روش‌های مدیریت پروژه مختلفی وجود دارد و روش مناسب با توجه به هر پروژه متغیر است.

به طور سنتی، اصطلاح روش‌شناسی مربوط است به تحلیل تئوریکی روش‌ها. این اصطلاح در حوزه مدیریت پروژه، برمی‌گردد به چارچوبی که فرایند توسعه سیستم را برنامه‌ریزی و کنترل می‌کند. روش‌های مدیریت پروژه مختلفی وجود دارد و روش مناسب با توجه به هر پروژه متغیر است. ارزیابی روش‌های مختلف، قبل از به‌کارگیری یکی از آنها امری مهم است.

روش‌ها می‌توانند در طول یک طیف تعریف شوند؛ از روش تکراری تا مدل آبشاری. روش تکراری به وسیله چرخه‌های آزاد کوتاه که در آن اقدامات تغییر به تدریج، با تأثیرات کمی که در طول زمان اتفاق می‌افتد، تحویل داده می شوند. در انتهای دیگر طیف یک فرایند توسعه ی سنتی تر قرار دارد به نام مدل آبشار. در مدل آبشار تمام اقدام تغییر، برای رها شدن یکباره، طراحی و ساخته شده است. افراط در هر طرف طیف دارای مزایا و معایبی است و انتخاب‌های زیادی بین این دو انتها قرار دارند. در هر صورت، یک روش خوب همراه با یک تیم پروژه که در مورد مراحل مختلف روش‌شناسی آموزش دیده‌اند، تضمین می‌کند که پروژه از نظر فنی موفق است.

روش‌شناسی مدیریت پروژه؛ فعالیت‌های مدیریت تغییر سازمانی

حسابداری مدیریت استراتژیک روش چرخه حیات سیستم‌های چهار مرحله‌ای را نشان می‌دهد. این روش بیشتر به سمت مدل آبشاری در طیف تمایل دارد و براساس حسابرسی سیستم‌های اطلاعاتی و چارچوب کوبیت 5 است. این چارچوب یک چارچوب پذیرفته‌شده در سطح جهانی برای مدیریت پروژه‌هاست و کنترل‌های تضمینی به عنوان تغییر سیستم معرفی می‌شوند.  مراحل و وظایف آنها عبارتند از:

  1. طرح و برنامه‌ریزی پروژه: تعیین تیم پروژه، تخمین زمان و منابع مالی لازم برای تکمیل پروژه و اولویت‌بندی کار مربوط به فرصت‌ها یا مشکلات تجاری.
  2. تحلیل سیستم‌ها و فرایند و طراحی مفهومی: تجزیه و تحلیل وضعیت فعلی سیستم یا فرآیند، جمع‌آوری ملزومات برای خلق یک سیستم یا فرایند جدید و ارتقاء یافته برای تضمین عملکرد آن، طراحی سیستم یا فرایند جدید که هدف تعریف شده در مرحله برنامه‌ریزی را مورد توجه قرار می‌دهد و حفظ عملکرد تعریف شده توسط الزامات.
  3. توسعه سیستم‌ها و فرایند و آزمایش: ایجاد سیستم یا فرایند براساس طراحی، آزمایش آن برای اطمینان از اینکه مسئله یا فرصت مورد توجه قرار گرفته است و عملکرد از بین نرفته است و طراحی یک ساختار حمایتی و نگهداری برای تضمین این موضوع که اگر کارگران در فعالیت کردن در سیستم جدید مشکلاتی دارند یک دوره کارآموزی برگزار شود.
  4. اجرا و حمایت: اجرای تغییر، حمایت و نگهداری. زمانی که ساختارهای حمایت و نگهداری در مراحل قبل تعریف شدند، به مرحله چهارم وارد می‌شویم. در صورت نیاز، طراحی در این مرحله باید تغییر کند.

