۷ مزیت کارت امتیازی متوازن (BSC)

کارت امتیازی متوازن چیست؟

کارت امتیازی متوازن (Balanced Score Card) با نشان دادن سطح عملکرد سازمان‌ها به مدیران در راستای عملکرد واحدهای مربوط کمک می‌کند. کارت امتیازی متوازن این امکان را فراهم می‌کند تا جایگاه سازمان تعیین شود، تا بتواند از عارضه یابی برای بهبود سازمان‌ها استفاده نماید. در اندازه گیری عملکرد تنها باید سعی کرد از معیارهای مناسبی برای آنها استفاده نمود.

تعریف دقیق و کامل کارت امتیازی متوازن چیست؟

در تعریف کامل و دقیق کارت امتیازی متوازن باید بگوییم عملکرد اهداف بلند مدت مشکل تمام سیستم‌های مدیریت است؛ به عنوان نمونه حداکثر کردن سود شرکت در طول عمر شرکت. اما برای اینکه به سود زیادی در بلند مدت برسید ابتدا باید در کوتاه مدت سیستم اثر بخشی داشته باشید. اگر کسی در کوتاه مدت هیچگونه سودی نداشته باشد بعید به نظر می‌رسد که در بلند مدت به حداکثر سود برسد.

یکی از این راه حل‌ها برای اینگونه مشکلات، ارتباط حداکثری ارزش با اهداف استراتژیک شرکت است تا مطمئن شویم که تعقیب اهداف مالی، در قبال موقعیت استراتژیک شرکت در طولانی مدت صورت می‌گیرد. رابرت کاپلان و دیوید نورتون کارت امتیازی متوازن را ایجاد کردند که قابل قبول ترین و رایج ترین روش برای این کار است. چارچوبی یکپارچه برای متوازن کردن اهداف مالی و استراتژیک و تفکیک معیارهای عملکرد سازمان به واحدها و بخش‌های تجاری مستقل به مدیران از امکانات کارت امتیازی متوازن به شمار می‌آید.

معیارهای عملکردی در کارت امتیازی متوازن در پاسخ به چهار سوال به حساب می‌آید:

• چه انتظاری سهامداران از ما دارند؟ معیارهایی مانند جریان نقدی، فروش و رشد درآمد و بازده حقوق صاحبان سهام دیدگاه مالی را تشکیل می‌دهند.
• از نظر مشتریان چگونه باید باشیم؟ معیارهایی مانند: اهداف مربوط به محصولات جدید، تحویل به موقع و میزان ایرادها و خطا بر نظر مشتریان تاثیرگذار است.
• در چه چیزهایی باید بهترین باشیم؟ فرآیندهای کسب و کار داخلی که از دیدگاه کسب و کار داخلی مانند: بهره وری، مهارت‌های کارکنان، زمان چرخه نشئت می‌گیرد، با نرخ بازده و معیارهای کیفیت و قیمت مرتبط است.
• آیا به بهبود و ارزش آفرینی می‌توانیم ادامه دهیم؟ نوآوری و یادگیری شامل معیارهای مرتبط با زمان چرخه توسعه محصول جدید، از دیدگاه رهبری تکنولوژیکی و نرخ بهبود است.

تاریخچه پیدایش کارت امتیازی متوازن BSC

تاریخچه کارت امتیازی متوازن به اوایل دهه ۱۹۹۰ بر می‌گردد. تحقیقی درباره اندازه گیری عملکرد سازمانها به عهده مؤسسه کاپلان نورتن قرار گرفت. دیوید نورتن مدیر اجرایی این مؤسسه، به عنوان رهبر و رابرت کاپلان به عنوان مشاور آکادمیکی این تحقیق مشخص شده بودند و نتیجه تحقیق طبق گفته کاپلان و نورتن جمعی از معیارهایی بود که به مدیران بینش جامع و سریعی از کسب وکارها میداد. آنها به‌ این حقیقت پی بردند که شرکتها نمی‌توانند مزیت رقابتی خود را تنها با ایجاد و توسعه دارایی‌های آشکار حفظ کنند. با بیانی دیگر دارایی‌های نامشخص یا سرمایه ذهنی عامل بحرانی موفقیت در ایجاد و حفظ امتیاز رقابتی خواهد بود.

