افزایش روحیه همکاری کارکنان در سازمان

تکنیک های کاربردی برای افزایش همکاری کارکنان در سازمان

این مقاله بعد از انجام مصاحبه با ده ها رهبر شرکت و سازمان درباره این که آیا ایجاد همکاری میان کارکنان برای آنها یک ارزش به شمار می رود یا خیر؟، نگارش شده است. آنگونه که مشاهده شده است، اگر این سوال از رهبران سازمان های مختلف پرسیده شود، همگی پاسخ مثبت به آن می دهند. اما اگر از آنها بپرسید « آیا استراتژی های شما برای افزایش همکاری کارکنان موفق بوده است یا خیر؟» تقریبا تمام آنها مایوسانه پاسخ منفی خواهند داد. همگی رهبران بسیار تلاش می کنند و امید دارند، اما گویی تلاش آنها تنها آب در هاون کوبیدن است.

یکی از مهمترین مشکلات بروز چنین مسئله ای در آن است که رهبران به همکاری کارکنان به صورت سطحی می نگرند. آنها معتقد هستند که همکاری بین کارکنان مهارت نیست و نیاز به آموزش ندارد؛ بلکه یک ارزشی است که باید توسعه داده شود.

روش های موثر برای افزایش روحیه همکاری میان کارکنان

کسب و کارها برای آنکه همکاری کارکنان را افزایش دهند، از روش های بسیاری استفاده کرده اند. همچون طراحی اتاق های باز، تا تبدیل کردن موضوعی به یک هدف رسمی. البته بسیاری از این روش ها تقریبا موثر واقع شده اند، آن هم از طریق حمایت های مالی و ایجاد فرصت های یادگیری.

اما تمامی آنها تلاش کرده اند تا با نوعی روش های زورگویانه و سطحی بتوانند در کارکنان نفوذ کنند. به همین دلیل هیچکدام واقعا موفق نشده اند که همکاری میان کارکنان خود را افزایش دهند.

رویکرد علمی مناسب جهت تقویت همکاری کارکنان

فرانسیس جینو معتقد است که سازمان ها نیاز به یک رویکرد روانشناختی دارند. او بیان می کند زمانی که داشتم در یک طیف وسیع از صنایع، مسئله همکاری پایدار را بررسی می کردم، مشاهده نمودم که برخی نگرش های ذهنی مشترک در میان تمامی کارکنان آنها وجود دارد؛ مثلا تمام این صنایع، نسبت به مسئله همکاری کارکنان، احترام قائل بودند؛ و به دنبال آن بودند، که آن را ایجاد کنند.

همچنین آنها می دانند که اگر به یک نفر کمک کنند، می توانند بر روی نتیجه نهایی تاثیرگذار باشند. اما بیشتر مردم اینگونه فکر نمی کنند. بیشتر آنها به دیگران اعتمادی نداشته و تنها نگران موقعیت خود هستند. وظیفه رهبران این است که به کارکنان شرکت این حس را القا نمایند که بر روی چیزی فراتر از خود تمرکز کنند.

یعنی میلی را در خود به چالش کشیده و بر روی دنیای پیرامون تمرکز کنند. میل به توجه بر روی خود، اهداف و حرف ها، به جای آن که تلاش کنند از دیگران چیزی فراگیرند.

چند راهکار موثر برای ترویج روحیه همکاری کارکنان

شاید ناممکن و حتی ترسناک به نظر برسد، اما برخی از سازمان ها و شرکت ها موفق شده اند رمز این مسئله را دریابند. زمانی که این سازمان ها را مورد مطالعه قرار دادیم، متوجه 6 تکنیک خاص آموزشی شدیم. این تکنیک ها به کارکنان و رهبران کمک می کنند، تا بتوانند در کنار هم به خوبی کار کنند.

همچنین آنها می توانند از یکدیگر نکاتی را یاد گرفته و عوامل روانشناختی که مانع از همکاری کارکنان و یادگیری آنها می شود را شناسایی کرده و برطرف کنند.

تبدیل شدن به یک رهبر تاثیرگذار

من بعد از انجام مصاحبه با امریکن اکسپرس دریافتم که این شرکت، با کسانی تعامل می کند که خوب می دانند چگونه از مهارت ها پیروی کنند و سازمان را رهبری نمایند. در اصل آنها این نکته را دریافته اند که چه کسی باید پیروی نماید و چه کسی باید رهبر باشد.

