تغییر مبهم به نظر می‌رسد. در حالتی که مدیریت تغییر به توصیف سیستم جدید می پردازد، در این حالت اگر سیستم جدید زود راه‌اندازی نشود یا عملکرد پایین‌تر از چیزی که بیان شده داشته باشد طرفداران تغییر را نا امید می‌سازد.

مزیت‌های مدیریت تغییر

یکی از مزیت‌های اصلی مدیریت تغییر کاهش ریسک رد شدن سیستم جدید یا تغییرات توسط سازمان است. مدیریت تغییر به طور محسوس باعث کاهش هزینه ‌ها یا افزایش فروش نیست، بلکه باعث تأثیر در افزایش کار تیمی برای پذیرش تغییر و کارایی بیشتر می‌گردد. مدیریت تغییر اثربخش طبق داده‌های تحقیقات در رسیدن به اهداف پروژه موثر است.

نحوه پیاده سازی مدیریت تغییر اثربخش

بر اساس دو دیدگاه فردی و سازمانی می توان مدیریت تغییر را مؤثر کرد. در دیدگاه فردی باید چگونه تجربه کردن تغییر را درک نمود. طبق مدل Adkar یک تغییر وقتی موفقیت آمیز است که فرد از نیاز به تغییر آگاه باشد. برای مشارکت در تغییر علاقه‌مند باشد. از تغییر حمایت کند. درباره چگونه تغییر کردن دانش و اطلاعات کافی داشته باشد. برای اجرای رفتارها و مهارت‌ها توانایی داشته باشد. برای تغییر روحیه تقویت شده داشته باشد. اگر فرد بر اساس این مدل پیش نرود و در مراحل آن دچار مشکل شود تغییر موفقیت ‌آمیزی حاصل نخواهد شد. اطمینان یافتن از آگاهی، توانایی، دانش، تمایل و تقویت افراد هدف اصلی هدایت جنبه‌های فردی تغییر است.

فرایندها و فعالیت‌‌هایی که برای حمایت از تغییر فردی توسط تیم پروژه صورت می‌گیرد دیدگاه سازمانی مدیریت تغییرات را شکل می‌دهد. هدف مدل Adkar  توصیف چیزهایی است که یک فرد برای رسیدن به موفقیت در تغییر نیاز دارد. مدیریت تغییر سازمانی هم شامل اقداماتی است که در سازمان آگاهی، دانش، تمایل، توانایی و تقویت ایجاد میزنماید.

 چه کنیم که مدیریت تغییر موفقی داشته باشیم؟

برای موفقیت مدیریت تغییر باید موارد زیر فراهم باشند:

داشتن یک اسپانسر اجرایی خوب: وظایف اسپانسر اجرایی تدوین تغییرات و دستیابی به منابع مدیریتی است. باید اثر تغییر بر کارمندان را درک کند. با آنها ارتباط صادقانه داشته باشد. به حرف‌های آنها گوش کند و با افراد ناراضی همدلی و همدردی نماید.

ایجاد سازگاری و تغییر با تمایل فرهنگی: اغلب سازمان‌ها مقاومت در برابر تغییر دارند. شرکت‌هایی که با شعار ” تا زمانی که خراب شده تعمیر نکن” کار می‌کنند، هنگام نیاز به تغییر باید فراخوانی بزرگی راه بیاندازند.

حس تمایل فردی به تغییر: باید پرسنل به اطلاعات و رویکرد‌های جدید و تطابق با رفتار تمایل داشته باشند. اغلب افراد ترجیح می‌دهند وضع موجود را حفظ کنند بنابراین تغییر کار سختی می‌شود.

پاداش و مجازات : باید تغییرات توسط پاداش و مجازات تقویت شوند. برنامه‌هایی که بر عملکرد فردی تاثیر دارند و قابل اندازه گیری هستند و نتیجه مشخصی دارند باید انجام شوند. باید به افرادی که خوب عمل کرده‌اند پاداش داد و افرادی که تلاشی در جهت تحقق اهداف انجام نمی‌دهند باید مجازات شوند.

روش عملی کردن تغییر موفق

یک رهبر باید چه کارهایی انجام دهد تا تبدیل به رهبری موفق برای تغییرات شود؟ ابتدا باید مدیریت تغییر را در پروژه ‌های خود آغاز کند. سپس باید صلاحیت مدیریت تغییرات را در سازمان خود ایجاد نماید. اولین قدم برای رسیدن پروژه به موفقیت این کارها است. سخت‌ترین جنبه تغییرات جنبه فردی یک تغییر است. هر چقدر روی  مدیریت جنبه فردی تغییرات انرژی و زمان صرف شود باعث می‌شود از مدیریت ضعیف و صرف هزینه‌های زیاد در کل جلوگیری شود.

