مؤلفه‌های یک برنامه استراتژیک موفق چیست؟

مولفه‌ های استراتژی چیست؟

ریچارد روملت استراتژی را در کتاب “استراتژی خوب، استراتژی بد” تعریف کرده است. روملت استراتژی را یک نوع تصمیم و رویکرد می‌داند که به عملکرد سازمان جهت و سو می‌بخشد و با توجه به چالش‌های تاثیرگذار سازمان صورت می‌گیرد. البته باید خاطر نشان کرد که سود و فایده مولفه های استراتژی به ذینفعان برمی‌گردد. از ویژگی‌های استراتژی می‌توان به قابلیت تحول آفرینی و بنا شدن بر پایه ی مزیت‌های رقابتی پایدار سازمان اشاره کرد.

فرآیند مدیریت استراتژیک چیست؟

فرآیند مدیریت استراتژیک موجب تحول در ارزش آفرینی سازمان می‌شود. طرح ریزی و سازماندهی آن باید با توجه به تحلیل و بررسی چالش های محیطی، داخلی، بازار، رقابت، آشفتگی های بازار صورت گیرد و در نهایت بنابر این موارد یک تصمیم استراتژیک خاص گرفته شود. به این نوع طرح ریزی و اتخاذ تصمیم استراتژی گفته می‌شود که باید مولفه‌های آن با مولفه‌های مدیریت در یک سو و راستا باشد. البته بهتر است برای روشن شدن این موضوع و اثربخشی فرآیند مدیریت استراتژیک اقداماتی جهت ترجمه استراتژی برای مدیران، همسو سازی مولفه‌های سازمانی با استراتژی، اجرای استراتژی و پایش و کنترل به منظور مطمئن شدن از دستیابی سازمان به اهداف استراتژیک صورت گیرد.

فرآیند مدیریت استراتژیک شامل گام‌هایی است که باید در انجام و طی آن‌ها توجه کرد. در ذیل به توضیح و بیان در مورد گام های فرآیند مدیریت استراتژیک پرداخته ایم.

گام اول: تحلیل چالش‌های سازمانی ( تحلیل استراتژیک)

شناخت چالش‌های سازمانی جهت شناخت و فهم یک استراتژی کارآمد و موثر بسیار ضروری است؛ چرا که فهم آن بر تصمیم استراتژیکی بسیار تاثیرگذار است. عوامل داخلی و خارجی ممکن است موجب و بروز چالش های سازمان شود. چالش های سازمان ممکن است برگرفته از وضعیت کنونی سازمان یا تاثیرگذار بر آینده سازمان باشد. ممکن است چالش های سازمان در یک بنگاه خاص یا بازار و صنعتی خاص صورت گیرد و در انجام و بروز آن ها نمی توان نظر قطعی داد؛ ممکن است چالش های سازمان رخ دهد و یا ممکن است رخ ندهد. به منظور شناخت چالش ها می‌توان از تحلیل داخلی و محیطی، تحلیل رقابت، تحلیل مزیت‌های رقابتی پایدار، تحلیل ذینفعان، تحلیل صنعت، تحلیل اقیانوس آبی، تحلیل از هم گسیختگی بازار و … استفاده کرد. البته کاربرد و استفاده از این موارد مذکور به نوع چالش و شرایط سازمان بستگی دارد. 

البته باید خاطر نشان کرد که استفاده از موارد و تکنیک های ذکر شده یک استراتژی خوب و کارآمد را تضمین نمی‌سازد. در واقع باید گفت زمانی یک تکنیک کارآمد و موثر است که بتواند چالش فراروی سازمان را به خوبی تشریح و تحلیل کند.