معیارهای کلی برای تدوین کارت امتیازی متوازن چگونه در نظر گرفته می‌شود؟

این دو دانشمند مشهور عقیده داشتند که مدیران جهت اداره سازمانهای امروزی در محیط پیچیده کسب وکار، باید به عملکردها از زاویه‌های متفاوتی نگاه کنند. چهار دیدگاه مالی، مشتری، فرآیندهای داخلی و رشد و یادگیری از معیارهای کارت امتیازی متوازن در عملکرد سازمانی است. چهار وظیفه حسابداری و مالی، بازاریابی، زنجیره ارزش و منابع انسانی در ارتباط با این موضوع است. دانشمندان در حوزه مدیریت کسب و کار معتقد بر این هستند که کارت امتیازی متوازن نباید به عنوان سیستم کنترل استفاده شود و باید به عنوان سیستم یادگیری، اطلاع رسانی و ارتباطات استفاده شود.

بنابراین با توجه به نتایج بدست آمده و تحقیقات گفته شده کارت امتیازی متوازن باعث می‌شود سازمان حرکت رو به جلو داشته باشد. این رویکرد با بسیاری از ابتکارات مدیریتی مناسب است و عده‌ای از اصول مدیریتی را در یک سند ترکیب می‌کنند. نمونه‌هایی از این اصل‌ها عبارتند از: سازمان مشتری مدار، توانمندسازی پرسنل، تولید به موقع، مدیریت ناب، سازمان یادگیرنده، مهندسی مجدد، مدیریت ریسک، مدیریت ذینفعان، نوآوری، مدیریت زمان، مدیریت کیفیت جامع و مدیریت ارزش.

نقش پیاده سازی و اجرای کارت امتیازی متوازن بر بهبود عملکرد  سازمان

یکی از اصلی ترین دغدغه‌های مدیران و مسئولان واحدها ارزیابی عملکرد واحدهای کسب و کار در طول تاریخ بوده است (کاپلان و نورتون ۱۹۹۶). اندازه گیری عملکرد برای سازمان‌ها از اهمیت ویژه‌ای برخوردار شده است. در بخش خصوصی و در بخش دولتی نیز نقش مهمی‌دارد؛ زیرا به شفاف تر شدن سازمان‌ها از طریق محاسبه عملکرد کمک می‌کند (پراپر و ویلسون ،۲۰۰۳).

ارزیابی عملکرد یکی از بهترین روش‌ها برای به دست آوردن اطلاعات لازم برای تصمیم گیری در سازمان‌ها است. در گذشته موفقیت سازمان‌ها تنها بر اساس سندهای مالی بررسی می‌شد، اما با بالا رفتن رقابت در بازار علاوه بر سندهای مالی باید دیگر جنبه‌های عملکرد سازمان‌ها هم مورد بررسی قرار بگیرد (کاپلان و نورتون، ۱۳۸۴). در این میان باید علاوه بر بعد مالی به بعد غیر مالی نیز بپردازید. به گونه‌ای که با توجه به اهمیت اندازه گیری عملکرد برای سازمان‌ها، سنجش عملکرد یک سازمان نیز باید بررسی شود. با این مقصود چارچوب‌ها و مدل‌های متفاوتی برای سنجش عملکرد بیان شده‌اند که مدل‌های جایزه کیفیت اروپایی و جایزه مالكوم بالدریچ و چارچوب‌هایی مانند: هرم عملکرد و کارت امتیازی متوازن نمونه‌هایی از این هستند، کارت امتیازی متوازن راهی است که در آن علاوه بر سندهای مالی، سندهای غیرمالی نیز مورد بررسی قرار می‌گیرد.

یک نظام نوین مدیریتی شامل نظام جامع ارزیابی عملکرد متوازن است که سازمانها را قادر می‌سازد تا چشم انداز و راهبرد خود را روشن کرده و آنها را به عمل تبدیل نمایند. در صورت جای گیری کامل و موفق این نظام، می‌توان نظام برنامه ریزی راهبردی را عملی کرد ( پاپ و ریموند ،۱۹۹۹)