آشنایی با اصول مدیریت تغییر موفق

چهار مولفه اصلی در تغییرات ساختاری که در طولانی مدت رخ می‌دهند وجود دارد که شامل:

• مقیاس: باید تمام سازمان یا بخش زیادی از آن تحت تاثیر قرار بگیرد.
• درجه اهمیت: تغییرات تا چه حد ایجاد شود و بررسی اینکه چگونه وضع موجود را تغییر داد.
• زمان تغییر : تغییر در چند ماه یا چند سال ادامه داشته باشد.
• اهمیت استراتژیکی: تغییر از نظر ساختار چقدر اهمیت دارد.

جالب است بدانید با اینکه تغییر در یک سازمان در قسمتهای مختلف با شکل‌های مختلف بروز پیدا می‌کند، اما وقتی تغییری مثبت قلمداد می‌شود که در سطح فردی و کارمندان رخ دهد. مدیران اجرایی از آنجایی که از میزان تأثیر یک تغییر و تحول سازمانی بر پرسنل و چگونگی برخورد افراد با آن آگاهی دارند، اغلب نسبت به این موضوع نگران هستند. وقتی در مورد نگرانی که دارند از آنها سؤال پرسیده می‌شود، اغلب آنها از واکنش نیروها در حین انجام تغییر، نحوه کار افراد با یکدیگر در زمان تغییر و مدیریت افراد برای رد شدن از تغییر نگرانی دارند. حفظ هویت سازمان، ارزش‌ها و ایجاد تعهد و کارایی نیز نگرانی دیگر مدیران درگیر در تغییر است. اگر مدیران برای نیروی انسانی هنگام فرایند تغییر برنامه ریزی نداشته باشند اغلب وقتی شکست می خورند و به نتیجه نمی‌رسند به خود می آیند. آنها نمی‌دانند که چرا با داشتن یک برنامه استراتژیک خوب شکست خورده‌اند.

روش استاندارد و یکسانی برای روند مدیریت تغییر وجود ندارد که سازمان‌ها بر اساس آن به موفقیت برسند و نتیجه دلخواه کسب کنند. برای مدیریت تغییر در وضعیت‌های گوناگون مجموعه ‌ای از تکنیک‌ها، ابزارها و تمرین‌ها وجود دارد که می توان استفاده نمود. در ادامه با این ۱۰ اصل مدیریت موفق آشنا می شویم. مدیران بر اساس این چارچوب‌‌ها با چیزی که در انتظار آنها است آشنا خواهند شد و راحت‌تر می‌توانند مدیریت تغییر شخصی خود را انجام دهند. آنها به کمک این چارچوب جامع یاد می‌گیرند چگونه کل سازمان را در یک تغییر با خود همراه کنند.

۱. توجه به نیروی انسانی

تغییرات عمده در جوامع کوچک شامل تیم یا سازمان مشکلات جمعی ایجاد می نماید. در حین تغییر از نیرو و مدیران جدید استفاده می‌شود. شغل‌ها دچار تحول شده و پرسنل باید مهارت و توانایی‌های جدید یاد بگیرند و در زمینه توسعه مهارت‌ها عمل کنند. این تغییرات باعث می‌شود کارمندان دچار شک و تردید شده و مقاومت در برابر تغییر رخ می‌دهد. در این حالت نباید واکنش خاصی نشان داد زیرا باعث کاهش سرعت تغییرات و تضعیف روحیه جمعی در سازمان می شود. حتی دستیابی به هدف نهایی را به خطر می‌اندازد.

در رویکرد رسمی تغییر (که از مدیران رده بالا شروع و به ترتیب سایر عوامل و سهام داران را در بر می‌گیرد.) تمام افراد سازمان در حین تغییر باید سازگار شوند. این سازگاری باید با سایر تغییرات درونی سازمان همگام صورت بگیرد. رویکرد رسمی تغییر باید خیلی سریع آغاز شود. در طی مراحل تغییر باید مانند زمانی که می خواهید استراتژی سازمان، سیستم یا پروژه‌ها را دوباره طراحی کنید تحلیل داده، جمع‌آوری اطلاعات، ایجاد نظم و برنامه ریزی داشته باشید. باید به صورت یکپارچه طراحی برنامه‌ها و اتخاذ تصمیمات را با مدیریت وضعیت همزمان انجام داد. باید اطلاع ‌رسانی همزمان باشد زیرا این دو مسیر استراتژیک برای دستیابی به اهداف طراحی شده اند. ارزیابی دقیق پیشینه، وجود آمادگی و ظرفیت در سازمان برای تغییر جزء اولین گام‌های مدیریت تغییر محسوب می شوند.

