برنامه‌ریزی کشف محور تکنیکی است که هر مدیر می‌تواند در زمان توسعه و راه اندازی یک سرمایه‌گذاری جدید استفاده کند.

کاربرد برنامه ریزی استراتژیک در مدیریت

هدف اصلی از برنامه ریزی استراتژیک فرموله کردن استراتژی است که طی چند مرحله انجام می شود. برنامه ریزي تأثیرگذار و کارآمد می تواند در بهره وری مدیران در تمام رده های کسب و کار مؤثر واقع شود. برنامه ریزی فرایند تصمیم گیری از قبل است. در این باره که چطور، چرا، چگونه و کی و کجا باید انجام شود و در نهایت نتیجه چه خواهد شد.  

 

هدف از برنامه ریزی استراتژیک

برنامه ریزی استراتژیک می تواند تعیین کننده رسالت کسب و کار باشد. رسالت در واقع علت و فلسفه وجودی کسب و کار و منظور از تداوم آن است. اهداف یا مقاصد کسب و کار نیز وقتی مشخص می شوند که رسالت آن تعیین شده باشد. هدف ها نتیجه مطلوب فعالیت ها هستند. هدف ها باید در تمام رده های مدیریتی کسب و کار برقرار باشند. هدف های سطح پایین و سطح بالا باید با هم هماهنگ باشند. 

چگونه یک برنامه استراتژیک تنظیم کنیم؟

هدف ها بهتر است چهار ویژگی زیر را داشته باشند: 

  • نوشته بشوند. 

  • قابل اندازه گرفتن باشند. 

  • زمان تحققشان کاملاً مشخص باشد. 

  • در عین دست یافتنی بودن رسیدن به آنها ساده نباشد. 

نوشتن هدف ها منجر می شود که نویسنده نسبت به آنها تعهد داشته باشد. وقتی هدف ها نوشته می شوند، احتمال سردرگمی کمتر می شود. وقتی هدف قابل اندازه گرفتن باشد، یعنی تا جای ممکن باید کمی شود. خلق هدف ویژه برای کسب و کار و واحدهای زیر مجموعه آن وظیفه ای ساده نیست. 

دست کم سه نوع هدف برای برنامه ریزی استراتژیک شناسایی شده است: 

  • هدف های اقتصادی که موجب بقا، سود و رشد کسب و کار می شود. 

  • هدف های اجتماعی که برای ایجاد منافع در اجتماع هستند. 

  • هدف های شخصی که شامل هدف های افراد و گروه های درون سازمان می شود. 

همچنین، هدف ها از نظر زمان به چهار دسته زیر تقسیم می شوند: 

  1. هدف های کوتاه مدت که هر هدفی بر طبق امکانات پیش بینی شده و موجود در مدت یک سال دست یافتنی باشد. 
  2. هدف های میان مدت که مجموعه ای از سه تا پنج هدف کوتاه مدت در یک سال است که بر طبق امکانات پیش بینی شده و موجود دست یافتنی است. 
  3. هدف های بلند مدت که مجموعه ای از دو یا سه هدف میان مدت است که بر طبق امکانات پیش بینی شده و موجود دست یافتنی است. 
  4. هدف های بنیادین یا رسالت سازمانی که مجموعه ای از دو یا سه هدف بلند مدت است که بر طبق امکانات پیش بینی شده و موجود دست یافتنی باشد. 

هدف های یک برنامه ریزی استراتژیک باید دشوار اما دست یافتنی باشند. هدف های شرکت نیز باید فرصت معقول و منطقی برای انجام داشته باشند. همچنین، برای خودداری از بی نتیجه بودن احتمال انجام آن نباید صفر باشد و برای اجتناب از کارایی پایین نیز احتمال موفقیت آن نباید صد در صدی در نظر گرفته شود. لازم است که هدف ها صریح و کمی و قابل اندازه گیری باشند. هرچه هدف ها مشخص تر باشند، استراتژی های طراحی برای دست یافتن به آنها مشخص تر خواهند بود. 

