برنامه ریزی سناریو در برنامه‌ریزی استراتژیک

برنامه ریزی استراتژیک و مراحل اجرای آن

برنامه ریزی استراتژیک فرایندی برای تعریف استراتژی و تصمیم گیری برای نحوه پیدا کردن منابع مورد نیاز با هدف دست یافتن به مقصود استراتژی است. این فرایند شامل افراد و منابع است و برای آن که کسب و کار متوجه باشد که به کجا می رود، باید از جایگاه خود مطلع باشد. بعد از آن باید به طور دقیق آنچه را می خواهد بشود تعریف و نحوه رسیدن به آن را تعیین کند. مستنداتی که از این فرایند به دست می آید، برنامه استراتژیک کسب و کار نام می گیرد.

 مراحل برنامه ریزی استراتژیک بر اساس مدل براسیون

برنامه ریزی استراتژیک در جهت برنامه ریزی مؤثر برای تصویر کردن طرح و برنامه یک کسب و کار کاربرد دارد. ولی پیش بینی بازار در آینده به طور دقیق از دسترس آن خارج است. مراحل مختلف این نوع برنامه ریزی بر طبق مدل معتبر براسیون در ادامه آورده شده است.

•  توافق اولیه و تعیین وظایف

مرحله توافق اولیه که در آن ضرورت این نوع برنامه ریزی برای کسب و کار بررسی و آشنایی با آن به دست می آید. کسب و کارها، واحدها و گروه هایی که درگیر برنامه ریزی هستند، تعیین و توجیه می شوند. مراحل برنامه ریزی شرح داده می شوند. روش برنامه ریزی و زمان بندی آن و آیین نامه های مورد نیاز برای جلسه ها و چگونگی گزارش دهی تعیین می شوند. در نهایت، منابع و امکانات نیز باید مشخص شوند.

در این مرحله از مشاوره و تدوین سند استراتژی که به آن تعیین وظایف گفته می شود، مشخص می شود که وظایف رسمی و غیر رسمی بایدهایی است که کسب و کار با آنها رو به رو می شود. هدف این است که کسب و کار و کارکنان وظایفی را که از طرف مراجع صاحب صلاحیت به آنها محول شده است، بشناسند. ممکن است این هدف به ظاهر واضح باشد، اما این حقیقت در بیشتر کسب و کارها وجود دارد که بیشتر کارکنان وظایف و اختیارات جایی را که در آن مشغول به کار هستند نمی دانند و حتی به خودشان زحمت نداده اند یک بار اساس نامه آنجا را مطالعه کنند. از سوی دیگر، وظایفی که به سازمان محول می شود کلی است و تمام فضایی را که می تواند در آن به فعالیت بپردازد، تعریف نمی کند. به این ترتیب، لازم است که با مطالعه وظایف به تصویب رسیده در سازمان هم با آنها آشنا شوند و هم مواردی را که در حیطه اختیارات سازمان هستند، اما تا به حال به آنها توجه نشده است، شناخت.

• تحليل صاحبان منافع و تنظيم بيانيه مأموريت سازمان

در این مرحله از تدوین سند راهبردی تعیین می شود که صاحبان منافع اعم از فرد، گروه یا سازمان هستند که می توانند بر نگرش، منابع یا خروجی های کسب و کار مؤثر واقع شوند و یا از خروجی های آن تأثیر بپذیرند. تحلیل صاحبان منافع پیش درآمد ارزشمندی برای تنظیم بیانیه مأموریتی است که سازمان بر عهده دارد. تحلیل آنها لازم است، زیرا رمز موفقیت در بخش دولتی و غیر انتفاعی جلب رضایت صاحبان منافع کلیدی است. در صورتی که سازمان نداند که صاحبان منافع چه کسانی هستند، چه معیارهایی برای قضاوت سازمان دارند و وضعیت عملکردی سازمان در برابر این معیارها چیست، به احتمال زیاد نخواهد توانست فعالیت هایی را بشناسد که برای جلب رضایت صاحبان منافع کلیدی مهم است.