 ۲. آغاز تغییر از سطوح بالای سازمان

در هر سطحی تغییر آزار دهنده است. وقتی صحبت از تغییر در یک سازمان مطرح می‌گردد تمام نگاه‌‌ها به سمت مدیر عامل و افراد بالا دستی معطوف می‌شود. افراد آنها را بررسی و الگو برداری می‌کنند. به این علت پذیرش تغییر توسط مدیران برای تمام سازمان انگیزه و چالش تولید می‌کند. افراد سطح بالای سازمان باید رفتاری را که انتظار دارند پرسنل از خود بروز دهند را در پیش بگیرند. لازمه این کار رسیدن به یک توافق در روش انجام کار توسط تیم مدیریت و اجرای آن است. علاوه بر رفتار کلی مدیران، نوع رفتار فردی تک ‌تک مدیران در مواقع پر تنش نیز مورد توجه کارمندان است. بنابراین تیم مدیریت باید در رفتارهای فردی خود دقت کنند تا وجهه خوبی داشته باشند و به رفتار جمعی مد نظر برسند.

همکاری درست بین تیم مدیریتی سبب می‌شود فرصت موفقیت ایجاد شود. تیم مدیریت در مورد روش انجام کارها در حوزه تغییرات اتحاد دارند. آنها از اثر تغییر بر رفتار و فرهنگ سازمان آگاه هستند و در زمان تغییر مانند الگوی سایرین می‌توانند عمل کنند. به مثال زیر توجه نمایید:

یک تیم رده بالا در سازمانی که در حال انجام تغییرات است مسئولیت ایجاد ابتکار عمل و پذیرش تغییر را قبول می‌کند. هدف آنها بالا بردن کارایی و بهره وری سازمان است. تیم می‌خواهد قبل از پیاده‌سازی کلیه اشکالات پیش رو را در محیط واقعی برآورد کند تا بتواند پروسه تغییر را در قالب یک گزارش کامل به مدیران رده بالا ارائه نماید. این تیم در مراحل اولیه اگر اطلاعاتی درباره روش صرفه‌ جویی در هزینه ‌ها کشف کند نمی‌تواند این موضوع را منتشر کند. علت وجود شک و تردید در کارمندان نسبت به تعهد و کارایی این تیم است. وقتی می‌تواند نتایج خود را منتشر کند که تیم مدیریتی برای شروع تغییرات اقدام به یکپارچه سازی کرده باشد.

۳. تمام سطوح سازمان باید در مراحل تغییر وارد شوند

پروسه تغییر شامل انتخاب نوع استراتژی، تعیین اهداف، طراحی و پیاده‌سازی، سطوح مختلف یک سازمان را در درگیر می‌کند. شناسایی مدیران اصلی و دادن مسئولیت‌های گوناگون طراحی و اجرا به آنها جزء پیاده‌سازی تغییر است. این کارها بسیار مهم هستند تا سطوح مختلف در پروسه تغییر درگیر شوند و تغییر به صورت آبشاری بین سطوح حرکت کند. در هر سطحی باید مدیران شناسایی شده و تحت آموزش قرار بگیرند تا نسبت به اهداف شرکت تسلط پیدا کنند. این کار یکی از مهمترین مراحل تغییرات محسوب می گردد. به کمک ابزارهایی که در اختیار مدیران قرار می‌گیرد به آنها کمک می‌کند تا ماموریت محول شده را اجرا کنند و در آنها ایجاد انگیزه می کند.

به عنوان نمونه یک شرکت بیمه تصمیم دارد کارایی خود را تغییر دهد، زیرا همیشه درآمد یکسانی دارد. بعد از تغییر قرار است برنامه‌های خود را اعلام عمومی کند. برای انجام این برنامه ابتدا به صورت آبشاری در سطوح مختلف سرپرستان تیم‌‌ها را آموزش می‌دهد. برای این کار توسط مدیران رده بالا حداکثر ۱۰ نفر چشم انداز،  اهداف و استراتژی موسسه تعیین می‌گردد. برای طراحی هسته اصلی تغییرات اولیه ۶۰ نفر از مسئولان اجرایی شامل مدیران این کار را بر عهده می‌گیرند. برای پیاده‌سازی دستورها ۵۰۰ سرپرست گروه اجرایی آنها را در برنامه کاری خود قرار می‌دهند. با این روال ساختار برنامه جدید حفظ شده و درآمد سازمان تا دو برابر زیاد می‌شود. با کمک این برنامه سرپرستان بعدی سازمان به خوبی مشخص می گردند.

۴. وجود ساختار رسمی

افرادی که در یک سازمان کار می‌کنند نسبت به مواجهه با تغییرات منطقی عمل می‌کنند و درباره وسعت تغییرات تحقیق می‌کنند. فرقی ندارد که آنها بخواهند نسبت به تغییرات متعهد شوند یا هدف آنها اجرای خوب تغییرات باشد.در هر حالت برای پیدا کردن جواب به مدیران نگاه می‌کنند و از آنها الگو می‌گیرند. با ایجاد یک ساختار رسمی و مکتوب کردن آن بین تیم‌‌ها همبستگی ایجاد شده و باعث افزایش تعهد تیم‌ها نسبت به موضوع می‌شود. در این راستا سه گام اصلی باید رعایت شود. گام اول صحبت درباره نیاز به تغییر و روبرو شدن با واقعیت موجود است. گام دوم اثبات یک آینده درخشان برای سازمان که با تلاش بیشتر افراد به آن خواهید رسید. گام سوم داشتن یک برنامه ریزی دقیق که تنظیم تمام رفتارها و تصمیم‌ها بر اساس آن انجام شود.

