چارچوب‌ها و مدل‌های مدیریت ارتباط با مشتری

برای معرفی سیستم ارتباط با مشتری مدل‌های مختلف و جامعی توسعه یافته که برخی از آن‌ها برای محیط‌های آکادمیک مناسب است.

انواع مدل‌های ارتباط با مشتری

برای معرفی سیستم ارتباط با مشتری (CRM) مدل‌های مختلف و جامعی توسعه یافته که برخی از آن‌ها برای محیط‌های آکادمیک مناسب است. نویسنده در این بخش به پنج مورد از آن‌ها می‌پردازد. ابتدا مدل IDIC را بررسی می‌کنیم، زیرا از یک‌سو آسان‌تر از مدل‌های دیگر است و از سوی دیگر، پس از شناختن آن، درک سایر روش‌ها ساده‌تر خواهد بود.

مدل IDIC

مدل IDIC که توسط آقای پپرز (Don Peppers) و خانم راجرز (Martha Rogers) طراحی و مطرح شد از حرف اول چهار کلمه‌ی Identify (شناسایی)، Differentiate (تمایز)، Interact (تعامل) و Customize (سفارشی‌سازی) گرفته شده است که هدف آن ایجاد روابط یک‌به‌یک و نزدیک با مشتریان می‌باشد.

شکل (۱): متدلوژی IDIC (پپرز و راجرز، ۲۰۰۴)

• Identifying: شناخت مشتریان سازمان و تلاش برای درک عمیق نیازهای آن‌ها.

• Differentiating: تمایز مشتریان براساس «ارزش و نیاز»، به عبارت دیگر کدامیک در آینده برای شما مفیدتر خواهد بود؟ علاوه‌براین، تفکیک و دسته‌بندی به شما اجازه می‌دهد با طراحی و اجرای استراتژی‌های خاص مشتری جوابگوی نیازهای مختلف آن‌ها باشید. ارزش و نیاز مشتریان برای شرکت یکسان نخواهد بود، بلکه مشتریان خوب خدمات بهتری ارائه می‌دهد. «پپرز» و «راجرز» نیز معتقدند هر شرکت باید مشتریان خود را از لحاظ ارزش و نیاز متمایز کند.

• Interacting: تعامل با مشتریان به منظور شناخت بهتر انتظارات آن‌ها و روابطشان با سایر عرضه‌کننده‌ها و برندها. بنابراین، شرکت‌ها باید در تعامل خود با مشتری مؤثرتر باشند. تعاملات طولانی‌مدت با مشتری باید در بستر تمام تعاملات گذشته‌ی آن مشتری اتفاق بیفتد. ارتباط مؤثر با مشتری باعث می‌شود بینش بهتری نسبت به نیازهای آن‌ها داسته باشید.

• Customizing : سفارشی‌سازی پیشنهادها و روابط به‌طوری که بتوان نیازهای مشتری را برآورده کرد. درواقع، شرکت باید برخی از جنیه‌های رفتاری خود با مشتریان را براساس ارزش و نیاز طرف تطبیق دهد. با این کار، مشتریان اطمینان می‌یابند که شما قادرید از عهده‌ی نیازهای آنها برآیید.

مدل QCI

مدل QCI محصول یک شرکت مشاوره‌ای با همین نام است. در این مدل، کلمه‌ی «ارتباط» حذف شده است و فقط به‌عنوان مدیریت مشتری در نظر گرفته می‌شود. برای درک بهتر مدل QCI به شکل توجه کنید:

شکل (۲): مدل مدیریت مشتری QCI

همان‌طور که در قسمت بالا ملاحظه می‌کنید در مرکز مدل فعالیت‌های مورد نیاز شرکت‌ها قرار دارد که با اجرای آن‌ها می‌توانند مشتریان خود را حفظ کنند. علاوه‌براین، افرادی که فرآیندها را انجام می‌دهند و یا از تکنولوژی‌ها استفاده می‌کنند نیز قابل مشاهده هستند.

مدل زنجیره ارزش  CRM

سومین مورد از انواع مدل‌های CRM که در این مقاله مورد بررسی قرار می‌گیرد، مدل CRM Value Chain است. این مدل سازمان‌یافته است و کسب‌وکارها می‌توانند به هنگام توسعه و پیاده‌سازی راهبردهای CRM خود، از آن استفاده کنند. مدل زنجیره ارزش در انواع صنایع و شرکت‌های بزرگ از جمله شرکت‌های نرم‌افزاری، صنعت مخابرات، خدمات مالی، خرده فروشی، رسانه، تولید و حتی ساخت‌وساز به کار می‌رود.

