مهندسی مجدد فرآیندهای تجاری (BPR) رویکردی برای تغییر مدیریت است

مهندسی مجدد فرآیندهای تجاری (BPR) رویکردی برای تغییر مدیریت است که در آن وظایف مرتبط مورد نیاز برای به دست آوردن یک نتیجه خاص تجاری بطور اساسی مجدداً طراحی می‌شوند. هدف مهم BPR تجزیه و تحلیل جریان کار در داخل و بین شرکت‌ها به منظور بهینه‌سازی فرآیندهای پایان به پایان و از بین بردن وظایفی است که ارزش مشتری را فراهم نمی‌کند.

BPR یک مفهوم مدیریتی بسیار مهم از اواسط دهه 1980 تا اواسط دهه 1990 بود. این مفهوم عموماً به استاد MIT مایکل هامر و استاد کالج باسون توماس داونپورت اختصاص یافته است. داونپورت و هامر به عنوان همکار کار خود را بر روی یک برنامه تحقیقاتی به نام PRISM (مشارکت در زمینه تحقیق در مدیریت سیستم‌های اطلاعاتی) شروع کردند. تلاش‌های تحقیقاتی آنها که توسط برخی از بزرگ‌ترین شرکت‌های بزرگ در آن زمان حمایت می‌شدند شامل ایجاد یک مدل معماری بود که به شرکت‌های بزرگ کمک می‌کند تا از پیشرفت‌های اخیر در فناوری، از جمله رایانه‌های شخصی و اینترنت استفاده کنند.

استفاده از سیستم‌های erp چه تأثیری در مدیریت یکپارچه سازمان دارد؟

تا سال 1990، هامر و داونپورت به صورت حرفه‌ای روش‌هایی را جدا کرده بودند و مقالات تحقیقاتی جداگانه‌ای را منتشر کردند که بعداً به کتاب‌های محبوبی تبدیل شدند. واکنش جامعه تجاری نسبت به نوع تغییر بنیادی که از طرف هامر، داونپورت و نویسندگان آنها، جیمز چمپی و جیمز شورت حمایت می‌شد در ابتدا بسیار مثبت بود. مقاله‌ای در سال 1993 در مجله  فورتن با عنوان “مهندسی مجدد ابزار جدید مدیریت داغ” به جذب سریع BPR با استناد به داستان‌های موفقیت‌آمیز BPR در شرکت‌های بزرگ اعم از اتحادیه کارباید گرفته تا غول‌های ارتباطی GTE و AT&T می‌پردازد.

فروشندگان فناوری به سرعت روی باند BPR و برنامه‌ریزی منابع سازمانی (ERP) از جمله SAP ،‌JD Edvard ،‌Oracle و PeopleSoft محصولات خود را به عنوان راه‌حل‌هایی برای طراحی مجدد و بهبود فرایندهای تجاری تبلیغ کردند و به تبدیل BPR به یک صنعت به ظاهر یک شبه‌ی چند میلیارد دلاری کمک کردند. مشاوران پول را نیز دنبال کردند و در این میان شرکت‌هایی که پیش از این تخصص خود را در تفکر سیستم ارتقاء داده بودند به عنوان کارشناسان مهندسی مجدد تقاضای زیادی پیدا کردند.

با این حال با افزایش محبوبیت BPR واکنش شدیدی به سرعت در برابر آن رخ داد. تغییر ریشه‌ای بسیار گران و پرخطر بود، اما بیشترین انتقاد BPR این بود که تأکید زیادی بر فناوری و کاهش هزینه می‌کند و در نظر نمی‌گیرد که چگونه تغییرات چشم‌گیر بر افراد و فرهنگ شرکت تأثیر می‌گذارد. در اواخر دهه 199۰ کلمه مهندسی مجدد به عنوان مترادف برای دو روش کوچک‌سازی و برون‌سپاری مورد استفاده قرار می‌گرفت که به شدت تحت تأثیر زندگی شرکت‌ها بود.

امروزه علاقه مجدد به مهندسی مجدد فرآیندهای تجاری به عنوان چارچوبی برای تحول دیجیتالی وجود دارد. با توجه به شواهد آشکار شده است که تمرکز بر مفهوم تغییر بنیادی می‌تواند باعث بهبود بخشیدن رویکرد‌های فرآیند که بر تغییر افزایشی مانند بهبود مستمر (کایزن) یا جنبش کیفیت تاکید دارند را سرعت ببخشد.

نیاز به تغییر بنیادی سازمانی:

مفهوم BPR در نقد و بررسی كسب و كار دانشگاه هاروارد در سال 1990 با عنوان “مهندسی مجدد كار: اتوماتیك نشود، از بین نرود” توسط مایكل هامر نویسنده مدیریت و استاد علوم رایانه در انستیتوی فناوری ماساچوست (MIT) ارائه شد. هامر اظهار داشت که

روش‌های معمول برای افزایش عملکرد نتوانسته‌اند پیشرفت‌های مورد نیاز برای فعالیت در دهه 1990 را بدست آورند. چرخه‌های توسعه‌ی محصول بسیار کند بود و خطاهای تحقق سفارش بیش از حد زیاد بودند و سطح موجودی کالا با تقاضا در بسیاری از شرکت‌ها همگام نبود و این باعث شد که شرکت‌های بزرگ مجهز به تجهیزات نباشند تا بتوانند در زمان تغییر فناوری‌های سریع، افزایش انتظارات مشتری و رقابت جهانی موفق شوند.

