ارتباط راهبرد فناوری و راهبرد بنگاه در عملکرد سازمان

هماهنگی راهبرد فناوری با راهبردهای بنگاه و کسب و کار

طبق منابع مدیریت فناوری، موفقیت تمام بنگاه های کسب و کار به میزان یکپارچگی و هماهنگی راهبردهای فناوری و بنگاه ها وابسته است. اما آنچه در این خصوص برای ما سوال ایجاد می کند، این است که این هماهنگی چگونه رخ می دهد؟ طبق نظریه نقاط مرجع راهبردی، تمامی سازمان ها قادر هستند برای هماهنگی و همسویی با راهبردها، اقدام به انتخاب نقاط مرجعی نمایند؛ سپس سیستم خود را با این راهبردها هماهنگ کنند.

طبق این نظریه، اگر راهبردها طبق نقاط مرجع راهبردی یکسان طراحی و اجرا شوند، می توان میان سازمان ها و راهبردها انتظار هماهنگی و یکپارچگی داشت. همچنین طبق تحقیق صورت گرفته، بنگاه ها میزان کنترل و میزان توجه خود به محیط بیرون را، به عنوان نقطه اصلی مرجع راهبردها در نظر می گیرند.

طبق این تحقیق، این فرضیه مطرح می گردد که بسته به این نقطه مرجع، هماهنگی میان راهبرد بنگاه و فناوری با عملکرد بهتری قابل مشاهده خواهد بود. این فرضیه پس از تفحص و تحقیق بر روی 78 بنگاه صنعتی به دست آمد؛ و مشخص گردید که برخی از هماهنگی های خاص میان راهبردهای فناوری و بنگاه، به عملکرد بالاتر کسب و کارها منجر شده است.

یکپارچه سازی اثربخش راهبرد فناوری با راهبردهای کسب و کار

بهتر است بدانید که مدیریت اثربخش راهبردهای فناوری، به میزان یکپارچه سازی این راهبردها با راهبردهای بنگاه بستگی دارد. تنها کمتر از 50% از بنگاه ها و کسب و کارها در آمریکا موفق شده اند میان راهبردهای فناوری و راهبردهای اصلی خود هماهنگی ایجاد کنند. در این کشور اگر میان راهبرد فناوری و راهبرد کسب و کار بنگاه ها ارتباط و هماهنگی وجود نداشته باشد، کسب و کارها قادر به رقابت با یکدیگر نخواهند بود.

برای این که کسب و کارها بتوانند با یکدیگر رقابت نمایند، باید راهبرد فناوری و راهبرد بنگاه ها را با یکدیگر یکپارچه و هماهنگ کنند. می توان در بیشتر کتاب های راهبرد کسب و کار و بنگاه، به میزان اهمیت این فناوری در تدوین یک راهبرد کسب و کار عالی توجه کرد؛ اما در این کتاب ها کمتر راه حل مناسبی به مدیران پیشنهاد شده است.

با توضیحات بیان شده، ممکن است این سوال  پیش آید که چگونه می توان میان راهبرد بنگاه و راهبرد فناوری هماهنگی و یکپارچگی ایجاد کرد و این هماهنگی چه تاثیری بر روی عملکرد بنگاه ها و کسب و کارها خواهد داشت؟ طبق تحقیق صورت گرفته بر اساس ادبیات موضوع، می توانیم بیان کنیم که، استفاده از نقاط مرجع راهبردی یک راهکار مناسب برای ایجاد هماهنگی میان بنگاه و فناوری به شمار می رود. سپس با بررسی این مسئله می توان تاثیر نقاط راهبردی را بر روی عملکرد بنگاه ها دریافت.

پس لازم است ابتدا نسبت به مفاهیم مربوط به راهبرد فناوری اطلاعات کسب کرده و اقدام به مرور مفاهیم مربوط به راهبردی و هماهنگی نمود. سپس اقدام به تشریح تحقیق صورت گرفته بر روی 78 بنگاه صنعتی و فرضیه های آن نمود. در ادامه نمونه ای از تحلیل های آماری و نتایج حاصل از آن را بیان خواهیم نمود. در انتها نیز می توانید با جمع بندی و ارائه پیشنهادات اختصاصی روبه رو شوید.

منظور از راهبرد فناوری چیست و چه تاریخچه ای در سازمان ها دارد؟

طبق بررسی تاریخی، توجه به راهبردهای فناوری از اوایل دهه 1980 آغاز گردیده است. می توانیم بیان کنیم که پیش از این در تاریخ، هیچ تفکر و اقدامی در خصوص این راهبرد صورت نگرفته است. از ابتدای دهه 1980 فعالیت های بسیاری صورت گرفته است که منجر شده تا فناوری به عنوان یک راهبرد مطلوب و متغیر شناخته شود. از آثار جامع و کامل در خصوص ارتباط راهبرد کسب و کار و فناوری باید به آثار مایکل پورتر اشاره کنیم.