مقاله‌های متعددی در نشریات گوناگون در اواخر دهه ۱۹۸۰ درباره ناکارآمدی راههای ارزیابی عملکرد شرکت‌ها انتشار یافت و عده‌ای از صاحب نظران استفاده گسترده و انحصاری از معیارهای مالی در محاسبه عملکرد را مورد بررسی قرار دادند. قبل از آن نیز، به ناکافی بودن شاخص‌های سنتی مالی در ارزیابی عملکرد سازمان‌ها اشاره شده بود. فرضیه‌ها و یافته‌هایی که بعدها با توجه به مطالعات دانشمندان مختلف در حوزه استراتژی کسب و کار مشخص شده بودند نیز حاکی از آن است که صرف اتکا به شاخص‌های عملکرد مالی، آثار مخربی را به همراه خواهد داشت. مثلا ایجاد تنش‌های شغلی و بی اعتمادی به سرپرستاند؛ همچنین این داده‌ها باعث آن شد تا تمرکز صرف بر مقیاس‌های سنتی حسابداری مالی مانند نرخ بازگشت سرمایه و دوره بازگشت سرمایه مورد بحث قرار گیرد.

انواع مختلف کارت امتیازی متوازن اجرا شده در سازمان‌های مختلف

کارت امتیازی متوازن نسل اول

کاپلان و نورتون در سال ۱۹۹۲ چارچوب اولیه کارت امتیازی متوازن را ارائه دادند، که به چهار قسمت از معیارها و با چهار وجه متفاوت این مدل را شکل می‌دهند. معیارهای مالی، معیارهای مشتری، معیارهای فرآیندی و عملیاتی، معیارهای یادگیری و رشد اجزای اصلی کارت امتیازی متوازن هستند. در سیستم کارت امتیازی متوازن ما باید سازمان را از چهار بعد بررسی نماییم و با استفاده از معیار آن را طرح کنیم، آمارها را جمع آوری نماییم و به بررسی آنها بپردازیم. این چهار بعد شامل موارد زیر هستند که ما به توضیح هر کدام از این معیارها بطور خلاصه می‌پردازیم:

الف) بعد مشتری: مشتریان ما چه انتظاراتی از ما دارند؟

در این منظر، عملکرد سازمانی را از دیدگاه مشتری یا ذینفعان کلیدی بررسی می‌کند. دانستن نحوه رفتار شرکت از دیدگاه مشتریان یکی از نیازهای مدیریت ارشد کارت امتیازی متوازن است و مدیران را ملزم می‌کند که بیانیه کلی ماموریت خود در مورد خدمات مشتری را به معیارهای خاصی که منعکس کننده فاکتورهای مهم برای مشتری هستند ترجمه کنند.

ب) بعد فرآیند داخلی: ما در چه چیزی بهتر است مهارت لازم را کسب کنیم؟

از دیدگاه کارت امتیازی متوازن، فرآیندهای داخلی با توجه به اندازه‌گیری‌های کمی‌ و کیفی کالا یا خدمات ارائه‌شده مورد بررسی قرار می‌گیرند. معیارهای داخلی برای کارت امتیازی متوازن باید از فرآیندهایی مشتق شوند که تأثیر بیشتری بر رضایت مشتری دارند، مانند عواملی که بر زمان، کیفیت، مهارت‌های کارکنان و بهره وری تأثیر می‌گذارند. شرکت‌ها همچنین باید شایستگی‌های اصلی و فناوری‌های کلیدی مورد نیاز برای دستیابی به رهبری مستمر در بازار رقابتی خود را شناسایی کنند.

ج) دیدگاه نوآوری و یادگیری: آیا به بهبود و ایجاد ارزش می‌توانیم ادامه دهیم؟

این دیدگاه عملکرد سازمان را از نظر سرمایه انسانی، فناوری، فرهنگ، زیرساخت سازمانی و سایر عواملی که اجرا را تغییر می‌دهند ارزیابی می‌کند. رقابت شدید جهانی شرکت‌ها را ملزم می‌کند که محصولات و فرآیندهای موجود را به طور مداوم بهبود بخشند و بتوانند محصولات کاملاً جدیدی را با قابلیت‌های توسعه یافته ارائه دهند. شرکتی که توانایی بهبود، نوآوری و یادگیری را داشته باشد و به سادگی بتواند محصولات جدید را راه اندازی کند، ارزش بیشتری برای مشتریان ایجاد کند موجب درآمد بیشتری خواهد شد. همچنین شرکتی که کارایی عملیاتی را به طور مستمر بهبود بخشد، می‌تواند در بسیاری از بازارهای جدید نفوذ کند و حاشیه سود و درآمد را افزایش دهد.

