نحوه دستیابی به مزیت رقابتی برای شرکت های مختلف چگونه است؟

ما در این مقاله قصد داریم در خصوص نحوه دستیابی به مزیت رقابتی سازمان ها و شرکت ها صحبت کنیم. همچنین به بررسی نحوه دستیابی به این مزیت بسته به منابع سازمانی و قابلیت ها بپردازیم.  از این رو شما می توانید در انتهای این مطلب با مفاهیمی همچون مزیت رقابتی نیز آشنا شوید؛ که در مقالات قبل به صورت مفصل در مورد آن صحبت کردیم. در انتها نیز شما می توانید در خصوص این مبحث نظر خود را بیان نمایید.

نحوه دستیابی به مزیت رقابتی به چه صورت است؟

مزیت رقابتی به احتمال زیاد، ناشی از توسعه توانایی های منحصر به فردی است، که از طریق فرایند مستمر انباشت منابع شکل می گیرد. در این فرایند انباشت منبع، پنج عامل سهم دارند که مشابه سازی توانایی را دشوار می نمایند. همچنین به تقویت توان بالقوه این منابع برای کمک به مزیت رقابتی پایدار می پردازند. این پنج عامل را باید ارتباط درونی میان توانایی های سرمایه گذاری، زمان، ابهام سببی و ساخت بر روی موفقیت های گذشته بیان کنیم.

ما در این مطلب برای پاسخ سوال نحوه دستیابی به مزیت رقابتی، به بررسی این پنج عامل خواهیم پرداخت.

دستیابی به مزیت رقابتی زمان

اولین عاملی که در پاسخ به نحوه دستیابی به مزیت رقابتی مطرح می شود، زمان است. ما سعی می کنیم تمام جوانب آن را بررسی کنیم. شرکتی که موفق شده باشد یک توانایی یا منبع را از طریق سرمایه گذاری های مستمر در طی سالهای زیاد ایجاد کند، ممکن است نسبت به دیگر شرکت ها از مزیت بیشتری برخوردار باشد. این شرکت ها تلاش می کنند توانایی هایی که از طریق سرمایه گذاری های بزرگ تر در طول زمان کوتاه به دست آورده اند را، مشابه سازی نمایند.

می توانیم نحوه دستیابی به مزیت رقابتی را به دانشجویی تشبیه کنیم، که به صورت مستمر در طول نیم سال به مطالعه می پردازد. مسلما این دانشجو نسبت به دانشجویانی که تلاش می کنند کل مطالب قابل مطالعه در نیم سال را به یک هفته آخر نزدیک به امتحانات نهایی واگذارند، برتری دارد.

همچنین این مثال در خصوص نحوه دستیابی به مزیت رقابتی بیان می کند که زمان، با میزان یادگیری ارتباط مستقیمی دارد. شرکت ها و سازمان هایی که زمان را برای یادگیری و توسعه توانایی های منحصر به فرد خود به کار می گیرند، نسبت به رقبای خود مزیت معنی داری را کسب می کنند. می توان این نکته را در یادگیری مزیت های خطوط هوایی ساوت وست در صنعت هواپیمایی نیز مشاهده کرد.

بزرگترین مزیت رقابتی ساوت وست، بکارگیری دارایی در سطح بالا است. مسافران پیاده شده و هواپیماها آماده می شوند. از سوی دیگر مسافران جدید برای پرواز بعدی به سرعت داخل هواپیما قرار می گیرند. فرایندهای و رویه های ساوت وست به قدری اثر بخش است، که در طول یک روز هواپیماها برای ده بار پرواز یا بیشتر آماده می شوند؛ تقریبا دو برابر سطح به کارگیری توسط دیگر شرکت ها و خطوط هوایی.

پس با مشاهده موفقیت ساوت وست و برقراری ارتباط این موفقیت با بکارگیری اثربخش تجهیزات، می توان دریافت که دیگر خطوط هوایی در حال توجه به تعداد دفعاتی بوده اند که می توانستند از هواپیمای خود استفاده کنند. با این حال هیچ یک از رقبای ساوت وست موفق نشده اند خود را با به کارگیری تجهیزات و کسب موفقیت ساوت وست انطباق دهند. به احتمال زیاد علت عمده این مسئله این است که آنها نیاز به زمان بیشتری برای یادگیری چگونگی آماده سازی سریع هواپیماهای خود برای پروازهای بیشتر دارند.

