مدیریت تغییر سازمانی و اهداف آن

در این مطلب قصد داریم تا درباره مدیریت تغییر سازمانی صحبت کنیم و اطلاعات و نظریه‌های گوناگون را با شما به اشتراک بگذاریم. برای اینکه بتوانید در سازمان‌ها و کسب‌وکارها تغییر ایجاد کنید و درک درستی از آن‌ها داشته باشید، باید در ابتدا مفهوم مدیریت تغییر استراتژیک را درک کنید. برای مسیری که روبه‌روی ما وجود دارد، نیاز است تا یک دیدگاه بلند مدت را داشته باشیم. مدیریت تغییر استراتژیک زمانی می‌تواند به عنوان یک راهکار عملی خود را نشان دهد که برای تمامی اهداف موجود یک برنامه‌ریزی ویژه داشته باشیم. در کنار برنامه‌ریزی به یک سری از شاخص‌های عملیاتی مطلوب نیاز داریم. این شاخص‌ها باید دارای نتایج مطلوب باشند. موارد مختلفی وجود دارند که درباره نحوه اجرای استراتژی‌ها اهمیت دارند. در ادامه این نکات را با شما در میان می‌گذاریم؛ پس تا انتها همراه ما باشید.

آشنایی با مدیریت تغییر سازمانی و مدیریت استراتژی

در ابتدای کار قصد داریم به منظور آشنایی بیشتر شما با مدیریت تغییر سازمانی و مدیریت استراتژی یک مقدمه را بیان کنیم. محققانی که در حوزه مدیریت و کسب‌وکار فعالیت گسترده‌ای دارند، اینطور بیان کرده‌اند که رقابت در مقایسه با گذشته تغییرات بسیار زیادی را به خود دیده است. در مقابل آن عرصه‌هایی نیز وجود دارند که هزاران سال است بدون تغییر باقی مانده و به فعالیت‌های خود ادامه می‌دهند. بشر از ازل تا کنون شاهد تغییرات بسیار زیادی بوده است. تغییرات در سال‌های اخیر، با شدت بیشتری در حال انجام هستند؛ به گونه‌ای که این سرعت را نمی‌توان با هیچ دوره دیگری مقایسه کرد. این تغییرات موارد گوناگونی را تحت پوشش خود در آورده‌اند؛ از جمله:

• زندگی تمام افراد در سرتاسر جهان
• رابطه‌ای که بین گروه‌ها و اجتماع وجود دارد.
• رابطه سیاسی که بین ملت‌ها وجود دارد.
• رابطه سیاسی که بین فرهنگ‌ها وجود دارد.
• همچنین تغییرات بخش عظیمی از علوم را احاطه می‌کند.
• سازمان‌ها و کسب‌وکارها نیز تحت تاثیر تغییرات هستند.

تغییر مفهوم امروزی کسب‌وکار

مفهوم امروزی کسب‌وکار نسبت به گذشته تغییر کرده است. این تغییر از انقلاب صنعتی به بعد اتفاق افتاده است. عوامل مختلفی وجود دارند که توانسته‌اند بر روی این مفاهیم تاثیر خود را بگذارند و در انتها منجربه تغییرات گسترده شوند. در واقع این تغییرات باعث یک دگرگونی عظیم در کسب‌وکارها و سازمان‌های مختلف شده‌ است. دنیای امروزی که می‌توانید از کسب‌وکارها مشاهده کنید، در مقایسه با سازمان‌های دیروزی بسیار متفاوت بوده و گاهی اوقات این تفاوت‌ها غیر قابل تشخیص هستند. بازارها به صورت کامل مورد دگرگونی قرار گرفته‌اند و مشتریان به منظور انتخاب بازارها ملاک‌های دیگری را در اولویت قرار داده‌اند. شایان ذکر است رقبا نیز فعالیت‌های دیگری را استارت زده‌اند که شدت آن‌ها در مقایسه با گذشته بسیار بیشتر است. نتیجه این امر ارتقا پیدا کردن استانداردها بوده است.

دولت‌ها برای اینکه بتوانند مدیریت تغییر سازمانی را با کیفیت بالایی به انجام برسانند و آن را با وضعیت جهانی تطبیق دهند، نسبت به وضع قوانین مختلف اقدام کرده‌اند. در سال‌های اخیر شاهد از بین رفتن نظم دو قطبی در عرصه سیاست بوده‌ایم. همراه با این نظام ارزش‌های سیاسی ملت‌ها و الگوهای اقتصادی نیز از بین رفته‌ است. کشورها برای تثبیت وضعیت خود به صورت گروهی به سازمان تجارت جهانی یا WTO می‌پیوندند. همچنین به مرور زمان مرزها نیز در مقایسه با گذشته کمرنگ‌تر می‌شوند. یکی از مواردی که ارتباطات را در سرتاسر جهان درگیر خود کرده، تکنولوژی اطلاعات هستند. همین موضوع باعث شده تا بتوانید شاهد به واقعیت پیوستن رویای دهکده جهانی باشید. همین رویای دهکده می‌تواند زمینه‌ساز تغییرات بنیادی دیگر باشد.

