چارچوب‌ ها و مدل‌ های مدیریت ارتباط با مشتری

انواع مدل‌های ارتباط با مشتری

برای معرفی سیستم ارتباط با مشتری (CRM) مدل‌های مختلف و جامعی توسعه یافته که برخی از آن‌ها برای محیط‌های آکادمیک مناسب است. در این بخش به پنج مورد از آن‌ها می‌پردازیم. ابتدا مدل IDIC را بررسی می‌کنیم، زیرا از یک‌سو آسان‌تر از مدل‌های دیگر است و از سوی دیگر، پس از شناختن آن، درک سایر روش‌ها ساده‌تر خواهد بود.

مدل IDIC

مدل IDIC که توسط آقای پپرز (Don Peppers) و خانم راجرز (Martha Rogers) طراحی و مطرح شد از حرف اول چهار کلمه‌ی Identify (شناسایی)، Differentiate (تمایز)، Interact (تعامل) و Customize (سفارشی‌سازی) گرفته شده است که هدف آن ایجاد روابط یک‌به‌یک و نزدیک با مشتریان است.

شکل (۱): متدلوژی IDIC (پپرز و راجرز، ۲۰۰۴)

مدل QCI

مدل QCI محصول یک شرکت مشاوره‌ای با همین نام است. در این مدل، کلمه‌ی «ارتباط» حذف شده است و فقط به‌عنوان مدیریت مشتری در نظر گرفته می‌شود. برای درک بهتر مدل QCI به شکل توجه کنید:

شکل (۲): مدل مدیریت مشتری QCI

همان‌طور که در قسمت بالا ملاحظه می‌کنید در مرکز مدل فعالیت‌های مورد نیاز شرکت‌ها قرار دارد که با اجرای آن‌ها می‌توانند مشتریان خود را حفظ کنند. علاوه‌براین، افرادی که فرآیندها را انجام می‌دهند و یا از تکنولوژی‌ها استفاده می‌کنند نیز قابل مشاهده هستند.

مدل زنجیره ارزش  CRM

سومین مورد از انواع مدل‌های CRM که در این مقاله مورد بررسی قرار می‌گیرد، مدل CRM Value Chain است. این مدل سازمان‌یافته است و کسب‌وکارها می‌توانند به هنگام توسعه و پیاده‌سازی راهبردهای CRM خود، از آن استفاده کنند. مدل زنجیره ارزش در انواع صنایع و شرکت‌های بزرگ از جمله شرکت‌های نرم‌افزاری، صنعت مخابرات، خدمات مالی، خرده فروشی، رسانه، تولید و حتی ساخت‌وساز به کار می‌رود.

شکل (۳): مدل زنجیره ارزش  CRM

طبق نظریه‌ی Buttle هدف اصلی این مدل، حفظ روابط سودمند بلندمدت و متقابل شرکت‌ها با مشتریانی است که از لحاظ راهبردی مهم و برجسته هستند. همه‌ی مشتریان یک شرکت از لحاظ راهبردی مهم نیستند و خدمت و رسیدگی به برخی از آن‌ها برای شرکت گران تمام می‌شود.

«باتل» چهار نوع مشتری مهم از لحاظ استراتژی (SSC) معرفی می‌کند مثل مشتری با ارزش طول‌عمر (LTV) بالا که یک SSC کلیدی است. او معتقد است همه‌ی مشتریان با ارزش بالا از LTV بالا برخوردار نیستند.

اگر آن‌ها تقاضای JI۷، تحویل سفارشی و به‌موقع، داشته باشند یا خدمت به آن‌ها هزینه‌بر باشد، ارزش آن‌ها به‌طور قابل‌توجهی کاهش می‌یابد. به عنوان مثال،‌ شرکتی را می‌شناسیم که از سیستم هزینه‌یابی براساس فعالیت استفاده کرد تا هزینه‌ها را پیگیری کند. سرانجام شرکت فرآیندهای تولید و تدارک را دوباره مهندسی کرد و فروشندگان نیز درمورد افزایش قیمت مذاکره کردند.

