چه دلایلی باعث موفقیت یا شکست ما در پیاده‌سازی و استقرار ERP می‌شود؟

چه دلایلی باعث موفقیت یا شکست ما در پیاده‌سازی و استقرار ERP  می‌شود؟

پیاده کردن ERP  در شرکت ها می تواند با خطراتی همراه باشد. این مورد در صورت توجه نکردن و همچنین کنترل نکردن می تواند موجب شکست یا ناکارآمدی استقرار شود. این مورد با ضرایب وزنی اهمیت در جدول زیر مورد بررسی قرار می گیرد.

در بحث استقرار ERP، قابل ذکر است که ERP  در مهندسی مجدد روندهای سازمان (BPR) نقش Enabler  یا آسان کننده دارد. اما در مورد این که ERP  و BPR کدام یک بر دیگری برتر است، بحث های زیادی وجود دارد و مقالات زیادی درباره آن بیان شده است.  بعضی ها ERP و BPR  را لازم و ملزوم هم می دانند. همچنین تاکید بسیاری بر پیاده سازی کامل BPR  به صورت همزمان با اجراسازی ERP و یا پیش از آن دارند. در حالی که بعضی دیگر تاکید زیادی بر پیاده سازی نکردن BPR سنگین در فرآیند های سازمان، برای زیاد کردن احتمال موفقیت پروژه اجرایی سازی ERP  در سازمان دارند. تاکید گروه دوم بر زیاد کردن دقت در انتخاب ERP  مناسب برای شرکت است. این مورد بیشترین مطابقت را با فرآیندهای شرکتی دارد.

اما در هر حال باید گفت که در بعضی موارد نرم افزار ERP خریداری شده و BPR با آن مطابقت داده می شود که به آن Package Enabled BPR گفته می شود. در نوع دیگر BPR استاندارد اعمال، و بعد از آن طبق BPR بر طبق استاندارد کار شده انتخاب می شود. برای تعریف مدل چرخه عمر سیستم های ERP، از نمونه ارائه شده توسط Esteves & Pastor در سال 1999، استفاده شده است. این نمونه در مراحل و سایزها تولید شده است. در ادامه روند مختلف این چرخه و توضیح مختصری از هر مرحله بیان خواهد شد.

مرحله اول: تصمیم برای انتخاب در ERP

در این مرحله مسئولان زمینه های نیاز به یک سیستم ERP تازه را مورد بررسی قرار می دهند. سپس با انتخاب نگرش سیستم کلی اطلاعاتی، بهترین مسائل حیاتی سازمان را بیان خواهند کرد و راهبرد شرکتی را بهبود می بخشند. مرحله تصمیم گیری در بر گیرنده تعریف نیازمندی های یک سیستم، هدف ها و مزایای سیستم و بررسی اثر این انتخاب در یک سازمان و تمام سطوح سازمانی می باشد.

 مرحله دوم: انتخاب یا فراگیری 

در این مرحله، یک سیستم ERP که با نیازهای سازمان به بهترین حالت تناسب داشته باشد و به تغییرات بسیار کمی نیاز داشته باشد، انتخاب می شود. در مراحل بعد از آن گردش عمر ERP، به خصوص مرحله پیاده سازی یک شرکت مشاوره مد نظر قرار می گیرد. عواملی مانند قیمت، آموزش، خدمات نگهداری بررسی و شرایط بستن قرارداد تشریح می شود. در این مرحله بررسی نرخ برگشت سرمایه هر محصول، اهمیت زیادی دارد.

مرحله سوم: پیاده سازی ERP

این مرحله در برگیرنده ایجاد دوباره یا سازگاری و نرم افزار سیستم ERP با نیازهای سازمان می باشد. به صورت معمول این کار با کمک مشاوران برای بدست آوردن شیوه های بستر سازی، پیاده سازی و بهره برداری ایجاد می شود.