فعالیت‌های مدیریت تغییر سازمانی

روش‌شناسی مدیریت پروژه به پروژه کمک می‌کند که جلوی شکست‌های ناشی از خطاهای فنی را بگیرد، اما همان‌طور که قبلاً بحث شد، یک پروژه به دلایلی غیر از مشکلات فنی شکست می‌خورد. براساس نظر کارول کینسی گومن از شرکت خدمات مشاوره کینسی، 60 تا 75 درصد از اقدامات تغییر به دلیل “ابعاد انسانی” شکست می‌خورند. تطبیق فعالیت‌های مدیریت تغییر سازمانی با برنامه زمانی روش‌شناسی مدیریت پروژه کمک می‌کند که پروژه به دلیل خطاهای انسانی شکست نخورد. این امر تأثیر منحنی تغییر را بر عملکرد تجاری کاهش می‌دهد و به نگه‌داشتن کارکنان در اقدام تغییر کمک می‌کند. برای اینکه تلاش‌های مربوط به تغییرات موفقیت‌آمیز باشد، تلاش فنی یا تلاش تغییر سازمانی، دو روش باید در یک راستا قرار بگیرند. برنامه‌ریزی کار برای توجه به مقاومت انسانی در برابر تغییرات به اندازه برنامه‌ریزی کار برای ساخت یک سیستم یا فرایند مناسب اهمیت دارد.

برای نشان دادن اینکه تغییرات سازمانی، زمانی که با چرخه حیات سیستم‌ها در یک راستا هستند، تا چه اندازه تأثیرگذارند، باید هیجانات کارکنان در برابر بزرگترین تغییرات ناشی از اقدامات تغییر مدیریت شوند. شکل ۱ مراحل چرخه حیات سیستم را چنانکه باید در منحنی تغییر قرار بگیرند نشان می‌دهد.

۵ استراتژی برای تفکر تصویر بزرگ

شکل۱. منحنی تغییر در راستای مراحل چرخه حیات سیستم‌ها

فعالیت‌های مدیریت تغییر سازمانی باید برای مخاطبان، بیش از کسانی که با بزرگ‌ترین تأثیرات مواجهند، برنامه‌ریزی و مدیریت شوند. همچنین این مخاطبان نیاز دارند که به حفره منحنی برسند تا برای آنها زمان کافی برای رسیدن به موفقیت بعد از اقدام وجود داشته باشد. به عنوان مثال مخاطبی که شدیداً تحت تأثیر قرار نگرفته است ممکن است در پروژه دیرتر به گودال منحنی برسد، زیرا حفره آنها چندان عمیق نیست و مدت زمان زیادی طول می‌کشد تا به موفقیت پس از اقدام دست یابد. یکی از اهداف اولیه مدیریت تغییرات سازمانی شناسایی این است که کدام مخاطب بیشترین وقت را برای رسیدن به موفقیت پس از اقدام نیاز دارد، چگونه با این مخاطبان رابطه برقرار شود و چگونه آنها را آموزش دهیم تا اقدام در دوره زمانی مورد نیاز توسط روش‌شناسی مدیریت پروژه موفقیت‌آمیز باشد.

کاهش تأثیر منحنی تغییر

بدون فعالیت‌های مدیریت تغییر سازمانی، مراحل منحنی تغییر می‌تواند در هر نقطه‌ای از چرخه حیات سیستم‌ها قرار بگیرند.

برای کم کردن تأثیر منحنی تغییر، انواع ارتباطات باید اتفاق بیوفتند. وقتی که ارتباط در طول چرخه حیات پروژه اتفاق می‌افتد، سه نوع اصلی فعالیت ارتباطی به وجود می‌آید که مدیریت تغییر سازمانی را در سراسر پروژه حرکت می‌دهد:

  1. فعالیت‌های ارزیابی
  2. فعالیت‌های تحلیلی
  3. فعالیت‌های پذیرش

فعالیت‌های ارزیابی باید با برنامه‌ریزی پروژه و مراحل تحلیل فرایندها و سیستم‌ها در یک راستا قرار گیرند. فعالیت‌های تحلیلی باید با مرحله تحلیل فرایند و سیستم‌ها و طراحی مفهومی در یک راستا باشند. فعالیت‌های پذیرش باید در مرحله توسعه فرایند و سیستم‌ها و آزمایش آغاز شوند و بعد از اجرا پایان یابند. شکل ۲ منحنی تغییر را با سه فعالیت اصلی مدیریت تغییر سازمانی و مراحل مدیریت پروژه در یک راستا قرار می‌دهد.