د) دیدگاه مالی: نگاه سهامداران به ما چگونه است؟

برای شناسایی نیازها و ارزیابی عملکرد مالی سازمان و میزان استفاده از منابع مالی، از دیدگاه مالی استفاده می‌شود. توابع اندازه گیری مالی نشان می‌دهد که آیا استراتژی شرکت و اجرای آن به بهبود سطوح عملیاتی کمک می‌کند یا خیر. اهداف مالی مشترک رشد سودآوری و ارزش سهامداران است. معیارهای مالی حداقل به دو دلیل مورد نیاز است: اول، یک سیستم کنترل مالی خوب می‌تواند به جای غلبه بر آن، برنامه مدیریت کیفیت کلی شرکت را بهبود بخشد. اما مهمتر از آن، رابطه بیان شده بین بهبود عملکرد عملیاتی و موفقیت مالی کاملاً نادرست و نامشخص است.

کارت امتیازی متوازن نسل دوم

کاپالن و نورتون در سال 1993، کارت امتیازی متوازن را نه تنها به عنوان یک سیستم اندازه گیری، بلکه به عنوان یک سیستم مدیریتی تعریف می‌کنند و بر چشم انداز، نقش مأموریت و استراتژی سازمان تأکید داشتند. بسیاری از شرکت‌ها از تعداد زیادی معیار عملیاتی برای فعالیت‌های خود استفاده می‌کنند. این معیارها از پایین به بالا هستند و از نیازهای موردی به دست می‌آیند، اما معیارهای کارت امتیازی متوازن بر اساس اهمیت استراتژیک سازمان و نیازهای رقابتی آن است.

کارت امتیازی متوازن نسل سوم

کاپالان و نورتون در سال 1996 شکل توسعه یافته تری از کارت امتیازی متوازن را به عنوان یک سیستم مدیریت استراتژیک معرفی کردند. با این استدلال که سیستم‌های مدیریت سنتی قادر به پیوند دادن استراتژی‌های بلندمدت شرکت به اجرای کوتاه مدت نیستند، اما مدیران از یک کارت امتیازی متوازن استفاده می‌کنند. آنها مجبور نیستند به معیارهای مالی کوتاه مدت به عنوان تنها معیار عملکرد یک شرکت تکیه کنند. کارت امتیازی متوازن به آنها اجازه می‌دهد تا چهار فرآیند مدیریتی جدید را آغاز کنند که به صورت جداگانه و ترکیبی به پیوند اهداف استراتژیک بلند مدت و اقدامات کوتاه مدت کمک می‌کند.

علاوه بر تمرکز بر چشم انداز و استراتژی که در کارت امتیازی متوازن تکامل یافته است، رابطه علت و معلولی بین معیارها نیز در نظر گرفته شد. این روابط ابتدا به عنوان یک فرضیه بین معیارهای مختلف در نظر گرفته شده و سپس فرضیه همبستگی بین آنها باید در عمل اثبات شود. این مدل بسیار محبوب است، زیرا می‌تواند شاخص‌های رویکرد را به طور نسبی با استراتژی کسب و کار مرتبط کند، مراحل عملیاتی BSC را می‌توان در مراحل زیر خلاصه کرد: توصیف و ترجمه استراتژی و چشم انداز، برقراری ارتباط بین اهداف استراتژیک و معیارها، برنامه ریزی کلان و بلند مدت و همچنین ایجاد تعادل بین استراتژی‌های نوآورانه، آشکار کردن نقش بازخورد استراتژیک و یادگیری.

نمونه کارت امتیازی متوازن

با متعادل کردن مجموعه‌ای از اهداف استراتژیک و مالی، روش کارت امتیازی متوازن اجازه می‌دهد تا استراتژی کسب و کار با ایجاد ارزش برای سهامدار مرتبط شو؛ در حالی که مجموعه‌ای از اهداف قابل اندازه گیری را برای هدایت فرآیند ارائه می‌دهد. شکل زیر یک کارت امتیازی متوازن برای یک شرکت هواپیمایی منطقه‌ای ایالات متحده را نشان می‌دهد.