مشتریان نوع دوم معیارهایی هستند که سایر مشتریان از آن‌ها کپی یا الگوبرداری می‌کنند. مثلاً تولیدکننده‌ی تجهیزات دستگاه‌های فروش اتوماتیک حاضر است با هر شرکتی تجارت کند، زیرا «آن‌ها می‌توانند به سایر مشتریان بگویند که با بزرگ‌ترین عملیات فروش در دنیا همکاری می‌کنند.

این گروه از SSC درواقع الهامات و ایده‌های مشتریان است. آن‌ها کسانی هستند که برنامه‌های کاربردی جدید را پیدا می‌کنند، «ایده‌های جدید برای محصول ارائه می‌دهند، راه‌های بهبود کیفیت یا کاهش هزینه را پیدا می‌کنند. آن‌ها ممکن است بیشنرین تقاضای مشتری یا شکایات مکرر داشته باشند و یا حتی پتانسیل LTV آن‌ها پایین باشد، اما می‌توانند منابع باارزش مهم دیگری پیشنهاد دهند».

و آخرین گروه که Buttle آن را «مگنت‌های گران‌قیمت» می‌نامد، مربوط به کسانی است که حجم بالایی از هزینه‌ی ثابت را به‌طورنامتناسب جذب می‌کنند، بنابراین در این مورد، مشتریان کوچک‌تر تبدیل به مشتریان سودآور می‌شوند.

«جان استيونسون» معتقد است CVC (CRM Value Chain)  مراحل زیر را دربرمی‌گیرد:

مرحله اول: دسته‌بندی مشتریان برای تعیین مشتری سودآورتر و ارزش‌آفرین

نتایجی که شرکت باید به دنبال آن باشد پایگاه مشتریان مطلوب است. آن‌ها باید مشتریان خود را به گروه‌هایی تقسیم کنند که بیشترین تمایل را برای انجام کسب‌وکار با آن‌ها دارند و معیارهای موردنظر برای یک مشتری ایده‌آل را داشته باشند. به‌عنوان مثال، پورتفولیوی مشتری برای شرکت کوکاکولا شامل رستوران‌ها، فروشگاه‌های مواد غذایی، پارک‌های تفریحی و میادین ورزشی است که محصولات کوکاکولا در آنها به فروش می‌رسد. «استیونسون» نام این مرحله را «تحلیل پرتفوی مشتری» گذاشته است.  

مرحله دوم: شناحت دقیق مشتری

وقتی شرکت‌ها بخش‌های مورد نظر خود را پیدا می‌کنند باید افرادی را که در هر بخش هستند را به خوبی بشناسند. برای برقراری روابط بلندمدت با مشتریان، به اطلاعات بیشتری درباره‌ی آنها نیاز دارید. آنچه بیش از هر چیز برای یک کسب‌وکار اهمیت دارد این است که دقیقاً از چرایی و چگونگی رفتار مشتریان اطلاع داشته باشد.

مرحله سوم: تعریف گزاره ارزش

وقتی شرکت توانست مشتریانی را که برای خدمت‌رسانی انتخاب کرده به‌طورعمیق درک کند و بشناسد، در موقعیتی قرار می‌گیرد که باید گزاره ارزش ویژه و مناسبی برای آن‌ها ارائه دهد.

«باتل» نیز پنج مرحله برای ایجاد روابط سودمند معرفی می‌کند که عبارتند از: تحلیل پورتفوی مشتری (CPA)، شناخت دقیق خصوصیات مشتری، توسعه‌ی شبکه، توسعه‌ی گزاره یا پیشنهاد ارزش و مدیریت روابط.

منظور «باتل» از تحلیل CPA به‌طورخلاصه همان تحلیل پایگاه مشتری برای شناسایی موارد مطلوب با ارزش‌های مختلف است. مرحله‌ی شناخت دقیق یعنی چگونه مشتریان خود را به عنوان یک فرد یا بخش بشناسیم و چگونه از داده‌های مشتری به‌منظور خدمات‌رسانی بهتر به آن‌ها استفاده کنیم.