 

اهمیت تصمیم گیری در مشاوره و تدوین سند استراتژی

مشاوره و تدوین سند استراتژی نشان می دهد که جوهر همه فعالیت های مدیریتی بر عهده تصمیم گیری است. تصمیم گیری عبارت است از انتخاب راه از بین راه های گوناگونی که در اختیار است. کار اصلی تصمیم گیرنده دریافت روش های متنوع، نتایج هر کدام از آنها و انتخاب اصلح از بین آنها است. در صورتی که تصمیم گیرنده بتواند این انتخاب را درست و مطلوب انجام دهد، تصمیمات او سازنده و تأثیرگذار خواهند بود. 

دسته بندی تصمیم ها کار مدیر و تحلیل گر را برای انتخاب الگوها و راه های تصمیم گیری سادگی می بخشد. می توان آنها را به چهار دسته زیر تقسیم بندی کرد: 

  • تصمیم گیری در موقعیت های مطمئن

  • تصمیم گیری در موقعیت های مخاطره

  • تصمیم گیری در موقعیت های بدون اطمینان

  • تصمیم گیری در موقعیت های اطمینان کامل

وقتی تصمیم گیرنده کاملاً مطمئن است که نتیجه حاصل از هر بخش یا هر کار چیست و در چه شرایطی ممکن است اتفاق بیفتد، در شرایط اطمینان کامل قرار دارد. 

 

فرایند برنامه ریزی استراتژیک

تدوین سند راهبردی در هر سطحی از کسب و کار وجود دارد. در سطح مدیران رده بالا به طور عمده به برنامه ریزی از نوع استراتژیک مربوط می شود که مقاصد اصلی را شامل می شود. 

برنامه های استراتژیک را می توان به طرح های عملیاتی یا برنامه های تاکتیکی دسته بندی کرد. این طرح ها با هدف تکمیل و اجرای طرح های کلی تر تدوین می شوند. طرح های عملیاتی نسبت به برنامه های تاکتیکی کوتاه مدت ترند. 

در دو دهه قبل، توسعه و پیشرفت کمتری در تئوری و عمل مدیریت به اندازه مدیریت هدف ها جلب توجه می کند و کاربرد دارد. مدیریت تأثیرگذار بر روی برقراری و کسب هدف های قابل اندازه گیری تأکید می کند. مدیریت توسط هدف ها یکی از فلسفه های مدیریت است که به تولید هدف های مورد توافق به وسیله مدیران رده بالا و میانی و کاربرد این هدف ها به عنوان اصل اقدام های انگیزشی، ابداعی و کنترلی تکیه دارد. 

برنامه ریزی استراتژیک و مدیریت به این روش به نتایج و پیشرفت های قابل اندازه گیری تأکید دارد و ممکن است به توسعه در زمینه کارایی و سودمندی فردی سازمانی نیز منتهی شود. 

فرایند مدیریت بر اساس هدف به حمایت و تعهد مدیران رده بالا نیاز دارد. آنها باید چهار گام اصلی را در این فرایند تضمین کنند که عبارت اند از: 

  1. حمایت و تعهد مدیران رده بالا از مدیریت بر مبنای هدف
  2. داشتن هدف ها و برنامه های طولانی مدت
  3. داشتن هدف های سازمانی کوتاه مدت مخصوص
  4. داشتن هدف های عملکرد فردی و استانداردها

برنامه ریزی استراتژیک واقعی است، زیرا مستلزم مرور و بازبینی بر مبنای جدول زمان بندی است. کارکنان کسب و کار می توانند اطمینان حاصل کنند که می توانند منابعی را کسب کنند که برای اجرای هدف لازم است و موانع اجرای بحث نیز از میان برداشته خواهند شد. نوعی برنامه ریزی پیوسته و منطقی پیش از هر اقدام آغاز می شود. 