بعد از این مراحل باید این پیام توسط سرپرست‌ها برای تک تک افراد شخصی سازی شده و تغییرات برای همه مهم محسوب شود. فرض کنید یک شرکت مصرفی برای رقابت با برندهای دیگر و حفظ بازار فروش و روند نزولی درآمد مجبور است تغییرات ساختاری اعمال کند. پس از بررسی‌های لازم تیم مدیران اجرایی تصمیم می‌گیرند برای داشتن بازدهی و ادامه کار شرکت کوچک سازی بزرگی در شرکت انجام دهند. در این مرحله اول باید مدیران با واقعیت روبرو شوند. سپس باید در درک شرایط موجود و لزوم تغییر به کارکنان کمک کنند. باید در کارکنان انگیزه ایجاد کنند تا دستورها جدید را اجرا کرده و به پیاده‌سازی کوچک سازی کمک کنند. مدیران باید مصمم و قوی باشند و به جای تضعیف روحیه یا شوکه شدن به شرکت کمک کنند تا به نتیجه مورد نظر برسد.

۵. ایجاد حس مالکیت در افراد

وقتی برنامه تغییر بزرگی باید اجرا شود مدیران باید بیشتر از توان خود عمل کرده و در جریان پیشبرد تغییرات که بسیار قوی و بحرانی است حرکت کنند. برای این منظور آنها نباید منفعل باشند و فقط تغییر را بپذیرند. بلکه باید با تمام وجود مدیران مسئولیت ایجاد تغییر را بپذیرند. باید تلاش کنند در تمام زمینه ‌هایی که کنترل دارند تغییرات را اعمال کنند. برای داشتن این حالت باید مدیران نسبت به ایده‌های تغییر حس مالکیت داشته باشند. وقتی مدیران برای یافتن مشکلات و راه حل آنها تلاش کرده باشند احساس مالکیت پیدا می‌کنند. با دادن پاداش و تشویق‌های مختلف حس مالکیت را می‌توان تقویت کرد. تشویق‌های فیزیکی شامل پاداش مالی است. تشویق‌های ذهنی شامل ایجاد حس رفاقت یا حس داشتن هدف مشترک بین فرد و سازمان است. به مثال زیر توجه کنید.

سازمان خدمات درمانی را در نظر بگیرید که تصمیم دارد نوع سرویس دهی خود را به خدمات مشترک تبدیل کند. اولین دپارتمان که مسئول طراحی جزئیات سازمان جدید است گروه منابع انسانی نام دارد. در طی 6 ماه کارمندان این گروه با تیم‌‌های مختلف و مشاوران گوناگون کار کرده و مدل اصلی را ایجاد می‌کنند. بعد از نهایی شدن طرح تیم مدیران اجرایی در زمان اجرا و پیاده‌‌سازی مدل از خود مقاومت نشان می‌دهند. آنها علت برخی از تغییرات را درک نمی کنند. مدیران اجرایی قبلا پذیرفته بودند که به بهترین شکل ممکن این کار را انجام دهند، ولی چون خودشان وقت زیادی به صورت فردی برای این کار صرف نکرده ‌اند برای پیاده ‌سازی تمایلی ندارند. چون نسبت به طرح احساس مالکیت نمی‌کنند.

وقتی این واکنش رخ دهد اصلاحات صورت می‌گیرد. مدیران اجرایی با تیم طراحی، مجدد برنامه ‌های جدیدی آماده می‌کنند. با این کار آنها نسبت به تغییرات اطلاعات کافی دارند و علت نیاز به تغییر را درک می‌کنند. این کار سبب می شود مدیریت تغییر در سازمان متحول شده و تغییرات سریع اجرا و پیاده‌‌سازی شوند. هنگام تغییرات، طراحی و اجرای آنها برای مدیران یک انجمن تشکیل می شود که اتحاد و همکاری طولانی مدت را در آنها افزایش دهد.

۶. انتقال پیام

برخی از مدیران که مسئول پروسه تغییر در سازمان هستند به طور نادرست فکر می‌کنند همه متوجه موضوع هستند و علت نیاز به تغییر را می‌دانند، مسیر جدید را به خوبی درک کرده و در آن حرکت می‌کنند. یکی از مهمترین اصول در مدیریت تغییر انتقال پیام اصلی تغییر به همه در زمان‌های معین به صورت منظم است. این کار سبب می شود پروژه به صورت اجرایی درآمده و در افراد احساس الهام بخشی ایجاد شود. جریان مخابره پیام از رده‌های پایین سازمان شروع و به رده‌‌های بالا می‌رسد. هدف مخابره پیام انتقال پیام صحیح در زمان صحیح برای تولید واکنش صحیح در پرسنل است. برای ایجاد شرایط مخابره پیام در یک سازمان باید در رده‌‌های مختلف یک سازمان کانال ‌های خبری چندگانه ایجاد کرد تا خبرها به صورت صحیح و در زمان صحیح مخابره گردند.