گام دوم: تدوین استراتژی

پس از تدوین چالش سازمانی نوبت به تحلیل و بررسی تصمیم جهت ساز استراتژیک می‌گردد. تصمیم گرفته شده باید به گونه‌ای باشد که سازمان بتواند آن را انجام دهد و در اجرای آن دچار مشکل نشود. از تصمیمات استراتژیک اتخاذ شده برای چالش‌های فراروی سازمان می‌توان به مواردی همچون: برتری و پیشرفت در تولید محصول، کاهش هزینه ها و قیمت های پیشنهادی به مشتری، توجه و دقت ویژه بر نوع و نیاز یک بازار خاص، ارائه راه حل‌های یکپارچه و مفید، منحصر بودن در تولید محصول، توسعه پلتفرم‌ها، ارزش آفرینی از طریق اکوسیستم کسب و کار، توسعه و پیشرفت بازار، توسعه و آپدیت محصول جدید، ایجاد تنوع در محصولات، ورود به بازار جدید، خروج از بازار موجود، توسعه قابلیت های سازمان، ادغام، کاهش فعالیت ها و … اشاره کرد.

برای آنکه بتوان یک استراتژی و مولفه های آن را به خوبی تشریح و تحلیل کرد، می توانید از مدل ها و روش‌های خاص برای این مورد استفاده کنید. اما باید دقت کنید این مدل‌های پیشنهادی برای ارائه ی یک راه حل مناسب و کاربردی چالش های سازمان مفید به نظر نمی آید و کاربرد و خروجی آن‌ها در حد توصیف و تحلیل شرایط و وضعیت چالش سازمان خواهد بود.

به منظور اتخاذ تصمیمات استراتژیک مناسب می توان از بینش و درک به دست آمده از تحلیل‌های سازمان و هوش و خرد جمعی سازمانی و ذینفعان آن استفاده نمود؛ البته باید خاطر نشان کرد که تصمیمات استراتژیک با عنوانی به نام “بیانیه استراتژی سازمان” نیز نام برده می‌شود.

گام سوم: ترجمه استراتژی

استراتژی یک تصمیم جهت دهنده سازمانی می‌باشد که امکان دارد برای مدیریت سازمان قابل فهم نباشد. نورتون و کاپلان به این نتیجه رسیدند مدیران و کارکنان سازمان برای جلوگیری از شکست در استراتژی باید نقش و رویکرد خود نسبت به تصمیم و استراتژی اتخاذ شده آگاه شوند و باید بدانند در قبال استراتژی صورت گرفته چه رویکردی اتخاذ نمایند تا بتوانند موجب و باعث پیشرفت سازمان بشوند. به همین خاطر به ابزار ترجمه ی استراتژی نیاز ویژه ای احساس می‌شود تا بتوان با توجه به آن ها مولفه های استراتژی را به خوبی تشریح و تحلیل نمود و بنابر آن ها رفتار و رویکرد مناسب انجام شود.

نقشه استراتژی در روش کارت امتیازی متوازن می‌تواند یک ابزار مناسب و کاربردی در ترجمه استراتژی به نظر رسد. این روش و ابزار ترجمه از چهار منظر ارزش آفرینی برای ذینفعان (مثلا مالی)، مشتری، فرآیندهای داخلی و یادگیری رشد استراتژی مورد بحث و توجه قرار می گیرد. علاوه بر آن بر تاثیرات هر یک از جنبه ها نیز دقت ویژه ای می‌شود.

هر کدام از منظرهای مذکور به عنوان “اهداف استراتژیک” شناخته می‌شوند. جمله ی فوق به این معناست که اگر ابعاد به صورت متوازن و جامع باشند، از طریق این منظرها می‌توان به استراتژی مورد نظر دست یافت.

به عنوان مثال شما استراتژی سازمانی سرامدی عملیات (رهبری هزینه ها) را در نظر بگیرید:

بررسی مولفه های استراتژی از منظر مالی

میزان سود حاصل از کالای تولیدی شرکت با تولید نسبت به مقیاس بیشتر محصول، کاهش هزینه های تولید کالا، سربار و دیگر عوامل موثر در تولید و تهیه ی کالا حاصل خواهد شد. 