مرحله بعد تنظیم بیانیه مأموریت کسب و کار است. مأموریت کسب و کار جمله ها و عبارت هایی هستند که هدف های نهایی آن، فلسفه وجودی و ارزش های حاکم بر سازمان و نحوه پاسخ گویی به نیاز صاحبان منافع را تعیین می کنند. به علاوه، اختلافات درون سازمانی را حل و بستر بحث ها و فعالیت های سازنده و مؤثر را هموار می سازد. توافق داشتن بر مأموریت سازمان همه فعالیت های آن را همسو می کند و موجب بالا رفتن انگیزه کارکنان می شود.

• شناخت محيط سازمان و تعيين استراتژی

اساس برنامه ریزی استراتژیک شناسایی شرایط موجود در سازمان است. برای این که یک کسب و کار در رسیدن به مأموریت خود موفق شود، باید شرایط حاکم را به خوبی بشناسد. محیط بیرونی سازمان در قالب شرایط سیاسی، اقتصادی، اجتماعی و تکنولوژیکی باید بررسی شوند تا نقاط ضعف و قوت آنها برای کسب و کار عیان شود. در این راستا، نیاز است که محیط درونی نیز در قالب ورودی ها، خروجی ها، فرایند و عملکرد سازمان بررسی شوند.

تعیین موضوعات استراتژیک پیش روی کسب و کار را قلب فرایند این برنامه ریزی می دانند. این موضوعات شامل تصمیم های سیاسی و اساسی است که بر اختیارات، مأموریت ها، ارزش ها، محصولات و خدمات کسب و کار، مخاطبان، هزینه ها، تأمین هزینه ها و مدیریت سازمان تأثیرگذارند. هدف از آن تعیین انتخاب هایی است که کسب و کار با آنها مواجه می شود.

برای این که به هر کدام از موضوعات استراتژیک پرداخته شود، نیاز است که اقداماتی در قالب برنامه ها، اهداف و طرح ها عنوان شود که به آنها برنامه ریزی استراتژیک گفته می شود. استراتژی قالبی از هدف ها، سیاست ها، برنامه ها، فعالیت ها و تصمیم هایی است که تعیین می کند سازمان چه کاری انجام می دهد و چرا انجام می دهد. استراتژی ها را می توان تحت سطوح سازمانی، وظایف و محدوده زمانی مختلفی تعریف کرد.

• شرح طرح ها و اقدامات و برنامه عملياتی يكساله

در این مرحله از برنامه ریزی استراتژیک، برای اجرای هر کدام از استراتژی ها طرح و اقدام هایی تعریف می شود. سپس توصیفی از آینده سازمان در صورت به کار بردن استراتژی ها و استفاده از تمام منابع و نیروها ارائه خواهد شد که به آن دورنمای موفقیت سازمان گفته می شود. در این دورنما شرحی از مأموریت، استراتژی های اصلی، معیارهای عملکرد، برخی قواعد تصمیم گیری ها و استانداردهای اخلاقی مد نظر تمام نیروها ارائه می شود.

با تدوین سند راهبردی با چنین دورنمایی افراد می دانند که چه انتظاری از آنها می رود و میان رسیدن به اهداف سازمان و نیروها همسویی و پویایی انگیزه ایجاد می شود و نیاز به نظارت مستقیم کمتر خواهد شد. بر اساس اطلاعات به دست آمده و اولویت های تعیین شده برنامه ای عملیاتی تهیه می شود که مدیریت و کنترل طرح ها و اقدام ها بر اساس آنها صورت می گیرد.

مراحل برنامه ریزی استراتژیک بر اساس مدل الوانی در کتاب مدیریت عمومی

برای مشاوره مدیریت و تدوین برنامه ها در این برنامه ریزی مراحل زیر باید طی شوند.

۱. تعیین و تدوین اهداف آینده سازمان و شناخت اهداف و استراتژی ‌های موجود

در مرحله ابتدایی این برنامه ریزی استراتژیک که آن را مهم ترین مرحله می دانند، وظیفه تدوین و تعیین هدف های آینده به عهده مقامات سطوح بالای سازمان است که به معنای درک و تشخیص درست مأموریت و مقاصد کسب و کار است. ارزش ها و انتظارات جامعه از سازمان و امکانات و منابع آن در تعیین هدف ها مؤثرند. در این مرحله به شناخت اهداف و استراتژی ‌هایی که در حال حاضر در سازمان وجود دارند و تعیین وجوه افتراق و اختلاف آنها با اهداف تعیین شده پرداخته می شود.