شکل (۳): مدل زنجیره ارزش  CRM

طبق نظریه‌ی Buttle هدف اصلی این مدل، حفظ روابط سودمند بلندمدت و متقابل شرکت‌ها با مشتریانی است که از لحاظ راهبردی مهم و برجسته هستند. همه‌ی مشتریان یک شرکت از لحاظ راهبردی مهم نیستند و خدمت و رسیدگی به برخی از آن‌ها برای شرکت گران تمام می‌شود.

«باتل» چهار نوع مشتری مهم از لحاظ استراتژی (SSC) معرفی می‌کند مثل مشتری با ارزش طول‌عمر (LTV) بالا که یک SSC کلیدی است. او معتقد است همه‌ی مشتریان با ارزش بالا از LTV بالا برخوردار نیستند.

اگر آن‌ها تقاضای JI۷، تحویل سفارشی و به‌موقع، داشته باشند یا خدمت به آن‌ها هزینه‌بر باشد، ارزش آن‌ها به‌طور قابل‌توجهی کاهش می‌یابد. به عنوان مثال،‌ شرکتی را می‌شناسیم که از سیستم هزینه‌یابی براساس فعالیت استفاده کرد تا هزینه‌ها را پیگیری کند. سرانجام شرکت فرآیندهای تولید و تدارک را دوباره مهندسی کرد و فروشندگان نیز درمورد افزایش قیمت مذاکره کردند.

مشتریان نوع دوم معیارهایی هستند که سایر مشتریان از آن‌ها کپی یا الگوبرداری می‌کنند. مثلاً تولیدکننده‌ی تجهیزات دستگاه‌های فروش اتوماتیک حاضر است با هر شرکتی تجارت کند، زیرا «آن‌ها می‌توانند به سایر مشتریان بگویند که با بزرگ‌ترین عملیات فروش در دنیا همکاری می‌کنند.

این گروه از SSC درواقع الهامات و ایده‌های مشتریان است. آن‌ها کسانی هستند که برنامه‌های کاربردی جدید را پیدا می‌کنند، «ایده‌های جدید برای محصول ارائه می‌دهند، راه‌های بهبود کیفیت یا کاهش هزینه را پیدا می‌کنند. آن‌ها ممکن است بیشنرین تقاضای مشتری یا شکایات مکرر داشته باشند و یا حتی پتانسیل LTV آن‌ها پایین باشد، اما می‌توانند منابع باارزش مهم دیگری پیشنهاد دهند».

و آخرین گروه که Buttle آن را «مگنت‌های گران‌قیمت» می‌نامد، مربوط به کسانی است که حجم بالایی از هزینه‌ی ثابت را به‌طورنامتناسب جذب می‌کنند، بنابراین در این مورد، مشتریان کوچک‌تر تبدیل به مشتریان سودآور می‌شوند.

«جان استيونسون» معتقد است CVC (CRM Value Chain)  مراحل زیر را دربرمی‌گیرد:

مرحله اول: دسته‌بندی مشتریان برای تعیین این که کدام مشتری سودآورتر و ارزش‌آفرین است.

نتایجی که شرکت باید به دنبال آن باشد پایگاه مشتریان مطلوب است. آن‌ها باید مشتریان خود را به گروه‌هایی تقسیم کنند که بیشترین تمایل را برای انجام کسب‌وکار با آن‌ها دارند و معیارهای موردنظر برای یک مشتری ایده‌آل را داشته باشند. به‌عنوان مثال، پورتفولیوی مشتری برای شرکت کوکاکولا شامل رستوران‌ها، فروشگاه‌های مواد غذایی، پارک‌های تفریحی و میادین ورزشی است که محصولات کوکاکولا در آنها به فروش می‌رسد. «استیونسون» نام این مرحله را «تحلیل پرتفوی مشتری» گذاشته است.  

مرحله دوم: شناحت دقیق مشتری

وقتی شرکت‌ها بخش‌های مورد نظر خود را پیدا می‌کنند باید افرادی را که در هر بخش هستند را به خوبی بشناسند. برای برقراری روابط بلندمدت با مشتریان، به اطلاعات بیشتری درباره‌ی آنها نیاز دارید. آنچه بیش از هر چیز برای یک کسب‌وکار اهمیت دارد این است که دقیقاً از چرایی و چگونگی رفتار مشتریان اطلاع داشته باشد.