بر اساس مطالعه‌ای که توسط گروه گارتنر انجام شده است، بیش از 50 درصد از شرکت‌های بزرگ ایالات متحده از سیستم کارت امتیازی متوازن استفاده می‌کنند. بیش از نیمی‌ از شرکت‌های بزرگ در ایالات متحده، اروپا و آسیا از رویکردهای کارت امتیازی متوازن استفاده می‌کنند که در خاورمیانه و آفریقا نیز رو به افزایش است. در یک مطالعه جهانی توسط Bain & Co، روش کارت امتیازی متوازن به عنوان پنجمین ابزار مدیریتی پرکاربرد در جهان معرفی شد. همچنین توسط ویراستاران‌ هاروارد بیزینس ریویو (Harvard Business Review)  به عنوان یکی از تاثیرگذارترین ایده‌های تجاری در 75 سال گذشته انتخاب شد.

بازاندیشی درباره اهداف عملکرد و ارزش‌های ارائه شده توسط سازمان

کارت امتیازی متوازن و فاکتورهای ارزش مالی، تکنیک‌های سیستماتیک مدیریت عملکرد هستند. همانطور که گفته شد، این دو تکنیک بر این فرض استوارند که بتوان اهداف کلی را به اهداف مشخص، کمی‌ و زمان‌بندی شده تقسیم کرد. هر یک از اعضای سازمان می‌دانند چه انتظاراتی از او می‌رود و برای دستیابی به مجموعه اهداف، برانگیخته می‌شود. با این حال، شواهد زیادی از پیامدهای نامطلوب مدیریت از طریق اهداف عملکردی وجود دارد. به ویژه بسیاری از شرکت‌هایی که بیشترین تاثیر را در سودآوری بلندمدت داشته اند و بهترین عملکرد را در خلق ارزش داشته اند، کمتر به اهداف مالی توجه می‌کنند. پس این سوال را باید جدی گرفت که چرا در دنبال کردن سود اغلب به هدف خود نمی‌رسد؟

اولاً، اگر مدیران بدانند عوامل تعیین کننده سود چیست، اهداف سود تنها اقدامات مؤثر مدیریت را هدایت خواهند کرد. نگرانی در مورد سودآوری و سود سهام سهامداران می‌تواند ادراک مدیران را از انگیزه‌های واقعی برای عملکرد برتر سطحی‌سازی کند: در مورد شرکت انرون، این امر منجر به از دست دادن سریع ارزش برای همه سهامداران شد. برعکس، اگر شرکت‌ها بر محرک‌های استراتژیک مزیت رقابتی تمرکز کنند، در نهایت می‌تواند به سودآوری بلندمدت منجر شود. نکته کلی نشان داده شده در مثال شرکت بوئینگ (مثال عملی) این است که انحراف (تعقیب غیر مستقیم اهداف) اغلب بهتر از روش مستقیم است.

اشتباهات در پیگیری هدف سهامداران برای ارزش آفرینی: بوئینگ

بوئینگ یکی از موفق‌ترین اعضای میانگین صنعتی داوجونز از سال 1960 تا 1990 بود. اما او توجه کمتری به مدیریت مالی داشت. مدیر عامل این شرکت، بیل آلن، علاقه مند به ساخت هواپیماهای غول پیکر و رهبری بازار با آنها بود: “بوئینگ همیشه به فکر فردا است و این تنها با افرادی که در محل کار زندگی می‌کنند، نفس می‌کشند، غذا می‌خورند و می‌خوابند، محقق می‌شود.” در یک جلسه بزرگ برای تایید بزرگترین سرمایه گذاری در تاریخ بوئینگ (747)، کرافورد گرین والت از آلن خواست تا پیش بینی‌های مالی بوئینگ را برای این پروژه ارائه دهد. گرین والت در پاسخ به پاسخ مبهم آلن دستش را روی صورتش گذاشت. “خدای من، آنها این کار را نمی‌کنند. حتی اگر بدانند بازگشت سرمایه چقدر است.”

در اواسط دهه 1990، زمانی که بوئینگ مک دانل داگلاس را خریداری کرد، تغییراتی در تیم مدیریتی جدید هری استون سیفر و فیل کاندیت ایجاد شد. آقای کاندیت با افتخار از انتقال شرکت به محیطی مبتنی بر ارزش صحبت کرد که در آن هزینه‌های واحد، بازده سرمایه‌گذاری و بازده حقوق صاحبان سهام معیارهایی هستند که براساس آنها مورد قضاوت قرار می‌گیرید. نتیجه عدم سرمایه گذاری در پروژه‌های جدید هوانوردی غیرنظامی‌ و متنوع سازی دفاع و ماهواره‌ها بود. در زمان Candide، بوئینگ کنترل بازار هواپیماهای مسافربری را به‌ ایرباس واگذار کرد، اما نقش آن به عنوان یک پیمانکار دفاعی به دلیل اشتباهات اخلاقی مدیران کلیدی متزلزل شد. زمانی که کاندید در 1 دسامبر 2003 بازنشسته شد، قیمت سهام بوئینگ 20 درصد کمتر از زمان انتصاب وی بود.