مدیرعامل سازمان IRS که یک سازمان خدمات درآمد داخلی است در سال ۱۹۹۰ با رویای برخورد با پرداخت کنندگان مالیات به عنوان یک مشتری دست به اقدام جدیدی زد. او می خواست بروکراسی ترس و نگاه از بالا به پایین را از بین برده و سرویس بین المللی و درجه یکی ایجاد کند. این سازمان صدها هزار کارمند داشت. این تغییر علاوه بر طراحی سیستم جدید نیاز به تغییر در نحوه تفکر تمام کارمندان داشت. برای پیاده‌سازی این تغییر او یک سیستم ارتباطی جدید طراحی کرد. این سیستم شامل ویدئوها، جلسات تمرینی، نامه‌‌ها، جلسات حضوری پیام‌های صوتی از سوی سطوح رده بالای سازمان و غیره بود که در طی مراحل تغییر ادامه داشت. این نوع ارتباط به صورت پیوسته و روزانه باعث شد خدمات IRS در بین سایر خدمات مثل خدمات رستورانی یا هواپیمایی از نظر مردم بهترین رتبه را کسب کند.

۷. سنجش چشم انداز فرهنگی

برای سرعت بخشیدن به پروسه تغییر باید سعی کرد به رده ‌های پایین سازمان نزدیک شد. مدیران باید درک کنند که این موضوع چقدر مهم است. آنها باید فرهنگ و رفتار سطوح مختلف سازمان را بررسی کنند. سازمان‌‌ها یا کلا به فرهنگ اهمیت نمی دهند یا خیلی دیر متوجه اهمیت آن می‌شوند. میزان آمادگی سازمان برای تغییر، شناسایی اختلافات، شناخت مشکلات، توسط تشخیص صحیح و ارزیابی فرهنگ سازمانی مقدور است. ارزیابی فرهنگ سازمانی از مقاومت در برابر تغییر کم می کند. به کمک ارزیابی فرهنگی می‌توان باورها، رفتارها، ادراکات و ارزش‌‌های اصلی که برای مدیریت اجرایی تغییر لازم است را شناسایی کرد. این شناخت برای طراحی چشم انداز جدید سازمان، طراحی زیربنای مجموعه و طراحی برنامه‌هایی که نیاز به تغییر دارند لازم و ضروری است.

۸. فرهنگ باید به صورت صحیح درک شود

باید فرهنگ را جزء موارد مهم که نیاز به تغییر دارند در نظر گرفت. زیرا فرهنگ می تواند اختلافات زیادی را ایجاد کند. مدیران باید درباره فرهنگ و رفتارهایی که پشتیبان شیوه اجرایی جدید هستند صراحت داشته باشند. باید برای انجام این کارها به افراد پاداش دهند و آنها را به عنوان الگو معرفی کنند. باید رفتار درست یا فرهنگ صحیح را کاملا معرفی کنند. برنامه‌ای طراحی کنند که جزئیات کامل در آن بیان شده باشد تا به عنوان الگوی رفتاری توسط همه پیروی شود. تاریخ مشترک افراد و سازمان، نگرش و رفتارهای عموم افراد سازمان، ارزش‌ها و باورهای افراد سازمان فرهنگ عمومی یک سازمان را تشکیل می‌دهند. برنامه تغییر فرهنگ سه نوع کلی دارد. فرهنگ جدید، فرهنگ ترکیبی، فرهنگ تقویت شده که هر کدام بر فرهنگ کلی سازمان اثرگذار هستند.

حالت اول یعنی فرهنگ جدید بیشتر در سازمان‌های جدید رخ می دهد. حالت دوم فرهنگ ترکیبی زمان ادغام دو شرکت بزرگ با هم رخ می‌دهد. فرهنگ تقویتی نیز در سازمان‌های قدیمی یا شرکت‌های صنعتی رخ می دهد. در هر سازمانی فرهنگ از یک مرکز اصلی نشأت می‌گیرد. باید این مرکز را شناسایی کرد تا تغییرات فرهنگی را راحت تر اعمال کرد. به مثال زیر دقت کنید.