مرحله چهارم: کاربرد و نگهداری ERP

این مرحله از استقرار ERP، زمان پس از نصب را میپوشاند و منافع بدست آمده از سیستم های ERP و پایین آوردن بی نظمی ها را دنبال می نماید. در مدت این مرحله باید از ابعاد کارکردی، توانایی و صلاحیت سازمانی و روند تجاری آگاهی داشته باشیم. یک سیستم پیاده سازی باید به درستی نگهداری شود تا خرابی سیستم قابل درست شدن باشد، پیشنهادهای بهینه سازی برآورده شوند و یک سیستم کامل برای بهبود ایجاد شود.

 مرحله پنجم: تکامل ERP

این مرحله از استقرار ERP، انسجام توانایی های تازه سیستم ERP در محقق سازی نیازهای جدید را با عنوان زمانبندی و برنامه ریزی توسعه یافته، مدیریت زنجیره، مدیریت ارتباط با مشتری و روند کاری را عهده دار است.

 مرحله ششم: بازنشستگی

این مرحله از استقرار ERP، وقتی ایجاد می شود که فناوری جدید سیستم ERP ایراد داشته باشد. یا با توجه به نیازهای شرکت، دیدگاهی جدید پرداخته شود. در اینجا مدیران با توجه به جایگزینی دیگر دیدگاه های سیستم های اطلاعاتی که با نیازهای سازمانی تناسب بیشتری دارند تصمیم گیری می نمایند. هزینه های مرتبط با چرخه عمر سیستم های ERP به دو دسته تقسیم بندی می شوند؛ مشهود و نامشهود. هزینه های مشهود، هزینه هایی می باشند که روش مستقیم قابل اندازه گیری هستند. با توجه به اینکه هزینه های نامشهود به معانی نامحسوس نسبت داده می شوند، در اندازه گیری آنها به روش مستقیم ایراداتی وجود دارد. این موارد با مراحل مرتبط، در جدول زیر مشخص شده اند. 

روش های مختلفی برای استقرار ERP در یک سازمان به وسیله شرکت های مختلف تامین کننده راه حل، مورد استفاده قرار می گیرد. در اینجا چند شیوه رایج را معرفی می کنیم.

روش راه حل جامع (Total solution) در ERP

ارنست و یانگ، دو شیوه سیستماتیک برای مهندسی مجدد سیستم ها را معرفی کرده اند که به نام راه حل جامع شناخته می شوند. این روش شناسی 3 فاز کلی دارد.

فاز 1) پیشنهاد ارزش (ایجاد یک گزینه کاربردی کسب و کار برای یک راه حل SAP)

در ادامه بحث استقرار ERP، پیش از شروع هر کاری باید مطمئن شوید که شیوه ای که استفاده می کنید برای این نوع کسب و کار مناسب است. برای مطمئن شدن به سوال های زیر باید پاسخ داد.

• آیا سرمایه گذاری صورت گرفته برای این فناوری توجیه پذیر است؟
• آیا راه حل، با هدف های سازمان همخوانی دارد؟
• آیا مدیریت شرکت درک درستی از تغییر دارد و آیا این تغییرات پشتیبانی می شوند؟
• مقدار پیشرفت روند پروژه را کدام نقاط کلیدی اندازه گیری می نمایند؟

فاز 2) سنجش آمادگی سازمان برای تغییر در ERP

با توجه به اینکه بیشتر افراد متحمل تغییر می شوند، نیاز است تا انتظارات تغییر در اشخاص قبل از تغییر رخ دهد. در این فاز باید به سوال های زیر پاسخ داد.

• آیا سازمان برای تغییر آماده است؟
• آیا هرکس در فضا و شرایط تغییر قرار گرفته است یا خیر؟
• تغییرات به چه صورت مدیریت می شوند؟
• انتظارت مدیریت چیست؟

پاسخ به این سوالات میتوانند رویکرد اجرایی سازی را تعیین کند و آگاهی از پاسخ آنها هم می تواند به توسعه پروژه کمک نماید و از انطباق پذیری عوامل تغییر با واقعیت مشتری ممانعت خواهد کرد.

فاز 3) نگرش تعیین ارزش افزوده حاصل از اجرا سازی

در این فاز انتظارات موجود و ارزش افزوده پروژه در مدت زمانی کوتاه و بلند، مهمترین دلیل موفقیت پروژه به حساب می آید. چون اگر پیشرفت پروژه واضح باشد، قبول آن برای اشخاص مقاوم در مقابل تغییر راحت تر خواهد شد.