توسعه‌ی شبکه به عنوان مرحله‌ی سوم شناخته می‌شود.  شرکت باید برای خدمات‌رسانی بهتر به مشتریان، یک شبکه‌ی ارتباطی قوی با تأمین‌کنندگان، تولیدکنندگان، کارکنان، سرمایه‌گذاران یا سهامداران، فناوری، توزیع‌کنندگان و خرده‌فروشان ایجاد کند.

مرحله‌ی چهارم توسعه‌ی گزاره‌ها و پیشنهادهایی است برای مشتری و شرکت به‌طور مشترک ارزش ایجاد می‌کند. در این مرحله، همه‌ی اعضای شبکه‌ی ایجادشده در مرحله‌ی قبل باید برای ایجاد ارزش و ارائه‌ی خدمات به مشتریان هدف با یکدیگر همکاری کنند. و بالاخره مرحله‌ی آخر که به مدیریت روابط مشتری اختصاص دارد.

شرکت‌ها باید هر مشتری را از طریق طول عمرش مدیریت کنند. برای انجام این کار و همچنین مراحلی مثل تحلیل پرتفوی، شناخت دقیق و توسعه‌ی گزاره ارزش به سیستم داده‌های خودکار نیاز است.

مدل پنج مرحله‌ای Payne

این مدل جامع توسط «آدرین پین» توسعه یافت که در آن پنج فرآیند اصلی مدیریت ارتباط با مشتری (CRM) را توضیح می‌دهد. این پنج مرحله عبارتند از: فرآیند توسعه‌ی استراتژی، فرآیند ایجاد ارزش، فرآیند ادغام چندکاناله، فرآیند ارزیابی عملکرد و فرآیند مدیریت اطلاعات. مروری از این مدل یا چارچوب استراتژیک CRM را می‌توانید در نمودار زیر مشاهده کنید.

شکل (۴): مدل استراتژیک CRM (Payne, 2006)

فرآیند توسعه استراتژی: در این مرحله با ادغام استراتژی کسب‌وکار از زاویه‌ی سازمان و استراتژی مشتری می‌بینیم که آن‌ها چگونه باهم ارتباط برقرار می‌کنند و شرکت درنهایت کدام مشتری را باید انتخاب کند.

فرآیند ایجاد ارزش: هدف اصلی این مرحله شناسایی ارزشی است که شرکت برای مشتری قائل می‌شود و همچنین ارزشی که می‌تواند به سود سازمان باشد.

فرآیند ادغام چندکاناله: شامل تمام کانال‌های فیزیکی و مجازی می‌شود که شرکت به کمک آن‌ها برای ارتباط برقرار کردن برنامه‌ریزی می‌کند. اما نکته‌ی اصلی اینجاست که هدف، ایجاد تجربه‌ای یکنواخت و معمول است.

فرآیند مدیریت اطلاعات: این مورد نیز بسیاری از سیستم‌های IT به همراه مخزن داده، برنامه‌های آفیس و ابزارهای تحلیلی را دربردارد.

فرآیند ارزیابی عملکرد:‌ مرحله‌ی آخر مربوط به نظارت استراتژیک است که می‌تواند برای تعیین رضایت مشتری و استانداردها استفاده شود.

مدل مفهومی Dasai

این چارچوب مفهومی توسط Dasai و همکارانش توسعه یافت که در آن مواردی مثل عملکرد رقابتی CRM از هر دو دیدگاه داخلی و خارجی مورد توجه قرار می‌گیرد.قابلیت پویایی در CRM یک منبع کلیدی برای عملکرد رقابتی CRM به‌شمار می‌رود که به تغییرات ماهیت محیط کسب‌وکار نیز توجه می‌‌کند. (شکل زیر)

شکل (۵): مدل مفهومی Dasai et al

نمودار بالا شامل پیکربندی مجدد منابع، قابلیت شبکه‌های اجتماعی و جهت‌گیری بازار به عنوان محرک‌های قابلیت پویا در CRM است. این درحالی است که متغیرهای IT که به نوعی مدیریت دانش و تکنولوژی CRM به حساب می‌آیند تعدیل‌گرهایی هستند که رابطه‌ی بین قابلیت پویایی CRM و عملکرد رقابتی CRM را پیوند می‌دهد. به‌همین‌ترتیب، تاثیر مستقیم متغیرهای شایستگی IT باید بر روی عملکرد رقابتی CRM مورد آزمایش قرار گیرد.