۲. تجزیه و تحلیل شرایط محیطی و تجزیه و تحلیل منابع و امکانات سازمان

در این مرحله از این مدل برنامه ریزی استراتژیک، باید از عوامل اقتصادی، سیاسی، فرهنگی، فنی و آب و هوایی تأثیرگذاری بر کسب و کار و اهداف آن آگاهی به دست آورد. برای این کار می توان تغییرات عوامل محیطی و تأثیرات آن بر سازمان را بررسی کرد و به شناسایی و تحلیل تهدیدها و فرصت های محیط خارجی بر سازمان پرداخت.

در مرحله تجزیه و تحلیل منابع، مشاوره تولید و برنامه ریزی در تلاش است تا امکانات کسب و کار را از جهت منابع کلیدی و استراتژیک بررسی کند. در ضمن، طرحی کلی از امکانات را برای تحقق هدف های آینده سازمان متصور می شود. در این مرحله، شناخت ضعف ها و نقص های داخلی سازمان نیز صورت می گیرد. ارزیابی محیط داخلی سازمان نیز باید با در نظر گرفتن منابع، استراتژی های جاری در سازمان و عملکردها انجام شود.

۳. شناخت وضع موجود سازمان و تعیین تغییرات لازم در استراتژی ها

در این مرحله برنامه ریزی استراتژیک، اطلاعات به دست آمده در مراحل قبل جمع آوری می شود. سپس، برای تعیین فاصله بین هدف ها و استراتژی های آینده ضرورت تغییرات و اقدام های لازم برای تصمیم گیری درباره استراتژی مطلوب پیش بینی می شود. ابتدا استراتژی های ممکن مشخص و سپس ارزیابی می شوند و در نهایت نیز استراتژی های اصلح قابل شناسایی خواهند شد.

۴. اجرای استراتژی مطلوب

در این مرحله نوبت به اجرای استراتژی تعیین شده در برنامه ریزی استراتژیک و مورد آزمایش قرار دادن آن و کنترل و سنجش استراتژی جدید است. کنترل های لازم درباره اجرای دقیق استراتژی و تحقق هدف هایی که استراتژی برای دست یافتن به آنها طراحی شده است، اعمال می شود و بخش های مختلف اطلاعات لازم در این باره را به برنامه ریزان اعلام می‌کنند.

تصمیم گیری ها تحت تأثیر عواملی است که از آن جمله می توان به عوامل عقلایی، روان شناختی، ارتباطی، اجتماعی و فرهنگی اشاره کرد. خط مشی تصمیم ها در تصمیم گیری ها بیانیه ای رسمی است که روابط میان اطلاعات ورودی و جریان تصمیم های اتخاذ شده را معین می کند.

در برنامه ریزی استراتژیک عوامل بسیاری بر توانایی تصمیم گیری اثرگذار است. دو خطا در زمان تصمیم گیری اتفاق می افتد. ابتدا خطاها و اشتباهات ساده قابل شرح و دوم اتفاقات غیر عادی. برای خطای دوم چهار دلیل وجود دارد که شامل عقلانیت محدود، تأکید بر متغیرهای بیرونی، چسبندگی اطلاعات و اصطکاک در دانایی و در نهایت مدل های ذهنی و نقشه های شناختی و ارتباطشان با مفروضات و قواعد تصمیم گیری می شود.

مراحل سناریو نگاری بر اساس مدل چرماک

در برنامه ریزی استراتژیک، برای فرار از خطا در تصمیم گیری ها که به آن اشاره کردیم، می توان از برنامه ریزی سناریو استفاده کرد. این روش به دلیل مزایایی که دارد، این خطاها را به حداقل می رساند.

ورودی ها در این سناریو می تواند نیاز صاحبان منافع، مسئله یا موضوع، تاریخچه و فرهنگ سازمان باشد. آماده سازی پروژه نیز با تبیین هدف، تعیین محدوده و چارچوب زمان تخمینی، تشکیل تیم سناریو و تعیین وظایف آنها، تبیین نتایج کلی و تعیین شاخص های متناسب با نتایج مورد انتظار و تدوین طرح پیشنهادی انجام می گیرد.