بررسی مولفه های استراتژی از منظر مشتری

برای تحقق اهداف استراتژیک در منظر مالی باید مشتریان شرکت نسبت به کالا و محصول شرکت وفادار و متعهد بمانند. همچنین از خرید و استفاده از محصول و خدمات سازمان رضایت کافی را داشته باشند. همچنین باید برند و اسم شرکت در تولید کالا منحصر به فرد و متمایز واقع گردد. محصول تولیدی شرکت باید صاحب یک اسم و برند قدرتمند در بازار شود.

در واقع اگر قصد دارید اسم سازمان و تجارت خود را به یک برند قدرتمند تبدیل سازید؛ بهتر است نسبت به مواردی همچون: کاهش قیمت برای مشتریان، توسعه ارتباط با مشتری و مدیریت آن، افزایش وفاداری مشتریان با توجه به نظرات و انتقادات آن ها و افزایش اثربخشی فعالیت های تبلیغی و ترویجی برای دستیابی به آن استراتژی توجه ویژه و اهتمام کافی داشته باشید.

بررسی مولفه های استراتژی از منظر فرآیندهای داخلی

ممکن است در حال حاضر دست یابی به موارد و پیشنهاداتی همچون: کاهش قیمت، تولید زیاد، برقراری ارتباط موثرتر با مشتری، افزایش تاثیر گذاری تبلیغ و ترویج بدون ایجاد تغییرات در فرآیندهای داخلی و تکنولوژی سازمان، ایجاد مشارکت و ارتباط سودمند با دیگر سازمان ها و توجه به دیگر فرآیندهای عملیاتی امکان پذیر نباشد. پس بهتر است برای این موارد جایگزین هایی را در نظر داشته باشید و آن ها را به کار گیرید. از این جایگزین‌ها می توان پیشنهاداتی همچون: بهبود کیفیت تکنولوژی، افزایش ظرفیت تولید، بهینه سازی فرآیندها با رویکرد کاهش هزینه و افزایش چابکی، ایجاد فرآیند مدیریت ارتباط با مشتری و مانند آن با توجه به تحلیل چالش ها و قابلیت های سازمان را ارائه داد.

بررسی مولفه های استراتژی از منظر یادگیری و رشد

بعد از بررسی مولفه های استراتژی در سه مورد فوق باید خاطر نشان کرد که دست یابی به اهداف آن‌ها با ایجاد تغییرات در رویکردهای منابع انسانی حاصل می شود. به طور مثال می توان با افزایش سطح انگیزش و تعلق شغلی کارکنان و بهبود شایستگی ها و مهارت های آن ها نقش موثری در دست یابی به اهداف سه منظر فوق ایفا کرد. برای این امر، زیر ساخت‌های اطلاعاتی از اهمیت خاصی برخوردار هستند و باید سرمایه‌های نامشهود سازمانی مانند: فرهنگ یا سبک رهبری متناسب و همسو با استراتژی قرار گیرند و هدف گذاری آن‌ها یکپارچه و همراستا با مولفه های استراتژی صورت گیرد.

اهداف استراتژیک بیان شده در چهار منظر و جنبه فوق به عنوان اهداف استراتژی سازمان تلقی می شوند. باید استراتژی، اهداف و مسیر آن برای مدیریت سازمان و کارکنان آن مشخص و واضح بیان شود. همچنین بهتر است که نسبت به ایجاد یک سیستم برای مدیریت عملکرد استراتژیک اقدام شود.

البته باید ذکر کرد که نقشه استراتژی سازمان و اهداف آن مختص به همان سازمان خواهد بود. چرا که ایجاد یک استراتژی با توجه به تحلیل و بررسی چالش های سازمانی، توانایی ها و تمایزات رقابتی صورت گرفته است و به همین خاطر نمی توان استراتژی یک سازمان را برای سازمانی دیگر به کار گرفت.

گام چهارم: همسوسازی استراتژی

در گام چهارم با متناسب با واحدهای سازمان، فرآیندها و ساختار موجود در سازمان همسوسازی شود و متناسب با آن ها اهداف استراتژی تعیین و تدوین شود.