مدل فورستر

مدل بعدی مورد بحث ما در CRM به مدل فورستر مشهور است که به چهار گروه تقسیم می‌شود: استراتژی، فرآیند، تکنولوژی و افراد. نتایج این مدل یافته‌هایی بود که بر روی بیش از صد شرکت درحال استفاده از CRM انجام شد و همچنین تحلیل جامع تعدادی از راه‌حل‌های فروشندگان به همراه بحث در مورد مشاوران متعدد را دربرداشت.

شکل (۶): مدل فورستر CRM)۲۰۰۸)

جدول (۱):‌ امتیازبندی عملکرد CRM به روش فورستر

به نظر می‌رسد امتیازات موجود در جدول بالا شبیه به امتیازاتی است که «گروه گارتنر» ارائه داد. بنابراین می‌توان نتیجه گرفت که امتیازات عملکرد CRM فورستر توسعه یافته از نمونه‌ی گارتنر می‌باشدو جدول زیر امتیازات عملکرد گارتنر را نشان می‌دهد.

امتیازها: بالای ۱۵: برو دنبالش ۱۵-۱۲: بااحتیاط فکر کن ۱۱-۸: ترجیحا نه

کمتر از ۸: فراموشش کن

جدول (۲): امتیازبندی عملکرد CRM به روش گارتنر

مدل بلوغ

مدل بلوغ گارتنر ابزاری است که به کمک آن شرکت‌ها را از لحاظ قابلیت‌های آن‌ها در استفاده‌ی بهینه از CRM رتبه‌بندی می‌کنند. برای تعیین رده‌ای که یک شرکت باید در آن قرار بگیرد ابتدا براساس مواردی همچون استراتژی و دیدگاه کلی CRM، تجربه‌ی مشتریان ارزشمند، همکاری سازمانی، فرآیندها، اطلاعات، تکنولوژی و معیارها مورد ارزیابی قرار می‌گیرد.

تمام این عوامل چیزهایی بود که امتیازات ارزیابی عملکرد گارتنر را تشکیل می‌داد با این تفاوت که مدل‌های بلوغ، رویکردی موفق برای ارزیابی وضعیت موجود و مطلوب هستند. این مدل ابزار بسیاری مفیدی است که هدف آن رضایت مشتری و حفظ رهبری و کنترل در صنعت خودش است. برای درک بیشتر جدول زیر را نگاه کنید.

جدول (۳): مدل بلوغ CRM مخصوص شرکت‌ها

تحلیل‌هایی که توسط محققان بر روی چارچوب‌های بالا انجام شد نشان می‌دهد با هم شباهت‌هایی دارند که بین آن‌ها تقسیم می‌شود. اگر «تحقیق فورستر» را ملاک بگیریم و چارچوب‌های مربوط به  Dasai و Payne را را در هر دو طرف چارچوب‌های فورستر قرار دهیم تمام اجزای این چارچوب باهم مرتبط می‌شوند و می‌بینیم که آن‌ها همه‌ی اجزای چهار عامل فورستر را به‌طور مشابه در خود دارند.

جدول (۴): خلاصه‌ای از چارچوب‌های محققان (Dasai, Forrester, Payne)

جدول بالا نشان می‌دهد که هر چارچوب شامل چه مواردی است. به عنوان مثال، در مورد استراتژی می‌بینیم که در یک طرف تمرکز بر مشتری و سازمان است و در طرف دیگر توسعه‌ی استراتژیک و ایجاد ارزش قرار دارد.