زمان بیشتر به آنها فرصت های بیشتری برای یادگیری تجربه در خصوص نحوه بهبود کارایی هایشان را می دهد. همچنین زمانی مناسب برای یادگیری و اصلا الگوهای مسیر و جداول زمانی پرواز را نیز در اختیار آنها قرار می دهد. بهتر است در مورد رویه های نگهداری، تعمیر و نظافت داخل هواپیما از نو بیندیشید و تمام قراردادهایی که دست و پاگیر هستند و حاکی قواعد و شیوه های عملکرد کارکنان پرواز و خدمه زمینی هستند را مجددا مورد بازبینی و مذاکره قرار دهید.

بررسی و بازبینی تمامی این موارد، نحوه دستیابی به مزیت رقابتی بیشتر را برای شرکت ها و خطوط هوایی هموارتر خواهد نمود.

دستیابی به مزیت رقابتی با روش ساختن بر روی موفقیت های گذشته

بیشتر کسب و کارها برای پاسخ دهی به نحوه دستیابی به مزیت رقابتی، حقایقی را در شرکت های مختلف می یابند با این استدلال، که” موفقیت موفقیت می پروراند”. بدون شک تاریخچه ای از دستاوردها، امکان دسترسی به موفقیت های آینده را آسان تر می نماید. شرکت های موفق مسلما احتمال بیشتری دارند که منابع احتیاطی بیشتری نیز داشته باشند.

آنها می توانند از این منابع برای سرمایه گذاری مجدد یا توسعه کسب و کار خود برای دستیابی به مزیت رقابتی استفاده کنند. همچنین شهرت آنها در کسب موفقیت نیز، به آنها در جذب منابع و دارایی های بیشتر هم کمک خواهد کرد. تمامی این موارد موفقیت های آتی و دستاوردهای شرکت ها را تضمین می کنند. از سوی دیگر باید بیان کنیم که این عامل، دلیل به شمار می رود که چرا شرکت های نوپایی که دارای سوابق اجرایی ثابت شده و مدیران اجرایی با سابقه ای هستند، درگیر سرمایه گذاری مخاطره پذیر (venture capital) می شوند.

علاوه بر آن باید بیان کنیم که شرکت های برخوردار از شهرت، نیازی ندارند برای کسب موفقیت فعالیت خاصی جهت جذب کارکنان برجسته به عمل آورند. مثلا شرکت پراکتر اند گمبل( P&G) به عنوان یک شرکت محصولات مصرفی مشهور، توجه بسیاری از دانشجویان بازاریابی را به خود جلب کرده است و همین مسئله منجر به دستیابی به مزیت رقابتی آن شده است.

پژوهشگران مدت زمان زیادی است که به اهمیت” وابستگی مسیر” در مزیت رقابتی توجه کرده اند.( نظریه ای که طبق آن برخی از تصمیمات گرفته شده در زمان قبل، هنوز ماندگار هستند و برخی دیگر از این تصمیمات بی اعتبار شده اند). با وجود آنکه تمام تصمیمات به مسیر وابسته نیستند، بسیاری از قبل تصمیمات مهمی گرفته و مدیران نیز به این تصمیمات و استراتژی های پیشین وابستگی زیادی دارند.

این شرکت ها در خط سیرها و مسیرهای موفق تری قرار دارند. زیرا همواره طیف بهتری از گزینه ها را در پیش روی خود خواهند داشت. در حالی که شرکت های دیگر با مدیرانی که تصمیمات آنها کمتر بهینه شده است یا استراتژی های کمتر موفق پیشین را پیگیری می کنند، چندان با پیشرفت مواجه نیستند.

در نمایه پایین می توان مشاهده کرد که تصمیم اولیه بد که توسط شرکت ب گرفته شد، آن را نسبت به شرکت الف در مسیر حرکتی پایین تری قرار داد. زیرا شرکت الف تصمیم اولیه خوبی گرفته بود. این خط سیر پایین حتی اگر تصمیمات بعدی شرکت ب نیز خوب باشد، باز هم تغییری نخواهد کرد.

دستیابی به مزیت رقابتی با برقراری ارتباط درونی توانایی ها و منابع

سومین عاملی که برای نحوه دستیابی به مزیت رقابتی باید بیان کنیم، تاثیر ارتباط درونی توانایی ها و منابع در سازمان است. سازمان ها و شرکت ها باید توانایی استفاده مناسب از یک منبع یا قابلیت خاص را داشته باشند، که این نقطه قوت آنها خواهد بود.