همسو سازی واحدها 

روش هایی جهت مطمئن شدن از هم راستایی و همسویی اهداف، عملکردها و کارکردهای تمامی واحدهای سازمان وجود دارد که از طریق آن ها اهداف استراتژی به بخش های کوچکتر تقسیم خواهد شد. در واقع راه و روشی که جهت دهنده و تعیین کننده اهداف کلی سازمان است و با توجه به اهداف کلی سازمان، استراتژی های خاص تدوین می گردد، جهت تعیین و مشخص نمودن اهداف واحدهای سازمان نیز موثر عمل می کند. 

البته در هنگام تعیین استراتژی ها و تدوین مولفه های استراتژی برای واحدهای سازمان باید توجه کنید که استراتژی های تدوین شده برای هر کدام از واحدهای سازمان هم راستا و هماهنگ با اهداف و استراتژی کلی شرکت باشد.

مصداق های تعریف شده در چهار منظر و اهداف استراتژیک مرتبط با آن ها شبیه به اهداف استراتژیک کلی شرکت نیستند و با هم در تفاوت هستند. می توان نقشه استراتژی معاونت سرمایه ی انسانی را به عنوان مثال در نظر گرفت. از منظر مالی می توان کاهش هزینه های سربار منابع انسانی و یا افزایش سودمندی سرمایه ی انسانی سازمان را عنوان کرد. از منظر مشتری نیز معاونت، کارکنان و مدیران سازمان قرار دارند که باید نسبت به رضایت شغلی آن ها رویکردها و اهدافی تعیین شود. از منظر فرآیندهای داخلی، هدف گذاری رویکردها، فرآیندها، تکنولوژی ها و مشارکت های خاص در حوزه منابع انسانی انجام خواهد شد. از منظر یادگیری و رشد به منظور تحقق و دست یابی به اهداف استراتژیک معاونت به زیرساخت های دانشی، اطلاعاتی و سازمانی توجه ویژه ای می شود و در واقع متناسب و هم راستا با اهداف استراتژیک معاونت هدف گذاری خواهد شد.

همسو سازی ساختار سازمانی

در اغلب سازمان ها و شرکت ها برای آنکه از کارایی و اجرای موثر استراتژی ها مطمئن شوند، ساختار سازمانی را مورد تحلیل و بررسی قرار می دهند. در این بازنگری تنظیم اولویت های سازماندهی، گزارش گری، تخصیص نیروها و دیگر موارد مانند آن متناسب با مولفه های استراتژی بنگاه انجام می شود.

همسوسازی فرآیندها 

همسوسازی میان استراتژی ها و فرآیندهای سازمان دیگر همسوسازی است که باید نسبت به آن توجه ویژه داشت. در واقع با استفاده از فرآیندهای کسب و کار سازمانی می توان به اهداف استراتژیک دست یافت و البته این فرآیندها باید با توجه و متناسب با اهداف استراتژیک تعیین و تدوین شوند. انجام همسوسازی میان فرآیندها و استراتژی با اولویت بخشی به فرآیندها، تنظیم بلوغ محتوایی و جاری سازی آنها نسبت به اولویت های استراتژیک (روش Gain) و نیز انسجام و هماهنگی مالکیت فرآیندها و استراتژی ها صورت می پذیرد.

گام پنجم: اجرای استراتژی ها

پس از مراحل ذکر شده باید به اجرای استراتژی ها پرداخت. دو روش برای اجرای استراتژی ها پیشنهاد می شود: الف) اجرای استراتژی از طریق انجام فرآیندهای کسب و کار حاصل می شود. ب) اجرای استراتژی از طریق کارهای ابتکاری و پروژه‌های تحولی صورت می‌گیرد.

در واقع برای اجرای اهداف استراتژیک کارهای ابتکاری خاصی پیشنهاد شده است که می توان از طریق آن ها به اهداف موردنظر دست یافت.