روش‌شناسی مدیریت پروژه؛ فعالیت‌های مدیریت تغییر سازمانی

شکل 2. منحنی تغییر در راستای فعالیت‌های مدیریت تغییر سازمانی

این سه مجموعه فعالیت از هدف کلیدی مدیریت تغییر سازمانی حمایت می‌کند: تضمین می‌کند که افراد با هم گفتگو کنند و مخاطبان به یکدیگر بپیوندند. شکل ۳ نمودار گردشی را نشان می‌دهد که همه فعالیت‌های ارتباطی مدیریت تغییر سازمانی و ترتیبی را که باید به آن عمل شود ارائه می‌دهد.

روش‌شناسی مدیریت پروژه؛ فعالیت‌های مدیریت تغییر سازمانی

شکل 3. نمودار گردشی فعالیت‌های تغییر سازمانی و ارتباطی

ساخت اقلام قابل تحویل: طرح و برنامه‌ریزی ارتباطی

برنامه‌ریزی ارتباطی باید برای مستندکردن فعالیت‌های ارتباطی مدیریت تغییر سازمانی استفاده شود. برنامه‌ریزی ارتباطی با تعیین این موضوع آغاز می‌شود که هر مخاطب چه زمانی باید درگیر شود و چند وقت یکبار بعد از معرفی تغییر به آنها باید با آنها ارتباط برقرار شود. این امر با ارائه ابزار برای اجرا ادامه می‌یابد، یعنی تعیین اینکه شخصی مناسبی با روشی مناسب پیغام را به هر مخاطب می‌رساند.

پاسخ به سؤالات مربوط به طرح ارتباطی یک فعالیت تکراری است که در کل چرخه پروژه اتفاق می‌افتد. حداقل چهار تکرار برای طرح ارتباطی پیشنهاد می‌شود.

  1. فعالیت‌های ارزیابی

ارزیابی اقلام قابل تحویل شامل ارزیابی فرهنگی، پیغام مشترک و ارزیابی مخاطب است.

ساخت اقلام قابل تحویل: ارزیابی فرهنگی

حتی قبل از شروع پروژه، فرهنگ، مخاطبان و خود پروژه باید ارزیابی شوند تا بنیاد کار گذاشته شود. تجزیه و تحلیل سود و زیان باید انجام شود تا تضمین شود که در پروژه مسائل مالی هم اهمیت دارند. حسابدار مدیریت باید رهبری را در تجزیه و تحلیل به عهده بگیرد و بر کنترل سود و هزینه در طول چرخه حیات پروژه نظارت کند. قبل از تأثیر تغییرات سازمانی جایگزین، ارزیابی فرهنگی باید انجام گیرد تا تضمین کند که سازمان برای حفظ تأثیر تغییر آمادگی دارد.

بعد از تکمیل ارزیابی فرهنگی، باید تعیین شود که آیا فرهنگ برای اجرای اقدامات تغییر سازمانی آمادگی دارد یا خیر. اگر ارزیابی فرهنگی نتایج مطلوبی ارائه نکرد، پروژه باید به حالت تعویق درآید و برای بهبود آمادگی سازمان تلاش شود. در این زمان، ممکن است سرمایه‌گذاری بر روی مشاوران خارجی متخصص در ابزارهای ارزیابی فرهنگی قوی‌تر، برای کمک به آمادگی سازمان برای تغییر مفید باشد.

اگر تیم پروژه تصمیم داشته باشند که پروژه را در مواجهه با نتایج ضعیف ارزیابی فرهنگی ادامه دهند و بر روی زمان آمادگی سازمان سرمایه گذاری نکنند، مشاور خارجی برای انجام کار مدیریت تغییر سازمانی توصیه نمی‌شود. ارزیابی فرهنگی ضعیف نشان می‌دهد که سازمان در برابر تغییر بسیار مقاوم است، و سازمان معمولاً به یک ذینفع داخلی که اقدام تغییر را معرفی و مدیریت می‌کند، پاسخ مطلوب خواهد داد.