سازمان خدمات مصرفی کشف می‌کند باید بر حوزه ‌های سودآوری و جوابگویی به مشتری تمرکز بیشتری داشته باشد. برای رسیدن به این هدف باید معیارها و مشوق‌‌های سازمان را دوباره طراحی کند. همچنین باید برنامه ای برای تغییر فرهنگ سازمانی طراحی کند. فرهنگ سازمان در قدیمی ترین بخش که در واقع مرکز فرهنگی موسسه است یعنی بخش فروش تعریف می گردد. برای این هدف ابتدا سریعا پرسنل بخش فروش را وارد پروسه تغییر می‌کند تا افراد زیادی به پروژه جدید سازمان علاقه نشان دهند و احساس مسئولیت فردی زیاد شود. پروسه یا فلسفه جدید این سازمان برنامه‌های تشویقی، طرح نقشه‌های جدید و برنامه‌های رقابتی است. وقتی تیم فروش که در زمینه فرهنگی الگوی بقیه هستند وارد برنامه تغییر شوند، بقیه افراد راه آنها را رفته و تیم مدیریت تغییر از طریق آنها سریع گام‌‌های مدیریت تغییر را برداشته و به هدف اصلی خود نزدیک می‌شود.

۹. ایجاد آمادگی لازم برای حوادث غیر منتظره

برنامه تغییر در سازمان‌ها کاملا طبق نقشه پیش نمی رود. ممکن است افراد واکنش غیر منتظره نشان دهند. مکان‌هایی از بین برود و شکل ظاهری سازمان تغییر کند. برای مدیریت تغییر مؤثر باید در مقابل تاثیرات ناخواسته تغییرات مقاومت کنید. توانایی‌های سازمان را در مقابل تغییرات زیاد کنید. سپس مدیران قادرند با داده‌‌های دقیقی که از محیط دارند و با توجه به اطلاعات قبلی خود اصلاحات را اعمال کنند و تصمیم‌های جدید اخذ کرده و به نتایج لازم برسند.

به عنوان نمونه یک سازمان خدمات درمانی را در نظر بگیرید که به علت همراه نبودن با تغییرات بازار دچار فشار مالی و رقابتی زیادی است. طبق تحقیقات و بررسی‌ها مشخص شد که مشکل در قسمت‌های ساختاری و اجرایی است. سازمان روش اجرایی جدیدی را قصد دارد پیاده‌سازی کند. مدیرعامل و تیم اجرایی جدید مسئول کارها شدند. تیم اجرای قانع شد که تغییر اصلی باید در مرکز مجموعه رخ دهد و باید سازمان از آن حمایت کند. به کمک چند گام اساسی سرعت پیاده‌سازی مراحل تغییر افزایش یافت ولی مدل اجرایی جدید بدون تغییر باقی ماند.

۱۰. گفتگو با پرسنل

مدیریت تغییر و فرایند آن علاوه بر سیستماتیک بودن یک عمل فردی است. افراد بیشتر روز را در محیط کار هستند و همکاران خانواده دوم آنها محسوب می‌شوند. باید افراد دقیقاً بداند چه تغییراتی در کار آنها رخ می‌دهد. خواسته سازمان از آنها حین تغییر و بعد از آن را بدانند. نحوه ارزیابی خود را توسط سازمان بدانند. باید بدانند در اثر شکست و پیروزی در تغییر چه تاثیری در کار آن‌‌ها و همکارانشان رخ می‌دهد. پرسنل یک سازمان اطلاعات زیادی خواهند دید و خواهند شنید. پس مدیران باید صراحت داشته باشند. شفاف عمل کنند و افراد را در پروسه تغییر مهم بدانند. پاداش‌‌هایی مانند معرفی نامه خوب، ترفیع و مزایای گوناگون به عنوان مشوق پذیرش تغییرات به افراد اختصاص داده شود. برای افرادی که نسبت به تغییر مقاوم هستند باید مجازاتی مانند جا به جایی، اخراج و غیره در نظر گرفت تا تعهد افراد زیاد شود.

در مدیریت تغییر مؤثر مدیران موفق تک تک افراد را مهم به حساب می آورند. تکیه بر سایر عوامل به جز انسان‌ها که احساسی نیستند و واکنش خاصی نشان نمی‌دهند وسوسه انگیز است، ولی تسلط بر این عوامل خیلی ارزش ندارد. برای موفقیت در مدیریت تغییر مدیران باید حتماً بر نیروی انسانی مجموعه تمرکز کنند. مدیریت تغییر برای مدیریت کردن جنبه فردی تغییرات با کمک ابزارها و تکنیک‌ها و فرایندها برای رسیدن به نتایج مطلوب است. مدیران و مشاوران وقتی تغییر و تحولی در یک تشکیلات اقتصادی بزرگ در حال رخ دادن است، روی دستیابی به نقشه‌های تکنیکی خود تمرکز می‌کنند. در یک مدیریت تغییر توجه به این بخش به تنهایی کافی نیست. بلکه باید زمان ایجاد تغییر، مدیران از نیروی انسانی خود شناختی کامل داشته باشند.