مثلا بخشی از توانایی های فناورانه یک شرکت، منبعی برای دستیابی به مزیت رقابتی خواهد بود. همچنین این مسئله ممکن است به قابلیت های خدمات مشتری نیز بستگی داشته باشد. اگر شرکت در محیطی فعالیت کند که در آن پیشنهادها و بازخوردهای مشتری، منبع مهمی از اطلاعات درباره نیازهای فناورانه آینده به شمار رود، است این قابلیت اهمیت بیشتری نیز خواهد یافت.

از جمله صنایعی که برقراری ارتباط درونی بین منابع و توانایی ها بسیار برای آن حائز اهمیت است، صنعت داروسازی است. بسیاری از شرکت های پیشی داروسازی به دلیل ارتباط درونی منابع و توانایی های تحقق، توسعه و مهارتهای مدیریت بازاریابی موفق شده اند به موفقیت های زیادی دست یابند.

این نوع شرکت های داروسازی که توانایی های توسعه و تحقیق بالایی در دستیابی به مزیت رقابتی دارند، بهتر می توانند عملکرد داشته باشند و محصولات دارویی جدید تولید کنند. اما قابلیت بازاریابی آنها نه تنها به فروش بهتر محصولات جدید که توسط پزشکان در نسخه های دارویی نوشته خواهد شد اجازه می دهد، بلکه این مسئله به شرکت ها اجازه می دهد تا اطلاعات و دیگر داده های بازار را نیز فراهم نمایند.

سپس این اطلاعات را به به دایره توسعه و تحقیق خود منتقل کرده و فرایند R&D خود را بیشتر تقویت کنند. همه این عوامل نحوه دستیابی به مزیت رقابتی را آسانتر می نماید.

مایکروسافت، هم از طرف سازمان های نظارتی اروپا و هم از طرف دولت آمریکا، به دلیل انحصار تقریبی که در بازار سیستم عامل های رایانه ای شخصی، مزیت غیرمنصفانه نسبت به رقبای دیگر خود و توانایی در ارائه بسته ای کامل از محصولات نرم افزاری و سیستم های عاملی که داشته است، تحت پیگرد قانونی قرار گرفته است.

سیستم عامل ویندوز مایکروسافت شامل برنامه صفحه گسترده اکسل این شرکت، نرم افزار ورد این شرکت، اینترنت اکسپلورر و برنامه پاور پوینت آن است. این مسئله جای شگفتی دارد که تمامی این محصولات در همه جا دیده شده و به چشم می خورند. مایکروسافت موفق شده است با توانایی در بسته بندی اینترنتی اکسپلورر خود با نرم افزارهای سیستم عامل ویندوز، نسبت به دیگر رقبای خود در بازار مرورگرهای اینترنت و نت اسکیپ غلبه نماید.

همچنین این بسته بندی به مایکروسافت این امکان را داده است تا مرورگر خود را تقریبا در همه رایانه های شخصی جدید ارائه نماید. از سوی دیگر کاربران با هربار دسترسی به نسخه جدیدتر ویندوز، به مایکروسافت اجازه می دهند که بازار را با اینترنت اکسپلورر خود اشباع کند. در ایالات متحده آمریکا در ابتدا دادگاه به این نتیجه رسید که این توانایی بسته بندی محصولات شرکت مایکروسافت است که به آن مزیت غیر منصفانه بخشیده است.

اما این تصمیم در استیناف بعدی نقش گردید. سازمان های نظارتی و تنظیم مقررات اروپایی در خصوص شیوه های عمل شرکت مایکروسافت سخت گیری نمودند و علت این تصمیمات، ایجاد رقابت بیشتر در بازارهای فناوری پیشرفته بوده است.

دستیابی به مزیت رقابتی با سرمایه گذاری کردن

چهارمین عامل نحوه دستیابی به مزیت رقابتی، سرمایه گذاری است که باید به صورت اجمالی به آن بپردازیم. سرمایه گذاری به دو دلیل بر روی توسعه توانایی های با ارزش و منحصر به فرد تاثیر گذاشته و اهمیت دارد. اولین دلیل این است که سرمایه گذاری اولین راه برای شرکت های برای توسعه قابلیت هایی است که در گذشته انجام می داده اند.