از سوی دیگر اگر ارزیابی فرهنگی، یک فرهنگ آماده شده را نشان دهد، پروژه باید ادامه پیدا کند. فعالیت‌های ارزیابی باقی مانده در ابتدای پروژه باقی می ماند و همزمان با فعالیت‌های مربوط به مراحل برنامه‌ریزی پروژه در چرخه حیات سیستم انجام می‌گیرند. در طول این مرحله، جدول زمان بندی تخمینی پروژه تعیین می‌شود. طرح پروژه توسط مدیر پروژه یا تحلیل گر تجاری تعیین می‌شود. منابع مدیریت تغییر سازمانی از مخاطبان کلیدی شناسایی شده در برنامه پروژه و تاریخ تخمینی برای هر مرحله از چرخه حیات سیستم برای ایجاد اولین تکرار طرح ارتباطی، استفاده می‌کند.

علاوه بر طرح پروژه، باید دو مورد قابل تحویل دیگر برای اجرای تکرار دوم طرح ارتباطی کامل شوند: پیغام مشترک و ارزیابی مخاطبان.

ساخت اقلام قابل تحویل: پیغام مشترک

پیغام مشترک برای اینکه همه کارکنان مزایای پروژه را درک و قبول کنند، ضروری است. بدون پیغام پیش نوشته شده از سوی ذینفعان کلیدی (افراد با بیشترین تأثیر بر مخاطبان) مزایا از بین می‌روند و برای کارکنان، تمرکز بر بخش‌های منفی تغییر، طبیعی خواهد بود.

ساخت پیغام مشترک شامل پاسخ به این سؤالات است:

  1. دامنه پروژه چیست؟
  2. زمان‌بندی پروژه چگونه است؟
  3. مزایای پروژه چه هستند؟

پاسخ به هرکدام از این سوالات به ایجاد پیغام مشترک کمک می‌کند

ساخت اقلام قابل تحویل: ارزیابی مخاطب

وقتی که پیغام مشترک ساخته شد، باید شروع به شناسایی مخاطبان خاصی کنیم که به دریافت پیغام نیاز دارند. این کار با ارزیابی مخاطبان انجام می‌شود.

ارزیابی مخاطبان در ابتدای مرحله تجزیه و تحلیل فرایند و سیستم‌ها و طراحی مفهومی انجام می‌شود، بنابراین اطلاعات بیشتری در مورد اقدام تغییر و اینکه چه کسی تحت تأثیر قرار خواهد گرفت، نسبت به اطلاعتی درمورد زمان ایجاد طرح پروژه وجود دارد. هدف این ارزیابی شناسایی گروه‌های کارکنان است که تحت تأثیر پروژه قرار گرفته‌اند. هر گروه به عنوان یک مخاطب منحصر به فرد شناسایی می‌شود و هر مخاطب سطح مقاومت در برابر تغییر را براساس تاریخ تغییر، ظرفیت فعلی برای تغییر و محیط کار تعیین می‌کند. این  امر به طور گسترده‌ای از ارزیابی فرهنگی ناشی می‌شود.

ساخت این مورد قابل تحویل شامل پاسخ دادن به این سوالات است:

  1. مخاطبان تحت تأثیر چه عواملی هستند و در کجا قرار دارند؟
  2. وسیله ی برقراری ارتباط ارجح برای هر مخاطب چیست؟
  3. تأثیرگذار اصلی برای هر مخاطب چه کسی است؟
  4. سطح مقاومت برای هر مخاطب چیست؟

با مصاحبه با مخاطبان مختلف می‌توان به‌راحتی به دو سوال اول پاسخ داد اما دو سوال آخر نیاز به توجه بیشتری در پاسخگویی دارند. مهم است که بدانیم تأثیرگذار اصلی تیم ممکن است رئیس آنها نباشد؛ این افراد هستند که به شدت بر تیم تأثیر می‌گذارند.

سوال آخر باید به‌راحتی در مورد ارزیابی‌های فرهنگی پاسخ داده شود. هر مخاطبی می‌تواند یکی از سه سطح مقاومت را تعیین کند: پایین (اختصاص داده شده به تیمی که در حال حاضر از پروژه حمایت می‌کند)، متوسط (تیمی با موقعیت خنثی)، بالا (تیمی که براساس سطوح بالای مقاومتش ریسک را به پروژه ارائه می‌دهد). این سطوح مقاومت به فراوانی ارتباطات و نوع آموزشی که باید ارائه شود کمک می کنند.