 

سطوح برنامه ریزي استراتژیک

برنامه ریزی استراتژیک در سه سطح زیر قابل اجرا است: 

  1. در سطح شرکت
  2. در سطح واحد تجاری
  3. در سطح عملیاتی یا وظیفه ای

برنامه ریزی در سطح شرکت به معنای فرایند تعریف ویژگی های کلی و مقصود سازمان، فعالیت های تجاری که انجام خواهد داد یا انجام نخواهد داد و نحوه تخصیص منابع شرکت به آن فعالیت ها است. 

ایجاد برنامه ریزی استراتژیک شامل جریان داده ها از سازمان و محیط آن است. داده های مربوط به شایستگی ها منجر به دست یافتن به نقاط ضعف و قوت سازمان می شود و تحقیقات محیطی به استراتژیست های سازمانی اجازه می دهد که تهدیدها و فرصت ها را مانند محدودیت ها معین کنند. کار در این مرحله به معنای گسترش استراتژی هایی است که نقاط قوت شرکت را تقویت کند و نقاط ضعف آن را به حداقل برساند تا فرصت ها را از دست ندهد و مانع تهدیدها شود. 

تکنیکی است که هر مدیر می‌تواند در زمان توسعه و راه اندازی یک سرمایه‌گذاری جدید استفاده کند.

همان‌طور که مک گراث و مک میلان در مقاله‌ای در 2014 شرح دادند، این ایده در میانه دهه 1990 شروع شد؛ زمانی که ریتا در حال مرور پروژه‌ها به فایل “فلاپ” خود رسید: مجموعه‌ای از پروژه‌های شکست‌خورده‌ای که شرکت مادر خود را با حداقل 50 میلیون دلار از دست داده بودند. درتلاش برای درک آن نوآوری‌های شکست‌خورده (افرادی که قلم‌های پلاستیکی ارزان و سبزیجات خوشمزه طعم ژلو می‌سازند، نمونه‌هایی است که آنها ذکر می‌کنند)، مک گراث توضیح می‌دهد که: آنها الگوهایی را ملاحظه کردند: مفروضات تست نشده‌ای را به عنوان حقایقی در نظر گرفتند. با برنامه‌های خطی و بودجه کافی و در زمان پیدایش اطلاعات جدید فرصت کم برای تغییر مسیر وجود داشت. و اغلب مدیران ارشد بسیار شیفته پروژه‌هایی شدند که به سادگی آنها را پس زده بودند تا اطلاعاتی را بدست آورند که ممکن بود جهت آن را زیر سوال ببرد.

به طور خلاصه، شرکت‌های بسیار زیادی از برنامه‌ ریزی معمولی برای مدیریت کسب و کار جدیدشان استفاده کردند. برای کمک به مدیران در جلوگیری از این اشتباهات بزرگ، مک گراث و مک میلان یک فرایند منظم را مطرح کردند تا به طور نظام‌مند آن را کشف و آزمایش کنند و (در صورت لزوم) مفروضاتی که در پشت طرح سرمایه‌گذاری است را تجدید کنند. آنها این رویکرد جدید را برنامه‌ ریزی کشف محور نامیدند و آن را در مقاله خود HBR در 1995 با همان نام معرفی کردند.

از آن زمان این مفاهیم را به هزاران دانشجو و مدیر آموزش داده‌اند. آنها همچنین در مورد آن در کتاب مشترکشان، رشد کشف محور، و آخرین کتاب مک گراث پایان مزیت رقابتی نوشتند.

