مهندسی مجدد فرآیند‌های تجاری (BPR)

چگونه می‌توان BPR را تعریف کرد؟ BPR چیست؟

در مطلب امروز می‌خواهیم بررسی کنیم BPR چیست و ویژگی‌هایی دارد؟ در کجا مورد استفاده قرار می‌گیرد و مزیت‌های آن چیست؟ برای تعریف BPR به اطلاعات مختلفی نیاز است که در مقاله امروز این ‌موارد را بیان خواهیم کرد. مفهوم BPR این روزها به یکی از دغدغه‌های مدیران تبدیل شده است. مدیران با پاسخ به این سوال می‌توانند زمینه‌های پیشرفت سازمان خود را فراهم کنند. برای این که یک سازمان پیشرفت کند و شرایط آن بهبود پیدا کند، باید فرآیند‌ها و فعالیت‌های آن بازنگری شوند. این فرآیند‌ها باید بر اساس تغییرات جدید و نظرهای نو مرتب و نظم دهی شوند. برای رسیدن به این هدف از رویکرد BPR استفاده می‌شود.

چگونه می‌توانیم مفهوم BPR را تعریف کنیم؟

 BPR  مخفف Business Process Re-engineering است که یعنی تفکری مدیریتی که موجب بازنگری اساسی در فرآیند‌های کسب و کار می‌شود. از این رویکرد برای بهبود عملکرد و نتیجه مطابق با شاخص عملکرد کلیدی KPI، استفاده می‌شود. مهم‌ترین دلایل استفاده از این رویکرد، توجه مدیران ارشد سازمان به نیاز مشتریان در سطوح مختلف است. همچنین مهندسی مجدد فرآیند‌ها، باعث افزایش توان رقابتی سازمان و تغییر در جهت پیشرفت می‌شود.

مهم‌ترین کاربردهای مهندسی مجدد فرآیند‌های سازمان چند مورد هستند؟

با کمک BPR بستر مناسب برای کارآمد کردن کسب و کار ایجاد می‌شود. تعریف BPR مشخص می‌کند که استفاده از این رویکرد، باعث انعطاف‌پذیری سازمان در پاسخگویی به نیازهای متقاضیان افزایش پیدا کند. مهندسی مجدد فرآیند‌ها، باعث مدیریت منابع انسانی، استفاده از تمام نیروها و ساختار سازمانی، در جهت جریان راحت فعالیت‌های سازمان می‌شود. یکی از مهم‌ترین مزیت‌های این رویکرد، مدیریت تولید و مدیریت فروش است. با استفاده از مهندسی مجدد فرآیند‌ها، محصول با کیفیت تولید و خدمات بهتر به مشتریان ارائه‌ می‌شود.

توماس پورت و جیمز شورت معتقد بودند که به کارگیری IT در مهندسی مجدد فرآیند‌ها، بهبود فرآیند‌ها و ایجاد تحول در فعالیت‌های سازمانی کارایی زیادی خواهد داشت. توماس پورت و جیمز شورت در پاسخ به BPR چیست، جواب زیر را دادند.

《 BPR تحلیل و طراحی گردش کار و کلیه‌ی فرآیند‌های درونی و بین سازمانی است》

روشی که توسط این افراد برای انجام مهندسی مجدد فرآیند‌ها ارائه شد، شامل پنج مرحله است که در ادامه بیان می‌کنیم.

روش انجام BPR شامل چند مرحله است؟

ابتدا باید اهداف و دیدگاه‌های سازمان مشخص شوند. در گام دوم فرآیند‌های سازمان تعیین شوند. در مرحله‌ی بعد نیز فرآیند‌های سازمان مورد ارزیابی قرار گیرند. در مرحله چهارم ابزار مورد استفاده IT باید مشخص شود. در مرحله آخر نیز فرآیندهای ایجاد شده باید اجرایی و پیاده سازی شوند. پس از توماس پورت و جیمز شورت، افراد دیگری نیز برای انجام BPR مراحل دیگری را ارائه کردند. هومر و چمپی از جمله افرادی بودند که برای این فرآیند مراحل زیر را ارائه دادند. در مرحله‌ی نخست اعضای سازمان طبق فرآیند‌های سازمانی، ساماندهی می‌شوند. در مرحله‌ی بعد اعضای سازمان برای کار در تمام بخش‌ها آموزش می‌بینند. در مرحله سوم، در هر فرآیند، شخصی قرار داده می‌شود تا وظیفه‌ی نظارت بر اجرای صحیح فعالیت‌های سازمان را بر عهده بگیرد. در مرحله چهارم تمامی فعالیت‌های انجام شده توسط اعضا، به یک فرد به عنوان ناظر مشترک تحویل داده می‌شوند. در مرحله‌ی پایانی نیز از IT به عنوان یک عامل کلیدی در مهندسی مجدد فرآیند‌ها استفاده می‌شود.