  1. فعالیت‌های تحلیل

وقتی برنامه زمان‌بندی ارائه شد و مخاطبین اصلی شناسایی شدند و ارتباط برقرار کردند، وقت آن است که مشخص شود روش کدام مخاطب تحت تأثیر قرار می‌گیرد. این تحلیل منجر به تحلیل تأثیر شغلی می‌شود.

ایجاد اقلام قابل تحویل: تحلیل تأثیر شغل

تحلیل تأثیر شغل، فرایند کنونی هرکدام از مخاطبین را در مقایسه با فرایند پس از اجرا توصیف می‌کند. با تحلیل تأثیرات شغلی مختلف برای هر مخاطب شناسایی شده، مخاطبان اضافی ممکن است شناسایی شوند. برای اطمینان از این موضوع که همه مخاطبین در ارزیابی مخاطبین شرکت کرده‌اند، ضروری است که فرایند کنونی و مورد انتظار برای انتخاب تیم‌های اضافی و افراد درگیر مستند شوند.

ایجاد مورد قابل تحلیل تأثیر شغل، مستلزم پاسخگویی به سوالات زیر است:

  1. مسئولیت شغلی هر مخاطب چگونه تحت تأثیر قرار می‌گیرد؟
  2. چه چیزی تحت تأثیر قرار می‌گیرد: سیستم تعامل مخاطب، فرایند یا هر دو؟
  3. چه سطحی از آزمایش برای هر مخاطب مورد نیاز است؟

ممکن است به این سوالات با استفاده از تکنیک‌هایی مثل سایه شغل و مشاهدات، مصاحبه‌ها و گروه‌های تمرکز پاسخ داده شود. این اطلاعات با آنچه که فرایند مورد انتظار در فرایند پس از اجرا خواهد بود مقایسه می‌شود و دو سناریو برای تعیین دو موضوع ارزیابی می‌شوند: آیا تغییرات تنها در سیستم اتفاق می‌افتد، آیا تغییر بر فرایند کنونی مخاطب نیز تأثیر می‌گذارد. نوع تأثیر کمک می‌کند که روش‌های آموزشی که در فعالیت‌های پذیرش شناسایی می‌شوند، تحت تأثیر قرار بگیرند.

دو سوال اول اطلاعات مورد نیاز برای تکمیل تحلیل تأثیر شغل را ارائه می‌دهد. بعد از آنکه تحلیل کامل شد، خلاءهای شناسایی شده برای هر مخاطب می‌تواند با سطح مقاومت تعیین شده در ارزیابی مخاطب همراه شود. این امر می‌تواند با گسترش فراوانی و هدف ارتباط، برای به روز رسانی طرح ارتباطی مورد استفاده قرار گیرد. جدول 1 تأثیر شغل و ارزیابی مقاومت و همچنین پاسخی که منبع مدیریت تغییر سازمانی برای هرکدام باید در نظر بگیرد را نشان می‌دهد.

سطح تاثیر
پایین متوسط بالا
مقاومت پایین (حمایتی) حتی اگر این گروه ها حمایتی باشند، تاثیر آنها زیاد نیست. آنها به آموزش زیادی نیاز ندارند، اما سطح تاثیر آنها به گسترش حمایت و خرید کمک می کند . تاثیرگذاران-ترکیب تاثیر بالا و سطح بالای حمایت موجب می شود کارکنان تبدیل به خبرنگاران خوبی شوند.
متوسط (خنثی) به ارتباط کم و آموزش نیاز است. با سطح نفوذ و تاثیر آنها، نه تنها باید برای آموزش آنها در تغییرات بلکه برای حرکت آنها به سمت سطح حمایتی مقاومت تلاش شود.
بالا (ریسک) همه افراد در رده بندی ریسک بالا می توانند ریسک را به پروژه اضافه کنند، بدون توجه به آنکه تاثیر آنها تا چه اندازه کم است. بسیار مهم است که به طور منظم با آنها ارتباط برقرار شود تا سطح خریدشان بهبود یابد.

در پایان، سوال سوم استراتژی‌های ارتباطی و تغییر را در سطح عملی ارائه می‌دهد. بدون توجه به سطح مقاومت ارزیابی شده، اگر از یک مخاطب انتظار می‌رود که قبل از اجرا، در آزمایش فرایند یا سیستم جدید شرکت کنند، باید زودتر با آنها ارتباط برقرار شود و آموزش داده شوند.