در برنامه ریزی استراتژیک، بررسی و کاوش سناریو با تحلیل خارجی و داخلی مصاحبه ها و تحلیل ایده کسب و کار صورت می گیرد و برای توسعه سناریو از توفان فکری نیروهای اصلی، رتبه بندی نیروها بر اساس تأثیر، رتبه بندی بر اساس عدم قطعیت، خلق منطق های سناریو، تدوین دستور کار تحقیق، تعیین طرح ها و عنوان ها، نوشتن داستان های سناریو و تعیین استراتژی استفاده می شود.

سناریو با بررسی سؤال ابتدایی، غوطه ور شدن در سناریو، آزمایش تئوری کسب و کار، تحلیل و بررسی استراتژی های فعلی، تمرین تجربی و ایجاد انعطاف پذیری و نیرومندی قابل اجرا خواهد بود. ارزیابی آن نیز با بازبینی هدف و اندازه گیری رضایت، دانش، تخصص، سیستم و اندازه گیری مالی انجام می گیرد. خروجی های این سناریو نیز عبارت از بالا بردن آگاهی نسبت به پویایی های محیطی، توانایی دیدن مشکلات به شیوه جدید، درک مشترک از سازمان و مسائل آن، سیستم های سازمانی هم راستا و استراتژی نیرومند است.

 برنامه ریزی استراتژیک مبتنی بر سناريو

برنامه ریزی استراتژیک مبتنی بر سناریو پیش بینی پذیر است. انسان همیشه مشتاق با خبر شدن از آینده بوده است. ولی آینده اندیشی حوزه ای است که تمام عرصه ها را در می نوردد و نتایج آن تأثیرات بسیاری در آنها دارد. آینده پژوهی دانشی است که چشم انسان را به رویدادها، فرصت ها و مخاطرات احتمالی در آینده می گشاید و از تردیدها و ابهامات فرساینده می کاهد. قدرت داشتن انتخاب های هوشمندانه در جامعه را بالا می برد و به همه اجازه می دهد که به کجا می توانند بروند و به کجا باید بروند و از چه راه هایی می توانند آسان تر به آینده مطلوب خود دست یابند. آینده اندیشی آینده های ممکن را توصیف می کند و از بین آنها محتمل ترین را برای بهره گیری از انواع شیوه های کمی و کیفی معین می کند.

فردریک پولاک اعتقاد دارد نوشتن سناریو و برنامه ریزی استراتژیک مبتنی بر سناریو یکی از این شیوه ها است.

سال های متمادی تنها شیوه متداول برای پیش بینی دقیق آینده به کار بردن شیوه های پیچیده بود. اعتقاد بر این بود که هر چه معادلات بیشتر و پیچیده تر باشند و زمان بیشتری برای آنها صرف شود، نتایج دقیق تری از پیش بینی ها حاصل می شود. همان طور که این مطالعه مقایسه بین این معادله ها و معادله های ساده تر است که دقت عمل معادله های ساده را محک می زند. به این ترتیب، طرفداران شیوه هایی که با استفاده از اطلاعات تاریخی و تکنیک های ریاضی اقتصاد سنجی پیش بینی می کردند، دچار شک و تردید شدند. یکی از این شیوه ها که بر اساس این فرض که آینده ادامه ای از تحولات گذشته است، شکل گرفته بود، پیش بینی آینده بر طبق روندهای گذشته را محتمل کرد. این شیوه بر مبنای قطعیت ها بود و غیر واضحات را کنار می گذاشت و برخوردی با آنها نمی کرد، با این که آنها بیشترین تأثیر را بر آینده داشتند. جمعیت از موارد قطعی بود که پیش بینی ها با آن تعامل داشت. بر اساس این شیوه ها با نگاهی به جمعیت و رشد آن در گذشته، فرض بر این بود که رشد آینده جمعیت قابل تشخیص است و می توان اندازه بازار را تا حدی معین کرد.

سناريو نگاری و برنامه ریزی استراتژیک

سناریو نگاری و برنامه ریزی استراتژیک از 30 سال پیش در سازمان های مختلف مرسوم شد. هرمن کان اولین کسی بود که برای نیروهای مسلح و تهدیداتی که پیش روی آنها بود، سناریو ترسیم کرد. سناریو در فرهنگ نامه طرح کلی موقعیت طبیعی حوادث یا موقعیت مورد انتظار تعریف شده است. سناریو چهره ای از آینده است، اما پیش گویی نیست.