مهندسی مجدد فرآیند‌ها چیست و چه ویژگی‌هایی دارد؟

برای پاسخ کامل‌تر به پرسش BPR و رسیدن به تعریف BPR به شکل جامع‌تر، ویژگی‌های آن را باید بدانیم. ویژگی‌های این رویکرد شامل موارد زیر هستند. استفاده از فناوری اطلاعات و IT در این رویکرد کارایی زیادی دارد. رویکرد مهندسی مجدد فرآیند‌ها، شامل ساده‌ترین فعالیت‌ها و فرآیند‌ها است. در این روش بروکراسی حذف می‌شود. BPR در ایجاد یک سازمان مسطح کارایی زیادی دارد. فعالیت‌های این رویکرد بر اساس فرآیند‌ها تعریف می‌شوند. استفاده از مهندسی مجدد فرآیند‌ها، باعث افزایش کارایی فرآیند‌ها می‌شود. مهندسی مجدد فرآیند‌ها، باعث بهبود و توسعه راندمان کاری کارکنان سازمان می‌شود.

مهم‌ترین دلایل شکست مهندسی مجدد فرآیند‌ها 

پاسخ به سوال BPR چیست کافی نبوده، در این بخش باید به علت‌هایی که باعث شکست پروژه استقرار BPR می‌شود، بپردازیم. از نظر صاحب نظران نتیجه استفاده از مهندسی مجدد فرآیند‌ها، به افرادی بستگی دارد که در پیاده سازی آن، موثر هستند. در ادامه مطلب این دلایل را به طور مفصل‌تری مورد بررسی قرار می‌دهیم. یکی از مهم‌ترین دلایل شکست پروژه استقرار BPR، توجه نکردن به نظرات مدیران و رهبران سازمان، و همچنین برنامه ریزی ارائه شده توسط این افراد است. یکی دیگر از عوامل شکست در فرآیند‌ استفاده از BPR، تعریف محدوده‌های نامعین برای اجراd فرآیندهای باز طراحی شده و انتظارات مبهم از آن‌ها است. عامل دیگر نیز ایستادگی در برابر تغییر فرآیند‌ها است.

پیش نیازهای لازم در اجرای BPR چند مورد هستند؟

مهندسی مجدد فرآیند‌ها شامل پیش نیازهای زیر است: حمایت مدیران و رهبران از BPR، داشتن انتظارات معقول از نتیجه BPR، مشارکت حداکثری اعضا و داشتن اختیارات لازم، ایجاد بستر استراتژیک برای توسعه سازمان از موارد پیش نیاز هستند. داشتن چشم اندازهای مشترک، تغییر رویکرد مدیریتی، مشارکت همه جانبه اعضا، داشتن هزینه کافی برای پیاده سازی و اجرای سیستم BPR از دیگر پیش نیازها هستند.

مهم‌ترین مقدمات راهبردی مهندسی مجدد فرآیند‌ها چند مورد هستند؟

بعد از پاسخ به سؤال BPR چیست، مقدمات راهبردی نیز باید بررسی شوند که شامل موارد زیر هستند: اولویت بندی اهداف، برنامه ریزی برای توسعه اهداف، تعریف ساختار اصلی فرآیند‌های سازمانی، شناسایی اولویت‌های مناسب فرآیند‌ها، تشخیص فرصت‌های بازار، از جمله مقدمات پیاده سازی مهندسی مجدد فرآیند‌ها هستند. از دیگر مقدمات راهبردی مهندسی مجدد فرآیند‌ها، هماهنگی تلاش‌های صورت گرفته در جهت مهندسی مجدد فرآیند‌ها، توسعه راهبردی منابع انسانی هستند.