همچنین از آنجایی که هر منبع یا توانایی بدون سرمایه گذاری پایدار رو به زوال است، اگر قرار است از توانایی ها و منابع برای خدمت به خود استفاده کنیم، باید آنها را به عنوان منشا مزیت رقابتی مورد تجدید و ترمیم قرار دهیم. دانش توسعه و تحقیق به دلیل منسوخ شدن فناوری، مستهلک شده و آگاهی از برند نیز به تحلیل خواهد رفت.

همچنین به دلیل عدم ایستایی جمعیت مصرف کننده( مصرف کنندگان فعلی که بازار را ترک می کنند و مصرف کنندگان جدید که وارد بازار می شوند) بیشتر مصرف کنندگان فراموش خواهند شد. در اصل ارزش توانایی ها منابع به تحلیل خواهد رفت، مگر با سرمایه گذاری پایدار و مستر؛ که این مسئله منجر به دستیابی به مزیت رقابتی شرکت ها می شود.

برای مثال باید بگوییم تحلیل رفتن منابع در برندهای بسیاری دیده می شود، که شرکت های تولید کالاهای مصرفی به آنها اجازه داده اند در طی سالیان منقضی گردند. آکوا ولوو، آنت جمائما، بر ایلکریم و دانکن هاینز از جمله برندهای شناخته شده در گذشته هستند که با شرکت مواجه شدند و حفظ نام آنها با تبلیغات و فعالیت های پیشبرد به فراموشی سپرده شد.

در صنعت خودروسازی نیز شاهد از بین رفتن جلا و برق نام بسیاری از برندها در طی سالهای گذشته بوده است. از جمله جنرال موتورز برند اولدزموبیل که در طی سالهای گذشته کنار گذاشته شد و برندهای ساترن و پونتیاک که اکنون کنار گذاشته شدند. زمانی که هیولت پکرد کامپک را خریداری کرد، تصمیم گرفت نام برند کامپک را کنار گذاشته و آن را با نام برند HP تجمیع نماید. حتی با وجود آنکه برند کامپک خود از احترام و شناخت بسیاری برخوردار بود.

البته طبق وقایع پیشینی که رخ داد، این حرکت احتمالا هوشمندانه بود و منجر به دستیابی مزیت رقابتی این شرکت گردید. این برند موفق شد از طریق تبلیغات و دیگر هزینه های بازاریابی بر روی برند اچ پی، به تقویت نام اچ پی کمک شایانی نماید. در حالی که اگر این دو برند منابع خود را توزیع می کردند، امکان داشت هر دو کمرنگ شده و از بین روند.

ابهام سببی

آخرین عاملی که می توانیم در خصوص نحوه دستیابی به مزیت رقابتی بررسی نماییم، باید به ابهام سببی اشاره کنیم. چهار عامل قبلی که بیان نمودیم می توانند به تنهایی یا به صورت ترکیبی با یکدیگر، در توسعه مزیت رقابتی سهیم داشته باشند. البته امکان حفظ مزیت رقابتی پایدار در صورتی ممکن است، که توانایی ها و منابع درون لفافه ای از “ابهام سببی” با هم درآمیزند.

به عبارت دیگر، اگر رقبا توانایی آن را ندارند که چگونگی یا دلیل برخورداری یک شرکت دیگر از مزیت رقابتی را تعیین نمایند، تلاش آنها برای شبیه سازی موفقیت شرکت با عملکرد بالا پیچیده می شود.

چه چیزی دلیل مبهم بودن منابع و توانایی های از جنبه سببی است؟

چهار عامل اولیه ای که در خصوص نحوه دستیابی به مزیت رقابتی بیان نمودیم، یعنی ارتباط درونی، زمان، سرمایه گذاری و ساختن بر روی موفقیت های گذشته، همگی در تقویت ابهام سببی نقش موثری دارند. مثلا بسیاری از مدیران به اشتباه تصور می کنند که اگر بتوانند صرفا اقدام به مشابه سازی قابلیت های یک رهبر نمایند، شرکت آنها می تواند به سرعت از تساوی رقابتی با دیگر رقبا برخوردار شود.

آنچه مدیران این نوع شرکت ها درک نمی کنند، موفقیت گذشته، میزان قابل توجهی از زمان، سرمایه گذاری و ارتباط درونی است. این موارد ارزش بسیار زیادی برای ساختن توانایی دارند. همچنین دانستن این که چه قابلیت ها و منابعی به یک شرکت اجازه می دهد از یک مزیت رقابتی برخوردار باشد، می تواند مسیر طولانی را پیش روی شرکت ها قرار دهد برای این که بدانند چه عوامل یا توانایی هایی را باید برای رسیدن به موفقیت مورد استفاده قرار دهند.