کشور تایلند در سال 2018، درگیر مسئله ای شد که گروهی از فوتبالیست ها در یک غار گیر کرده بودند. برای نجات آنها یک کمپینی تشکیل شد، که شامل گروهی از کارشناسان ناسا، مهندسان، مقالات محلی و پزشکان بود.

روزی یکی از مهندسان ایده ای را بیان کرد. مهندس ارشد به جای آن که این ایده را رد کند، در مورد آن فکر کرد. پس از بررسی بر روی آن، اقدام به اجرای آن نمود و در نتیجه از بروز فاجعه خطرناکی جلوگیری کرد. اما اگر بخواهیم در چنین مواقعی تمامی اختیارات را به شخص دیگری دهیم، کار دشواری خواهد شد.

می توان با چند تمرین به راحتی مهارت های پیروی کردن را در خود تقویت نمود:

واگذار کردن وظیفه

ما اصولا در برابر تقسیم کردن وظایف خود مقاومت می کنیم. زیرا باور داریم که برایمان سخت است کنترل کارها را به اشخاص دیگری بسپاریم. دوست داریم همه چیز به شکل صحیحی انجام شود. در حالی که اگر وظایف را تقسیم کنیم، می توانیم مزایای عالی به دست آوریم: مثلا برای خودمان فرصت رشد ایجاد می کنیم، افراد دیگر، احساس سهیم شدن در کارها می نمایند، زمان بیشتری به دست خواهیم آورد و بدون شک در بلند مدت بازدهی ما نیز بیشتر می شود.

افزایش خودآگاهی

من پس از انجام چندین تحقیق ساده بر روی همکاری میان دانشجویان خود، دریافتم که ما معمولا نسبت به درک خود، اغراق آمیز نگاه می کنیم. یعنی گاهی مواقع خود را زیاد دست بالا می گیریم و این نوع نگاه اجازه نمی دهد که به دیگران اجازه تصمیم گیری دهیم.

آموزش برقراری تعامل با دیگران به کارمندها

ما زمانی که با دیگران تعامل برقرار می کنیم، به ندرت می توانیم به یک راه حل مورد نظر برسیم. برای این که بتوان یک راه حلی یافت که هر دو طرف از آن راضی باشند، لازم است علایق هر دو طرف شناسایی شود. من گاهی دانشجویان خود را به گروه های دو نفره تقسیم می کنم و می خواهم که آنها با یکدیگر پرتقالی را تقسیم کنند. در گوش یکی از آنها می گویم «تصور کن نیاز داری آبمیوه ای از پرتقال بگیری» و به دیگری می گویم: « فرض کن تنها نیاز به پوست آن برای درست کردن کیک داری».

این دو نفر به دلیل آنکه از علایق و نیازهای یکدیگر مطلع نیستند، و حتی تلاشی برای فهمیدن این مسئله هم نمی کنند، احتمالا با مشکل و حتی بحث و دعوا مواجه خواهند شد. یا حتی ممکن است در نهایت تصمیم بگیرند که تنها پرتقال را به دو نیم تقسیم کنند.

برخی هم کلا بیخیال این مسئله شده و تلاش می کنند که تمام پرتقال را به دست آورند. اما آنها از این مسئله غافل هستند که اگر از هم سوال بپرسند، می توانند هر دو به خواسته خود برسند. یکی پرتقال را نیاز دارد و دیگری پوست آن را. تعاملاتی می توانند موفقیت آمیز باشند که در آن طرفین منافع و نیازهای شخصی یکدیگر را بشناسند. همچنین بدانند که طرف مقابل چگونه می تواند در نحوه حل این مسئله به دیگری کمک کند.

صبحت کردن شفاف و ملمموس

این تکنیک ساده در پیکسار تمرین می شد: به این صورت که از شرکت کنندگان درخواست می شد که در مورد آنچه تمایل دارند به دیگر اعضای تیم خود بگویند، فکر کنند و سپس از خودشان بپرسند: «با انجام این صحبت به دنبال چه هستم؟».