آیا می‌دانید مدیریت تغییر سازمانی و استراتژیک چیست؟

در ابتدا نیاز است تا درک درستی از مدیریت تغییر سازمانی و استراتژیک داشته باشید. بدین منظور در ابتدا یک تعریف اصولی و درست را درباره تغییر استراتژیک ارائه می‌دهیم. چه بخواهیم و چه نخواهیم تغییر یک واقعیت انکار ناپذیر بوده که نیاز است افراد گوناگونی از جمله سازمان‌ها و گروه‌ها، نسبت به آن توجه داشته باشند. از این راه می‌توانند بقا را حفظ کرده و آن را سرلوحه کارهای خود قرار دهند. عواملی بیرونی و درونی که در سازمان‌ها وجود دارند توانسته‌اند از ویژگی پویایی برخوردار باشند. این عوامل باعث ایجاد تغییر در واقعیت‌های موجود خواهند شد.

از این رو سازمان‌ها مجبورند از وضعی که در حال حاضر درگیر آن هستند، به سمت یک وضعیت مطلوب حرکت داشته باشند. برخی اوقات شاهد این موضوع هستیم که فرآیندهای تغییر از جانب سازمان‌ها با مقاومت بالایی روبه‌رو می‌شوند. برخی‌ این تصور را دارند که هر یک از این مقاومت‌ها باید بدون هیچ فاصله‌ای رفع شوند. این مقاومت‌ها همیشه به ضرر سازمان‌ها تمام نمی‌شوند و گاهی اوقات می‌توانید شاهد پیامدهای مثبتی نیز باشید؛ چرا که مقاومت‌ها می‌توانند تضاد کارکردها را اتقا ببخشند و منجربه ایجاد گفتمان‌های مثبت شوند. نتیجه این کار ارتقا بخشیدن به تحلیل تغییرات خواهد بود. اگر مقاومت‌های انجام‌گرفته کاملا غیرمنطقی و افراطی باشند و برای عملکرد درست سازمان مخاطره‌ساز باشند، در آن صورت نیز باید با کمک روش‌هایی این مقاومت‌ها را از بین برد.

زمانی که تغییرات سازمانی رخ می‌دهد

زمانی شاهد رخ دادن تغییر سازمانی هستیم که سازمان‌ها بخواهند از حالت کنونی خود به نوع ایده‌آل تغییر وضعیت دهند. در این شرایط مدیریت تغییر سازمانی روی کار می‌آید و کلیه فرایندهای مرتبط با برنامه‌ریزی را انجام می‌دهد. همچنین اجرای تغییرات سازمان توسط مدیریت به انجام می‌رسد. اجرای این تغییرات باید به گونه‌ای باشد که کمترین هزینه را برای سازمان‌ها به همراه داشته باشد. همچنین کارکنان باید در برابر اجرای تغییرات کمترین مقاومت را از خود نشان دهند. نتیجه این فرایندها برخورداری از حداکثر عملکرد است.

آشنایی با تغییر استراتژیک

اندیشمندانی که در حوزه مدیریت فعال هستند، یک سری از نظریه‌ها را در ارتباط با تغییرات دائمی و سریع بازار ارائه داده‌اند. در صدر تمامی این اندیشمندان پیتر دراکر ایستاده است. این فرد برای اینکه بتواند مفاهیم ناپیوستگی و در هم گسیختگی را بیان کند، از یک واژه جدید استفاده کرد. این واژه “عصر ناپیوستگی” بود. در مدلی که دراکر ارائه داده است، 4 منبع اصلی برای ناپیوستگی وجود دارند که شامل گزینه‌های زیر می‌شوند:

• جهانی شدن
• تکثیر فرهنگی
• دارایی
• دانش و فناوری‌های جدید!

ایده اصلی که این نظریه قصد بیان آن را دارد این بوده که با استفاده از برون‌یابی به آینده نمی‌توان از مدل‌های ذکر شده بهره برد؛ چرا که سرعت تغییرات در شرکت‌ها بسیار بالا بوده و مدل‌ها در زمانی کوتاه، تمامی کارایی خود را از دست خواهند داد. در عوض آن چیزی که دراکر پیشنهاد داد این بود که شرکت‌ها در ابتدا باید نسبت به کشف محرک‌های تغییر اقدام کرده و بر روی چیزی مانور دهند که احتمال تاثیرگذاری آن در آینده بسیار بیشتر از سایر گزینه‌ها است.

نقشی که قابلیت‌های پویا در مدیریت تغییر سازمانی و استراتژیک خواهند داشت

برخی از بنگاه‌ها این توانایی را دارند تا در برابر پارامترهای مقاومت یک سری از تطابق‌ها را انجام دهند. این توانایی نشان‌دهنده این موضوع است که قابلیت‌های هر پایگاه با دیگری متفاوت است. از جمله این بنگاه‌ها می‌توانیم به آی بی اِم، جنرال الکتریک، شِل، تری ام و تویوتا اشاره داشته باشیم. یک بنگاه از این توانایی برخوردار است تا قابلیت‌های داخلی و خارجی را با یکدیگر ادغام کرده و سپس هر کدام را پیکربندی کند. این فرایند از آن جهت انجام می‌شود تا بتوان با محیط‌هایی که به سرعت در حال تغییر هستند، روبه‌رو شد. دیوید تیس و همکارانش برای این توانایی نامی جدا نهادند و آن چیزی نبود جز: قابلیت‌های پویا! برخی از افراد قابلیت‌های پویا را تنها شامل قابلیت‌هایی می‌دانند که امکان رخداد تغییر را فراهم می‌کند. با این اوصاف موارد زیر نیز در بین این قابلیت‌ها جای گرفته و نیاز به مدیریت تغییر سازمانی دارند:

• قابلیت توسعه محصول
• قابلیت خرید
• قابلیت پژوهش
• قابلیت استخدام و مدیریت منابع انسانی

حالا اگر قابلیت‌های پویا به قابلیت‌های سطح بالا محدود شوند، در آن صورت قابلیت‌های پیش‌رو از نوع استراتژیک هستند. این قابلیت‌ها باید در جایگاه اقدامات مدیریت ارشد جای بگیرند. شایان ذکر است منظور از قابلیت‌های سطح بالا مواردی است که باعث مدیریت قابلیت‌های سطح پایین می‌شود. در این راستا وینتر بر این موضوع تاکید دارد که قابلیت‌های تغییر سطح بالا فقط مختص به حل مسائل نیستند، بلکه موارد گوناگونی را در بر می‌گیرند. این قابلیت‌ها شامل یک سری از روش‌ها هستند که برای تغییر استراتژیک به کار می‌روند. این قابلیت‌ها از سه ویژگی برخوردار هستند؛ از جمله:

• منظم هستند.
• کاملا الگومند هستند.
• دارای الگوی تکراری هستند.

انطباق پیدا کردن با محیط بیرونی

در ادامه موضوع مدیریت تغییر سازمانی باز هم شاهد اعتقادات گوناگون هستیم. برخی از نسل متخصصان معتقد هستند که انطباق داشتن با محیط بیرونی، کلید تغییر سازمانی نخواهد بود، بلکه تنها یک عامل برای ایجاد آینده است. آن دسته از شرکت‌هایی که انطباق لازم را با تغییر پیدا می‌کنند، در واقع مجبور هستند دنباله‌رو باشند. مزایای رقابتی تنها به سازمان‌ها و کسب‌وکارهایی تعلق می‌گیرد که عملکرد آن‌ها دقیقا مانند یک رهبر بوده و از این طریق تغییرات را ایجاد می‌کنند. موارد ذکر شده در بین عقاید متخصصانی همچون تام پیترز و گری همل جای می‌گیرند.

گری همل در عصر انقلاب یک نظریه دارد. بدین گونه که اگر مسیر تکامل یک شرکت به آرامی رخ دهد، در آن صورت به تدریج در جاده نابودی گام قدم می‌گذارد. تنها گزینه‌ای که شرکت باید از آن پیروی کند، این است که بهبود تدریجی را رها کرده و با یک دنیای غیر خطی انطباق پیدا کند. برای پاسخ دادن به یک انقلاب باید از انقلابی دیگر استفاده کرد. برای اینکه بتوان به انقلاب درونی دست پیدا کرد، نیاز است تا هنجارهای روانی و اجتماعی که در یک سازمان وجود دارد، تغییر پیدا کند. این هنجارها همان مواردی هستند که از نوآوری جلوگیری می‌کنند.

انطباق پیدا کردن با تغییراتی که در محیط وجود دارند

شرکت‌ها برای اینکه بتوانند خود را با تغییرات محیط وفق دهند، توانایی‌های مختلفی دارند. این توانایی‌ها به عوامل مختلفی بستگی دارند که از جمله آن‌ها می‌توانیم به ظرفیت آن‌ها در قبال پیش‌بینی تغییرات اشاره داشته باشیم. در رابطه با موضوع مدیریت تغییر سازمانی ساموئل گلدوین که یکی از بزرگان سینما است، اینطور می‌گوید:

تنها یک احمق قدرت این را دارد تا در رابطه با آینده پیش‌بینی کند!

ناتوانی در پیش‌بینی کردن این معنا را نمی‌دهد که فکر کردن در رابطه با پیش‌آمدهای آینده چندان مفید نیست. یکی از روش‌های سیستماتیک اندیشیدن این بوده که بتوان به تحلیل سناریو پرداخت. این اندیشیدن‌ها می‌توانند در ارتباط با نحوه احتمالی ظهور آینده باشند. این تفکرات نیز به موارد مختلفی وابسته هستند که روندها و علائم فعلی در بین این موارد جای می‌گیرند. تحلیل سناریو را نمی‌توانیم یک تکنیک برای پیش‌بینی در نظر بگیریم، بلکه یکی از مهم‌ترین فرایندها به منظور اندیشیدن و همچنین اطلاع‌رسانی کردن در ارتباط با آینده است.