انواع مدل‌های مدیریت ارتباط با مشتری

سیستم‌های مدیریت ارتباط با مشتری به منظور جذب و حفظ مشتریان ایجاد می‌شود. در این نوع سیستم‌ها، اطلاعات به صورت منسجم و یکپارچه است و نتیجه آن‌ها پایداری و وفاداری مشتریان خواهد بود. با توجه به اطلاعات و تجزیه و تحلیل‌های صورت گرفته می‌توان به نتایج مهمی‌دست یافت که بنابر آن‌ها نوع خدمات دهی به مشتریان تعیین می‌شود. هرچه بررسی اطلاعات و تحلیل آن‌ها صحیح تر انجام شود، نتیجه قابل قبول‌تر و رضایت مشتریان بالاتر خواهد رفت. مدل‌های مدیریت ارتباط با مشتری در ۴ نوع استراتژیک، عملیاتی، تحلیلی و تعاملی وجود دارند. این نوع مدل‌ها از نظر ویژگی‌ها و خصوصیات با هم متفاوت هستند که در ادامه درباره آن‌ها توضیح داده‌ایم.

رویکرد مدل‌های جذب و بازاریابی از سمت فروشندگان به سمت مشتریان تغییر یافته است. این نوع تغییر رویکرد عامل بسیار مهمی‌ در افزایش قدرت چانه زنی مشتریان شده است. در عصر حاضر تکنولوژی به سرعت در حال پیشرفت است و نوع نیاز مشتریان نیز تغییر یافته است؛ به همین دلیل این نیاز احساس می‌شود که عملیات کسب و کارها و پاسخگویی آن‌ها به سرعت در حال انجام باشد. سیستم‌های قوی مدیریت ارتباط با مشتری به منظور گردش و اشتراک گذاری اطلاعات و داده‌ها در داخل کسب و کار، استفاده از داده‌های گوناگون در سطوح متعدد و پردازش آن‌ها استقرار یافته است. طبقه‌بندی سیستم‌های CRM با توجه به سه نوع دسته فوق صورت می‌گیرد.

مدل استراتژیک؛ نوع اول از مدل‌های مدیریت ارتباط با مشتری

شرکت‌هایی که مدل و سیستم استراتژیک را برای اجرای کار خود برمی‌گزینند، از استراتژی منعطف در بازاریابی برخوردار هستند. در واقع سی آر ام یک نوع پل ارتباطی بین فرآیندهای داخلی سازمان و شبکه بیرونی است. این نوع استراتژی کسب و کار بر پروسه‌های ارائه کالا و خدمات رسانی به مشتریان نظارت و مدیریت می‌کند و سودآوری سازمان ماحصل استراتژی سی آر ام خواهد بود.

در این نوع مدل اغلب محصولات و ارائه آن‌ها با توجه به نوع نیاز و دیدگاه کاربر آپدیت می‌شود تا رضایت آن‌ها جلب شود.

در واقع اصل و اساس مدل استراتژیک بر پایه همکاری و ارتباط سازنده با مشتری است. با توجه به این اصل از مدل سی آر ام و مدیریت استراتژی، سودآوری بدون افزایش عملکرد در کسب و کار حاصل خواهد شد. در مدل استراتژیک بر روی جذب مشتری، حفظ و ماندگاری آن‌ها بسیار تمرکز می‌شود. افزایش رضایت مندی مشتریان و آپدیت کردن امکانات و ارائه محصولات با توجه به نیاز مشتری راهکارهای بسیار مناسبی جهت جذب و حفظ مشتریان در نظر گرفته می‌شود. در چنین حالاتی نمی‌توان به یک تصور کلی از مشتری رسید. تعدادی از مشتریان با نظرات و دیدگاه‌های خاص خود می‌توانند در افزایش امکانات محصولات و آپدیت آن‌ها به سازمان کمک کنند‌. یک کسب و کار موفق نظرات مشتریان خود را بررسی می‌کند و در صورت صلاح دید خود، آن‌ها را به کار می‌گیرد و در افزایش سودآوری سازمان و رضایت مندی مشتریان گام بر می‌دارد. 