سپس به آن فرد زمان داده می شد تا درباره پیامی که تمایل داشت به دیگری ارسال کند، فکر کند. پس از اتمام صحبتش، دیگر اعضا به او می گفتند که آیا از نظر آنها پیامی که منتقل شده است شفاف و هدفمند بوده است یا خیر. مخاطبان نیاز دارند تا هدف از یک گفتگو را بدانند.

افزایش روحیه همکاری کارکنان با ایجاد قابلیت گوش کردن

ایجاد توانایی در ارائه کردن خود، نوعی ارزش به شمار می رود. کارکنان همگی به دنبال آن هستند که در برخوردها و تعاملات خود یک تصویر خوب از خود ارائه کنند. مثلا «در جلسه چگونه، نظر خود را مطرح کنم؟». افراد زیادی حتی هزینه های بالایی صرف می کنند تا تکنیک های سخنرانی را فراگیرند.

البته این مسئله به دلیل شرایط رقابتی موجود میان سازمان ها، امری کاملا قابل درک است. اما از سویی هزینه بر هم خواهد بود. طبق تحقیقاتی که جینو انجام داده است، «بیشتر اوقات، زمانی که شخصی در حال صحبت کردن است، ما به جای گوش دادن به سخنان او بیشتر درگیر این هستیم که خود را آماده کنیم تا در زمانی که نوبت ما می شود، صحبت کنیم».

این مسئله حتی به این صورت است که در طبقه بندی یک سازمان هرچه بالاتر باشیم، این میل به صحبت کردن در ما بیشتر هم می شود. ما نمی توانیم درست گوش دهیم، زیرا نگران خود هستیم که چه عملکردی خواهیم داشت و یا فکر می کنیم که ایده ما از دیگران بهتر است یا خیر. در نتیجه دچار برخی درگیری ها می شویم که قابلیت جلوگیری دارند.

ما با این کار فرصت خود را برای ادامه گفتگو از دست داده و منجر می شویم تا کسانی که صدایشان شنیده نشده است، منزوی شوند. این مسئله منجر به کاهش اثربخشی تیمی نیز خواهد شد. اما زمانی که گوش دهیم، خودخواهی ما کاهش می یابد و همه افراد فضا خواهند یافت که یکدیگر را درک کرده و بر روی موقعیت و ماموریت خود تمرکز کنند. برای تقویت مهارت های گوش دادن می توان از این تمرین ها استفاده کرد:

الف) تمرکز بر روی مخاطب به جای تمرکز کردن بر روی خود 

در چنین زمانی، دو نفر به یکدیگر گوش دادن فعال را، تمرین می کنند. آنها باید تفاوت میان گوش دادن و صرفا شنیدن را بررسی کنند. یکی می گوید: «کارهای زیادی بر سرم ریخته و الان مجبور هستم به سفر هم روم.» یا این که می گوید: « من دو هفته دیگر به سفر میروم و بی نهایت هیجان زده ام.» اما اگر شخصی دقیق به حرف مخاطب گوش دهد، می گوید: «به نظرم حق داری استرس داشته باشی. از یک سو احساس گناه می کنی که مرخصی بگیری و اگر به دیدن خانواده خود هم نروی، همین احساس را داری.»

ب) خود سنجی 

زمانی که در سال 2013، «فیلیپ شرام» به عنوان مدیر مالی ارشد شرکت «وباستو» انتخاب شد، شرکت از نظر مالی در اوضاع بهم ریخته ای قرار داشت. اما این تنها مشکل نبود. او می گوید: « یک جای کار میلنگید. هیچ همکاری و اعتماد و احترامی میان کارکنان وجود نداشت.» به همین دلیل در سال 2016 او، دوره هایی با عنوان «گوش دادن مانند یک رهبر» را، برگزار نمود.

یکی از مهمترین بخش های دوره ای که برگزار شد، مربوط به جلسات خودسنجی بود. در این جلسات هر کدام از شرکت کنندگان، اقدام به نقد تمایلات خود می نمودند. افراد در گروه های کوچک دسته بندی شده و تجربیات و داستان های خود را درباره مواقعی که موفق نشده بودند به مخاطب خود گوش دهند، به یکدیگر بیان می نمودند.

سپس داستان های بیان شده با یکدیگر بررسی می شدند تا بتوان گرایش های مشترک را شناسایی کرد. گاهی هم این افراد به گروه های دو نفره دسته بندی می شدند و اقدام به نقش بازی کردن می نمودند. یکی از طرفین مشکلات خود را بیان می کرد و دیگری یا اهمیتی به آن نمی داد و یا اصلا حواسش به او نبود.