هشت مرحله پیاده سازی و اجرای کارت امتیازی متوازن

1. آمادگی برای شناسایی: سازمان واحدهای مرتبط با کسب و کار را که کارت امتیازی متوازن برای آنها مناسب است، شناسایی می‌کند و مشتریان، کانال‌های توزیع، تجهیزات تولید و معیارهای عملکرد مالی را تعریف می‌کند.
2. اولین جلسه مصاحبه: یک تسهیل کننده کارت امتیازی متوازن با هر یک از مدیران ارشد به مدت 90 دقیقه مصاحبه می‌کند تا ورودی‌های هدف استراتژیک و معیارهای عملکرد را شناسایی کند و اطلاعات لازم را به دست آورد.
3. اولین کارگاه برای مدیران: مدیران ارشد در جلسه‌ای با تسهیل گر شروع به تدوین یک کارت امتیازی متوازن با دستیابی به اجماع و درک ایده‌ها در مورد ماموریت و استراتژی سازمان و پیوند دادن معیارها به آنها می‌کنند. این جلسه همچنین می‌تواند شامل مصاحبه حضوری با مشتریان و ذینفعان باشد.
4. جلسه دوم مصاحبه: مجری، خروجی کارگاه را بررسی، خلاصه و مستند می‌کند. سپس با هر یک از مدیران ارشد ملاقات می‌کند تا نسخه آزمایشی کارت امتیازی متوازن را آماده کند.
5. کارگاه دوم برای مدیران: مدیریت ارشد، زیردستان و تعداد زیادی از مدیران میانی در مورد چشم انداز، استراتژی و کارت امتیازی متوازن بحث می‌کنند. آنها معیارها را در گروه‌های کوچک مورد بحث قرار می‌دهند و شروع به برنامه ریزی یک برنامه اجرایی می‌کنند، سپس مجموعه‌ای از اهداف را برای هر یک از معیارهای خود پیشنهاد می‌کنند.
6. کارگاه سوم مدیران: مدیران ارشد در مورد چشم انداز، اهداف و مقیاس‌های اندازه گیری دو کارگاه عملیاتی قبلی توافق می‌کنند و برای هر مقیاس اندازه گیری اهدافی را تعیین می‌کنند. پس از انجام این کار، تیم به یک توافق جامع و منسجم در مورد برنامه‌های اجرایی خود خواهد رسید.
7. پیاده سازی و اجرای اهداف: تیم برنامه مکتوب خود را برای ایجاد ارتباط بین مقیاس‌های اندازه گیری عملکرد با سیستم‌ها و پایگاه‌های اطلاعاتی، ایجاد یک کارت امتیازی متوازن در سراسر سازمان و توسعه معیارهای سطح دوم برای تمرکززدایی واحدها، اجرا می‌کند و می‌نویسد.
8. تعیین زمان بررسی‌های دوره‌ای: هر ماه یا هر سه ماه یکبار گزارشی بر اساس ضوابط سامانه کارت امتیازی متوازن تهیه و توسط مدیران مربوطه شنیده می‌شود. معیارهای روش کارت امتیازی متوازن هر ساله به عنوان بخشی از فرآیند برنامه ریزی استراتژیک توسط مدیران ارشد و ذینفعان سازمان بررسی و بازنگری می‌شود.

کارت امتیازی متوازن (BSC) یک سیستم برنامه‌ریزی و مدیریت استراتژیک است

تحقیقات نشان داده‌ است که سازمان‌هایی که از رویکرد کارت امتیازی متوازن استفاده می‌کنند، از سازمان‌های دیگر پیشی می‌گیرند. همان‌طور که قبلاً گفتیم کارت امتیازی متوازن (BSC) یک سیستم برنامه‌ریزی و مدیریت استراتژیک است که سازمان‌ها از آن استفاده می‌کنند. فواید کلیدی استفاده از کارت امتیازی متوازن شامل موارد زیر است که سعی کردیم در این مطلب به آن بپردازیم.