برنامه‌ ریزی کشف محور چیست؟

برنامه‌ ریزی کشف محور چیست؟

این تکنیکی است که هر مدیر می‌تواند در زمان توسعه و راه اندازی یک سرمایه‌گذاری جدید استفاده کند. همان‌طور که مک گراث و مک میلان در مقاله اصلی خود توضیح دادند، برنامه‌ ریزی متداول بر روی فرضیات قبلی عملی می‌شود، جایی که مدیران می‌توانند نتایج آینده را از پلتفرم قابل فهم و قابل پیش‌بینی تجربیات گذشته استنتاج کنند. اما کسب و کار جدید در ابتدا نامشخص است. مفروضاتی که در ابتدا بوجود می‌آورید محتمل ظهور اطلاعات جدید نیستند و نیازمند اصلاحات قابل توجهی برای برنامه در طول راه هستند. مک گراث بیان می‌کند که در واژگان کم مصرف امروزی این اصلاحات “محور” نامیده می‌شوند.

برنامه‌ ریزی کشف محور راه بی‌خطری برای حرکت رو به جلوی محصول در مواجهه با “آنچه که ناشناخته، نامعلوم و تاکنون برای رقابت آشکار نشده است” است، به نحوی که شرکت‌ها در حالی‌که کسب و کار جدید را دنبال می‌کنند با ارزان‌ترین شکل تا جایی که ممکن است می‌آموزند.

در نهایت برنامه‌ ریزی کشف محور مجموعه‌ای از مقررات و ابزارهایی است که شامل پنج مرحله زیر است:

مرحله۱: تعریف موفقیت

قبل از این که کسب و کار راه‌اندازی شود، تصمیم بگیرید که چه موفقیتی شبیه واژگان واقعی خواهد شد. شما با ایجاد یک “بیان درآمد معکوس” برای پروژه شروع می‌کنید. به جای تخمین درآمد کسب و کار که سود مفروضی بدست می‌آید، شما تفاوت سود مورد نیاز را تعیین می‌کنید که باید حداقل 10 درصد باشد. سپس درآمدهای مورد نیاز برای ارائه آن سود را محاسبه می‌کنید.

مک گراث بیان می‌دارد که در اینجا مهم داشتن “چارچوب شفاف” برای کسب و کار و یک “مدل سود ویژه” است. شما سعی می‌کنید که به این سوٴال پاسخ دهید: چه چیزی کسب و کار را برای شما (اگر کارآفرین هستید) و یا شرکت شما ارزشمند می‌کند؟ بیان درآمد معکوس شما را مجبور می‌کند تا بیان کنید که موفقیت شبیه چه خواهد بود و اگر خیلی زود از مسیر خارج شده‌اید به شما اجازه دیدن می‌دهد.

مواردی وجود دارد که در آن موفقیت نمی‌تواند در شرایط مالی اندازه‌گیری شود. مک گراث می‌گوید: «شما باید هنوز موفقیت را برحسب چیزهایی مثل تعداد کاربران، اندازه شبکه، درک راه حل‌های جدید و غیره بیان کنید و این نتایج را به آنچه که ممکن است آنها را تحریک کند، ربط دهید. از خود بپرسید برای رسیدن به نتایجی که به‌دنبال آن هستید چه چیزی باید حقیقت داشته باشد.»

مرحله ۲: محک زنی

مرحله بعد همان‌طور که مک گراث می‌گوید محاسبه این است که بیان درآمد معکوس شما چقدر واقع بینانه است. در اینجا شما درآمد اصلی و معیارهای هزینه در کسب و کارتان در برابر بازار و در برابر شرکت‌هایی را که قابل مقایسه‌ترین محصولات را ارائه می‌دهند، اندازه می‌گیرید. این به شما کمک می‌کند که سریعاً تصمیم بگیرید که آیا واقع بین هستید یا نه.

مک گراث تجربه دردناکی از کار با یک شرکت بزرگ شیمیایی که می‌خواست کسب و کار خود را تنوع ببخشد به یاد می‌آورد. یکی از بردارهای رشدی که تشخیص دادند حرکت به سمت تولید لباس‌های گران قیمتی بود که می‌بایست در فروشگاه‌های شرکت فروخته می‌شد. وی می‌گوید آنها موفقیت‌هایی در اجناس مارک‌دار که به پوشاک تبدیل می‌شد داشتند؛ بنابراین فکر می‌کردند که ممکن است به بالای زنجیره ارزش حرکت کنند.