هدف از سناريو نگاری توسعه تفکر درباره آینده و تعریض طیف بدیل هایی است که می تواند مورد نظر باشد. همچنین، مجموعه امکاناتی است که به آینده مربوط اند. آینده نامشخص است و سناریو تفکر درباره نامشخص ها را می آموزد. سناریوها یاد می دهند که درباره همین نامشخص ها فکر کنیم و فرض های دست و پاگیر را کنار بگذاریم و گسست هایی که می توانند جهان را دگرگون کنند شناسایی کنیم. نامشخص بودن آینده نمی تواند بهانه ای برای دست روی دست گذاشتن شود.

عناصر برنامه ریزی سناریو و برنامه ریزی استراتژیک

در برنامه ریزی استراتژیک، عناصر اساسی برنامه ریزی سناریو شامل نیروهای محرک، منطق، پيرنگ و وضعيت نهايي می شود. نيروهاي محرک به دو دسته تقسیم می شوند:

• دسته اول نيروهايی مثل نیروهای اقتصادی، اجتماعی، زيست محيطی و روندهای فناوری هستند که می توانند از محيط بر سناريو تأثير بگذارند.

دسته دوم نیروهای نهادی مثل سازمان ‌های تجاری، احزاب سياسی، آژانس‌ های دولتی و نهادهای منطقه ‌ای و جهانيی هستند.

منطق برنامه ریزی سناريو نیز چرايی و چگونگی پیرنگ است که می توان به عقلايي بودن فعاليت‌ ها و روندها که براي طراحی برنامه ریزی سناريو لازم است، اشاره کرد. منطق و توجيه هر رفتاری از نيروهای محرک در اين قسمت مطرح می شود. پيرنگ يا داستان برنامه ریزی سناريو وضعيت کنونی را به وضعيت نهايی مربوط می کند. برای آن که برنامه ریزی سناريو عاری از ابهام باشد، وضعيت نهايي آن باید معلوم شود. از شیوه های تعیین آينده استفاده از جمله های شرطي است.

منابع سناريو نگاری و برنامه ریزی استراتژیک

سناريو نگاری از سه منبع مطالعه های تجربي، برنامه نويسان شرکت های بزرگ و ادبيات پيش ‌بيني و استفاده از شیوه هاي مقداري برای پيش‌ بيني اطلاعات زماني ريشه مي‌ گيرد. فرق اساسی یرنامه ریزی سناريو با دیگر شیوه های پيش ‌بيني اين است که سناريو نگاری شیوه ای کيفي و وابسته به قرينه ‌هاي توصيفي است که جريان تحولات را از اکنون تا آينده بررسي می کند. سناريو نگاری با تفکر استراتژيک در ارتباط مستقيم است، نه با برنامه ریزی استراتژیک و با کيفيت تفکر در ارتباط است. هدف اساسی نگرش سناریو شکست محدودیت ها است.

قسمت های مختلف سناريو و برنامه ریزی استراتژیک

برای ساخت سناريوها و داشتن یک سند راهبردی، مهم ترين امر شفافيت کامل درباره کل موضوع است. بعد از درک کامل موضوع، تمام اطلاعات باید جمع آوری شوند و بعد از آن همه احتمالات و حالت هایی که ممکن است در طی زمان به آن شکل شوند،  بررسی شوند. شناخت و تجزيه و تحليل نيروهای تأثیرگذار در شکل دهی اين محيط مرحله بعدی است. منطق و تحليل های کمی می توانند آنها را تصحيح کنند و به این ترتیب عوامل نامربوط از میان برداشته می شوند.

می توان گفت که سناريوها بر اساس این عوامل ساخته می شوند:

• سناریو باید بر اساس وقايع حال ساخته شود.

• سناریو باید از دید مصرف کننده مورد قبول باشد.

• سناریوی خوب باید بر اساس تجزیه و تحلیل های دقیق ساخته شود و میان عناصر تشکیل دهنده درونی آن باید هماهنگی ایجاد شود.

• وقتی سناریو طرز فکر مصرف کننده را عوض کند، در واقع سناریو به ابزاری برای آموزش بدل می شود.

برای این که به توان به طور مستقیم از سناریو استفاده کرد، منظور سازندگان باید به وضوح مشخص باشد.