مدل تحلیلی؛ نوع دوم از مدل‌های مدیریت ارتباط با مشتری

مدل تحلیلی نوع دیگری از مدل‌های مدیریت ارتباط با مشتری است که به تجزیه و تحلیل اطلاعات مشتری می‌پردازد. در واقع، مدل تحلیلی با تجزیه و تحلیل اطلاعات به دست آمده در مدل عملیاتی مرتبط است. با توجه به این تجزیه و تحلیل، مشتریان دسته بندی خواهند شد و در نتیجه در شناسایی پتانسیل فروش بیشتر تاثیرگذار خواهد بود. می‌توان به منظور گردآوری اطلاعات از منابعی همچون: فروش، نظرسنجی، مصاحبه و رای گیری بهره گرفت. علاوه بر آن می‌توان از موارد دیگری مانند: شبکه‌های اجتماعی، ایمیل‌های انبوه، تماس‌های تلفنی، پیامک و … جهت جمع آوری داده‌ها استفاده کرد.

مدل عملیاتی؛ نوع سوم از مدل‌های مدیریت ارتباط با مشتری

مدل عملیاتی اصلی‌ترین و مهم‌ترین سیستم مدیریت ارتباط با مشتری محسوب می‌شود. مدل عملیاتی سه بخش بازاریابی، فروش و خدمات را به هم متصل می‌کند. می‌توان به منظور بررسی و پیگیری اطلاعات، وظایف و جریان کارها از یک داشبورد استفاده کرد و به تحلیل صحیحی از اطلاعات و داده‌ها دست یافت. در مدل عملیاتی کارکنان قادرند به اطلاعات کافی در مورد انجام وظایف و واسط‌ها با کارکردهای پس خوان دست پیدا کنند. همچنین باید ذکر کرد که اطلاعات و فعالیت‌های صورت گرفته در سیستم ثبت و مستند خواهند شد.

از دیگر موارد تاثیرگذار در این مدل از مد‌‌‌‌ل‌های مدیریت ارتباط با مشتری می‌توان به علم داده کاوی و ابزارهای تحلیل و مدل سازی همچون: رپید ماینر یا نرم افزارهای R ,Python اشاره کرد. با استفاده از این تکنیک می‌توان به تصمیم گیری در مورد فعالیت‌ها پرداخت. علاوه بر آن می‌توان به پیش بینی‌های کوتاه مدت و بلند مدتی از فعالیت‌ها و بررسی‌ها نیز دست یافت. از دیگر موارد استفاده از این نوع ابزارها می‌توان به رفع مشکلات مشتریان و خدمات‌رسانی بهتر اشاره کرد. 

این نوع ابزارها با رسیدگی و پیگیری مشکلات مشتریان و تلاش در رفع آن‌ها موجب جلب رضایت مشتریان خواهد شد. در واقع استفاده از این ابزارها و مدل تحلیلی موجب شناسایی بهتر مشتریان هدف و طراحی کمپین‌های بازاریابی مناسب خواهد شد. همچنین با ابزارهای متعدد و مناسب در مدل تحلیلی CRM می‌توان به بررسی دوره‌های خرید و عدم خرید مشتریان گوناگون پرداخت. در نتیجه با به کارگیری مدل تحلیلی تقاضای بازار تحت نظر قرار می‌گیرد و در نتیجه می‌توان بنابر آن به مدیریت صحیحی از بازار رسید.

مدل مشارکتی؛ نوع چهارم از مدل‌های مدیریت ارتباط با مشتری

مقصود از مدل مشارکتی سی آر ام ایجاد ارتباط و تعامل سازنده با مشتریان و همچنین برقراری ارتباط با ذینفعان است. در واقع ارتباط و تعاملی سازنده با ذینفعان که شامل فروشندگان، تامین کنندگان، توزیع کنندگان و تمام کسب و کارهای مرتبط است در موفقیت و پیشرفت یک کسب و کار بسیار تاثیرگذار است. استفاده از راه‌های ارتباطی همچون: تلفن، فکس، ایمیل، اینترنت و نامه به منظور ارتباط بین مشتریان و سازمان بسیار مناسب و کارآمد است. علاوه بر آن، در این مدل به هماهنگی بین کارکنان و کانال‌های ارتباطی توجه ویژه‌ای می‌شود.