ارزش تکنیک‌های استراتژی در مدیریت تغییر سازمانی

مثل تکنیک‌های استراتژی دیگر، ارزش تحلیل سناریو را نمی‌توانیم در نتایج آن رتبه‌بندی کنیم؛ چرا که ارزش آن در فرایند نهفته شده است. تحلیل سناریو را می‌توانیم یک ابزار بسیار قوی به منظور گرد هم آوردن ایده‌ها و همچنین نظرات مختلف در نظر بگیریم. این کار از آن جهت انجام می‌‌گیرد که بتوان موارد مختلفی را آشکار کرد. از جمله این موارد می‌توانیم به گزینه‌های زیر اشاره کنیم:

• شناسایی انواع تهدیدها و فرصت‌های احتمالی
• ایجاد و ارزیابی انواع استراتژی‌های جایگزین
• تشویق شدن برای داشتن تفکر منعطف‌تر از جانب مدیران
• ایجاد اجماع

برای اینکه بتوان استراتژی‌های قدرتمند را در انواع سناریوها شناسایی کرد، می‌توان از شاخص ارزیابی عملکرد بهره برد. با کمک تکنیک‌های مدیریت تغییر سازمانی می‌توان مدیران را وادار کرد تا پاسخگوی انواع پرسش‌ها باشند. چه می‌شود اگر…؟ نمونه‌ای از این پرسش‌ها است و پاسخ دادن به این سؤال می‌تواند برای برنامه‌ریزی اقتضایی یک کمک بسیار بزرگ باشد.

مستندسازی و ایجاد کتابچه‌های برنامه‌های استراتژیک

از جمله ابزارهای ارتباطات که می‌توانید نقش آن‌ها را همواره در نظام‌های برنامه‌ریزی مشاهده کنید، مستندسازی و ایجاد کتابچه برنامه‌های استراتژیک است. اگر بخواهیم به کلیه عناوین برنامه تغییرات استراتژیک اشاره داشته باشیم، ذکر گزینه‌های زیر را باید در اولویت قرار دهیم:

• صورت رسالت و نگرش سازمانی
• عوامل کلیدی موفقیت
• شاخص‌های عملکردی
• مقاصد و فرایندهای محوری
• سلسله مراتب و فرو شکستن فرایندهای محوری
• جداول گروه‌های فرایندی
• گروه‌های بهبود و افراد و مسئولان

تمامی این عناوین باید در یک کتابچه به صورت مجزا تدوین شده و به منظور اجرای آن‌ها، اطلاعات لازم به سازمان ابلاغ شوند. البته در کنار این موضوع برخی از مدیران مدیریت تغییر سازمانی ترجیح می‌دهند تا از کتابچه ذکر شده، به صورت غیرمتمرکز استفاده کرده و هر مستندی را تنها در اختیار همان بخش قرار دهند. کتابچه مخصوص برنامه‌های استراتژیک باید هر دوره یک بار مورد بازنگری قرار بگیرد و در صورت نیاز اصلاح شود. در واقع این برنامه‌ها را می‌توانیم مبنایی به عنوان قضاوت به حساب بیاوریم. کتابچه برنامه‌های استراتژیک حتما نباید چاپی باشد. این کتابچه‌ها می‌توانند نوعی ابزار سازمانی باشند که در قالب فناوری مورد استفاده قرار می‌گیرند.

اجرا کردن برنامه‌هایی که در راستای مدیریت تغییر سازمانی و استراتژیک هستند

با پشت سر گذاشتن تمام قدم‌ها، توانسته‌ایم یک چارچوب یکپارچه را بسازیم. این چارچوب تشکیل‌شده از نگرش‌ها، طرز تلقی‌ها، تصمیم‌ها و همچنین برنامه‌هایی که در سازمان‌ها اجرا می‌شوند، است. ذینفعان یک سازمان آماده هستند تا تغییرات لازم را اعمال کنند. هر مسئولی باتوجه‌ به چیزی که در داخل کتابچه‌های استراتژیک وجود دارند، برنامه‌هایی را در نظر گرفته و سپس آن‌ها را برای تغییر به کار می‌گیرند. گروه‌ها برای اینکه بتوانند ارتباطات را بهبود دهند و همچنین یک عملکرد گروهی مناسب را از خود ارائه دهند، تمام توان خویش را به کار می‌گیرند. تمامی اجزای سازمان، در یک حرکت هم‌راستا قرار می‌گیرند و با کمک یکدیگر به سمت تحقق اهداف سازمانی پیش می‌روند.

برای اینکه بتوان تعارضات موجود در مدیریت تغییر سازمانی را برطرف کرد، باید به توافق‌هایی که در کتابچه تغییرات سازمان وجود دارند، توجه داشت. همچنین شاخص‌های کلیدی عملکرد به صورت دائمی باید مورد اندازه‌گیری قرار بگیرند. همچنین سنجش آن‌ها نیز نباید فراموش شود. اگر برنامه‌ها نیاز به تغییر داشتند، باید برنامه‌های لازم را در این زمینه به کار گرفت. این کار باعث تقویت سازمان‌ها خواهد شد. از تغییر می‌توانیم به عنوان فرایندی یاد کنیم که سازمان‌ها نیاز است آن را شروع کنند. این تغییر هیچ پایانی نخواهد داشت. زمانی که سازمان‌ها موفق می‌شوند تا برنامه‌ها را اجرایی کنند، به این معناست که بار دیگر در شرایطی قرار خواهند گرفت که باید تغییر کنند. این کار برای رسیدن به موفقیت بیشتر مورد نیاز خواهد بود.

باتوجه‌ به این موارد می‌توانیم اینطور بیان کنیم که فرایند تغییر و همچنین برنامه‌های مربوط به آن دینامیک هستند. یعنی به صورت دائمی و پیوسته در جریان قرار می‌گیرند. الگویی که ارائه دادیم، مانند یک خط مشی جاودان برای سازمان‌ها عمل می‌کند. هر لحظه که اولین گام شروع شود، با کمک یک فرایند ارزش آفرین، سازمان مطابق با تحول جهانی پیش می‌رود.