تیم مشخص کرده بود که بازار تا سال پنجم به چه اندازه پیش‌بینی شده‌ای خواهد رسید، عدد هدف در برگ تفکیکی در پشت طرح به صراحت توضیح داده شده بود. وی می‌گوید: «اما آنچه که پس از مک گراث به آنها در اندازه‌گیری و تعیین معیار بازار کمک کرد، می‌توانست پروژه را فوراً به کشتن دهد.» از هر شش لباسی که در آمریکا فروخته می‌شد یکی از آنها را این شرکت تولید کرده بود. رهبر پروژه مایل به متوقف کردن پروژه نبود زیرا 10 میلیون دلار در آن قرار داده بودند. وی به طور اساسی استدلال کرد که چرخه راه‌اندازی محصول سریع و فناوری مواد برتر اطمینان می‌دهند که مزیتی رقابتی دارد، حتی در پرتو چالش هولناک صنعت که برای شرکت جدید است.

مک گراث توضیح داد که شرکت کسب و کار را راه‌اندازی کرد و پس از سه ماه خسارت زیاد آنها آن را شکست‌خورده اعلام کردند و از بازار عقب‌نشینی کردند. مسئله غم‌انگیز در مورد این داستان این است که شرکت می‌توانست بیاموزد که کسب و کار غیر واقعی است و قبل از انجام  آن کارها جلوی آن را بگیرد.

مرحله ۳: تعریف نیازهای عملیاتی

مک گراث می‌گوید: «سپس شما به‌طور بسیار انتقادی باید به آنچه که برای تحقق اهداف سودآور واقعیت داشته باشد فکر کنید. تمام فعالیت‌های مورد نیاز برای تولید، فروش، و ارائه محصول یا خدمات جدید به مشتریان را آماده کنید. به چند نفر فروشنده نیازمند هستید؟ چند تماس باید بگیرید؟  چه مقدار فروش و در چه دوره زمانی را باید انجام دهید؟» مک گراث و مک میلان سرمایه‌گذاری را برای انجام این فعالیت‌های هزینه مجاز کسب و کار به کار می‌گیرند.

آنها می‌نویسند که مک همواره دوست داشت که دانشجویانش تعیین کنند که چگونه پنج فروش اول خود را انجام دهند تا اینکه اعداد درآمدی پیش‌بینی شده بزرگ‌نما را در کاربرگ خود قرار دهند. هنگامی که این هزینه‌ها را تعیین کرده‌اید،  آنها را از درآمد مورد نیاز کم می ‌نید تا ببینید که آیا کسب وکار بازده قابل‌توجهی ارائه می‌دهد یا نه. مک گراث هشدار می‌دهد این مرحله ایست که افراد با فریب دادن به کار جذابیت می‌دهند، اما تعیین اینکه کسب و کار جدیدتان ثروت یا خطر است مورد انتقاد است.

مرحله ۴: فرضیات سند

طبق نظر مک گراث این مرحله یک تفاوت اساسی بین برنامه‌ ریزی معمولی و برنامه‌ ریزی کشف محور است. همچنین مرحله‌ای است که بسیاری از شرکت‌ها به غلط  طی می‌کنند. با کسب و کارهای جدید رهبران اغلب نمی‌بینند که تصمیمات اساسی بر فرضیات بزرگ قرار می‌دهند که این یک “ناتوانی یادگیری بزرگ” برای اکثر شرکت‌ها است. برای اجتناب از افتادن در این دام همه کسانی را که در کسب و کار مشغول کارند را دور هم جمع کنید و تمام فرضیاتی را که پشت سود، درآمد و محاسبات هزینه‌های مجازتان قرار دارد به فهرست در آورید. در ابتدا دست به تعداد کمی از انتفادی‌ترین فرضیات ببرید، مانند این که پروژه‌تان چه مشکل یا نیازی از مشتری را مورد توجه قرار می‌دهد. همان‌طور که هزینه و خطر پروژه افزایش می‌یابد به همین صورت کل برنامه‌تان را برای آزمایش فرضیاتتان افزایش دهید. شناسایی فرضی که اکنون معلوم شود غلط است می‌تواند شما را از دردها و هزینه‌های پس از آن در امان نگه دارد.