هامر معتقد بود كه فناوری اطلاعات (IT) نتوانسته است نتایج را در عملکرد یا خدمات به مشتری بهبود بخشد، زیرا این كار صرفاً برای اتوماسیون فرآیندهای موجود و كم نقص مورد استفاده قرار می‌گیرد. وی مشاهده کرد که چگونه می‌توان از فناوری برای ایجاد فرآیندهای کاملاً جدید استفاده کرد. برای نشان دادن تأثیر رویکرد جامع‌نگر BPR در بهبود فرآیند و نقش فناوری اطلاعات در دستیابی به آن Hammer بوسیله‌ی جزئیات به بیان ابتکارات مهندسی مجدد توسط شرکت فورد موتور پرداخت. هنگامی که فورد از رویکرد بنیادین برای حضورکارمندان در بخش حساب‌های قابل پرداخت با استفاده از بانک اطلاعاتی آنلاین استفاده کرد، لزوم حضور کارکنان برای گذراندن زمان تطبیق سفارشات خرید را با دریافت اسناد و فاکتورها رد کرد. تجدیدنظر مجدد در فرآیند خرید به منظور بهره‌گیری از فناوری جدید به این شرکت اجازه داده است كه مبلغ حساب‌های قابل پرداخت خود را تا 75 درصد كاهش دهد. در قلب پروژه مهندسی مجدد تمایل شرکت برای جدا کردن فرضیات تعیین شده و در مورد نحوه عملکرد باید انجام شود و این موضوع مفهومی است که هامر از آن به عنوان تفکر ناپیوسته یاد می‌کند.

اصول مهندسی مجدد فرآیندهای تجاری

در سال 1993 هامر و نظریه‌پرداز سازمانی جیمز چمپی کتابی را منتشر کردند تا ایده‌هایی که هامر در مقاله تحقیقاتی خود ارائه داده است را توسعه دهند. این کتاب با عنوان: مهندسی مجدد شرکت: یک مانیفست برای انقلاب تجاری، به سرعت تبدیل به کتابی پرفروش و ملی شد. نویسندگان هفت اصل را برای مهندسی مجدد فرآیند کار و دستیابی به سطح قابل توجهی از پیشرفت در کیفیت، مدیریت زمان، سرعت و سودآوری پیشنهاد داده‌اند:

  • سازماندهی در مورد نتایج است نه وظایف.

  • کلیه فرآیندهای موجود در یک سازمان را شناسایی کرده و آنها را به منظور طراحی مجدد فوریت در اولویت قرار دهید.

  • ادغام کار پردازش اطلاعات در کار واقعی که اطلاعات را تولید می‌کند.

  • با منابع پراکنده جغرافیایی به گونه‌ای مواجه شوید که گویی متمرکز هستند.

  • فعالیت‌های موازی را در گردش کار به جای اینکه فقط نتایج آنها را پیوند دهید به هم متصل کنید.

  • نقطه تصمیم‌گیری را در جایی که کار انجام می‌شود قرار دهید و کنترل را در این فرآیند ایجاد کنید.

  • گرفتن اطلاعات یک بار و ذکر آن‌ها در منبع.

پنج مرحله برای طراحی مجدد فرآیندهای تجاری:

شور و شوق جامعه تجارت برای مهندسی مجدد فرآیندهای تجاری تفسیرهای زیادی راجع به چگونگی اجرای تغییرات بنیادی ایجاد می‌کند. به عنوان مثال در حالی که هامر از کلمه مهندسی مجدد استفاده می‌کرد و اصول راهنمایی گسترده‌ای را برای رهبران تجارت فراهم می‌کرد توماس داونپورت از واژه طراحی مجدد استفاده می‌کرد و با تأکید بر ارزش نمونه‌های اولیه، شبیه سازی‌ها و تست‌ها نسبت به مدیران تجاری مشاوره‌های مشخص‌تری را ارائه می‌داد. داونپورت به همراه جیمز شورت کتابی را تحت عنوان: مهندسی جدید صنعتی: فناوری اطلاعات و طراحی مجدد فرایند تجاری ارائه دادند و پیشنهاد کردند که رهبران مشاغل از یک روش پنج مرحله‌ای برای تغییر اساسی در گردش کار استفاده کنند:

  • چشم انداز کسب و کار و اهداف فرآیند را توسعه دهید.

  • فرآیندهای طراحی مجدد را مشخص کنید.

  • فرآیندهای موجود را درک کرده و بسنجید.

  • اهرم‌های IT را شناسایی کنید.