چگونگی فرایند مدیریت تغییر سازمانی و استراتژیک

در این بخش قصد داریم به چگونگی انجام فرایند مدیریت تغییر سازمانی بپردازیم. در کنار تکنولوژی، می‌توانیم از تئوری چرخه رشد به عنوان یکی از بهترین توضیحات برای تغییر استراتژیک و همچنین تحول در ادبیات مدیریت یاد کنیم. طبق این تفاسیر تئوری چرخه رشد به ما می‌گوید که تغییر یکی از حتمی‌ترین امور بوده که باید انجام شود. اگر بخواهیم این موضوع را به صورت کامل‌تر بیان کنیم باید بگوییم که در این راستا یک عامل اصلی وجود دارد.

این عامل اصلی می‌تواند مانند یک برنامه یا منطق به داخل سازمان‌ها ورود کرده و سپس به مدیریت تغییرات بپردازد. در واقع تبدیل‌کننده یک حالت به حالت بعدی است. در هر مرحله می‌توانید نشانه‌هایی از بخش‌های قبلی را مشاهده کنید. سازمان‌ها برای اینکه به حیات خود ادامه دهند، به این تغییرات نیاز دارند. به عنوان مثال اگر در بخش مدیریت مالی یا مدیریت تولید ضعف‌هایی دیده ‌شوند، با کمک بخش‌هایی همچون مشاوره مدیریت باید این اشکالات شناسایی و برطرف شوند.

نقشی که تامین منابع در مدیریت تغییر استراتژیک دارد

اگر در فرایند تامین منابع، تحولاتی به کار گرفته شد، می‌توان تغییرات زیادی را نیز ایجاد کرد و از این طریق به مدیریت تغییر سازمانی رسید. بعد از این کار نیاز است تا تامین‌کنندگان مجددا مورد ارزیابی قرار بگیرند. سپس باتوجه‌به ارزیابی‌ها، بهترین انتخاب را رقم زد. نسبت به اهدافی که به تازگی تعیین شده‌اند، بدون شک پیدا کردن تامین‌کنندگان جدید نیز آسان خواهد بود. فرض کنید در تیم مشاوره فروش و بازاریابی یک سری از اهداف جدید را در نظر دارید.

با کمک تیم‌های مدیریت فروش و مدیریت بازاریابی می‌توانید از تامین‌کنندگان جدید نیز بهره ببرید. یافتن تامین‌کنندگان جدید دارای مزایایی است. به عنوان مثال می‌توان قیمتی که برای یک محصول تمام شده است را کاهش داد. برای دریافت سهم بازار، بین تامین‌کنندگان شاهد رقابت بالایی خواهید بود. همچنین اگر قدرت چانه‌زنی را افزایش دهید، می‌توانید در بازار نیز تغییر و تحول زیادی را به ارمغان بیاورید. در کل هدف نهایی، ایجاد ثروت بیشتر است.

اجزای منابع باید با یکدیگر ادغام و هماهنگ شوند

از این قسمت مدیریت تغییر سازمانی می‌توانیم به عنوان بخشی یاد کنیم که تمامی سازمان‌ها از آن گله دارند؛ زیرا بر این باور هستند که افراد کار کرده‌اند ولی نتیجه خاصی را نتوانستند کسب کنند. تمامی مواردی که باعث تغییر می‌شوند، باید به صورت موثر و کاملا هماهنگ با یکدیگر ادغام شوند. یادگیری و اهداف باید کاملا هدفمند و سودمند باشند. برای پیکربندی منابع باید از پیکربندی اهداف استفاده شود. اگر اجزاء با یکدیگر هماهنگی نداشته باشند، در آن صورت تمامی زحمات سازمان‌ها و تیم مشاوره منابع انسانی برای رسیدن به تغییر و تحول بیهوده تلقی خواهند شد.

در یادگیری و یادگیرندگی به تحول و تعالی نیاز است

از اساسی‌ترین اصل‌ها در تعالی و تحول می‌توانیم به یادگیری و یادگیرندگی اشاره کنیم. مدل‌های مختلفی وجود دارند که پایه تحول را بر یادگیرندگی و یادگیری قرار داده‌اند. INQA در ایران نمونه‌ای از این مدل‌ها است. تا زمانی که این دو اصل در سازمان وجود نداشته باشند، نمی‌توانید هیچگونه تغییر و تحولی را نیز به چشم ببینید. منشا نوآوری و تحول را می‌توانیم یادگیری سازمانی بدانیم. برای اینکه بتوان به تغییرات مثبت دست پیدا کرد، نیاز است تا از پل یادگیری با موفقیت عبور کنیم.