۷ مزیت کارت امتیازی متوازن

برنامه‌ریزی استراتژیک بهتر

کارت امتیازی متوازن یک چارچوب قدرتمند برای ایجاد و ارتباط با استراتژی فراهم می‌کند. مدل یک کسب‌وکار در یک نقشه استراتژی قرار دارد که به مدیران کمک می‌کند تا درباره روابط علت و معلولی بین اهداف استراتژیک مختلف فکر کنند. فرآیند ایجاد یک نقشه استراتژیک تضمین می‌کند که اجماع بر سر مجموعه‌ای از اهداف استراتژیک مرتبط بدست می‌آید. این به این معنی است که نتایج عملکرد و همچنین عوامل فعال‌کننده مهم یا محرک‌های عملکرد آتی برای ایجاد یک تصویر کامل از استراتژی شناسایی می‌شوند.

بهبود ارتباطات و اجرای استراتژی

داشتن یک تصویر یک صفحه‌ای از استراتژی به شرکت‌ها اجازه می‌دهد تا به راحتی استراتژی خود را به صورت داخلی و خارجی ارتباط دهند. می‌دانیم که یک تصویر ارزش هزاران کلمه را دارد. این برنامه در یک صفحه درک استراتژی را تسهیل می‌کند و به تعامل کارکنان و سهامداران خارجی در تحویل و مرور استراتژی کمک می‌کند. چیزی که باید به یاد داشته باشید این است که برای مردم دشوار است که به اجرای یک استراتژی که درک کاملی از آن ندارند کمک کنند.

ردیف کردن بهتر پروژه‌ها و ابتکارات

کارت امتیازی متوازن به سازمان‌ها در ترسیم پروژه‌ها و ابتکارات خود برای اهداف استراتژیک مختلف کمک می‌کند، که به نوبه خود تضمین می‌کند که پروژه‌ها و ابتکارات بر تحویل اهداف استراتژیک متمرکز باشند.

اطلاعات مدیریت بهتر

رویکرد کارت امتیازی متوازن به سازمان‌ها در طراحی شاخص‌های عملکرد کلیدی برای اهداف استراتژیک مختلف آن‌ها کمک می‌کند. این تضمین می‌کند که شرکت‌ها در حال اندازه‌گیری چیزهایی هستند که واقعا مهم هستند. تحقیقات نشان می‌دهد که شرکت‌ها با رویکرد BSC، اطلاعات مدیریت کیفیت بالاتر و تصمیم‌گیری بهتر را گزارش می‌دهند.

بهبود گزارش عملکرد

کارت امتیازی متوازن می‌تواند برای هدایت طراحی گزارش‌ها عملکرد و داشبورد استفاده شود. این امر تضمین می‌کند که گزارش مدیریت بر روی مهم‌ترین مسایل استراتژیک تمرکز دارد و به شرکت‌ها در نظارت بر اجرای برنامه آن‌ها کمک می‌کند.

همسویی سازمانی بهتر

کارت امتیازی متوازن شرکت‌ها را قادر می‌سازد تا ساختار سازمانی خود را با اهداف راهبردی همسو سازند. به منظور اجرای یک برنامه خوب، سازمان‌ها باید اطمینان حاصل کنند که همه واحدهای کسب‌وکار و عملکردهای حمایتی در جهت رسیدن به همان اهداف کار می‌کنند. متصل کردن کارت امتیازی متوازن به این واحدها به دستیابی به آن و پیوند دادن استراتژی به عملیات‌ها کمک خواهد کرد.

تراز کردن بهتر فرآیند

کارت‌های امتیازی متوازن که به خوبی اجرا شده نیز به تراز کردن فرایندهای سازمانی مانند بودجه‌بندی، مدیریت ریسک و تجزیه و تحلیل با اولویت‌های استراتژیک کمک می‌کنند. این کار به ایجاد یک سازمان واقعا متمرکز بر استراتژی کمک می‌کند.

شرکت مشاوره رخ داده با داشتن تیمی مجرب در زمینه مدیریت استراتژیک و برنامه‌ریزی استراتژیک می‌تواند سازمان و شرکت شما را در مسیری درست برنامه‌ریزی، ارزیابی و نظارت کند. مشاوران از ابتدای کار با شما هستند، تا بتوانید بهترین تجربه مدیریتی و نظارتی را داشته باشید.

منبع: bernardmarr