هدف از برگزاری چنین جلساتی، این بود که شرکت کنندگان متوجه شوند که اگر شنیده نشوند، چه حسی خواهند داشت. در این جلسات به دیگر افراد نشان داده می شد که در یک مکالمه تنها شنیدن کلمات دیگران به تنهایی کافی نخواهد بود. فرد باید علاوه بر لحن، زبان بدن، زاویه دید و احساسات او را نیز درک نماید.

ج) پرسیدن سوالات گسترش پذیر 

می توان در استودیو انیمیشن سازی «پیکسار» این رفتار را مشاهده کرد. افرادی که در شرکتی جایگاه مدیریتی کسب می کنند، باید حتما در کنار دیگر دوره ها، در کلاس 90 دقیقه دیگری هم شرکت نمایند تا بتوانند یاد بگیرند چگونه گوش دهند.

این جلسه در اتاق کنفرانسی برگزار می شود که بر روی دیوارهای آن پوسترهای شخصیت های کارتونی نصب شده است که یادآور چیزهای زیادی برای شرکت کنندگان است. مثلا «کنجکاو باشید!». در این کلاس ها، شرکت کنندگان در خصوص ویژگی افرادی که می توانند گوش دهنده های خوبی باشند، با یکدیگر صحبت می کنند.

همچنین با یکدیگر اقدام به تمرین گوش دادن فعال نیز می نمایند. این یعنی از قطع کردن حرف دیگران خودداری کردن و متکلم وحده نبودن. آنها باید مشاهده نمایند که استفاده از کلماتشان چه حس و پیامدی به همراه دارد.

در یکی از تمرینات، شرکت کنندگان به جای آنکه در پاسخ سوالاتی که از آنها پرسیده می شد و تنها با بله/ خیر می توانستند پاسخ دهند، باید سوالاتی که پایان باز داشتند می پرسیدند. یعنی سوالاتی که با «چگونه» و «چه» آغاز می شدند. این مسئله منجر می شد تا مخاطب به موقعیت خود بهتر فکر کرده و احساس نماید که حرف او شنیده شده است.

مثلا نباید شرکت کنندگان می پرسیدند: «آیا از کسی که در پروژه های مشابه کار کرده راهنمایی گرفتی؟» باید به جای این سوال می پرسیدند: «چگونه راهنمایی گرفتی؟». همچنین سکوت کردن را نیز به آنها آموزش می دادند. سکوت به معنای حرف نزدن نبود، بلکه به معنای آن بود که وقتی ساکت هستید، یاد بگیرید به طرف مقابل گوش داده و احترام گذارید.

این برای افرادی که همواره در حال صحبت کردن بودند، یک چالش بزرگ به شمار می رفت. در این مواقع افرادی که کم حرف بودند، فرصت خود برای صحبت کردن را از دست می دادند.

دریافت بازخورد با روحیه عادی سازی

زمانی تعامل و همکاری کارکنان خوب است که با یک بازخورد همراه باشد. البته نه از در قدرت، بلکه باید از در نفوذ وارد شد. پس باید برای این کار برخی تمرینات را یاد گرفته و به آنها عمل کرد. از جمله:

• به جای رد کردن و یا قضاوت کردن ایده دیگران، از کلماتی همچون «به علاوه» و یا «بله» استفاده کنید. سپس نظر خود را بیان کنید تا او متوجه شود که ایده شما در ادامه ایده او بوده و آن را تایید می کند. از «اما» کمتر باید استفاده کرد.
• از مشکلاتی که بازخوردها به همراه دارند، این است که آنها زیادی کلی هستند. بازخوردها باید مستقیم، کاربردی و دقیق باشند. ابتدا باید اقدام به شناسایی رفتاری که جواب داده یا نداده نمود. سپس اقدام به شرح تاثیر آن بر روی خود و دیگران نمود.
• توضیح دهید که افراد زیادی هستند که از بازخورد گرفتن و بازخورد دادن متنفر هستند و این امری شایع به شمار می رود. سپس باید در خصوص مقاومت ها و چالش ها در برابر بازخوردها صحبت نمود، تا شرکت کنندگان احساس نکنند که تنها هستند.
• این تکنیک ها را باید در حضور یک مربی و در جلسات واقعی تمرین نمایید. او قادر خواهد بود خطاهای شما را اصلاح نماید.
• بازخورد درباره بازخورد. در این تمرین یکی از اعضا باید در مورد موضوعی که بیان شده است بازخورد دهد. سپس دیگر شرکت کنندگان باید بازخورد ارائه شده توسط او را اصلاح نموده و مجددا به آن بازخورد دهند. مثلا اگر او بگوید « تو همیشه کارها را دیر تحویل می دهی»، دیگر اعضا امکان دارد جمله دیگری که دقیق تر باشد را پیشنهاد نمایند و بگویند: «در سه ماه گذشته، سه بار کارهایت را دیر تحویل دادی».  این تمرین از اهمیت برخوردار است؛ زیرا زمانی که به مقاومت در برابر یک بازخورد غلبه شود، باز هم این امکان وجود دارد که نتوان به صورت مستقیم و دقیق به آن بازخورد داد.

هم قدمی و همراهی کردن

باید به درگیری آخری که با همکارتان داشته اید، فکر کنید. طبق تحقیقاتی که من انجام داده ام، احتمالا به این فکر می کردید که او یا کم هوش است و یا بی ملاحظه. بدون تردید شنیدن دیدگاه کسی که با ما مخالف است، دشوار خواهد بود. اما اگر تفاوت هایمان را درک کنیم و سپس با موقعیت برخورد نماییم، می توانیم یک نتیجه مطلوب به دست آوریم.

یک تعامل زمانی موفق خواهد بود که طرفین فرض را بر این بگذارند که طرف مقابلشان هوشمند و باملاحظه است؛ بدون آنکه جایگاه و پیشینه او را در نظر گیرند. این نوع تفکر منجر می شود که طرفین قصد داشته باشند که متوجه شوند چرا دیدگاه های آنها با هم متفاوت است. همچنین این مسئله کمک می کند که بتوان یک گفتگوی سازنده داشت.

در چنین شرایطی قضاوت کردن جای خود را به کنجکاوی داده و طرفین می بینند که هر شخصی با هر دیدگاهی، ارزشمند است. اجازه دهید یک تاکتیک ساده را با هم بررسی نماییم:

شنیدن ناگفته‌ها

زمانی که داشتم یک شرکت تبلیغاتی را بررسی می نمودم، به یک رویکرد جالب رسیدم. از شرکت کنندگان در جلسات می خواستند که به آنچه گوینده نمی گوید، توجه نمایند. مثلا در صورتی که در جلسه ای به چگونگی طراحی کمپین تبلیغاتی پرداخته می شد، دیگران وظیفه داشتند شرایط ذهنی و احساس گوینده را درک نمایند.

در یکی از این جلسات، من نیز شرکت کرده بودم. یکی از اعضا به شخصی که در حال ارائه پروژه بود بیان کرد: «از لحن بیانت اینطور برداشت کردم که انگار دودل هستی و به ایده ات شک داری. نقاط قوت و ضعفی که در این ایده میبینی چیستند؟»

زمانی که اعضا به جای آنکه بر روی اظهار نظر کردن تمرکز کنند، بر روی همدلی تمرکز نمودند، دیگر اعضا، از گفتگو بیشتر احساس رضایت کردند. در اصل زمانی که بتوانید با دیگران ابراز همدلی نمایید، بیشتر احتمال دارد که از شما نظر بخواهد و در چنین شرایطی برقراری تعاملات نیز آسان تر خواهد شد. البته باید بیان کنیم علاوه بر همدلی و گوش سپردن، لازم است برای پرسیدن سوالات دشوار نیز جسارت داشت و بتوان دیدگاه خود را به دیگران با صراحت کامل بیان نمود.