استراتژی در ابتدا باید درک شده و سپس تغییر کند

اگر بخواهیم یک تعریف مناسب از ادراک را بیان کنیم، تغییر استراتژی‌ها در زمان مناسب بهترین گزینه است. تحلیل استراتژیک سه بخش مهم را به خود اختصاص داده که باید در زمان مدیریت تغییر سازمانی به خوبی شناسایی شده و عوامل تاثیرگذار بر روی آن را نیز بدانید. این سه بخش تشکیل‌شده از ابعاد بیرونی کلان سازمان، ابعاد بیرونی خرد سازمان و ابعاد درونی سازمان هستند. این سه بخش به صورت دائمی در حال تغییر بوده و برای اینکه بتوانید آن‌ها را شناسایی کنید، نیاز است تا هر سه گزینه انعطاف‌پذیری لازم را داشته باشند.

آشنایی با مدل‌های مختلف مدیریت تغییر سازمانی

برای مدیریت تغییر سازمانی مدل‌های مختلفی وجود دارند. برای اینکه در سازمان‌ها تغییرات لازم اعمال شوند، به مدل‌های مختلفی نیاز است؛ از جمله:

مدل مدیریت مدیریت استراتژیک آدکار

توسعه این مدل‌ از مدیریت تغییر سازمانی توسط جف هیات و پروسی انجام شده است. در این مدل 5 هدف وجود دارند که پایه و اساس هر کاری است. این 5 هدف شامل آگاهی، تمایل، دانش، توانایی و تقویت می‌شوند.

مدل مدیریت تغییر سازمانی جان کاتر

این مدل از مدیریت تغییر سازمانی، همانطور که از نامش پیدا است، توسط جان کاتر توسعه داده شده است. بر اساس این مدل فرایند تغییر دارای 8 مرحله مختلف است. در این مراحل نیاز است تا چشم‌انداز استراتژیک را مشخص کرد. همچنین اهداف کوتاه‌مدت نیز باید تعیین شوند.

مدل مدیریت تغییر سازمانی و استراتژیک کورت لوین

آخرین مدل مدیریت تغییر سازمانی نیز مربوط به کورت لوین است. توسعه این مدل به سال 1950 بر می‌گردد. این فرایند نیز دارای سه مرحله مجزا بوده که شامل ذوب شدن، تغییر و انجماد می‌شوند.

 هدف مدیریت تغییر سازمانی شناسایی و به حداقل رساندن مسائل و ریسک‌های مربوط به اجرای سیستم جدید یا فرایند است.

 هدف مدیریت تغییر سازمانی شناسایی و به حداقل رساندن مسائل و ریسک‌های مربوط به اجرای سیستم جدید یا فرآیند است. در طول معرفی هر سیستم یا فرایند، یک سری از فعالیت‌های مدیریت تغییر سازمانی اجرا می‌شوند، بنابراین تغییرات به شکل مؤثری ارائه می‌گردد و استفاده‌کنندگان به‌درستی آموزش داده می‌شوند. مدیریت تغییر سازمانی ثابت کرده است که هر سیستم یا فرایند جدید باید بتواند با موفقیت در عملیات روزمره به‌کار گرفته شود. در این زمینه حتی می‌توان به سراغ مدیریت ریسک سازمانی نیز رفت.

تغییرات

اقداماتی که بر حوزه کاربردی تأثیر می‌گذارند، شامل حسابداری مدیریت، می‌توانند به دو دسته تقسیم شوند: تغییر استراتژیک و تغییر عملیاتی. اقدامات تغییر استراتژیک شامل تغییر در فرهنگ، تفکر یا تجارت است. اقدامات تغییر عملیاتی مربوط به روش کار کردن کارکنان است و تغییری است که در سیستم‌ها، فرایندها و یا هر دو ایجاد می‌شود. اگر تغییر در عملیات موجب تغییر تجارت یا فرهنگ تجارت شود، تغییر عملیاتی منجر به تغییر استراتژیک می‌شود.

اقدامات تغییر استراتژیک فعالیت‌های مدیریت تغییر سازمانی را به عنوان بخش جدایی‌ناپذیر پروژه مورد توجه قرار می‌دهد. در این اقدامات، خود سازمان و روشی که کارکنان در مورد سازمان فکر می‌کنند، تحت تأثیر قرار می‌گیرد. وقتی که هدف تغییر کارکنان شرکت و طرز فکر آنها باشد، هدف کلی تغییر طرز فکر کنونی به طرز فکر آینده است.

از سوی دیگر اقدامات تغییر عملیاتی برای تغییر یک فرایند یا یک سیستم به‌کار گرفته می‌شوند. فعالیت‌های مدیریت تغییر سازمانی ممکن است زمانی که تأکید بر روی تغییر کارکنان است، به‌راحتی نادیده گرفته شوند، زیرا تغییر کارکنان مربوط به تغییر استراتژیک است، اما از تغییراتی است که در درون سیستم است، سیستمی که کارکنان در آن کار می‌کنند. زمانی که تجارت تغییر عملیاتی را از طریق پروژه‌های اجرای سیستم معرفی می‌کند، حسابداری مدیریت استراتژیک بر چرایی و چگونگی به حساب آوردن فعالیت‌های مدیریت تغییر سازمانی تأکید می‌کند. اگرچه حسابداری مدیریت استراتژیک مفاهیم را در زمینه روش اجرای سیستم ارائه می‌دهد، تکنیک‌ها می‌توانند در دیگر انواع اقدامات تغییر عملیاتی به‌کار گرفته شوند.