مرحله سوم: تعریف گزاره ارزش

وقتی شرکت توانست مشتریانی را که برای خدمت‌رسانی انتخاب کرده به‌طورعمیق درک کند و بشناسد، در موقعیتی قرار می‌گیرد که باید گزاره ارزش ویژه و مناسبی برای آن‌ها ارائه دهد.

«باتل» نیز پنج مرحله برای ایجاد روابط سودمند معرفی می‌کند که عبارتند از: تحلیل پورتفوی مشتری (CPA)، شناخت دقیق خصوصیات مشتری، توسعه‌ی شبکه، توسعه‌ی گزاره یا پیشنهاد ارزش و مدیریت روابط.

منظور «باتل» از تحلیل CPA به‌طورخلاصه همان تحلیل پایگاه مشتری برای شناسایی موارد مطلوب با ارزش‌های مختلف است. مرحله‌ی شناخت دقیق یعنی چگونه مشتریان خود را به عنوان یک فرد یا بخش بشناسیم و چگونه از داده‌های مشتری به‌منظور خدمات‌رسانی بهتر به آن‌ها استفاده کنیم.

توسعه‌ی شبکه به عنوان مرحله‌ی سوم شناخته می‌شود.  شرکت باید برای خدمات‌رسانی بهتر به مشتریان، یک شبکه‌ی ارتباطی قوی با تأمین‌کنندگان، تولیدکنندگان، کارکنان، سرمایه‌گذاران یا سهامداران، فناوری، توزیع‌کنندگان و خرده‌فروشان ایجاد کند.

مرحله‌ی چهارم توسعه‌ی گزاره‌ها و پیشنهادهایی است برای مشتری و شرکت به‌طور مشترک ارزش ایجاد می‌کند. در این مرحله، همه‌ی اعضای شبکه‌ی ایجادشده در مرحله‌ی قبل باید برای ایجاد ارزش و ارائه‌ی خدمات به مشتریان هدف با یکدیگر همکاری کنند. و بالاخره مرحله‌ی آخر که به مدیریت روابط مشتری اختصاص دارد.

شرکت‌ها باید هر مشتری را از طریق طول عمرش مدیریت کنند. برای انجام این کار و همچنین مراحلی مثل تحلیل پرتفوی، شناخت دقیق و توسعه‌ی گزاره ارزش به سیستم داده‌های خودکار نیاز است.

مدل پنج مرحله‌ای Payne

این مدل جامع توسط «آدرین پین» توسعه یافت که در آن پنج فرآیند اصلی مدیریت ارتباط با مشتری (CRM) را توضیح می‌دهد. این پنج مرحله عبارتند از: فرآیند توسعه‌ی استراتژی، فرآیند ایجاد ارزش، فرآیند ادغام چندکاناله، فرآیند ارزیابی عملکرد و فرآیند مدیریت اطلاعات. مروری از این مدل یا چارچوب استراتژیک CRM را می‌توانید در نمودار زیر مشاهده کنید.

شکل (۴): مدل استراتژیک CRM (Payne, 2006)

فرآیند توسعه استراتژی: در این مرحله با ادغام استراتژی کسب‌وکار از زاویه‌ی سازمان و استراتژی مشتری می‌بینیم که آن‌ها چگونه باهم ارتباط برقرار می‌کنند و شرکت درنهایت کدام مشتری را باید انتخاب کند.

فرآیند ایجاد ارزش: هدف اصلی این مرحله شناسایی ارزشی است که شرکت برای مشتری قائل می‌شود و همچنین ارزشی که می‌تواند به سود سازمان باشد.

فرآیند ادغام چندکاناله: شامل تمام کانال‌های فیزیکی و مجازی می‌شود که شرکت به کمک آن‌ها برای ارتباط برقرار کردن برنامه‌ریزی می‌کند. اما نکته‌ی اصلی اینجاست که هدف، ایجاد تجربه‌ای یکنواخت و معمول است.

فرآیند مدیریت اطلاعات: این مورد نیز بسیاری از سیستم‌های IT به همراه مخزن داده، برنامه‌های آفیس و ابزارهای تحلیلی را دربردارد.

فرآیند ارزیابی عملکرد:‌ مرحله‌ی آخر مربوط به نظارت استراتژیک است که می‌تواند برای تعیین رضایت مشتری و استانداردها استفاده شود.