مایکل پورتر در آثار خود چارچوب مشخصی را برای تدوین راهبرد فناوری ارائه نموده است. از نظر مایکل پورتر در رابطه با فناوری دو تصمیم مهم و کلیدی وجود دارد که عبارتند از: موقعیت یابی در حوزه بنگاه و انتخاب کردن حوزه کسب و کار. همچنین پورتر اقدام به معرفی دو ابزار برای سنجش این دو عامل نیز نموده است که این ابزارها را باید تحلیل زنجیره ارزش و مدل پنج نیروی رقابتی معرفی کنیم.

پورتر تاکید می کند که راهبرد فناوری قادر است بر فعالیت های زنجیره ارزش و هر یک از پنج نیرو، همچون فعالیت های پشتیبانی و اصلی تاثیر گذارد. از این رو این راهبر قادر است بر چهار راهبرد عمومی پورتر نیز تاثیر گذار باشد. به این صورت که، هر یک از این چهار راهبرد، می توانند نتیجه تغییرات فناوری باشند و از این راهبرد تاثیر پذیرند.

پس ارتباط انتخاب راهبرد بنگاه یا همان استراتژی سازمان با راهبردهای فناوری اهمیت بسیاری دارد و مزیت رقابتی کسب و کار در اصل قلب راهبرد فناوری را تشکیل خواهد داد. علاوه بر پورتر باید به افراد دیگری نیز اشاره کنیم که در این حوزه راهبردی برای شفاف سازی مفهوم راهبردی فناوری، سهم ارزشمندی دارند؛ افرادی همچون هکس و مجلوف.

البته این دو نفر بر پایه نظریه پورتر فعالیت نموده اند، اما آنها نیز موفق شده اند برخی از تصمیمات مرتبط با راهبردهای فناوری را روشن کنند. مجلوف و هکس به تصمیمات پورتر ساختار بخشیده و اقدام به معرفی فرایندی جدید برای تدوین فناوری نموده اند.

مقالات و نظرات متنوع در حوزه مدیریت راهبردی فناوری

از نظر هکس و دیگر همکاران او، راهبرد فناوری یک راهبرد اصلی در تدوین راهبرد کلی بنگاه ها و کسب و کار به شمار می رود که با آن ادغام می شود. به همین دلیل باید واحد تحلیل راهبردهای فناوری را واحد راهبردی فنی در نظر بگیریم. از نظر هکس و دیگر همکاران او، راهبردهای فناوری شامل سه تصمیم مهم و اساسی می شوند از جمله:

تعیین زمان عرضه فناوری جدید، انتخاب فناوری هایی که نیاز به توسعه دارند و تعیین شیوه اکتساب راهبردهای فناوری.

تمامی این تصمیمات نیاز دارند تا با راهبرد کسب و کار سازگار شده و طبق دروندادهایی که از سطح کسب و کار و بنگاه دریافت می شود، اتخاذ شوند. در دهه 1980 آرتور دی لیتل اقدام به پیشنهاد روش شناسی ساخت یافته ای برای راهبردهای فناوری نمود؛ این روش شناسی در دهه های بعد توسط روسل و دیگر همکاران ایشان تکمیل شد.

طبق این روش شناسی، تدوین راهبرد فناوری با اهمیت فناوری و تحلیل همزمان سطح شایستگی فناوری آغاز می گردد و در نتیجه پیامد های راهبردی جایگاه فناوری در کسب و کارها را شناسایی می کند. در نهایت نیز این بررسی تاثیر رقابتی فناوری ها، به تدوین فناوری و جایگاه رقابتی کسب و کارها و بنگاه ها خواهد انجامید.

در کنار دی لیتل، افرادی دیگری نیز اقدام به پیشنهاد روش شناسی جدید نمودند. از این میان باید به دو روش شناس برجسته اشاره کنیم. همیلتون و بوز آلن روش شناسان برجسته ای هستند، که برای مدیریت راهبردی فناوری، یک روش شناسی خاص و جدید پیشنهاد نمودند. در این روش شناسی خاص، سرمایه گذاری در فناوری با راهبرد بنگاه و کسب و کار همخوانی داشته و این مسئله شرط اساسی در مدیریت فناوری موفقیت آمیز بوده است.