مهم‌ترین موانع پیاده سازی BPR چند مورد هستند؟

عواملی که باعث شکست پروژه BPR می‌شوند، موانع اجرایی و سازمانی هستند که در ادامه معرفی خواهیم کرد: افراد مخالف برای پیاده سازی رویکرد مهندسی مجدد فرآیند‌ها، وجود تفکر تک رایی در سازمان، اجرای BPR تنها برای کاهش هزینه‌ها، توجه نکردن به مشکلات فنی، عوامل اجرایی در شکست پروژه استقرار BPR هستند.

عوامل سازمانی شکست پروژه استقرار سیستم BPR، شامل موارد زیر هستند: عدم وجود شرایط مناسب مالی، افزایش افراطی پروژه‌ها، بدبینی نسبت به تغییر در سازمان و ریسک پذیر نبودن مدیران، مقاومت از طرف مسئولان IT و منابع انسانی عوامل سازمان هستند.

اجرایی کردن سیستم BPR از طریق IT

استفاده از نرم افزار مهندسی مجدد فرآیند‌ها به عنوان یک ابزار برای حمایت از توسعه پروژه‌های BPR صورت می‌گیرد. با این کار فرآیند‌های جدید مدل سازی می‌شوند تا تحلیل و طراحی مجدد آن‌ها، صورت گیرد. با استفاده از کدهایی که در این نرم افزار موجود هستند، اجرای فرآیند‌ها خودکار می‌شوند و مستندات دیجیتالی ایجاد می‌شوند. با اتوماسیون فرآیند‌های سازمانی، سرعت کار بیش‌تر می‌شود، هماهنگی بین واحدهای راحت‌تر می‌شود. این کار باعث اشتراک گذاری دقیق اطلاعات می‌شود. استفاده از IT در مهندسی مجدد فرآیند‌ها، این امکان را ایجاد می‌کند، تا با گردش و تولید اطلاعات، موضوع مدیریت دانش ایجاد شود. در نتیجه تمام سیستم‌های سازمان و مستندات فیزیکی آن، به جریان می‌افتد.

سیستم BPR چگونه اجرایی می‌شود؟

روش‌های مختلفی از سوی صاحب نظران ارائه شده است. در ادامه مهم‌ترین روش‌های اجرایی مهندسی مجدد فرآیند‌ها را معرفی می‌کنیم. روش نخست، ابلنسکی است. با انجام این روش ارزیابی برنامه اجرا شده صورت می‌گیرد، با استفاده از تکنیک‌های فرهنگی برنامه ریزی‌های صورت گرفته، انجام می‌شوند. روش هریسون و پرات، دومین روش ارائه شده است. در این روش نیاز مشتریان مشخص می‌شود، اهداف مطابق با تقاضای فرآیند‌ها تعریف می‌شوند. برای فرآیند‌های موجود نقشه ایجاد می‌شود و فرآیند‌های موجود تحلیل می‌شوند. روش PIP، روش کندور، روش راسمن، روش SURI، از دیگر روش‌ها هستند که هر کدام رویکردهای مختص به خود را دارند.

مهندسی مجدد فرآیندهای تجاری (BPR) رویکردی برای تغییر مدیریت است

مهندسی مجدد فرآیندهای تجاری (BPR) رویکردی برای تغییر مدیریت است که در آن وظایف مرتبط مورد نیاز برای به دست آوردن یک نتیجه خاص تجاری بطور اساسی مجدداً طراحی می‌شوند. هدف مهم BPR تجزیه و تحلیل جریان کار در داخل و بین شرکت‌ها به منظور بهینه‌سازی فرآیندهای پایان به پایان و از بین بردن وظایفی است که ارزش مشتری را فراهم نمی‌کند.

BPR یک مفهوم مدیریتی بسیار مهم از اواسط دهه 1980 تا اواسط دهه 1990 بود. این مفهوم عموماً به استاد MIT مایکل هامر و استاد کالج باسون توماس داونپورت اختصاص یافته است. داونپورت و هامر به عنوان همکار کار خود را بر روی یک برنامه تحقیقاتی به نام PRISM (مشارکت در زمینه تحقیق در مدیریت سیستم‌های اطلاعاتی) شروع کردند. تلاش‌های تحقیقاتی آنها که توسط برخی از بزرگ‌ترین شرکت‌های بزرگ در آن زمان حمایت می‌شدند شامل ایجاد یک مدل معماری بود که به شرکت‌های بزرگ کمک می‌کند تا از پیشرفت‌های اخیر در فناوری، از جمله رایانه‌های شخصی و اینترنت استفاده کنند.