  • یک نمونه اولیه از روند جدید طراحی و ساخت ارائه دهید.

نقش اعضای تیم BPR:

هامر و داونپورت در مورد اهمیت داشتن تعهد از سوی مدیران ارشد شرکت و لزوم تأمین امنیت خرید از کلیه بخش‌های متأثر از طراحی مجدد فرآیند توافق کردند. بسیاری از پیاده‌سازی‌های BPR در اواخر دهه 1980 و اواسط دهه 1990 از رویکرد تیم استفاده می‌کردند که منعکس کننده فلسفه مدیریت از بالا به پایین BPR است. چنین تیمی ممکن است مانند این باشد:

  • رهبر تیم- مدیر اجرایی ارشد که تلاش مجدد مهندسی را پیش‌بینی و مجاز کرده است. سرپرست تیم مسئول انتصاب صاحب فرآیند است.

  • صاحب فرآیند – یک مدیر سطح ارشد مسئول یک فرآیند تجاری خاص است. مالک فرآیند وظیفه جمع‌آوری تیم را برای طراحی مجدد فرآیندی که بر آن نظارت می‌کند را دارد.

  • تیم مهندسی مجدد – گروهی که از اعضای شرکت تشکیل شده‌اند و کارشان شامل مهندسی مجدد فرآیند و افراد خارجی است که شغل آنها تحت تأثیر تغییرات روند قرار نمی‌گیرد. تیم مهندسی وظیفه تجزیه و تحلیل فرآیند موجود و نظارت بر طراحی مجدد آن را دارد.

  • کمیته مدیریت – گروهی از مدیران ارشد که از مفهوم مهندسی مجدد در سازمان حمایت کرده‌اند و اهداف خاصی را برای بهبود عملکرد تعیین کرده‌اند. کمیته هدایت که توسط سرپرست تیم هدایت می‌شود  مسئول داوری اختلافات و کمک به صاحبان فرآیند در تصمیم‌گیری در مورد اولویت‌های رقابتی است.

  • مهندسی مجدد سزار – فردی که مسئولیت هماهنگی روزمره همه فعالیت‌های مهندسی در حال انجام را بر عهده دارد مسئولیت سزار این است که یک تسهیل کننده باشد و تکنیک‌ها و ابزاری را که سازمان برای طراحی مجدد گردش کار از آنها استفاده خواهد کرد را بسازد.

چرا BPR در دهه 1990 یک شکست بود؟

داونپورت در مقاله‌ای در سال 1996 با عنوان: هوس‌هایی كه مردم فراموش می‌کنند، اخبار منفی BPR را در مورد قدرت بیش از حد مشاوران شخص ثالث را كه در درجه اول به صرفه‌جویی در هزینه علاقه داشتند و سرمایه گذاری عاطفی در شركت نداشتند مطرح و مقصر دانست. وی دو قرارداد مشاوره اصلی را که با یک شرکت داروسازی که قبل از انصراف ابتکار عمل BPR را در دست داشت و یک شرکت بزرگ ارتباطات از راه دور را رد کرد و ذکر کرد که برخورد با کارمندان به عنوان مؤلفه‌های قابل تعویض باعث از بین رفتن ذهن‌های شرکت می‌شود. مایکل هامر و جیمز چمپی همچنین توافق كردند كه BPR نتوانسته تأثیری را که تغییرات اساسی بر مردم و فرهنگ خواهد گذاشت مدیریت کند.

سایر عوامل مؤثر بر موفقیت شامل دشواری نقشه‌برداری دقیق فرآیندها و کار در سیلوهای تجاری است که تغییر را دشوار کرده است. فناوری اطلاعات محرک اصلی بسیاری از فرآیندهای تجاری در زمینه مهندسی و عدم موفقیت رهبران کسب و کار در تراز کردن زیرساخت‌های فناوری اطلاعات با استراتژی‌های BPR است که سرمایه گذاری‌های خردمندانه را در فناوری انجام می‌دهد که مطابق گفته‌های خود سطح ناامیدی را بالا می‌برد.

آینده BPR

در اوایل این قرن گاهی اوقات BPR صرفاً یک کلمه کلیدی تجاری با علاقه تاریخی تلقی می‌شد. تأکید اخیر در تجارت بر روی تحول دیجیتالی به عنوان راهی برای به دست آوردن مزیت رقابتی و همچنین فراگیر بودن اینترنت اشیاء (IoT) و پیشرفت در هوش مصنوعی (AI) باعث شده‌است تا بسیاری از شرکت‌ها به تجدید نظر در روند کارانه خود بپردازند. انتظار می‌رود تغییرات محور فناوری در آینده در حوزه‌ی طراحی مجدد فرآیندهای تجاری بخشی از عمده برنامه‌های تبدیل تجارت و برنامه‌ریزی منابع سازمان باشد.

منبع: searchcio.techtarget

نوشته‌های تازه

آخرین دیدگاه‌ها

دسته‌ها

 

 

بیشتر بخوانید  هوش مصنوعی در حال تبدیل به ابزار حکمرانی داده‌ها