باید برای مدیریت صحیح تغییر فردی، نحوه تجربه تغییر توسط افراد و نیازهای آنها را در نظر گرفت. برای مدیریت مراحل و اقداماتی که افراد زیادی را تحت تاثیر قرار می دهند باید از مدیریت تغییر سازمانی استفاده کرد. شناسایی افرادی که باید تغییر کنند و نحوه تغییر آنها جزء مدیریت تغییرات سازمانی محسوب می گردد. با کمک مدیریت تغییرات شرکتی توانایی رقابت و سازگاری با دنیای درحال تغییر برای سازمان فراهم می‌گردد. مدیریت تغییر از نظر فرایندی شامل سه مرحله آمادگی، مدیریت و تقویت تغییر است و اعضای تیم یا برنامه آنها را دنبال می‌کنند.

مردم غیرقابل پیش بینی هستند و ممکن است در برابر تغییر مقاومت نمایند. این حالت برای مدیریت تغییر سازمانی مشکل آفرین است. انسان غیر قطعی و غیرقابل پیش ‌بینی است و بنابراین مدیریت تغییر امری قطعی نیست. تیم‌های مدیریت قوی و موفق به هنجارهای فرهنگی محلی اهمیت می‌دهند، حتی زمانی که دفتر مرکزی خواهان اجرای استاندارد پروژه هستند و برنامه مدیریت تغییر استاندارد اعمال می گردد. مدیریت تغییر باید زود شروع شود. باید به طور فشرده با سایر برنامه‌های تغییر در یک سازمان پیوند داشته باشد. یکی از مزیت‌های اصلی مدیریت تغییر کاهش ریسک رد شدن سیستم جدید یا تغییرات توسط سازمان است.

اطمینان یافتن از آگاهی، توانایی، دانش، تمایل و تقویت افراد هدف اصلی هدایت جنبه ‌های فردی تغییر است. فرایندها و فعالیت‌‌هایی که برای حمایت از تغییر فردی توسط تیم پروژه صورت می‌گیرد دیدگاه سازمانی مدیریت تغییرات را شکل می‌دهد. سخت‌ترین جنبه تغییرات جنبه فردی یک تغییر است. هر چقدر روی  مدیریت جنبه فردی تغییرات انرژی و زمان صرف شود باعث می‌شود از مدیریت ضعیف و صرف هزینه‌های زیاد در کل جلوگیری شود.

روش استاندارد و یکسانی برای روند مدیریت تغییر وجود ندارد که سازمان‌ها بر اساس آن به موفقیت برسند و نتیجه دلخواه کسب کنند. برای مدیریت تغییر در وضعیت‌های گوناگون مجموعه‌‌ای از تکنیک‌ها، ابزارها و تمرین‌ها وجود دارد که می توان استفاده نمود. ۱۰ اصل مدیریت تغییر موفق شامل توجه به نیروی انسانی، آغاز تغییر از سطوح بالای سازمان، لزوم ورود تمام سطوح سازمان به پروسه تغییر، لزوم وجود ساختار رسمی، ایجاد حس مالکیت در مدیران و پرسنل، مخابره پیام، ارزیابی فرهنگ سازمان، درک صریح فرهنگ، داشتن آمادگی برای مقابله با حوادث ناخواسته، گفتگو با کارمندان است. با رعایت این اصول و تکنیک‌ها سازمان‌ها می توانند مدیریت تغییر موفقی داشته باشند. در سازمان شما آیا تغییر صورت گرفته است؟ شما در چه بخشی کار می‌کردید و این تغییر چه تاثیری بر شما و کارتان ایجاد کرد؟

شانس موفقیت افراد زمانی بیشتر می‌شود که مدیریت تغییر مؤثر داشته باشند.

هر کار گروهی و تیمی در نهایت نیازمند کارهای فردی نیز هست. از طرفی شانس موفقیت افراد زمانی بیشتر می‌شود که مدیریت تغییر مؤثر داشته باشند. با این حال سازمان‌ها هنوز هم تمایل چندانی ندارند تا بر روی مدیریت تغییر سرمایه‌گذاری کامل و مناسب کنند. بسیاری از مدیران پروژه هنوز هم باید در موقعیت‌های مختلف تصمیم بگیرند که آیا برای مدیریت تغییر سرمایه و بودجه و منابع خود را هزینه کنند یا خیر.

به همین منظور، در این مطلب قصد داریم نسبت هزینه و سود برای سرمایه‌گذاری در مدیریت تغییر را تجزیه و تحلیل کنیم که شامل پنج دیدگاه در مورد سود و مزایای اجرای مدیریت تغییر در پروژه‌های سازمان‌ها است. این دیدگاه‌ها باعث می‌شود تا مدیریت تغییر به عنوان یک عامل «باید باشد» در نظر گرفته شود نه یک عامل «بهتر است که باشد».

بررسی تجزیه و تحلیل نسبت هزینه و سود در مدیریت تغییر

تجزیه و تحلیل نسبت هزینه و سود مدیریت تغییر تقریباً شبیه دیگر تجزیه و تحلیل‌های نسبت هزینه و سود است. قرار است بفهمیم باید چه هزینه‌هایی را بابت تغییراتی که در سازمان خود اعمال می‌کنیم، پرداخت کنیم. همچنین مزایا و سود پذیرش این تغییرات از سوی کارمندان سازمانمان چه می‌تواند باشد.