برای آنکه اقدامات ابتکاری نتیجه بخش باشند باید مجری و برنامه زمانبندی خاصی مشخص و تدوین گردد. شخصی که مدیریت استراتژی را برعهده دارد باید به منظور اطمینان از دست یابی به اهداف استراتژیک به اموری همچون: سازماندهی، مشخص نمودن مسئولیت و منابع، پایش و بررسی شاخص‌ها و بازنگری اقدامات بپردازد. در اغلب شرکت ها استفاده از ابزار کارت امتیازی متوازن رواج یافته است. در این ابزار به تشریح مواردی همچون: اهداف استراتژیک، اقدامات ابتکاری، فرآیندها، دوره‌ی پایش و اندازه‌گیری، مسئولین انجام اقدامات و ارائه دهندگان استراتژی پرداخته می شود.

استفاده از مدیریت ریسک استراتژیک به منظور اطمینان از اجرای کارآمد اقدامات ابتکاری و دست یابی به اهداف استراتژیک پیشنهاد می‌شود. چرا که موجب کشف عوامل موثر در عدم تحقق اهداف و ناتوانی در اجرای اقدامات ابتکاری خواهد شد و به منظور مواجهه با آن ها یک رویکرد خاص تدوین می‌گردد.

گام ششم: پایش، اندازه گیری و یادگیری از استراتژی ها

اگر به منظور مدیریت عملکرد استراتژیک سازمان استفاده از روش کارت امتیازی متوازن را در نظر دارید، مولفه های خاصی برای اهداف استراتژیک مشخص می شود. در واقع با تحلیل و بررسی این مولفه ها دستیابی به اهداف استراتژیک و دیگر استراتژی های موجود آسان‌تر خواهد شد. مولفه های اهداف استراتژیک باید قابل اندازه گیری و قابل تعریف در بازه‌ی زمانی مشخص باشد. همچنین باید این مولفه ها و سنجه‌ها به گونه‌ای باشد که تعریف اقدامات ابتکاری بر مبنای نتایج اندازه‌گیری به دست آمده از آن صورت گیرد.

نمونه هایی از سنجه های مربوط به اهداف استراتژیک: 

منظر مالی: از سنجه هایی که از منظر مالی مرتبط با اهداف استراتژیک است می توان به سود، درآمد، رشد درآمد، بهره وری عوامل تولید و … اشاره کرد.

منظر مشتری: از نظر مشتری نیز مولفه هایی همچون: رضایت، وفاداری و تعداد مشتریان، تعداد مشتری های کاهش یافته، سهم بازار و هزینه انجام شده به ازای هر مشتری و … مورد بحث قرار می‌گیرد.

منظر فرآیندهای داخلی: در این منظر به مواردی همچون: بهره‌وری فرآیندها، سودآوری از مشارکت‌ها، بازگشت سرمایه تحقیق و توسعه و شاخص بلوغ فرآیندها پرداخته می شوند.

منظر یادگیری و رشد: در منظر یادگیری و رشد مولفه ها و سنجه هایی همانند: رضایت کارکنان، تعلق شغلی کارکنان، محاسبه تعداد روزهای غیبت، عدالت آموزشی، میزان تاثیر آموزش، شاخص فرهنگ آموزشی، شاخص مدیریت عملکرد کارکنان، شاخص سبک رهبری و … وجود دارد.

یادگیری از استراتژی چگونه است؟

از چرخه مدیریت استراتژیک می توان به عنوان فرصتی برای درس آموزی سازمان و مدیریت دانش استفاده کرد. کشف و پرورش دانش کارکنان از نتایج تحلیل و اجرای استراتژی‌ها خواهد بود. البته استفاده موثر از این دانش زمانی پدید می‌آید که در تصمیم‌گیری‌های مدیریتی به کار گرفته شود. البته سازمان‌های موفق از دانش به وجود آمده در اثر فرآیند مدیریت استراتژیک توجه ویژه دارد و از آن‌ها در بدنه ی مدیریتی سازمان به خوبی استفاده می‌کنند.