تا سال 1990، هامر و داونپورت به صورت حرفه‌ای روش‌هایی را جدا کرده بودند و مقالات تحقیقاتی جداگانه‌ای را منتشر کردند که بعداً به کتاب‌های محبوبی تبدیل شدند. واکنش جامعه تجاری نسبت به نوع تغییر بنیادی که از طرف هامر، داونپورت و نویسندگان آنها، جیمز چمپی و جیمز شورت حمایت می‌شد در ابتدا بسیار مثبت بود. مقاله‌ای در سال 1993 در مجله  فورتن با عنوان “مهندسی مجدد ابزار جدید مدیریت داغ” به جذب سریع BPR با استناد به داستان‌های موفقیت‌آمیز BPR در شرکت‌های بزرگ اعم از اتحادیه کارباید گرفته تا غول‌های ارتباطی GTE و AT&T می‌پردازد.

فروشندگان فناوری به سرعت روی باند BPR و برنامه‌ریزی منابع سازمانی (ERP) از جمله SAP ،‌JD Edvard ،‌Oracle و PeopleSoft محصولات خود را به عنوان راه‌حل‌هایی برای طراحی مجدد و بهبود فرایندهای تجاری تبلیغ کردند و به تبدیل BPR به یک صنعت به ظاهر یک شبه‌ی چند میلیارد دلاری کمک کردند. مشاوران پول را نیز دنبال کردند و در این میان شرکت‌هایی که پیش از این تخصص خود را در تفکر سیستم ارتقاء داده بودند به عنوان کارشناسان مهندسی مجدد تقاضای زیادی پیدا کردند.

با این حال با افزایش محبوبیت BPR واکنش شدیدی به سرعت در برابر آن رخ داد. تغییر ریشه‌ای بسیار گران و پرخطر بود، اما بیشترین انتقاد BPR این بود که تأکید زیادی بر فناوری و کاهش هزینه می‌کند و در نظر نمی‌گیرد که چگونه تغییرات چشم‌گیر بر افراد و فرهنگ شرکت تأثیر می‌گذارد. در اواخر دهه 199۰ کلمه مهندسی مجدد به عنوان مترادف برای دو روش کوچک‌سازی و برون‌سپاری مورد استفاده قرار می‌گرفت که به شدت تحت تأثیر زندگی شرکت‌ها بود.

امروزه علاقه مجدد به مهندسی مجدد فرآیندهای تجاری به عنوان چارچوبی برای تحول دیجیتالی وجود دارد. با توجه به شواهد آشکار شده است که تمرکز بر مفهوم تغییر بنیادی می‌تواند باعث بهبود بخشیدن رویکرد‌های فرآیند که بر تغییر افزایشی مانند بهبود مستمر (کایزن) یا جنبش کیفیت تاکید دارند را سرعت ببخشد.

نیاز به تغییر بنیادی سازمانی:

مفهوم BPR در نقد و بررسی كسب و كار دانشگاه هاروارد در سال 1990 با عنوان “مهندسی مجدد كار: اتوماتیك نشود، از بین نرود” توسط مایكل هامر نویسنده مدیریت و استاد علوم رایانه در انستیتوی فناوری ماساچوست (MIT) ارائه شد. هامر اظهار داشت که

روش‌های معمول برای افزایش عملکرد نتوانسته‌اند پیشرفت‌های مورد نیاز برای فعالیت در دهه 1990 را بدست آورند. چرخه‌های توسعه‌ی محصول بسیار کند بود و خطاهای تحقق سفارش بیش از حد زیاد بودند و سطح موجودی کالا با تقاضا در بسیاری از شرکت‌ها همگام نبود و این باعث شد که شرکت‌های بزرگ مجهز به تجهیزات نباشند تا بتوانند در زمان تغییر فناوری‌های سریع، افزایش انتظارات مشتری و رقابت جهانی موفق شوند.