در پروژه‌های اجرای سیستم، نقش‌های تیم پروژه سنتی شامل مدیر پروژه، تحلیلگر تجاری، برنامه‌نویس و دیگر کارشناسان موضوع هستند. تیم پروژه با هم کار می‌کنند تا تضمین کنند که پروژه نیازهای تجاری را فراهم می‌کند و اجرا با موفقیت انجام می‌گیرد. ممکن است فعالیت‌های مدیریت تغییر سازمانی کنار گذاشته شود، زیرا مسئولیت‌های فنی تیم پروژه زمان کافی را برای اطمینان از تحویل پروژه به شکل مؤثر نخواهد داد. زمانی که پروژه‌های تغییر عملیاتی غیر موفق ارزیابی می‌شوند، هفت دلیل از ده دلیل شکست مربوط به از دست دادن فرصت‌های مدیریت تغییر سازمانی است.

به طور خاص وقتی که مدیران پروژه نیازهای کارکنان را نمی‌فهمند، تغییرات پروژه با ضعف مدیریت می‌شود و کاربران خودسر عمل می‌کنند. وقتی که سیستم اجرا می‌شود، فرقی نمی‌کند که تا چه اندازه عملکرد بالایی دارد، هنوز هم به دلیل نادیده گرفتن عوامل انسانی امکان ریسک شکست برای پروژه وجود دارد. در اقدامات تغییر عملیاتی، هدف مدیریت تغییر سازمانی تضمین این موضوع است که کاربران تغییر را می‌پذیرند، دلیل به‌کارگیری سیستم جدید را می‌فهمند و می‌دانند که چگونه در سیستم جدید کار کنند.

ممکن است برای یک تیم پروژه گسترده ضروری باشد که فعالیت‌های مدیریت تغییر سازمانی را تا حد زیادی مدیریت کند. این تیم پروژه باید حداقل شامل یک فرد باشد. این فرد باید تضمین کند که تیم پروژه و هر قسمتی از سازمان که تحت تأثیر تغییر عملیاتی است، جنبه‌های انسانی تغییرات فرایند و سیستم را درک می‌کنند و درمی‌یابند که چه کسی برای آن عکس‌العمل برنامه‌ریزی می‌کند. نقش منابع تغییر باید در شرکت وجود داشته باشد و در صورت نیاز این نقش می‌تواند با مشاوران خارجی پر شود. حتی اگر فردی به تیم پروژه اضافه نشود، همه رهبران پروژه باید مسئولیت مدیریت تغییر سازمانی را به عهده بگیرند.

مانند جوانب کسب و کار، استخدام مشاوران خارجی مزایا و معایبی دارد؛ همچون نظارت بر فعالیت‌های مدیریت تغییر و حفظ کار به شکل درون سازمانی. یک از مزایای استخدام مشاوران خارجی انرژی‌ای است که آنها در کار خود قرار می‌دهند. مشاوران خارجی می‌توانند دانش و تجربیات گسترده‌ای را ارائه دهند. این دانش و تجربه در شرکت وجود ندارد. این امر از دو جهت کمک کننده است: تجربیات قبلی مشاور می‌تواند درس‌های مهمی ارائه دهد که خود تجارت ممکن است نتواند آنها را شناسایی کند. این درس‌ها و آگاهی‌ها از بروز برخی مشکلات جلوگیری می‌کنند و با به کارگیری آنها در مراحل اولیه پروژه زمان اجرای پروژه کاهش می‌یابد. همچنین مشاور می‌تواند رابطه‌ای بین مؤلفه‌های مختلف پروژه ارائه دهد. این امر به شرکت کمک می‌کند که از تمرکز اعضای تیم پروژه بر حوزه‌های قدرت خود در تکمیل پروژه، مزایایی بدست آورد و در حوزه‌های ریسک‌پذیر قرار نگیرند. مشاور باید تضمین کند که همه قسمت‌های پروژه به طور یکپارچه با هم در ارتباطند و به افراد اجازه دهد تا برای بهینه‌سازی محصول پایانی بر نقاط قوت خود تأکید کنند. در پایان مشاوران واقعیتی را ارائه می‌دهند که می‌تواند بسیار مفید باشند، مخصوصا در شرکت‌هایی که هیجان و سیاست جریان دارد و تعصب و اتحاد بر تصمیم‌گیری‌ها تأثیر منفی می‌گذارد. در این زمینه می‌توانید از شرکت‌های مشاوره و برندینگ نیز بهره ببرید.

البته استفاده از مشاوران خارجی معایبی نیز دارد. بیشترین نگرانی در این زمینه، هزینه است. همچنین برای هر مزیتی، عیبی هم وجود دارد. دیدگاه مشاور اغلب منجر به صرفه جویی در وقت می‌شود، اما ریسک وجود دارد و ممکن است این دانش به کارکنان داخلی انتقال داده نشود. وقتی که پروژه تمام می‌شود و مشاوران می‌روند، مهارت و دانش نیز محو می‌شود. این امر ممکن است منجر به هزینه‌های غیرضروری در آینده شود، زمانی که آن دانش برای رسیدگی به یک تغییر غیرمنتظره، ارتقاء یا پشتیبانی از موضوع مورد نیاز است.