از سوی دیگر نیز، اشتون و استیسی هم اقدام به معرفی و ارائه رویکرد دیگری برای مدیریت راهبرد فناوری نموده اند، که پس از ارزیابی شرایط، راهبرد مناسب فناوری را ارائه کند. طبق این رویکرد، تمام اهداف کلی سازمان ها به طرح های راهکشی و عملیاتی ترجمه شده و برای آن ها طرح فناوری تهیه می گردد. لازم است این طرح از چهار جزء اصلی راهبردهای عام همچون  رویکرد رقابتی، مشتریان، فرهنگ سازمانی و سرمایه گذاری ها پشتیبانی نماید.

راهبرد فناوری که تولید می شود، باید در راستای راهبرد بنگاه و راهبرد کسب و کار بوده و سازگار با این راهبرد و دیگر راهبردهای فرآیندی باشد. برگمن و دیگر همکاران او نیز، به نیروهای تکاملی موثر بر توسعه این راهبرد اشاره نموده اند. آنها معتقد هستند که فناوری یک موضوع درونزا نیست بلکه به شدت متاثر از حوزه های گسترده ت و تکامل یافته تر فناوری است.

آنها در ابتدا اقدام به شناسایی نیروهای تولید کننده تکامل فناوری و اقدامات راهبردی کسب و کار می نمایند، سپس به شناسایی نیروهای منتخب و یکپارچه در بافت صنعت و سازمان می پردازند.

ارتباط راهبردهای بنگاه و کسب و کار با راهبرد فناوری

مایکل پورتر تاکید کرده است که نقطه شروع تحلیل راهبردهای فناوری، درک کردن مفهوم راهبردهای کلان رقابتی است. راهبردهای فناوری نیز یکی از اجزای این راهبردهای کلان رقابتی به شمار می رود. اشتون و استیسی نیز بر این باور هستند که باید راهبردهای فناوری را یکی از بخش های راهبرد کلان بنگاه ها در نظر بگیریم.

بدوی در گزارش آموزش مدیریت فناوری که ارائه نموده است، از مدیریت فناوری به عنوان یک موضوع دارای جهت گیری یاد می کند، که یک راهبرد قوی در راهبرد شرکت به شمار می رود. از سوی دیگر وایلد نیز به این مسئله اشاره کرده است، که« فناوری به صورت تلویحی، عاملی محسوب می شود که نقش پشتیبان یا ثانویه ایفا می کند و در درون مرزهایی که توسط سلسله مراتبی از راهبردها، مشخص می شود محدود گردیده است». در تصویر زیر می توان منظور وایلد را بهتر درک کرد.

وایلد سلسه مراتب راهبردها را به صورت زیر تشریح کرده است: طبق این سلسله مراتب، راهبرد فناوری وسیله ای برای عملیاتی کردن و عرضه راهبرد در بازار محسوب می شود.

این راهبرد را نیز باید زیر مجموعه یک راهبرد گسترده تر بیان کنیم. دیدگاه وایلد با دیدگاه پورتر هم راستا است. یعنی سه راهبرد رقابتی که پورتر بیان نموده است، در این راهبرد نیز نقش دارد از جمله: تمایز کلی، رهبری هزینه کلی و راهبرد متمرکز مرکب از هر دو راهبرد یاد شده.

کاربرد ترازنامه های فناوری در تدوین راهبردهای سازمانی

دو وت دیدگاهی که بیان کننده تزارنامه فناوری است را تایید می کند. در شکل فوق می توانید ترازنامه فناور را مشاهده کنید. دو وت معتقد است، که باید میان راهبرد شرکت و مدیریت فناوری رابطه محکمی برقرار شود. او از ماتریس کلاسیک جهت نشان دادن محتوای راهبرد رقابتی سازمانی استفاده می نماید.

همچنین او رابطه میان فناوری T، که به وسیله فرایند PR به بازار M مرتبط است را نشان می دهد. به این طریق مشخص می شود، که کار کرد راهبردی فناوری در خدمت راهبرد رقابتی است. همانطور که اشاره نمودیم، منابع بسیار زیادی به راهبرد کلان بنگاه و فناوری پرداخته اند که باید از آنها پیروی کنیم.

با این وجود برخی از افراد با این دیدگاه مخالف هستند. مثلا خلیل از قول میچل بیان نموده است که دو فلسفه وجود دارد. این دو فلسفه را می توان در شکل زیر مشاهده کرد. در تصویر زیر نشان داده شده است، که مدیران بنگاه ها به فناوری به عنوان زیر مجموعه ای از بنگاه نگاه می کنند؛ در حالی که فناوری شناسان معتقد هستند که کسب و کار زیر مجموعه پیشرفت های فناوری است.

در این بخش لازم است به این مسئله نیز اشاره کنیم، که خلیل به این بحث خاتمه داده و بیان کرده است که« برای دستیابی به بهترین نتیجه، هر دو طرف باید در یک راهبرد سازمانی یکپارچه شوند. به زبان استعاره، یکپارچه سازی راهبرد فناوری و راهبرد تجاری را می توان به منزله دو روی یک سکه پنداشت».