هزینه مدیریت تغییر

اجرای مدیریت تغییر بدون هزینه و رایگان نخواهد بود. زمان، انرژی و منابع لازم را نیاز دارد. هزینه‌های مدیریت تغییر شامل موارد زیر است:

علاوه‌بر هزینه‌های ذکر شده در بالا که در بسیاری از سازمان‌ها رایج است، هزینه‌های ثانویه دیگری هم وجود دارد:

سود مدیریت تغییر

دیدگاه اول: عوامل بازگشت سرمایه

تغییر در مراحل فردی رخ می‌دهد. مدل مدیریت تغییر بازگشت سرمایه پرسی (Prosci’s ROI) بر روی سه عامل تمرکز دارد:

این سه عامل برای تغییرات شما بسیار منحصربه‌فردند. اما متأسفانه بسیاری از تیم‌های پروژه‌ای جنبه انسانی تغییرات را در نظر نمی‌گیرند. برای مثال تصور کنید که تیم فنی یک سازمان، اینترفیس جدیدی برای وب‌سایت سازمان اجرا می‌کند و انتظار دارد که همه کاربران ۱۰۰ درصد (استفاد نهایی) به صورت حرفه‌ای (مهارت)  و در سریع‌ترین حالت ممکن (سرعت پذیرش) از این اینترفیس استفاده کنند.

این سه جنبه انسانی هوامل بازگشت سرمایه می‌تواند به شما کمک کند:

۱. تغییرات فردی را که پروژه در شروع روند خود نیاز دارد به صورت واضح تعریف می‌کند.

۲. تأثیر سرعت پایین پذیرش، کاربرد نهایی پایین و مهارت پایین را محاسبه می‌کند.

۳. بحث‌ها و اسنادی که در روند مربوط جنبه مردمی تغییر را بیشتر می‌کند.

دیدگاه دوم: اجتناب از هزینه

اگر پروژه تغییر به خوبی اجرا نشود، هزینه‌های پیش رو می‌تواند بیشتر و یا حتی چند برابر شود. هزینه‌های پیش روی سازمان در صورتی که تغییر به خوبی اجرا نشود، ممکن است باعث موارد زیر شود:

هزینه‌های پروژه اگر تغییر به خوبی مدیریت نشود:

هزینه‌های پیش رو در صورت اجرا نشدن تغییر:

وقتی مدیریت تغییر به خوبی اجرا شود، این هزینه‌ها حذف یا کم می‌شود. محاسبه بعضی از این هزینه‌ها مشکل است؛ مثل کاهش روحیه کارمندان.

دیدگاه سوم سود: کاهش ریسک

دیدگاه بعدی، شبیه به دیدگاه اجتناب از هزینه‌ها، مشخص کردن خطرات و ریسک‌های بالقوه برای پروژه و سازمان است که با جنبه انسانی تغییر در ارتباطند. درواقع مدیریت ریسک نیز در سازمان‌ها بسیار باب شده است.

خطرات و ریسک مثل ریسک اقتصادی، فناوری، برنامه‌ریزی باید برای پروژه درنظر گرفته شود. وقتی جنبه انسانی ریسک را در ساختار برنامه‌ریزی خود درنظر بگیریم، مدیریت تغییر بهتری خواهیم داشت.

دیدگاه چهارم سود: امنیت درک سود

مهم‌ترین بخش یک مدیریت تغییر، عملکرد افراد است؛ اینکه کارمندان کار خود را چگونه انجام می‌دهند. وقتی یک مدیریت تغییر ساختاربندی شده را اجرا می‌کنید، درواقع سیاست تضمینی خود را در برابر اهداف پروژه پیش می‌برید.

برای هر هدف از خود سؤال کنید: آیا رسیدن به این هدف بستگی به افراد و انجام کار آنها دارد؟ جواب بعضی از این سؤال‌ها «نه» است که ممکن است بستگی به فناوری داشته باشد. اما بسیاری از اهداف مستقیماً به افراد وابسته است.

برای چنین اهدافی بهتر است این سؤال را در ادامه بپرسید: چند درصد از سود این پروژه به دلیل اجرای متفاوت کار این افراد است؟ این همان مقدار سودی است که می‌توانید به پروژه خود تضمین دهید.

دیدگاه سود پنجم: احتمال رسیدن به اهداف

آخرین دیدگاه سود، رسیدن به اهداف است. این موضوع هم به بدنه‌ٔ داده‌هایی گره زده شده است که نشان می‌دهد نتایج مدیریت تغییر چقدر مؤثر است. پروژه‌هایی که مدیریت تغییر مؤثری دارند، ۵ تا ۶ برابر موفق‌تر هستند.

منبع: prosci