تصميم ‌گيری و مديريت

مشاوره مدیریت در زمینه تصمیم گیری است. هربرت سايمون در رابطه با مفهوم و مکانيسم تصميم‌ گيری مطالعات زيادی را انجام داده است. او مديريت و تصميم‌ گيری را دو کلمه مترادف می داند. علاوه بر او، گروهی ديگر از صاحب نظران نيز مديريت و تصميم‌ گيري را یکی تعريف می کنند و مديريت را جزئی از تصميم‌ گيري دانسته اند و بر این باورند که تصميم ‌گيری کانون اصلي مديريت است. وظايفي مانند برنامه‌ ريزي، سازمان دهي يا کنترل تصميم گيري درباره چگونگي انجام فعاليت‌‌ها است.

کونتز بر این باور است که تصميم‌ گيري پایه و اساس برنامه‌ ريزي استراتژیک را تشکيل مي‌دهد. واضح و روشن است که طرح، برنامه، سياست و خط مشي امکان وجود ندارند، مگر اين که فردی در جایی تصمیمی را اتخاذ کرده باشد. به طور معمول، مدير تصميم ‌گيري را وظيفه اساسی خود می داند، زيرا می بیند که مدام بايد به این فکر باشد که چه مسیری را انتخاب کند، چه کاري را انجام دهد، وظیفه هر کس کیست و کار کي، کجا و چگونه انجام شود.

سياست‌ها و مفروضات تصميم

در مشاوره مدیریت، خط‌ مشي تصميم به بيانيه ‌اي رسمي تعبیر می شود که روابط بين داده های ورودي و جريان تصميم های اتخاذ شده را تعیین می کند. خط مشي ‌هاي تصميم ‌گيری و مفروضات و قواعد آن مديران را یاری می رساند تا در مواقعی که داده های کافی در دسترس نيست، مانند یک راهنمای تصميم گیری عمل کند. اين قواعد و مفروضات که خود محل ارزش ها، عقايد و شناخت ما از دنیای اطرافمان هستند، در چارچوب مدل ‌هاي ذهني گسترش پیدا می کنند و در صورتی که بخواهیم قواعد تصميم را عوض کنیم، بايد در پی تغییر مدل ‌هاي ذهني خود باشیم.

نقشه شناختی نزديک به مدل ذهني است و بر ارتباط فضا و زمان تأکيد می کند. همچنین، طرحی مقدماتي براي به وجود آوردن ارتباط میان احساس ‌هاي آدمي و ابزاري است که با آن مي ‌توان تفاوت ‌ها را در محيط از هم تشخیص داد. در دنياي اجتماعي امروز، نقشه‌ ها براي مديران به منطقه مورد نظر آنها بدل می‌شوند. ادارک تنها پدیده ای رواني و فيزيولوژيک نيست و می توان آن را يک پديده رواني و اجتماعي دانست. از عوامل تعيين کننده ادراک اجتماعي نیز می توان نگرش ‌ها، پيش داوري ‌ها، تفکر قالبي و ارزش هاي فردي يا اجتماعي را نام برد. هر فردی از گروه اجتماعي با به کار بردن داده هایی که از چارچوب مرجع، تجربه های گذشته، هنجارها و ارزش هاي گروه کسب کرده است، چیزی اجتماعي يا شخصي مرتبط با خود را ادراک مي ‌کند. ادراک اجتماعی قبل از آن که در مقابل محرک هاي محيطي واکنشی رواني و فيزيولوژيک باشد، با محيط اجتماعي خود تعاملی ادراکي دارد.

مدیر و مشاوره مدیریت از تصميم‌ گيري به عنوان يک واقعه جدا یاد می کنند که در يک نقطه مکاني و زماني خاص رخ می دهد. بعضی از مدیران در این رابطه به موقعیتی مي‌ رسند که به آن رهبر تک نقطه ‌اي گفته می شود. این رهبر در انزوا می اندیشد و بعد به دنبال مشورت می رود.  او گزارش ‌ها را مي‌خواند، بيشتر فکر مي‌کند و سپس پاسخ مثبت یا منفی می دهد و سازمان را مأمور تحقق آن می کند. در ضمن، به تصميم بايد نگاه اجتماعي و سازماني داشته باشد. تصميم‌ گيري يک حادثه، واقعه يا پيشامد نيست، بلکه فرايندی است که طی يک هفته، يک ماه و يا يک سال نمود پیدا می کند. همچنین، سرشار از نگراني درباره بازيگران قدرت و سياست و تفاوت‌ هاي ظريف شخصي و تاريخی و سابقه نهادي و سازماني است. تصميم‌ گيري با بحث و مشاوره مدیریت قرين است و برای پیاده سازی به حمایت تمام سطوح سازماني نیاز دارد.