استراتژی موفق باید از چهار ویژگی برخوردار باشد

استراتژی چیست؟

واژه‌ی استراتژی ابتدا در علوم نظامی استفاده می‌شد و منظور از آن کارهایی بود که یک رئیس برای خنثی کردن اقدامات واقعی یا بالقوه‌ی حریفان انجام می‌داد. اما اخیراً این کلمه در بسیاری از زمینه‌های مدیریت دیده شده است که مفهوم آن در مقایسه با قالب نظامی کمی تفاوت دارد. متخصصان حوزه‌ی مدیریت هنوز تعریف دقیقی از آن ارائه نداده‌اند. درسال 1962 آلفرد چاندلر يك صاحب‌نظر درتاريخ بازرگاني آمريكا، واژه استراتژی را اين گونه تعريف كرد:

تعيين هدف‌های اصلی يك شركت، پذيرفتن يک مسيرعملی و تخصيص منابع لازم برای رسيدن به اين هدف‌ها.

بنابراین یک برنامه استراتژیک موفق باید از چهار ویژگی برخوردار باشد. اول مجموعه اهداف بلندمدت را به‌طورواضح مشخص کنید. دوم حوزه و دامنه‌ی شرکت را تعریف کنید، یعنی انواع محصولاتی که شرکت ارائه خواهد داد. مورد بعد این که باید توضیح دقیقی از چگونگی مزیت رقابتی و چیزهایی که به‌دست می‌آید و حفظ می‌شود داشته باشید. و در آخر استراتژی باید رقابت داخلی شرکت‌ها را نشان دهد که منجر به ایجاد مزیت رقابتی در محیطی می‌شود که برای رقابت انتخاب شده است.

پنج مؤلفه‌ی ساختاری برنامه استراتژیک

شاید این موقعیت برای شما پیش آمده باشد که مسئول استراتژی در واحد کسب‌وکار برنامه‌ای را توسعه می‌دهد، جلسات را برگزار می‌کند و هماهنگی ایجاد می‌کند، اما باز هم استراتژی در طول اجرا با شکست مواجه می‌شود. در فرآیند بررسی بدیهی بود که دلایل این موضوع از این قرار است: هیچ بازیکن کلیدی تعریف نشده است، ملاحظاتی برای فرآیند تصمیم‌گیری وجود ندارد، ایده‌های زیادی مطرح شدند که بعضی از آن‌ها از بین رفتند، فرآیندها یا به شدت دشوار بودند یا اصلاً فرآیند نبودند. افراد اشتباهاً برای همکاری انتخاب شدند که حاصل آن یک تیم بسیار ضعیف است.

اگر می‌خواهید این قضیه دوباره اتفاق نیفتد باید از استراتژی منحصربه‌فرد و واحدی بهره ببرید. در این مقاله به معرفی پنج مؤلفه‌ی ساختاری برنامه استراتژیک می‌پردازیم که اگر یکی از آن‌ها نادیده گرفته شود موفق نخواهید شد.

توزیع قدرت 

این عامل کلیدی مشخص می‌کند چه کسانی در کسب‌وکار مشارکت دارند، هر فرد می‌تواند چقدر اطلاعات به دست آورد و فرآیند تصمیم‌گیری چگونه است. لازم است بدانید برای چه کسانی کار می‌کنید؛ از سابقه و آمار آن‌ها در پروژه‌های پیچیده‌ی استراتژی گرفته تا نقاط قوت و ضعف اصلی. برای کسب اطلاعات بیشتر با افراد دیگری که در این سازمان مشغول به کارند مشورت کنید. افراد را دقیقاً بررسی کنید تا با مورد عجیبی روبه‌رو نشوید و همچنین بهترین راه‌های حمایت و ایجاد انگیزه در اعضای تیم را پیدا کنید.