هامر معتقد بود كه فناوری اطلاعات (IT) نتوانسته است نتایج را در عملکرد یا خدمات به مشتری بهبود بخشد، زیرا این كار صرفاً برای اتوماسیون فرآیندهای موجود و كم نقص مورد استفاده قرار می‌گیرد. وی مشاهده کرد که چگونه می‌توان از فناوری برای ایجاد فرآیندهای کاملاً جدید استفاده کرد. برای نشان دادن تأثیر رویکرد جامع‌نگر BPR در بهبود فرآیند و نقش فناوری اطلاعات در دستیابی به آن Hammer بوسیله‌ی جزئیات به بیان ابتکارات مهندسی مجدد توسط شرکت فورد موتور پرداخت. هنگامی که فورد از رویکرد بنیادین برای حضورکارمندان در بخش حساب‌های قابل پرداخت با استفاده از بانک اطلاعاتی آنلاین استفاده کرد، لزوم حضور کارکنان برای گذراندن زمان تطبیق سفارشات خرید را با دریافت اسناد و فاکتورها رد کرد. تجدیدنظر مجدد در فرآیند خرید به منظور بهره‌گیری از فناوری جدید به این شرکت اجازه داده است كه مبلغ حساب‌های قابل پرداخت خود را تا 75 درصد كاهش دهد. در قلب پروژه مهندسی مجدد تمایل شرکت برای جدا کردن فرضیات تعیین شده و در مورد نحوه عملکرد باید انجام شود و این موضوع مفهومی است که هامر از آن به عنوان تفکر ناپیوسته یاد می‌کند.

اصول مهندسی مجدد فرآیندهای تجاری

در سال 1993 هامر و نظریه‌پرداز سازمانی جیمز چمپی کتابی را منتشر کردند تا ایده‌هایی که هامر در مقاله تحقیقاتی خود ارائه داده است را توسعه دهند. این کتاب با عنوان: مهندسی مجدد شرکت: یک مانیفست برای انقلاب تجاری، به سرعت تبدیل به کتابی پرفروش و ملی شد. نویسندگان هفت اصل را برای مهندسی مجدد فرآیند کار و دستیابی به سطح قابل توجهی از پیشرفت در کیفیت، مدیریت زمان، سرعت و سودآوری پیشنهاد داده‌اند:

• سازماندهی در مورد نتایج است نه وظایف.

• کلیه فرآیندهای موجود در یک سازمان را شناسایی کرده و آنها را به منظور طراحی مجدد فوریت در اولویت قرار دهید.

• ادغام کار پردازش اطلاعات در کار واقعی که اطلاعات را تولید می‌کند.

• با منابع پراکنده جغرافیایی به گونه‌ای مواجه شوید که گویی متمرکز هستند.

• فعالیت‌های موازی را در گردش کار به جای اینکه فقط نتایج آنها را پیوند دهید به هم متصل کنید.

• نقطه تصمیم‌گیری را در جایی که کار انجام می‌شود قرار دهید و کنترل را در این فرآیند ایجاد کنید.

• گرفتن اطلاعات یک بار و ذکر آن‌ها در منبع.

پنج مرحله برای طراحی مجدد فرآیندهای تجاری:

شور و شوق جامعه تجارت برای مهندسی مجدد فرآیندهای تجاری تفسیرهای زیادی راجع به چگونگی اجرای تغییرات بنیادی ایجاد می‌کند. به عنوان مثال در حالی که هامر از کلمه مهندسی مجدد استفاده می‌کرد و اصول راهنمایی گسترده‌ای را برای رهبران تجارت فراهم می‌کرد توماس داونپورت از واژه طراحی مجدد استفاده می‌کرد و با تأکید بر ارزش نمونه‌های اولیه، شبیه سازی‌ها و تست‌ها نسبت به مدیران تجاری مشاوره‌های مشخص‌تری را ارائه می‌داد. داونپورت به همراه جیمز شورت کتابی را تحت عنوان: مهندسی جدید صنعتی: فناوری اطلاعات و طراحی مجدد فرایند تجاری ارائه دادند و پیشنهاد کردند که رهبران مشاغل از یک روش پنج مرحله‌ای برای تغییر اساسی در گردش کار استفاده کنند:

• چشم انداز کسب و کار و اهداف فرآیند را توسعه دهید.

• فرآیندهای طراحی مجدد را مشخص کنید.

• فرآیندهای موجود را درک کرده و بسنجید.

• اهرم‌های IT را شناسایی کنید.

• یک نمونه اولیه از روند جدید طراحی و ساخت ارائه دهید.