بعلاوه دانش انباشته شده‌ای که مشاور ارائه می‌کند معمولا متناسب با نیازهای هر شرکتی نیست. این امر نیاز به ارتباط گسترده بین مشاور و شرکت را نشان می‌دهد تا تضمین کند که مشاور از رویکرد، یک اندازه واحد برای همه، در پروژه استفاده نمی‌کند. در پایان، واقعیت ارائه شده از سوی مشاور معایبی نیز می‌تواند داشته باشد. عدم آگاهی از سیاست‌های داخلی یا فرهنگ شرکت می‌تواند موجب تصمیمات پیش‌بینی نشده شود که با هنجارهای فرهنگی شرکت در یک راستا نیستند. سوالات ارائه شده در چک لیست زیر می‌تواند به کشف این موضوع کمک کنند، اینکه آیا یک مشاور خارجی برای یک سازمان یا پروژه خاص مناسب است یا خیر.

 پنج سؤالی که قبل از استخدام مشاور پرسیده می‌شود

۱)  آیا هم اکنون برای اجرای پروژه از دانش درون سازمانی استفاده می‌کنید؟

۲) آیا برای استخدام یک کارمند تمام وقت جدید منابع مالی دارید؟

۳) آیا نیاز است که بتوانید پروژه را تکرار کنید؟ آیا دانش و تخصص باید در درون سازمان حفظ شود؟

۴) آیا  ارزیابی فرهنگی شرکت شما، موانعی برای کمک خارجی به وجود می‌آورد؟

اگر جواب به بیش از یکی از این سؤالات بله است، وجود مشاور خارجی برای پروژه شما مناسب نیست.

اگرنه، به سوالات زیر پاسخ دهید:

۵) آیا برنامه زمانی کوتاه‌تر مهم‌تر از نگهداری بودجه کمتر است؟

اگر برنامه زمانی کوتاه‌تر را ترجیح می‌دهید و به بیش از یک سؤال از چهار سؤال بالا پاسخ بله ندادید، استخدام یک مشاور خارجی ممکن است برای شما مناسب باشد.

یک روش مؤثر برای بکارگیری مشاوران خارجی و یا مشاوره مدیریت استراتژیک در اجرای یک تغییر عملیاتی عظیم، داشتن یک کارمند داخلی است که نقش منبع تغییر را به عهده بگیرد. این کارمند می‌تواند به عنوان یک رابط بین مشاور و پروژه عمل کند، کمک به مشاور، مسیر فرهنگ و سیاست شرکت را مشخص می‌کند. این در حالیست که کارمند از مشاور خارجی مهارت‌های جدیدی می‌آموزد و می‌تواند در آینده از آنها در شرکت استفاده کند. داوطلبین نقش منبع تغییر داخلی، از بخش منابع انسانی، دفتر مدیریت پروژه یا بخش آموزش انتخاب می‌شوند، اما در جهان کنونی و محیط کسب و کار یکپارچه، این نقش را هر فردی از هر حوزه کاربردی که بر تغییر تأثیر می‌گذارد، می‌تواند انجام دهد.

اگرچه باید یک فرد یا تیم کوچک از افراد که برای فعالیت‌های مدیریت تغییر سازمانی در نظر گرفته شده‌اند، وجود داشته باشد، اما کلید موفقیت مدیریت تغییر سازمانی این است که مدیریت تغییر سازمانی هیچوقت محدود به یک گروه کوچک نباشد. به هر فردی در تیم پروژه باید در مورد مدیریت تغییر سازمانی آموزش داده شود. این فرد باید ارتباطات مناسب، ارزیابی مخاطبان و آموزشی که به موفقیت یک پروژه کمک می‌کند را درک کند.

نقش حسابدار مدیریت در فعالیت‌های اجرایی سیستم باید یکی از مهم‌ترین نقش‌های مشارکتی مدیریت تغییر سازمانی باشد. حسابدار مدیریت باید به عنوان کارشناس موضوع، دیدگاه و تخصص و به عنوان حامی پروژه، راهنمایی و رهبری را ارائه دهد. در طول هر مرحله‌ای، حسابدار مدیریت باید از تغییرات حمایت کند و در ارتباطات شرکت کند تا تضمین کند که کانال‌های مناسب با مسیرهای جدید شرکت در یک راستا هستند و چگونگی تأثیر تغییر بر فرد واضح و آشکار است. او باید اطمینان حاصل کند که افراد تغییرات را بعد از اجرا خواهند پذیرفت. به‌علاوه ذکر این نکته مهم است که نقش حسابدار مدیریت در پروژه برای تضمین این موضوع گسترده می‌شود که کنترل‌های داخلی مناسب بعد از اینکه سیستم جدید اجرا شد، همچنان باقی می‌مانند. مسئولیت مستقیم حسابدار مدیریت، پایش موضوعات یک پروژه است و وجود آن برای کاهش ریسک‌های مهم در اجرای تغییر عملیاتی ضروری است.

امروزه پیشرفت تکنولوژی بیشتر از پیش در حال رشد است. از آنجا که محل‌های کار به طور فزاینده‌ای از سیستم‌های جدید برای تغییر و خودکار کردن فرایندهای تجاری شان استفاده می‌کنند، نه تنها نیاز به مدیریت تغییر بلکه نیاز به کل تجارت، درک ضرورت مدیریت تغییر و چگونگی کار نیز افزایش می‌‌یابد.