کنار هم قرارگرفتن افراد، فرآیندها و داده‌ها با استفاده از مدل سی آر ام مشارکتی فراهم می‌شود. با توجه به آن، خدمات رسانی و ارائه محصولات به مشتریان بهتر صورت می‌گیرد. همچنین باید خاطر نشان کرد که داده‌ها و فعالیت‌ها ممکن است در انواع ساختار یافته، غیر ساختار یافته، محاوره‌ای و یا تبادلی وجود داشته باشند. در واقع در مدل مشارکتی حفظ ارتباط با مشتریان یک ضرورت محسوب می‌شود‌. استفاده از راه‌های ارتباطی در کاهش هزینه‌های خدمات مشتری بسیار تاثیرگذار است.

در سالیان پیش تمرکز سازمان‌ها بیشتر حول مدل‌های مشارکتی و عملیاتی بود، اما پس از گذشت زمان، نظر و رویکرد سازمان‌ها تغییر یافت. در واقع سازمان و کسب و کارها توجه خود را بر تحلیل نظر و دیدگاه‌های مشتریان خود نیز متمرکز کردند. با تجزیه و تحلیل صحیحی از دیدگاه‌های مشتریان خود می‌توانند در جذب و حفظ آن‌ها تلاش کنند و در راستای موفقیت و پیشرفت کسب و کار خود گام بردارند.

هدف از مدل‌های مدیریت ارتباط با مشتری چیست؟

مدل استراتژیک:

• در جذب و حفظ مشتریان بسیار تاثیرگذار عمل می‌کند.
• رضایت مشتری‌ها را بیشتر می‌کند.
• کسب و کار شما در اولویت مشتریان قرار می‌گیرد.

مدل عملیاتی:

• فرآیندهای بازاریابی، فروش و خدمات خودکار خواهد شد.
• با استفاده از راه‌های ارتباطی با مشتریان می‌توان رضایت آن‌ها را جلب کرد.
• انسجام کامل اطلاعات بین واحدهای عملیاتی و ارتباط با مشتری به صورت یک واحد کامل صورت می‌پذیرد.
• هزینه‌های عملیاتی کمتر خواهد شد.

مدل تحلیلی:

• مشتریان بر اساس مدل‌های احتمالی خرید طبقه بندی می‌شوند.
• نحوه سودآوری  تجزیه و تحلیل قرار می‌شود.
• کمپین‌های بازاریابی و میزان اثربخشی آن‌ها را بهبود می‌بخشد.
• بر رویدادها و رفتارهای مشتریان و نحوه ارائه به آن‌ها نظارت می‌شود.
• مشتریان به منظور خرید محصولات جدید یا مشابه مورد بررسی و سنجش قرار می‌گیرند.
• مدل سازی و نیازهای مشتریان مورد بررسی قرار می‌گیرد.

مدل مشارکتی:

• تعاملات و ارتباطات مدیریت می‌شوند.
• هزینه‌های خدمات مشتریان کاهش می‌یابد.
• با مشتریان از طریق کانال‌های ارتباطی مختلف تعاملی سودمند صورت می‌گیرد.

چه زمانی به مدل CRM استراتژیک نیاز است؟

از دیدگاه‌های استراتژیک می‌توان یکی از مدل‌های CRM را به عنوان یک ابزار و زیرساخت در سازمان‌ها استفاده کرد.

چه زمانی به مدل CRM عملیاتی نیاز است؟

اگر زمانی پرونده اطلاعاتی مشتریان ناقص باشد و یا سازماندهی نشده باشد، از فروش محصولات گزارش‌های کافی و منظمی‌ تهیه نشود و یا مدیریت سرنخ‌های تجاری و فرصت‌های فروش ناقص انجام شود، می‌توان از مدل عملیاتی بهره گرفت. علاوه بر این موارد، اگر پیگیری وظایف تخصیص یافته به درستی انجام نشود، روش‌های بازاریابی و دریافت سرنخ‌ها تجاری به صورت قابل توجهی گسترش یابد و در فرآیندهای فروش و بازاریابی اتلاف وقت احساس شود، به استفاده از مدل CRM عملیاتی نیاز دارید. 