نتایج تکنیک های همکاری میان کارکنان

از آنجایی که تکنیک های همکاری کارکنان تقریبا به یکدیگر وابسته هستند، لازم است تمامی کارمندان با آنها آشنا شده و همواره در حال تمرین کردن آنها باشند. رهبرانی که خسته شده اند از نبود همکاری میان کارکنانشان، می توانند تنها یک سوال ساده از خود بپرسند و این روند را آغاز نمایند: « امروز برای تشویق به شکل گیری روحیه همکاری کارکنان چه کرده ام؟»

چگونگی ایجاد انگیزه برای همکاری کارکنان

برای آنکه بتوان میان کارکنان همکاری ایجاد کرد، باید انگیزه را در میان آنها تقویت نمود. در ادامه به علل و عواملی که در ایجاد انگیزه به منظور همکاری کارکنان نقش موثری دارند، اشاره خواهیم کرد. اما در این میان دو عامل از دیگر عوامل مهمتر هستند که باید آنها را چنین بیان نماییم:

1. شناخت نیازهای کاری و رفتاری کارکنان
2. سبک رهبری کردن و نوع مدیریت

بررسی عقاید مدیران و نحوه مدیریت آنها

در کشور ما به دلیل شرایط جامعه از نظر کاریابی، ممکن است برخی مدیران معتقد باشند که نیازی به استفاده از روش های ایجاد انگیزه وجود ندارد. زیرا اگر شخصی نتواند در خارج از محیط شرکت یک کاری انجام دهد، پس می توان با او به هر شکلی رفتار کرد. در نتیجه او تلاش خواهد کرد تا شغل خود را حفظ کند. پس چه نیازی به صرف زمان و هزینه خواهد بود؟

انگیزه ایجاد کردن بی معنی خواهد بود. او کار خود را در نهایت انجام داده و مدیریت نیز دقیقا همین را خواهد خواست. در نگاه اول که به این موضوع توجه می کنیم، شاید به ظاهر مطلب درستی به نظر آید. حتی این مسئله در محیط های کاری هم نتیجه بخش بوده است. اما تنها با کمی تامل در همین مسئله می توان دریافت با وجود تمام نابرابری ها، شرایط سخت و … که کارکنان تحمل می نمایند و کارهایی که به عهده آنها است انجام می دهند، بدون تردید این تحمل کردن بدون عواقب نخواهد بود.

از جمله این عواقب باید به موارد زیر اشاره کرد:

1. اضافه کاری کردن بی مورد و افزایش دادن ساعات کار بدون آنکه بهره ای از آن بتوان کسب کرد.
2. کاهش دادن سطح کیفیت خدمات
3. شانه خالی کردن و مسئولیت نپذیرفتن در خصوص وظایف محوله
4. استفاده کردن از فرصت برای فرار کردن از کار
5. تمایل نداشتن به نوآوری و خلاقیت در حیطه کاری خود
6. ناراضی بودن و ابراز کردن آن از وضعیت موجود
7. بی تفاوت بودن نسبت به مشکلاتی که در محیط کار وجود دارد.

بررسی و شناسایی نیازهای انگیزشی به منظور تقویت روحیه همکاری کارکنان

بحث مهمی که در خصوص ایجاد انگیزه اهمیت دارد، تشخیص دادن و شناسایی کردن نیازها است. ابتدا باید نیازهایی که مجموعه دارد را شناسایی نمود. زیرا انسان ها بسته به جایگاه شغلی که به دست می آورند و از آن انگیزه می گیرند، رفتار خود را نشان می دهند. این که بتوان نیازها را تشخیص داده و اقدام به تامین آنها نمود، به عنوان نوعی محرک، به مدیران کمک می کند تا بتوانند از توانایی های کارکنان به صورت بهینه بهره برداری کنند.

برای آنکه بتوان در میان کارکنان انگیزه ایجاد کرد، باید عوامل تاثیرگذار بر روی آنها را شناسایی نمود؛ تا بتوان برای ایجاد انگیزه از آنها استفاده کرد. طبق مطالعاتی که در این زمینه انجام شده است، باید عوامل مختلفی همچون میزان دستمزد بالا، امنیت شغلی، رشد و ترفیع شرکت، علاقه به کار، شرایط کاری مناسب و … را بررسی کرد.

نتایجی که از این مطالعات به دست می آید، بیان کننده آن است که مهمترین عامل برای ایجاد انگیزه و همکاری کارکنان علاقه به کار است. این مسئله حتی از عواملی همچون امنیت شغلی، دستمزد بالا و … هم بیشتر اهمیت دارد. جالب این است که بیشتر این روش ها برای افزایش پرداخت کارکنان نتیجه بخش نیستند.