مدل مفهومی Dasai

این چارچوب مفهومی توسط Dasai و همکارانش توسعه یافت که در آن مواردی مثل عملکرد رقابتی CRM از هر دو دیدگاه داخلی و خارجی مورد توجه قرار می‌گیرد.قابلیت پویایی در CRM یک منبع کلیدی برای عملکرد رقابتی CRM به‌شمار می‌رود که به تغییرات ماهیت محیط کسب‌وکار نیز توجه می‌‌کند. (شکل زیر)

شکل (۵): مدل مفهومی Dasai et al

نمودار بالا شامل پیکربندی مجدد منابع، قابلیت شبکه‌های اجتماعی و جهت‌گیری بازار به عنوان محرک‌های قابلیت پویا در CRM است. این درحالی است که متغیرهای IT که به نوعی مدیریت دانش و تکنولوژی CRM به حساب می‌آیند تعدیل‌گرهایی هستند که رابطه‌ی بین قابلیت پویایی CRM و عملکرد رقابتی CRM را پیوند می‌دهد. به‌همین‌ترتیب، تاثیر مستقیم متغیرهای شایستگی IT باید بر روی عملکرد رقابتی CRM مورد آزمایش قرار گیرد.

مدل فورستر

مدل بعدی مورد بحث ما در CRM به مدل فورستر مشهور است که به چهار گروه تقسیم می‌شود: استراتژی، فرآیند، تکنولوژی و افراد. نتایج این مدل یافته‌هایی بود که بر روی بیش از صد شرکت درحال استفاده از CRM انجام شد و همچنین تحلیل جامع تعدادی از راه‌حل‌های فروشندگان به همراه بحث در مورد مشاوران متعدد را دربرداشت.

شکل (۶): مدل فورستر CRM)۲۰۰۸)

بهترین تمرین‌ها	قابلیت شرکت‌ها	امتیاز
۱- ایجاد یک اسپانسر اجرایی قوی	کم ۱ ۲ ۳ ۴ زیاد
۲- نیاز به مدیران تجاری جهت پیش بردن CRM همراه با IT	کم ۱ ۲ ۳ ۴ زیاد
۳- قرار گرفتن در ساختار صحیح مدیریت	کم ۱ ۲ ۳ ۴ زیاد
۴- ابتدا تعریف اهداف و فرآیندها سپس به‌کارگیری تکنولوژی	کم ۱ ۲ ۳ ۴ زیاد
۵- دنبال کردن مسیر واقعی برای پیشرفت	کم ۱ ۲ ۳ ۴ زیاد
۶- تعریف رویکردهای مدیریت کیفیت داده‌ها و همچنین الزامات داده به زودی	کم ۱ ۲ ۳ ۴ زیاد
۷- تلاش برای مشارکت بالای کاربران	کم ۱ ۲ ۳ ۴ زیاد
۸- استفاده از نورم‌افزارها در اولویت بالا	کم ۱ ۲ ۳ ۴ زیاد
۹- ساده بودن پلتفرم CRM	کم ۱ ۲ ۳ ۴ زیاد
۱۰- مدیریت روابط فروشندگان به‌طور فعال	کم ۱ ۲ ۳ ۴ زیاد
امتیاز کل

جدول (۱):‌ امتیازبندی عملکرد CRM به روش فورستر

نویسنده معتقد است که به نظر می‌رسد امتیازات موجود در جدول بالا شبیه به امتیازاتی است که «گروه گارتنر» ارائه داد. بنابراین می‌توان نتیجه گرفت که امتیازات عملکرد CRM فورستر توسعه یافته از نمونه‌ی گارتنر می‌باشدو جدول زیر امتیازات عملکرد گارتنر را نشان می‌دهد.

عامل حیاتی موفقیت	به آسانی (امتیاز ۳)	کمی سخت (امتیاز ۲)	به سختی (امتیاز ۱)	بسیار سخت (امتیاز ۰)
رسیدن به درک روشنی از اهداف
دستیابی به تعهد بالای مدیریت
مدیریت تغییر به میزان زیاد
تامین مالی پروژه به‌طور اضافه
تعریف مجدد قوانین
کسب‌وکار و فرآیندها
دسترسی به داده‌های سازگار و دقیق مشتری
حفظ فرهنگ همکاری و حمایت