روش Accelerated SAP در ERP 

روش ASAP یک طرح جزئی از پروژه SAP است که همه فعالیت های اجرایی سازی را شامل می شود. طی کردن مراحل این پروژه سریعتر از پروژه های دیگر می باشد. این روش شناسی در بر گیرنده فازهای زیر می باشد.

فاز 1) آماده سازی پروژه در ERP

در این فاز برنامه ریزی مناسب و سنجش آمادگی شرکتی صورت می پذیرد تا این اطمینان بدست آید که:

• برای انجام پروژه در شرکت توافق جامع وجود خواهد داشت.
• هدف های واضح برای پروژه مشخص شده است.
• فرهنگ تغییر پذیری در شرکت وجود دارد.

فاز 2) مدل سازی کسب و کار در ERP

در این فاز ابزارهای کامل در بر گیرنده روندهای کسب و کار از قبل مشخص شده به کار می روند. در این روند با استفاده از پرسشنامه ها و مدل ها، روندهای جدید مدل سازی می شوند. مدل های جدید در بر گیرنده بهترین تجربیات می باشند.

فاز 3) مطابقت دادن سیستم با واقعیت 

در بحث استقرار ERP، براساس مدل سازی کسب و کار یک روند دو مرحله ای برای پیکربندی یک سیستم R/3 شروع می شود. در این مرحله خطور کلی سیستم تازه مشخص شده و سیستم برای تامین نیازهای کسب و کار آماده می گردد. این خطوط کلی به کاربری الگوهای کسب و کار در دنیای واقعی کمک شایانی می کند و یک نگرش از تبادلات سیستم در کار ارائه می دهد.

 فاز4) تعیین اعتبار الگو (اجرایی سازی و آزمایش)

در این فاز سیستم طراحی شده، اجرا سازی و آزمایش می شود.

فاز 5: آماده کردن نهایی

در این مرحله سیستم R/3 به خوبی مطابقت داده می شود و آزمایش نهایی برای اجرا سازی آن صورت می گیرد.

فاز 6) پشتیبانی در ERP

در این فاز بازنگری های مهم در سیستم R/3 صورت می گیرد. SAP خدماتی را به شکل برخط به وجود می آورد تا از اجرا سازی موفق سیستم، مطمئن شود. نگهداری سیستم هم در این فاز صورت می گیرد.

روش شناسی Fast Track در ERP

در ادامه بحث استقرار ERP، در صورتی که برای رسیدن به هدف های کسب و کار، مهندسی مجدد جامع فرایند ها نیاز باشد، روش شناسی Fast Track اجراسازی ERP  را سرعت می بخشد. این نوع روش شناسی 5 مرحله دارد که با فعالیت های معین برای رسیدن به هدف های ERP  کمک می کند.

فاز 1: مشخص کردن حوزه مسئله و برنامه ریزی

در این فاز تعریف پروژه و حوزه مسئله صورت می پذیرد.

فاز 2: مشخص کردن آرمان ها و اهداف

در این مرحله آرمان ها و هدف ها تعیین می شوند.

فاز 3: طراحی مجدد در ERP

در این مرحله طراحی و پیشرفت نرم افزار صورت می گیرد.

فاز 4: پیکربندی

در این فاز، نرم افزار ایجاد شده، برنامه ریزی می شود. سپس آزمایش و یکپارچگی نرم افزار صورت می پذیرد.

فاز 5: آزمون تحویل

در این فاز آزمایش نهایی روی سیستم انجام می شود.

به طور معمول سه روش برای نصب و اجرا سازی ERP استفاده می شود.