با یک نگاه دوباره به زمان های آماده سازی سریع هواپیماها در ساوت وست، دیگر خطوط هوایی دریافتند که این توانایی از ارزش بالایی برخوردار است. از این رو باید به سراغ مشابه سازی آن با شرکت های هوایی خود روند.

چرا آنها موفق نشدند به آماده سازی سریع و نرخ های بالایی به کارگیری از تجهیزاتی همچون ساوت وست دست یابند؟ 

از آنجایی که بیشتر فرایندها و منابع سازمانی مرتبط با آماده سازی سریع ساوت وست از ابهام سببی برخوردارند، دیگر خطوط هوایی در نیافتند که ساوت وست سالهای زیادی طول کشیده است تا بتواند به چنین تکاملی دست یابد.

آنها حتی قادر نبودند تعیین نمایند که ساوت وست چگونه منابع و توانایی های سازمانی متعددی را برای رسیدن به آماده سازی سریع با یکدیگر یکپارچه نموده است. از این رو آنها موفق نشدند چگونگی و نحوه دستیابی به مزیت رقابتی را به خوبی درک نمایند.

برای مثال، ساوت وست توانایی بالای خود در آماده سازی سریع هواپیماها جهت پرواز را، به دلیل عملیات در سیستم مسیر نقطه به نقطه به دست آورده است. در حالی که اکثر خطوط هوایی برای این هدف از سیستم متمرکز یا چرخه که به صورت دوچرخه است، استفاده کرده اند. ناوگان استاندارد ساوت وست، از هواپیماهای بوئینگ 737 تشکیل می شوند و این مسئله نیز می تواند دلیل دیگری در تسهیل توانایی آماده سازی سریع این شرکت هواپیمایی باشد.

همانگونه که در بالا نیز اشاره نمودیم، شرکت ساوت وست با مقررات کاری محدود کننده در قراردادهای اتحادیه ای، نسبت به دیگر خطوط هوایی دست و پای خود را نبسته است. در این شرکت هواپیمایی اصلا چیز عجیبی نیست که خلبان برای نظافت هواپیما یا بارگیری مسافران کمک کند. این نوع فعالیت ها در دیگر خطوط هوایی اصلا به گوش نمی رسد.

با این حال توجه نمایید، آنچه مبهم است، یک منبع، عامل یا توانایی نیست، بلکه این است که ساوت وست چگونه موفق شده است عوامل بسیاری را برای بهبود زمان آماده سازی و افزایش بکارگیری تجهیزات با یکدیگر ترکیب نماید.

خلاصه ای از مفهوم نحوه دستیابی به مزیت رقابتی

در مقاله نحوه دستیابی به مزیت رقابتی و مزیت رقابتی چیست، ما اندکی به نقش مدیران و تصمیم گیری آنها در تقویت و ایجاد مزیت رقابتی اشاره نمودیم. برای این که ایده ها و مفاهیم مطرح شده در این مقاله را بهم گره بزنیم، لازم است آنها را یک” مدل ذهنی از مزیت رقابتی” در نظر بگیریم. راهی که میان تفکر درباره توانایی ها و منابع با مزیت رقابتی ارتباط برقرار می کند.

برای ارزیابی نحوه دستیابی به مزیت رقابتی شرکت ها و سازمانها، باید به این سوال که آیا شرکت ها کاری را انجام می دهند که دیگر شرکت ها قادر به انجام آن نیستند، یا آنکه کاری انجام می دهند که دیگر شرکت ها نیز می توانند، اما آنها این کار را بهتر انجام می دهند؟ اگر پاسخ هر یک از این سوالات مثبت باشد، در آن صورت شرکت موفق شده است اولین الزام یا شرط را برای دستیابی به مزیت رقابتی را برآورده سازد.

شرکت ها برای تعیین دستیابی به مزیت رقابتی پایدار، از این منبع بالقوه مزیت رقابتی و عدم تقارن، باید شرایط دیگری را نیز مهیا کنند. پیش از این نیز بیان نمودیم که این عدم تقارن باید ارزشمند، دشوار و کمیاب برای شبیه سازی باشد. همچنین این عدم تقارن باید فاقد جانشین آماده باشد تا شرکت ها بتوانند به مزیت رقابتی پایدار دست یابند.