  1. فعالیت‌های پذیرش

فعالیت‌های پذیرش نقطه اوج ارزیابی و تجزیه و تحلیل فعالیت‌ها را ارائه می‌دهد. وقتی که همه مخاطبان شناسایی شدند و به طور کامل برای سطوح مقاومت و تأثیرات شغلی ارزیابی شدند، مرحله بعدی برنامه‌ریزی در مورد این موضوع است که هر مخاطبی چگونه آموزش داده شود، در نتیجه اعضا برای اجرا آماده می‌شوند. فعالیت‌های پذیرش همچنین تضمین می‌کنند که هر مخاطبی می‌داند که چگونه کمک دریافت کند و بعد از اجرا حمایت می‌شود.

ساخت اقلام قابل تحویل: استراتژی آموزشی

استراتژی آموزشی، آموزش مورد نیاز مخاطبان را به تفصیل شرح می‌دهد، اینکه چگونه، توسط چه کسی و چه زمانی تحویل داده می‌شود. برنامه زمان‌بندی پروژه و جدول آزمایش زمانی بیان می‌کند که چه زمانی آموزش باید برای مخاطب آغاز شود و تا چه زمانی مخاطبان باید برای تعامل با سیستم جدید آماده شوند.

استراتژی آموزشی با پاسخ به این سوالات ایجاد می‌شود:

  1. براساس سطح مقاومت و سطوح آزمایش مورد نیاز، برنامه‌ریزی زمانبندی آموزشی چیست؟
  2. هرکدام از مخاطبین به چه مقدار از آموزش نیاز دارند؟ اهداف یادگیری آموزش چه هستند؟
  3. روش‌های مناسب برای هر مخاطب چه هستند؟
  4. چه کسی مطالب آموزشی را توسعه می‌دهد و کلاس‌های آموزشی را تسهیل می‌سازد؟

دو سوال اول می‌توانند براساس برنامه زمان‌بندی پروژه و تحلیل تأثیر شغل برای هر مخاطب پاسخ داده شوند. همچنین این دو سوال به عنوان اساسی برای پاسخ به سؤالات بعدی به شمار می‌روند.

سوال سوم که مربوط به روش‌های آموزش مناسب است، مشخص می‌کند که آموزش باید مفهومی، فنی یا تلفیقی از این دو باشد.

تأکید آموزش مفهومی بر این است که اطمینان حاصل شود افراد پروژه و مزایای آن را به طور کامل درک می‌کنند. این امر در دو سناریو ضروری است:

– تأثیر بر مخاطب بسیار کم است. در این موقعیت، آموزش مفهومی ممکن است کل آموزش لازم باشد.

– تأثیر شغل زیاد است. این آموزش مخاطب را برای آموزش فنی آماده می‌کند. این آموزش با تعیین مراحل مختلف و اجازه به مخاطب برای پرسیدن سؤال و ایجاد اعتمادبه‌نفس به وجود می‌آید. زمانی که تأثیر شغل بالا است، ترکیبی از آموزش مفهومی و فنی نیاز است.

سوال چهارم تعیین می‌کند که چگونه اطلاعات آموزشی منتشر می‌شوند. این امر می‌تواند در کلاس درس و توسط استاد انجام شود یا از طریق یادگیری غیروابسته و یا از طریق هر دوی این موارد. به‌دلیل اینکه زمان و منابع مالی به ندرت نامحدود هستند، اغلب لازم است که ترکیبی از آموزش در کلاس و توسط استاد و آموزش غیروابسته وجود داشته باشد. سطح مقاومت مربوط به یک مخاطب و پیچیدگی تغییر بر تصمیم گیری تأثیر می‌گذارد. هر چه سطح مقاومت یا پیچیدگی بیشتر باشد، آموزش از طریق استاد مفیدتر خواهد بود. متأسفانه در  بعضی از موقعیت‌ها مثل زمانی که کارکنان در یک حوزه جغرافیایی بزرگ پراکنده‌اند، آموزش شخصی توسط استاد ممکن است امکان پذیر نباشد. جایگزین‌ها ممکن است شامل آموزش زنده و از راه دور (به عنوان مثال استفاده از تکنولوژی وب‌کست) یا آموزش غیروابسته از پیش ضبط شده باشد که می‌تواند توسط تماس‌های کنفرانس و یک طرح حمایتی ارتباطی انجام شود.