روش اول در ERP: یکباره

یکی از نگرش های جاه طلبانه و مشکل ساز در اجرا سازی مجموعه سیستم های برنامه ریزی منابع سازمان این است که به یکباره تمام سیستم های قدیمی سازمان را جمع آوری کرده و جایگزین آنها سیستم ERP  قرار داده شود. درست است که این روش برای نسخه های اولیه ERP  استفاده می شد، اما یکی از دلایل استفاده از این روش، رفع مشکلات مربوط به سال 2000 بوده است. تعداد کمی از سازمان ها حاضر شدند تا برای رفع مشکل سال 2000 با تلاش فراوان، شرکت خود را آماده نمایند تا تغییرات به یکباره انجام شود. اخبار رسیده از انتهای دهه 90 در ارتباط با نصب و اجرایی شدن سیستم های ERP گویای این است که کارکنانی که با این روش همکاری مردند و سیستم های تازه را به کار گرفتند، به علت نداشتن تجربه، نبود شناخت نسبت به کارکرد درست سیستم ها و همچنین نبود حمایت کننده ویژه، کاری بسیار دشوار و بزرگ انجام داده اند.

روش دوم در ERP: تدریجی 

این نگرش برای سازمان های بزرگ که فرایند تجاری مشترک زیادی با واحد های سطح سازمان ندارند خوب است. سیستم های ERP  به صورت جداگانه در واحدهای مختلف شرکت نصب می شوند و بعد ارتباطات مابین بخشی همچون برقراری ارتباط بین مالی و دفتر اداری ایجاد می شود. به این صورت به یک راهکار مشترک برای نصب ERP  می رسیم. در بیشتر حالت ها، هریک از واحدهای تجاری همچون یک ERP  با پایگاه اطلاعات و سیستم جداگانه است. سیستم ها برای به اشتراک گذاشتن نیازهای اطلاعاتی برای رسیدن به کارایی بیشتر در سطح  سازمان با هم ارتباط برقرار می کنند. به طور معمول این روش اجرایی سازی با یک برنامه نمایش و یا نصب آزمایشی در یکی از بخش های سازمانی که از روش کسب و کار بیمار برخوردار است و ایجاد اشکال در آن باعث از هم پاشیدگی زنجیره روند های کسب و کار سازمان نمی شود، شروع می گردد.

زمانی که یکی از تیکه های پروژه سیستم را در یک بخش نصب و پیاده سازی کرد و به رفع خطای آن مشغول شد، تیم دیگر بازاریابی فروش برای دیگر واحدهای شرکت را شروع می کند و از اولین اجرا سازی صورت گرفته تحت عنوان نمونه ای از اجرا برای مشتری استفاده می کند.

برنامه ریزی برای انی راهکار بسیار طولانی است. جالب است بدانید که بیشتر شرکت هایی که به این روش ERP  های اولیه خود را نصب کرده اند برای پیشرفت سیستم های موجود از راهکار پیاده سازی همزمان برای تمام شرکت استفاده کرده اند.

روش سوم در ERP: فرآیندی 

در این روش از استقرار ERP، طراحی فرآیندها از سوی ERP  دیکته می شود و روی تعدادی از فرایندهای مهم همچون فرایندهایی که در مدل مالی سیستم های ERP  وجود دارد، متمرکز می کند. این روش به طور معمول برای شرکت های کوچک که می خواهند درون ERP  توسعه داشته باشند مفید است.

هدف در اینجا آن است که ERP  سریعا نصب و اجرا سازی شود. از این رو باید از مهندسی مجدد فرایندها خودداری شود. تعداد کمی از سازمان ها که از این روش برای پیاده سازی ERP  خود استفاده می کنند، می توانند ادعای بازگشت مقدار زیادی از سرمایه خود توسط سیستم را داشته باشند. آمارهای زیادی وجود دارد که این نوع ERP  (ERP بسته) به علت آنکه کارکنان را به تغییر عادت کاری مجبور نمی کند مقداری از سیستم های قدیمی بهتر است. در واقع کار اصلی و اساسی مهندسی مجدد فرایندها به بعد از پیاده سازی ERP  منتقل می شود که به علت استفاده برخی از کارکنان از مزایای ERP  به یک چالش انگیزی مبدلی می شوند.  

پروژه‌های پیاده سازی ERP پیچیدگی‌های زیاد دارند چراکه همه ابعاد و فرآیندهای سازمان را در بر می‌گیرند.