چه زمانی به مدل CRM تحلیلی نیاز است؟

اگر سازمانی مایل است که از دلایل خرید و عدم خرید محصولات خود آگاه شود، از بازار هدف و مشتریان خود اطلاعات کافی به دست آورد و اثربخش‌ترین کمپین‌های فروش را شناسایی کند، بهتر است که از مدل CRM تحلیلی استفاده کند. با استفاده از مدل تحلیلی می‌توان نقاط ضعف و قوت کاریز فروش را شناسایی و تحلیل کرد، به زمانبندی و مدیریت تیم فروش پرداخت و شاخص‌های کلیدی عملکرد را ارزیابی کرد. با استفاده از تحلیل اطلاعات جمع آوری شده می‌توان فرآیندهای فروش و بازاریابی را بهبود بخشید.

چه زمانی به مدل CRM مشارکتی نیاز است؟

اگر سعی دارید که روابط بین بخش‌های داخلی سازمان را بهبود ببخشید، زمان تعاملات بین واحدی را کاهش دهید، مشتریان و ذینفعان را حفظ و خواسته‌های آن‌ها را شناسایی کنید، اطلاعات را در سازمان بین واحدها به اشتراک بگذارید، سیستم مدیریت ارتباط با مشتری در کل سازمان را پایه سازی نمایید، مدل CRM مشارکتی بهترین مدل از مدل‌های مدیریت ارتباط با مشتری برای شما خواهد بود.

مثالی درمورد مدل‌های مدیریت ارتباط با مشتری

تصور کنید که یک مشتری تصمیم به برقراری تماس با مرکز تلفن شما دارد. در ابتدا باز شدن پاپ با استفاده از یک سیستم عملیاتی و جریان سازی کاری صورت می‌گیرد. پاسخ دهنده تلفن در این پاپ و با سفارشی سازی انجام شده می‌تواند اطلاعات مشتری را ببیند (مدل مشارکتی). علاوه بر آن قادر است که فاکتور دریافتی خود را در هفته گذشته مشاهده کند (مدل عملیاتی). مشتری به دنبال پیگیری و ثبت سفارش خود است.

با ارجاع کار به کارشناس واحد بررسی آن شروع می‌شود. پس از آن بر روی صفحه نمایشگر کارمند، اطلاعات مشتری قرار می‌گیرد. علاوه بر آن، بررسی اطلاعات فرصت فروش و رقبا انجام می‌شود (مدل تحلیلی). کارشناس فروش با دارا بودن این اطلاعات قادر به پاسخگویی به مشتریان است. بعد از ثبت سفارش ارسال آن به واحد خدمات وظیفه‌ای انجام می‌شود (مدل مشارکتی). پس از طی این مراحل، مدیر شرکت به بررسی درخواست مشتریان و تحلیل زمانبندی فعالیت‌های انجام شده می‌پردازد (مدل تحلیلی).

این مثال به خوبی نشان می‌دهد که ارتباط مناسب با مشتری با ثبت اطلاعات، همکاری و یکپارچگی بین واحدهای گوناگون سازمان حاصل می‌شود. همچنین دست یابی به اطلاعات کافی درمورد تحلیل کاریز فروش نیز به چشم می‌آید. در واقع استقرار سیستم مدیریت ارتباط با مشتری موجب بهینه سازی ارتباطات با مشتریان خواهد شد.

نتیجه گیری کلی

در واقع می‌توان به این نتیجه رسید که مدل عملیاتی با خودکارسازی فرآیندهای ارتباط با مشتری و مدل مشارکتی بر راه‌های ارتباط با مشتریان و محیط ارتباطی مرتبط است. پس از گردآوری اطلاعات و داده‌ها می‌توان به مدیریت و تحلیل آن‌ها پرداخت. در واقع برای تحلیل و پردازش این نوع اطلاعات از طریق روش‌ها و فناوری‌های متعدد به جمع آوری آن‌ها اقدام می‌شود. پس از آن می‌توان به تحلیل اطلاعات پرداخت که در نهایت موجب بهبود سیستم خواهد شد.

منبع: wikimemoires