استراتژی شما چقدر محرمانه است؟ چه چیزهایی را باید یا می‌توانید با دیگران به اشتراک بگذارید؟ برای پاسخ به این سؤالات باید حدود و مرز کارتان را تعیین کنید، آن را به دیگران به اشتراک بگذارید تا همه موافق باشند و انتظارات یکسانی داشته باشند. اطمینان حاصل کنید که کارهای داخلی گروه با فرهنگ و ارزش‌های سازمان اصلی مطابقت دارد. اگر شرکت شما هم مثل گوگل به صورت جریان آزاد است افراد را به قوانین محافظه‌کارانه مقید نکنید، چون اشتراک‌گذاری ایده‌ها و یا راه‌حل‌های نوآورانه‌ی توسعه را از بین می‌برد.

تصمیم‌گیری

روش تصمیم‌گیری در سازمان‌ها تعیین می‌کند که ایده‌ها چگونه به وجود می‌آیند و چقدر به آن‌ها توجه می‌شود. راه  تصمیم‌گیری بر چگونگی اجرای این ایده‌ها در آینده تأثیر می‌گذارد. آیا تصمیم‌ها در سازمان شما جریانی از بالا به پایین یا پایین به بالا دارد؟ چه کسانی قدرت را در دست دارند و تصمیم می‌گیرند که ایده‌ها پیشرفت کنند یا نادیده گرفته شوند. اگر در فرهنگ شما ایده‌ها را ارزیابی کنند این احتمال قوی وجود دارد که مهم نباشد چه کسی ایده را مطرح کرده باشد.

طرح ایده

چگونگی تولید ایده‌ها بر کمیت و کیفیت آن‌ها تأثیر می‌گذارد و درنتیجه، تعداد آپشن‌های استراتژی قابل‌قبول را نیز تحت تأثیر قرار می‌دهد. شرکتی که هر ساله جلسات استراتژی همراه با طوفان فکری برگزار می‌کند و ورودی‌های آن شامل مسیرهای زیادی از شرکت می‌شود فقط از یک نوع تولید ایده استفاده می‌کند. مثلاً کارکنان شرکت گوگل از ۲۰ درصد وقت خود برای نوآوری استفاده می‌کنند. آنها پروژه‌ها را پرورش می‌دهند و آزمایش می‌کنند. برخی از پروژه‌ها برای شرکت کسب درآمد می‌کنند، اما برخی دیگر بی‌فایده‌اند. حتی ممکن است بعضی از پروژه‌های اصلی به چیز متفاوتی تبدیل شوند.

فرآیند کار

فرآیند همان روش و مراحل کار برای استفاده از ایده‌ها در سازمان است. فرآیند در واقع روشی را که در آن توافقات و تعهدات انجام و مدیریت می‌شود تعریف می‌کند و نشان می‌دهد مردم چقدر خوب درک می‌کنند که چه اتفاقاتی می‌افتد و چه کاری باید انجام دهند. سازمان‌های فرآیندمحور، وقت کارکنان را هدر نمی‌دهند. افرادی که در این شرکت‌ها کار می‌کنند در مورد ارزشمند بودن یک اقدام و عمل به توافق می‌رسند، یک فرآیند را در کنار آن توسعه می‌دهند و سپس به اجرا درمی‌آورند.

 افراد و نیروی کار

در تمام سازمان‌های کوچک و بزرگ، افراد دانش، استعداد و دیدگاه‌های خود را برای تولید استراتژی به کار می‌گیرند. معمولاً اولین نقطه‌ای که هنگام شکست استراتژی آن را بررسی می‌کنند نیروی کار است در صورتی که آن‌ها آخرین نقطه از یک مجموعه‌ی بزرگ تعاملات هستند. این امکان وجود دارد که افراد بسیار خلاق و باانگیزه هم شکست بخورند؛ اگر وقتی در فرآیند تولید استراتژی جای می‌گیرند، چهار مؤلفه‌ی قبلی (قدرت، تصمیم‌گیری، تولید ایده و فرآیند) به‌درستی اجرا نشود.

برای استواری، تعادل و عملی کردن استراتژی پیشنهادی داشتن هر چهار مؤلفه الزامی است. این پنج مورد را جدی بگیرید و ببینید که استراتژی بعدی تیم شما در کنار برنامه‌هایتان موفق خواهد شد.

منبع: medium