پروژه‌های پیاده سازی ERP پیچیدگی‌های زیاد دارند چراکه همه ابعاد و فرآیندهای سازمان را در برمی‌گیرد. بنابراین موفقیت در مدیریت ریسک پروژه باعث موفقیت در پیاده‌سازی آن می‌شود. ریسک‌های موجود در هر سازمان درجات مختلفی دارد؛ بدین معنی که یک ریسک ممکن است در یک سازمان اصلاً وجود نداشته باشد، اما در شرکت دیگری این ریسک بسیار بالا باشد و حتماً باید کنترل شود. ریسک‌های پروژه به سه دسته تقسیم بندی می‌شوند:

ریسک‌های پیش از آغاز پروژه ERP

• احساس نیاز به ERP باید در بدنه سازمان به خصوص مدیران ارشد و میانی وجود داشته باشد. مدیران باید به این بلوغ رسیده باشند که برای بقا و توسعه سازمان، ERP یک ضرورت است.

• هیئت مدیره و مدیران ارشد سازمان باید از اجرای پروژه حمایت کامل کنند.

• انتخاب صحیح ERP؛ با توجه به مفاهيم روشن ERP به ندرت می‌توان يک سيستم منطبق با اين ويژگی را در ايران پيدا کرد و انتخاب يک محصول خارجی مطمئن که در چندین شرکت مشابه عملیاتی و اجرایی شده اند بهترین گزینه است (Benchmarking).

• انتخاب صحیح مشاور پیاده سازی؛ شرکت مشاور باید دارای شرایط زیر باشد:

  ۱) دارای چندین تجربه موفق پیاده سازی در ایران؛ خصوصیات و شرایط شرکت‌های خارجی با فرهنگ خاص خودشان با شرایط و فرهنگ ایران کاملا متفاوت است، لذا مشاور باید با این فرهنگ آشنایی داشته باشد. توصیه می‌شود حتما از مشتریان شرکت مشاور بازدید و نحوه انجام کار آن‌ها بررسی گردد.

  ۲) داشتن تعداد مناسب مشاور متخصص و در دسترس با توجه به اسکوپ پروژه تعیین شده

  ۳) استفاده از متدولوژی مناسب مدیریت پروژه

  ۴) داشتن تعهد، صداقت و انعطاف لازم

  ۵) وجود انگیزه بالا در تیم مشاور

  ۶) زمان پاسخگویی مشاور

• انتخاب اسکوپ صحیح پروژه در موفقیت پروژه بسیار مهم است. مشاور پیاده سازی در این زمینه می‌تواند به کارفرما در انتخاب صحیح و فازبندی پروژه کمک نماید.

• اطمینان از تخصیص نیروی مناسب کارفرما به تیم پروژه

• اطمینان از وجود بستر IT مناسب جهت شروع کار

• قرارداد پیاده‌سازی ERP باید بصورت شفاف و کامل تهیه گردد. قرارداد باید شامل اسکوپ، شرح وظایف طرفین، نوع و کیفیت مدارک قابل تحویل در هر فاز، شرایط بسته شدن هر فاز و شرایط پرداخت به طور شفاف باشد.

ریسک‌های زمان پیاده‌سازی ERP

• حمایت عملی مدیران ارشد سازمان؛ برای اینکار باید جلسات دوره‌ای منظم با مدیران ارشد گذاشته شود. اشتباه خطرناکی که در بعضی از سازمان‌ها رخ می‌دهد این است که فکر می‌کنند مسئولیت پیاده‌سازی و موفقیت پروژه ERP با واحد IT است، در صورتی که این پروژه مربوط به کل سازمان بوده و همه مدیران باید به سهم خود حمایت عملی از این پروژه را در دستور کار خود داشته باشند.  نقش و شرح وظایف هر کدام از آنان باید به عنوان مالک فرآیند (Business Owner) در ابتدای پروژه تهیه و به آن‌ها ابلاغ گردد.

• تخصیص نفرات کلیدی در هر حوزه؛ نفرات کلیدی (Key User) در پروژه، نفرات با تجربه، متخصص، با انگیزه و دیدی وسیع و جامع‌نگرند که آمادگی تغییر فرآیندهای سازمان را در جهت بهبود فرایند کسب و کار دارا باشند.

• مدیر پروژه و یا تیم مدیریت پروژه یکی از ارکان موفقیت پروژه هستند که انتخاب صحیح آن می‌تواند بسیاری از ریسک‌های پروژه را کاهش دهد.