در این زمان اگر بتوان به سوال این که چرا کارکنان دریافت بالایی دارند در حالی که ناراضی به نظر می رسند، پاسخ داد، می توان بسیاری از مشکلات شرکت ها را برطرف نمود. در این شرایط روش هایی ایجاد خواهند شد که بی تفاوتی را از بین برده و انگیزه ایجاد می کنند. در نهایت نیز توجه به آنها منجر می شود که کارکنان شرکت بیشتر به سمت اهداف خود پیش روند.

از این رو می توانیم انتظار داشته باشیم که یک شرکت پویا و کارآمد تشکیل داده ایم. مدیران باید این نکته را بدانند که کارکنان بسته به سه عامل مهم عمل می کنند. از جمله:

• عقل و منطق
• احساسات و عواطف انسانی
• اهداف و اعتقادات

برای آنکه بتوان برای همکاری کارکنان در رفتارشان، تغییر ایجاد کرده و انگیزه آفرید، باید به این سه عامل توجه نمود. برای این که بتوان از مدیریت سنتی عبور کرد و بقای شرکت را نیز حفظ کرد، مدیران لازم است تغییرات اساسی و عمیقی را در روش های مدیریتی خود ایجاد نمایند.

ایجاد تغییر در نگرش نیروی انسانی، نتیجه خوبی را برای مدیران به همراه خواهد داشت. زیرا بیشتر مسائل مورد بحث در سازمان ها، با نیروی انسانی مرتبط هستند. از این رو باید به نیروی انسانی به عنوان سرمایه انسانی در کسب موفقیت شرکت ها توجه کرد. برای آنکه بتوان قابلیت رقابتی را کسب کرد و سود سازمانی مستمر و بیشتری به دست آورد، مدیران باید به منابع انسانی و تلاش آنها برای ایجاد همکاری کارکنان بیشتر توجه کنند. این دو سرمایه های اصلی شرکت ها به شمار می روند.

بررسی علل بروز بی انگیزگی میان کارکنان شرکت یا سازمان

• عدم وجود نظام شایسته سالار
• عدم وجود نظارت قوی
• بی توجه بودن مدیران نسبت به وقایع پیرامون شرکت
• نظارت به عنوان مسئله ای مهم، منجر می شود تا پرسنل احساس کنند که مورد توجه قرار گرفته اند و فعالیتشان ارزشمند است.
• عدم انتخاب فرد شایسته، نارضایتی و بی تفاوتی را ایجاد می کند. شایسته سالاری در شرکتی که بیمار است، هیچ جایگاهی نخواهد داشت. به طور کلی در چنین سازمانی، ترفیع گرفتن بسته به شایستگی افراد صورت نخواهد گرفت و معیار مورد نظر برای شایسته بودن، بسته به تعداد بله گفتن ها و بدون چون و چرا حرف شنیدن تعیین خواهد شد.
• اختلاف طبقاتی میان کارکنان
• عدم توجه مدیران به رخدادها و مسائل شرکت ها که علل خاصی دارند. از جمله بی تفاوت بودن مدیران نسبت به مسائل شرکت، بی توجه بودن به مافوق، عدم وجود معیار و شاخص های ارزشیابی، نداشتن دانش کافی نسبت به مسائل شرکت و … .
• رفتارهایی که دارای تبعیض هستند.
• مهمترین عامل در ایجاد انگیزه میان منابع انسانی، عدم توازن هزینه و درآمد زندگی است، که منجر به کاهش بهره وری منابع انسانی هم می شود. اگر دستمزد و حقوق در مقایسه با هزینه های زندگی در طی سالهای اخیر پایین تر باشد، منجر می شود که کارکنان کم کاری کرده و گاهی حتی به دنبال شغل های دوم و سوم هم روند. این مسئله منجر می شود تا در نهایت آنها خسته شوند، بی انگیزه شوند، بازدهی‌شان کاهش یابد، درگیر مشکلات روحی و روانی در خانواده شوند و بر روی بهره وری نیروی کاری آنها نیز، تاثیرات منفی ای بگذارد.
• افراد بسیاری وجود دارند که دانش و تخصص بالایی دارند اما از آنجایی که برخورد گزینشی و انتخابی مناسب نیست، آنها در جایگاه پایین قرار دارند و حتی برعکس.