استراتژی آموزشی باید به تفصیل شرح داده شود. دعوت به جلسات آموزشی می‌تواند به سادگی به طرح ارتباطی منتقل شود.

ارزیابی موفقیت تلاش‌های مدیریت تغییر سازمانی

زمانی که فعالیت‌های مدیریت تغییر سازمانی کامل شد و تغییرات کاربردی اجرا شدند، دو سوال باقی می‌ماند: موفقیت چگونه تعریف می‌شود و چه زمانی پروژه با موفقیت پایان می‌یابد؟ به این سؤالات نمی‌توان تا بعد از اجرا پاسخ داد، معیارهایی که میزان موفقیت را تعیین می‌کنند باید در مرحله توسعه سیستم‌ها و فرایندها و مرحله آزمایش تعیین شوند.

اولین مرحله در ارزیابی موفقیت آن است که تعیین کنیم تیم‌ها تا چه اندازه‌ای آموزش دیده اند. کارکنان، بدون درک و پذیرش مزایای پروژه، تلاش چندانی برای یادگیری چگونگی کار در سیستم جدید را ندارند. کارکنان زمانی که راه‌هایی برای برگشتن به روش‌های قدیم و توسعه راه حل‌ها می‌یابند، آموزششان را بیهوده می‌دانند. ارزیابی موفقیت آموزش ادراکی می‌تواند از طریق نظرسنجی، گروه‌های تمرکز و بررسی‌های پس از پروژه انجام گیرد.

جدول ۲. ارزیابی فعالیت‌های آموزش ادراکی

نوع فعالیت مزایا معایب
نظرسنجی ناشناس بودن کارکنان به آنها کمک می کند که آزادانه تجربیات و حمایت خود را از پروژه و همچنین آنچه که در مورد مزایا درک می کنند، به اشتراک بگذارند. سوء گیری عدم پاسخ یک ریسک است. این سوء گیری تنها برای کارگرانی رخ می دهد که تغییرات را در هر دو جهت به شدت احساس می کنند تا تصمیم بگیرند که یک نظرسنجی ناشناس انجام دهند.
گروه های تمرکز در این نوع مشارکت افزایش یافته است. شما می توانید از طریق بحث های آزاد با گروه تحث تاثیر، مطمئن شوید که شرکت کنندگان چه کسانی هستند. عدم ناشناس بودن ممکن است باعث شود که بعضی از کارکنان از بیان دیدگاه های صادقانه خود خود داری کنند و یا صحبت نکنند زیرا مزایای پروژه را درک نمی کنند.
بررسی های پس از پروژه تسهیل شده این نوع، از طریق نظرسنجی اولیه، فرصتی برای ناشناس بودن به وجود می آورد، و همینطور از طریق جلسات تسهیل شده ای که به دنبال نظرسنجی انجام می گیرند، مزایای مشارکت را ارائه می دهند. وقت گیر هستند و اگر به خوبی تسهیل نشده باشند می توانند تعرض آمیز باشند.

شرکت مشاوره و برندینگ رخ شطرنج پیشتاز در زمینه مشاوره مدیریت، مشاوره استراتژی، ارائه تکنیک‌های تدوین مدیریت استراتژیک و مشاوره در زمینه مدیریت ریسک سازمانی است که در زمان تدوین چشم‌انداز سازمان، شرکت یا استارتاپ شما همراهتان است. اگر خواهان داشتن شرایطی بهتر در مدیریت کیفیت جامع، مدیریت فرآیند کسب و کار و امکان‌سنجی ظرفیت‌های مدیریت و تبلیغات خود هستید، می‌توانیم شما را برای رسیدن به بالاترین قله‌های موفقیت یاری کنیم. اگر به دنبال یک شرکت تبلیغاتی، مشاوره و آموزش در زمینه BPMN هستید، پیشنهاد می‌کنیم با ما تماس بگیرید.

نوشته‌های تازه

آخرین دیدگاه‌ها

دسته‌ها

بیشتر بخوانید  مدیریت تغییر و هزینه‌های استفاده از آن