• تهیه به موقع Clean Data 

• اصرار بر حفظ رویه‌های فعلی سازمان

• ايجاد استثنا‌های غير منطقی به عنوان رويه سازمان

• آموزش مناسب کاربران کلیدی

• تهیه سناریوهای کامل تست و انجام کامل آن‌ها

• عدم تغییر در اعضا تیم پروژه

• برگزاری جلسات یکپارچگی

• برگزاری جلسات مدیریت تغییر با توجه به گزارش آنالیز ذینفعان

• مدیریت صحیح و مناسب جلسات به معنی حضور همه نفرات مورد نیاز، تهیه دقیق صورت جلسه و پیگیری مفاد آن

• تغییرات مکرر پس از بستن فرآیندهای To Be سازمان در مرحله تست سیستم

• درخواست تغییرات بنیادی در سیستم

• تعیین صحیح شرح وظایف و مسئولیت‌های پرسنل سازمان پس از اجرای سیستم Roles & Responsibilities

• اطلاع‌رسانی و تهیه دستورالعمل‌ها و آیین‌نامه‌های اجرایی در رابطه با چگونگی کار کردن پرسنل با سیستم ERP

• آموزش کاربران نهایی با توجه به شرح وظایف هر کدام و دستورالعمل‌های اجرایی تهیه شده

• انتخاب مناسب ابزار صحیح مدیریت پروژه  ERP جهت مدیریت مسائل، ریسک‌ها، فعالیت‌ها

• تصمیم‌گیری صحیح در رابطه با چگونگی و استراتژی استقرار و اجرای ERP

• حفظ انگیزه و میزان مشارکت اعضای تیم تا انتهای پروژه

ریسک‌های پس از پیاده‌سازی ERP

گاهی بعضی از مدیران و کارشناسان به اشتباه فکر می‌کنند کار تمام شده است در صورتی که عدم مراقبت از سیستم می‌تواند همه تلاش‌ها و فعالیت‌های کل تیم را نابود کند. بنابراین توصیه می‌شود پس از اجرا موارد زیر مطرح و ریسک‌های آن حتماً مدیریت شود.

• آگاهی‌دادن به مدیران در رابطه با طبیعی بودن کاهش عملکرد پرسنل در ابتدای اجرایی‌شدن  ERP

• تعیین و تجهیز تیم پشتیبانی

• تهیه دستورالعمل و روش پشتیبانی کاربران نهایی

• کنترل از صحت ورود داده‌ها و اجرای صحیح فرآیندها و تهیه چک لیست‌های کنترلی برای هر ماژول

• پیگیری مشکلات اعلام شده و خطاها در سریع‌ترین زمان ممکن

• عدم پذیرش درخواست‌های جدید وغیر ضروری تا ۶ ماه پس از اجرا

• بررسی عملکرد کاربران نهایی و برگزاری آموزش‌های مجدد

• تعهد مدیریت بر تهیه گزارش از سیستم ERP

​وضعیت ERP IRAN

سابقه پیاده سازی ERP در ایران مشابه بسیاری از موضوعات دیگر با حداقل یک دهه تاخیر نسبت به کشورهای پیشرفته دنیا شروع شد و خوشبختانه اخیراً شرکت‌ها و سازمان‌های رو به رشد ایرانی به ضرورت پیاده‌سازی و استفاده از ERP واقف شده‌اند و تعداد شرکت‌های متقاضی پیاده‌سازی این سیستم روز به روز در حال افزایش است.

گروه مشاورین داده رخ نیز با داشتن کارشناسان توانا و با تجربه در این حوزه می‌تواند در پیاده‌سازی ERP در سازمان و کسب و کار شما کمک کند و با ارائه بهترین راه‌کارها، پشتیبانی پس از اجرا، آموزش و برگزاری دوره‌های آموزشی، طراحی سند استراتژی و … موجب موفقیت کسب و کار شما شود.

کافی است با گروه مشاورین داده رخ تماس بگیرید تا کارشناسان ما بهترین راهکار را برای موفقیت کسب و کارتان به شما ارائه دهند.