مرحله ۵: طرحی برای چک پوینت

اکنون زمان طرح یک برنامه است. مک گراث می‌: «اما سندی را خلق نکنید که نتوانید راه اندازی کنید.» تنها به اندازه دانش خود برنامه‌ ریزی کنید. یک سری چک پوینت (که او و مک میلان در ابتدا آن را نقطه عطف می‌نامیدند، اما نام آن تغییر کرده است)  را شناسایی کنید که در آن تعیین خواهید کرد که آیا فرضیات شما واقعی است یا نیاز به تعریف مجدد دارد. درست قبل از اینکه شرکت شما تصمیم به کارگیری زمان و پول بیشتری نماید باید هدف خود را مشخص کنید به نحوی که یا بتوانید پروژه را متوقف کنید یا براساس آنچه که تاکنون یاد گرفته‌اید آن را جهت‌دهی مجدد کنید. اگر فرضیات شما نیاز به سازماندهی دارد، بیانیه درآمد معکوس و الزامات عملیاتی خود را به‌روزرسانی کنید.

افراد چه اشتباهات رایجی در زمان استفاده از برنامه ریزی کشف محور انجام می‌دهند؟

از آنجا که افراد بیشتر از دو دهه است که از این تکنیک استفاده کرده‌اند، از ریتا سوٴالاتی در مورد اشتباهات رایجی که دیده است پرسیدم.

اولین سؤال غریزه حسن نیت برای “همراهی” تکنیک جهت اعمال آن به تمام پروژه‌ها و یا مسائل است. اما او می‌گوید برای همه چیزها کاربردی نیست. نمی‌توانید یک ابزار را برای حل تمام مشکلات به کار ببرید. برای مثال او می‌گوید نمی‌خواهم که کارخانه نیمه هادی 2 میلیارد دلاری با DDP بسازم. DDP بیشتر مربوط به کسب و کار در جایی است که عدم قطعیت بسیاری وجود دارد، و نیاز است که فرضیات زیادی انجام داده و سپس آزمایش کنید و یادگیری را به سرعت تغییر دهید. در برخی نقاط با کسب و کار جدید زمانیکه عملی بودن آن را ثابت کرده‌اید ممکن است به تغییر برنامه معمولی عمل کنید.

دومین اشتباه انجام مراحل پنج‌گانه فهرست‌وار بالا و تفکری که انجام داده‌اید است. به‌روزرسانی مستمر فرضیات و چک پوینت شما برای روش‌شناسی ضروری است. طرحی زنده است که باید مرتباً بازبینی شود.

مک گراث می‌گوید که مدیران نیاز است که طرز فکر خود را زمانی که از برنامه ریزی کشف محور استفاده می‌کنند تطبیق دهند. او می‌گوید افراد از ارتکاب اشتباه بسیار ترس دارند و شما نمی‌توانید آنها را سرزنش کنید. مک گراث هشدار می‌دهد: «بدون اشتیاق به حل اشتباه خود در مورد فرضیاتتان ممکن است کل پروسه را تضعیف کنید». DDP در جایی که تنها حرکات را به دقت بررسی می‌کنید تبدیل به تئاتر کابوکی می‌شود. شما می‌بایست برای یادگیری برنامه داشته باشید تا اینکه برنامه‌ ریزی کنید تا نشان دهید که حق با شماست. به همین دلیل او و مک میلان افراد را ترغیب می‌کنند که مراقب زبانشان باشند. آنها “فرض”، “حدس” و “فرضیه” را که نشان می‌دهد شما هنوز هم در حال یادگیری هستید، به جای “طرح”، “مقصد” یا “هدف” ترجیح می‌دهند که اشاره دارد آنچه را به آن نیاز دارید یاد گرفته‌اید و می‌توانید پیش بروید.