همچنین او بیان کرده است که:« مدیریت فناوری بر ارتباط موفقیت آمیز راهبرد فناوری و کسب و کار مبتنی است» و «سازمان هایی که بدانند چگونه راهبرد فناوری را با راهبرد کسب و کار مرتبط سازند در بازارهای جهانی رقابت پذیرتر خواهند بود».

حال این سوال مطرح می شود که در چگونه می توان در عمل این رابطه را برقرار نمود؟ میچل در این خصوص بیان کرده است که اولین گام در هماهنگی دو راهبرد، این است که دو طرف موضوع یعنی مدیران تجاری و فنی، بر اهداف مشترک و اولویت های خود توافق نمایند.

برطرف نمودن شکاف میان راهبرد فناوری و راهبرد کسب و کار

آراستی و ورنت معتقد هستند که برای هماهنگ سازی و برطرف نمودن شکاف میان راهبرد بنگاه و فناوری، دو رویکرد وجود دارد:

1. برای پشتیبانی از راهبرد کلان رقابتی، باید شایستگی های فناورانه جدید ایجاد گردد.
2. از شایستگی فناورانه برای تدوین و اجرا، نیاز به یک راهبرد رقابتی جدید است.

ورنت و آراستی برای هماهنگی راهبرد کسب و کار و راهبرد فناوری نیز، یک مدل پیشنهاد کرده اند. از نظر آنها فرایند بنگاه نه تنها یک وسیله برای اتصال راهبردی فناوری به کسب و کار است، بلکه یک رویکرد نظام مند برای دستیابی به راهبرد بنگاه نیز به شمار می رود.

این مولفان مدلی با پنج مرحله به نام BFR پیشنهاد نموده اند، که اقدام به شناسایی فرایند راهبردی و کلیدی می نماید و به فناوری حیاتی خواهد رسید. آنها در دیگر آثار خود فرایندهای راهبردی و حیاتی را، به عنوان عناصر اصلی رقابت در فعالیت های داخلی بیان کرده اند. همچنین بیان می کنند که منظور آنها از عناصر اصلی رقابت، عناصر کلیدی در تحقق یک راهبرد کلی برای کسب و کار است.

همسویی و هماهنگی راهبردهای سازمان با مدیریت فناوری

در این بخش به مرور ادبیات مدیریت راهبردی از نظر هماهنگی پرداخته شده است. در اصل پاسخ سوالات اساسی در این بخش مطرح شده است. سوالاتی همچون:

1. الگوهای هماهنگی و روش شناسی ها چه هستند؟
2. چگونه می توان میان راهبردهای مختلف هماهنگی ایجاد کرد تا به بهبود عملکرد سازمان انجامد؟
3. چگونه می توان به گزینه هایی برای هماهنگی راهبردها دست یافت؟

برای پاسخ به سوالات مربوطه باید به نگرش حاکم بر تدوین راهبرد توجه کرد. از نظر مشولم و بامبرگر و تیم همکاران دیگر آنها، برای تدوین راهبرد حاکم دو نگرش وجود دارد. اولین نگرش نگرش طبیعی( فزاینده) و نگرش دیگر نگرش برنامه ریزی عقلایی (بخردانه) است.

بر اساس الگوی عقلایی، راهبرد فناوری طبق تصمیم گیری های عقلایی و فرایندهای رسمی یا یکی از این دو مورد باید تدوین شود. الگوی بخردانه یا عقلایی، نشان دهنده هماهنگی و رابطه یک طرفه از سمت بالا به پایین میان راهبرد سازمان و فناوری است. در این الگو یک الگو به عنوان محور هماهنگی در نظر گرفته شده است همچون راهبرد سطح بالاتر، از سوی دیگر بقیه عناصر همچون B یا راهبردهای فناوری باید با آن هماهنگ شوند.

زمانی که عوامل نهادی یا موقعیتی به این الگوها می پیوندند، گروه جدیدی از الگوهای هماهنگی را ایجاد می کنند. این الگوها را باید الگوهای فزاینده یا طبیعی معرفی کنیم. طبق الگوی طبیعی، عوامل نهادی به همراه عوامل محدود کننده، می توانند بر روی راهبردهای فناوری تاثیر گذار باشند.

همچنین باید بیان کنیم که طبق این الگو، با وجود آنکه A از B حاصل می شود، اما در نهایت عوامل دیگری به نام عوامل C نیز وجود خواهند داشت که بر روی عوامل B تاثیر گذار هستند. می توان این عوامل را به عنوان عوامل محدود کننده یا نهادی معرفی نمود.