عوامل موثر در افزایش روحیه علاقه به کار در همکاران و ایجاد انگیزه

• این که احساس کنیم به صورت مستمر توسط شخصی تحت نظر هستیم
• هراس نداشتن از انجام یک کار و پشتکار داشتن از کسب نتیجه
• داشتن روحیه ای شاداب و طراوت بخش در محیط کاری
• داشتن یک نگاه مثبت به مشکلات برای ارائه کردن خدمات مفید و بهبود امور
• هدفمند بودن، صداقت داشتن، مسئولیت پذیر بودن در زندگی و ایجاد علاقه برای کار کردن
• در نحوه انجام دادن کار مشارکت داشتن: این دسته از افراد هم به کار و هم به شرکت علاقه دارند و باید در تمام تصمیمات دخالت نمایند و خود نیز در تصمیم سازی باید حضور فعالی داشته باشند.
• داشتن روابط عمومی
• دریافت کردن پیشنهادات از سوی فرد یا مجموعه شرکتی
• شناخت داشتن از محیط کار: ما لازم است بدانیم که حضورمان در شرکت چه مزیتی به همراه دارد تا بتوانیم در دیگران نیز علاقه و انگیزه برای حضور در شرکت، ایجاد کنیم.
• آشنایی و تسلط داشتن بر روی حوزه تصدیگری و جایگاه مورد نظر خود

راهکارهای برخورد با بی انگیزگی در همکاری کارکنان

• شایسته سالاری
• زیبایی محل کار
• ایجاد توازن در نظام پرداخت دستمزد و دیگر مزایا بسته به تخصص و توانایی
• تفویض اختیار مدیران از کارکنان (به منظور ایجاد زمینه برای بروز نوآوری، خلاقیت، احساس بالندگی و غرور ایجاد کردن)
• افزایش دادن آزادی عمل و همکاری کارکنان در حوزه های کاری مختص آنها
• بسته به شاخص های استاندارد از پاداش استفاده کردن
• ایجاد کردن زمینه های بروز نوآوری و خلاقیت
• ارزیابی کردن عملکرد بسته به شاخص های استاندارد کمی و کیفی
• ریسک پذیری (ایجاد زمینه برای افزایش دادن قدرت ریسک پذیری و تصمیم گیری برای همکاری کارکنان)
• مشارکت کردن کارکنان در تصمیم گیری های بزرگ

نتیجه گیری از دلایل انگیزشی برای همکاری میان کارکنان  

انگیزه ایجاد کردن در شرکت ها و سازمان ها برای رسیدن به اهداف نقش بسیار زیادی دارد و حتی می تواند مزیت رقابتی را نیز ایجاد کند. به این صورت که با تغییر ایجاد کردن در وضعیت موجود کسب و کارها، همچنین غیر قابل پیش بینی بودن فضای حاکم، اهمیت موضوع بیشتر می شود. انگیزش، تشکیل شده از سه عامل مهم و اصلی همچون مشوق، نیاز و انگیزه های ناگهانی است.

هر یک از دانشمندان و نظریه پردازان علم مدیریت، بر روی این عوامل تمرکز کرده و آنها را بررسی می نمایند تا بتوانند نظریه های مختلفی ارائه کنند. پس بدیهی است که یکی از مهمترین مهارت های رهبران و مدیران شرکت ها، باید حفظ کردن میزان رضایتمندی کارکنان و ایجاد انگیزه در آنها برای ارتقا بخشیدن خود در شرکت باشد.

به این دلیل که تعالی سازمان ها و رسیدن به اهداف استراتژیک سازمانی، در گروی آن است که نیروی انسانی به عنوان مهمترین سرمایه شرکت شناخته شود. تمامی این مولفه ها مرهون مهارت مدیران ارشد در خصوص مسئله ایجاد انگیزه در شرکت است. از این رو باید مهمترین عواملی که انگیزه را در سازمان ها افزایش می دهند، چنین بیان کنیم:

1. ایجاد نوآوری و زمینه برای خلاقیت
2. ایجاد زیبایی و تنوع در محیط کار
3. شایسته سالاری
4. افزایش دادن نقش همکاری کارکنان در تصمیم گیری های بزرگ شرکت
5. استفاده کردن از نظام پاداش

منبع: donya-e-eqtesad