برنامه‌ ریزی کشف محور از زمان آغاز خود چگونه متحول شده است؟

مک گراث می‌گوید: «این روش ثابت کرده است که به‌طور قابل ملاحظه‌ای بادوام است»، اما او و مک میلان آن را ارتقا داده‌اند و آن را در سال 2014 شرح داده‌اند. در ابتدا آنها لزوم نگاه نزدیک به رقابت آینده هم در ایجاد فرضیات و هم طرح چک پوینت را ادغام کردند که چه زمان و کدام علامت تجاری رقبای جدید ظهور می‌یابد، بنابراین پیش‌بینی بهتر منقطع است.

دوم اینکه آنها اکنون اشاره می‌کنند که شما فرضیاتی را در مورد اینکه چه موقع حملات رقابتی و فرسایش سود شروع خواهد شد خلق می‌کنید و چک پوینت را به عنوان شاخصی که در حال روی دادن است طراحی می‌کند؛ به‌طوری‌که مرحله سودمند بعدی در زمانی بهینه راه‌اندازی می‌شود.

سوم اینکه آنها اشاره می‌کنند که شرکت‌ها زمانی‌که پی می‌برند که شکست‌خورده اند، فوراً از تعقیب کسب و کارها دست می‌کشند. وی توضیح می‌دهد زمانی‌که روشن شده است که کسب و کار راه به جایی نمی‌برد، شرکت‌ها می‌بایست پرتاب پول خوب و منابع را پس از پول بد متوقف کنند. در پایان آنها با کوتاه کردن زمان طرح  پیشنهاد می‌کنند که مدیران نباید به گذشته بیشتر از چهار چک پوینت فکر کنند و از خود بپرسند “آیا پول کافی برای موفقیت در سه چک پوینت بعدی را داریم؟”

این دو اضافه پایانی نتیجه تغییرات 20 سال گذشته هستند. مک گراث می‌گوید سرعت امروز بسیار سریعتر از گذشته است. شرکت‌ها لازم است که سریع‌تر تصمیم بگیرند. همچنین بدین معناست که مدیران در برآوردهای اولیه خود کم دقت‌تر هستند. بیشتر افراد به جای اعداد دقیق از یک دامنه‌ای استفاده می‌کنند و به جای فرض بر اندازه واقعی یک فرصت به گفتن اینکه می‌دانند بزرگ است اما نمی دانند چقدر، بسنده می‌کنند.

برنامه‌ ریزی کشف محور نسبت به 20 سال گذشته مناسب‌تر است. پس از اینکه ایده اصلی در 1995 منتشر شد استیو بلانک و سپس اریک ریس آن را گسترش دادند و اساس جنبش شروع کسب و کار ناب قرار گرفت. مک گراث می‌گوید که طرز فکر ما نسبت به نوآوری امروز اصل واقع است. ساده است که ببینیم که DDP بر مفاهیم ناب تأثیرگذار بوده است، از جمله در حداقل محصول قابل دوام و نمونه‌سازی سریع. درحالیکه مک گراث و مک میلان به طور صریح درمورد هیچ یک از آن مفاهیم صحبت نکردند، او می‌گوید که آنها به طور ضمنی اشاره بر ماهیت تکراری تکنیکشان کردند.

نوشته‌های تازه

آخرین دیدگاه‌ها

دسته‌ها