امتیازها: بالای ۱۵: برو دنبالش ۱۵-۱۲: بااحتیاط فکر کن ۱۱-۸: ترجیحا نه

کمتر از ۸: فراموشش کن

عامل حیاتی موفقیت	به آسانی (امتیاز ۳)	کمی سخت (امتیاز ۲)	به سختی (امتیاز ۱)	بسیار سخت (امتیاز ۰)
رسیدن به درک روشنی از اهداف
دستیابی به تعهد بالای مدیریت
مدیریت تغییر به میزان زیاد
تامین مالی پروژه به‌طور اضافه
تعریف مجدد قوانین کسب‌وکار و فرآیندها
دسترسی به داده‌های سازگار و دقیق مشتری
حفظ فرهنگ همکاری و حمایت
امتیازها:	بالای ۱۵: برو دنبالش	۱۵-۱۲: بااحتیاط فکر کن	۱۱-۸: ترجیحا نه	کمتر از ۸: فراموشش کن

جدول (۲): امتیازبندی عملکرد CRM به روش گارتنر

مدل بلوغ

مدل بلوغ گارتنر ابزاری است که به کمک آن شرکت‌ها را از لحاظ قابلیت‌های آن‌ها در استفاده‌ی بهینه از CRM رتبه‌بندی می‌کنند. برای تعیین رده‌ای که یک شرکت باید در آن قرار بگیرد ابتدا براساس مواردی همچون استراتژی و دیدگاه کلی CRM، تجربه‌ی مشتریان ارزشمند، همکاری سازمانی، فرآیندها، اطلاعات، تکنولوژی و معیارها مورد ارزیابی قرار می‌گیرد.

تمام این عوامل چیزهایی بود که امتیازات ارزیابی عملکرد گارتنر را تشکیل می‌داد با این تفاوت که مدل‌های بلوغ، رویکردی موفق برای ارزیابی وضعیت موجود و مطلوب هستند. این مدل ابزار بسیاری مفیدی است که هدف آن رضایت مشتری و حفظ رهبری و کنترل در صنعت خودش است. برای درک بیشتر جدول زیر را نگاه کنید.

	امتیاز	توصیف	تعریف
	۶	ماکزیمم	بالاترین سطح تئوری موفقیت
عالی	۵	پیشتاز و رو به جلو	شرکتd که خود را براساس قابلیت‌های مشتری‌محور متمایز کرده و  به‌طورهمزمان این قابلیت‌ها را دوباره تعریف می‌کند.
	۴	بهینه‌سازی	شرکتی که نه تنها قابلیت‌های توسعه‌یافته‌ی مشتری‌محور دارد بلکه آن‌ها را با عملیات‌های روزانه ادغام می‌کند.
درحال پیشرفت	۳	درحال تمرین	شرکتی که قابلیت‌های مشتری‌محور اساسی را انجام داده است.
	۲	درحال توسعه	شرکتی که مجموعه‌ی اولیه‌ای از قابلیت‌های مشتری‌محور را داراست.
ضعیف	۱	آگاه	شرکتی که قابلیت‌های مشتری‌محور کمی را نشان می‌دهد و ابتکارات CRM را نیز در این زمینه درنظر می‌گیرد.
	۰	مرحله‌ی اولیه	هیچ اقدامی در زمینه‌ی ابتکارات CRM انجام نشده است.

جدول (۳): مدل بلوغ CRM مخصوص شرکت‌ها

تحلیل‌هایی که توسط محققان بر روی چارچوب‌های بالا انجام شد نشان می‌دهد با هم شباهت‌هایی دارند که بین آن‌ها تقسیم می‌شود.

اگر «تحقیق فورستر» را ملاک بگیریم و چارچوب‌های مربوط به  Dasai و Payne را را در هر دو طرف چارچوب‌های فورستر قرار دهیم تمام اجزای این چارچوب باهم مرتبط می‌شوند و می‌بینیم که آن‌ها همه‌ی اجزای چهار عامل فورستر را به‌طور مشابه در خود دارند.

چارچوب Dasai	چارچوب Forrester	چارچوب Payne
تمرکز بر مشتری / تمرکز بر سازمان	استراتژی	توسعه‌ی استراتژی / ایجاد ارزش
قابلیت‌های پویایی CRM	فرآیند	ادغام چندکاناله
مدیریت دانش / تکنولوژی CRM	تکنولوژی	مدیریت اطلاعات
کنترل صنعت	افراد	ارزیابی عملکرد

جدول (۴): خلاصه‌ای از چارچوب‌های محققان (Dasai, Forrester, Payne)

جدول بالا نشان می‌دهد که هر چارچوب شامل چه مواردی است. به عنوان مثال، در مورد استراتژی می‌بینیم که در یک طرف تمرکز بر مشتری و سازمان است و در طرف دیگر توسعه‌ی استراتژیک و ایجاد ارزش قرار دارد.

منبع: wikimemoires