نقش اعضای تیم BPR:

هامر و داونپورت در مورد اهمیت داشتن تعهد از سوی مدیران ارشد شرکت و لزوم تأمین امنیت خرید از کلیه بخش‌های متأثر از طراحی مجدد فرآیند توافق کردند. بسیاری از پیاده‌سازی‌های BPR در اواخر دهه 1980 و اواسط دهه 1990 از رویکرد تیم استفاده می‌کردند که منعکس کننده فلسفه مدیریت از بالا به پایین BPR است. چنین تیمی ممکن است مانند این باشد:

• رهبر تیم- مدیر اجرایی ارشد که تلاش مجدد مهندسی را پیش‌بینی و مجاز کرده است. سرپرست تیم مسئول انتصاب صاحب فرآیند است.

• صاحب فرآیند – یک مدیر سطح ارشد مسئول یک فرآیند تجاری خاص است. مالک فرآیند وظیفه جمع‌آوری تیم را برای طراحی مجدد فرآیندی که بر آن نظارت می‌کند را دارد.

• تیم مهندسی مجدد – گروهی که از اعضای شرکت تشکیل شده‌اند و کارشان شامل مهندسی مجدد فرآیند و افراد خارجی است که شغل آنها تحت تأثیر تغییرات روند قرار نمی‌گیرد. تیم مهندسی وظیفه تجزیه و تحلیل فرآیند موجود و نظارت بر طراحی مجدد آن را دارد.

• کمیته مدیریت – گروهی از مدیران ارشد که از مفهوم مهندسی مجدد در سازمان حمایت کرده‌اند و اهداف خاصی را برای بهبود عملکرد تعیین کرده‌اند. کمیته هدایت که توسط سرپرست تیم هدایت می‌شود  مسئول داوری اختلافات و کمک به صاحبان فرآیند در تصمیم‌گیری در مورد اولویت‌های رقابتی است.

• مهندسی مجدد سزار – فردی که مسئولیت هماهنگی روزمره همه فعالیت‌های مهندسی در حال انجام را بر عهده دارد مسئولیت سزار این است که یک تسهیل کننده باشد و تکنیک‌ها و ابزاری را که سازمان برای طراحی مجدد گردش کار از آنها استفاده خواهد کرد را بسازد.

چرا BPR در دهه 1990 یک شکست بود؟

داونپورت در مقاله‌ای در سال 1996 با عنوان: هوس‌هایی كه مردم فراموش می‌کنند، اخبار منفی BPR را در مورد قدرت بیش از حد مشاوران شخص ثالث را كه در درجه اول به صرفه‌جویی در هزینه علاقه داشتند و سرمایه گذاری عاطفی در شركت نداشتند مطرح و مقصر دانست. وی دو قرارداد مشاوره اصلی را که با یک شرکت داروسازی که قبل از انصراف ابتکار عمل BPR را در دست داشت و یک شرکت بزرگ ارتباطات از راه دور را رد کرد و ذکر کرد که برخورد با کارمندان به عنوان مؤلفه‌های قابل تعویض باعث از بین رفتن ذهن‌های شرکت می‌شود. مایکل هامر و جیمز چمپی همچنین توافق كردند كه BPR نتوانسته تأثیری را که تغییرات اساسی بر مردم و فرهنگ خواهد گذاشت مدیریت کند.

سایر عوامل مؤثر بر موفقیت شامل دشواری نقشه‌برداری دقیق فرآیندها و کار در سیلوهای تجاری است که تغییر را دشوار کرده است. فناوری اطلاعات محرک اصلی بسیاری از فرآیندهای تجاری در زمینه مهندسی و عدم موفقیت رهبران کسب و کار در تراز کردن زیرساخت‌های فناوری اطلاعات با استراتژی‌های BPR است که سرمایه گذاری‌های خردمندانه را در فناوری انجام می‌دهد که مطابق گفته‌های خود سطح ناامیدی را بالا می‌برد.

آینده BPR

در اوایل این قرن گاهی اوقات BPR صرفاً یک کلمه کلیدی تجاری با علاقه تاریخی تلقی می‌شد. تأکید اخیر در تجارت بر روی تحول دیجیتالی به عنوان راهی برای به دست آوردن مزیت رقابتی و همچنین فراگیر بودن اینترنت اشیاء (IoT) و پیشرفت در هوش مصنوعی (AI) باعث شده‌است تا بسیاری از شرکت‌ها به تجدید نظر در روند کارانه خود بپردازند. انتظار می‌رود تغییرات محور فناوری در آینده در حوزه‌ی طراحی مجدد فرآیندهای تجاری بخشی از عمده برنامه‌های تبدیل تجارت و برنامه‌ریزی منابع سازمان باشد.

منبع: searchcio.techtarget