اگر تمامی این معیارها برآورده شوند، شرکت می تواند انتظار دستیابی به مزیت رقابتی پایدار را نسبت به رقبای دیگر خود داشته باشد. برای ارزیابی دشواری شبیه سازی یک منبع بالقوه مزیت رقابتی، باید این سوال را مطرح نماییم که آیا آن منبع بالقوه مزیت رقابتی:

1. مبتنی بر موفقیت گذشته است؟
2. توسط یک سرمایه گذاری مستمر پایدار شده است؟
3. در طول زمان توسعه یافته؟
4. درون لفافه هایی از ابهام سببی پیچیده شده؟
5. تلفیقی از مجموعه منابع سازمان با ارتباط درونی بوده است؟

بار دیگر اگر این معیارها برآورده شوند، در آن صورت شبیه سازی یک منبع بالقوه مزیت رقابتی احتمال دشوار می شود. از این رو ارزش آن برای شرکت هایی که به دنبال دستیابی به عملکرد بالا هستند نیز، افزایش خواهد یافت. صنعت خودروسازی از نحوه کارکرد مشترک این عوامل برای شرکت هایی که به دنبال ایجاد مزیت رقابتی هستند، تصویر خوبی ارائه می کند.

تمام سازندگان عمده توانایی تولید خودرو را دارند؛ اما از نظر کارایی، خودروهای تولیدی برخی از شرکت ها عملکرد برتری از دید سازندگان و مشتریان دارد. با این حال تقریبا تمام تولیدکنندگان به صورت تهاجمی از فرایندهای ساخت و تولید این تولیدکنندگان برتر مشابه سازی نموده اند. اما با این حال همچنان عملکرد پایینی داشته و غیر ممکن است که این تقلید به تنهایی منجر شود که آنها به مزیت رقابتی دست یابند.

عوامل موثر برای دستیابی به مزیت رقابتی

رقبا

رقبای سازمان ها و شرکت ها تنها شرکت های دیگر و محصولات مشابه نیستند. در اصل هر آنچه را مشتری بتواند با استفاده از آن نیاز خود را برطرف کند، که سازمان ها با خدمات و محصولات خود آن را برآورده سازند، رقیب خواهد بود. مثلا روزنامه ها تصور می کنند دیگر روزنامه ها رقبای آنها هستند. اما پس از مدتی که اینترنت رونق گرفت، آنها دریافتند اینترنت رقیب اصلی آنها است. آنها دریافتند که با چیزی رقابت می کنند، که رایگان بوده و سریعتر عمل می کند.

مزیت

به نظر شما اگر به صورت واضح علت عرضه کالا یا خدمات خود را بیان کنید، آیا برای مشتری مزیتی دارد؟ محصول شما باید چیزی باشد که نیاز مشتری را برطرف نماید و ارزش واقعی از خود ارائه نماید. شما باید علاوه بر ویژگی های محصول، نسبت به مزایای آن نیز آگاهی داشته باشید و بدانید که محصولات از چه مزایایی برای مشتری برخوردارند.

این مسئله یعنی باید همواره از روندهای جدیدی که تاثیرگذار بر روی محصول است، مخصوصا فناوری های جدید، آگاه شوید. مثلا روزنامه ها امروزه نسبت به اینترنت در ارائه اخبار و واکنش رایگان به اطلاعات از سرعت پایینی برخوردارند.

بازار هدف

مشتری های سازمان ها و شرکت ها چه کسانی هستند؟ لازم است دقیقا بدانید چه کسانی اقدام به خرید از شما می نمایند و چگونه می توان در بهتر کردن زندگی آنها تاثیر گذاشت. باید تقاضا را به عنوان عامل محرک رشد اقتصادی در بازار هدف خود ایجاد کنید. مثلا در مثال روزنامه، بازار هدف افراد مسن تری هستند که نمی توانند به صورت آنلاین اخبار را دنبال کرده و مطالعه نمایند.

موارد شامل مزیت رقابتی

برای دستیابی به مزیت رقابتی، لازم است بدانید به بازار هدف چه مزیتی را ارائه می نمایید. همچنین باید بدانید چرا خدمات و محصول شما نسبت به دیگر رقبا بهتر است. مزیت رقابتی در اصل شامل موارد زیر می شود:

• موقعیت
• دانش علمی
• سرمایه
• برتری عملیاتی( عملیات های ارزان تر، سریع تر و باکیفیت تر)
•  ارتباط با مشتری
• استعداد
• موقعیت بازاریابی (marketing position)
• محصولات
• مالکیت معنوی
• تجربه مشتری