گاروين معتقد است که یک تصميم گير خوب بر این باور است که تصميم فرایندی است که مدير می تواند آن را آشکارا و در جمع طراحي و مديريت کند و یک تصميم گير بد در این اندیشه است که تصميم در يک لحظه ساخته مي‌شود و او می تواند به تنهايي از پس کنترل آن برآید.

انواع تصميم‌ گيری و برنامه ریزی استراتژیک

برای درک برنامه ریزی استراتژیک نیاز است که درباره انواع تصمیم گیری اطلاعات بیشتری به دست آورید. تصمیم گیری بر اساس درجه اطلاعات موجود درباره وقوع متغیرهای کنترل نشدنی به انواع زیر تقسیم می شود.

• تصميم ‌گيري در شرايط اطمينان: اين نوع تصميم ‌گيری مربوط به مواقعی است که تمام متغيرهاي تأثیرگذار موجود در آن ثابت در نظر گرفته شوند. یعنی تصميم گيرنده از نتيجه تصميم باخبر است.

• تصميم ‌گيري در شرايط عدم اطمينان: اين نوع تصميم ‌گيري به دو شکل تصميم ‌گيري در حالت عدم اطمينان کامل و تصميم‌ گيري در شرایط ريسک تقسيم مي‌شود. تصمیم گیری نوع اول مربوط به مواقعی است که مشکل شامل تعدادي از متغيرهاي کنترل نشدنی نیز هست، ولی به منظور پيش ‌بيني اين متغيرها اطلاعاتي از گذشته در دسترس نیست و امکان محاسبه احتمال وقوع براي آنها وجود ندارد. تصميم‌ گيري نوع دوم نیز به مواقعی مربوط است که مشکل شامل تعدادي متغيرهاي کنترل نشدنی نيز هست، و برعکس نوع اول درباره وقوع آنها اطلاعات از گذشته در دسترس است. به این ترتیب، امکان محاسبه احتمال وقوع براي آنها وجود دارد. مثلاً طراحي سناريوهاي حمله در دوران جنگ همراه با ريسک است، هرچند فرمانده در تلاش است اکثر اطلاعات راجع به دشمن را از پیش تهيه کند.

• تصميم‌ گيري در شرايط تعارض: این تصمیم گیری برای مواقعی است که استراتژی های رقبا برای یک تصمیم گیرنده جایگزین متغیرهای کنترل نشدنی از شرایط تصمیم گیری شوند.

تصميم‌ گيري رفتاري: پس از آشنایی با تصمیم گیری های قبلی برای برنامه ریزی استراتژیک نوبت به این نوع تصمیم گیری می رسد. در علوم تصمیم گیری، تصمیم گیرنده انسان عقلانی کاملی است که در شرایطی تصمیم گیری می کند که راه های مختلف و شیوه های عمل گوناگونی با دقت مورد ارزیابی قرار گرفته اند. این تصمیم گیری عقلایی است و تصمیم هایی گرفته می شود که از مطلوبیت بسیاری برخوردارند و تصمیم هایی اند که تأمین کننده ارزش های مورد نظر به بهترین شکل هستند. آزمايش ها و نظرسنجي‌ ها نشان دهنده این است که مردم براي تصميم های ساده خود شیوه هایی را که مدل عقلانيت در اختيار آنها گذاشته است، به کار نمی برند و بیشتر آنها تأثيرات و نتايج تصميم را به عنوان چارچوب انتخاب می کنند.

سناريو و موضوع عقلايی محدود و برنامه ریزی استراتژیک

در برنامه ریزی استراتژیک، سناريو این قابلیت را دارد که محدوديت ‌هاي موضوع عقلايي محدود را کاهش دهد. کار سناريو بیشتر با اطلاعات در قالب داستان و در چارچوب پيرنگ است. سناريو ابزاری تأثیرگذار است، به دلیل این که دارای ویژگی های به ياد آوردني، قابل گفت و گو و قابل روايت است. اطلاعات به ياد آوردني و باز يافته از حافظه بيشتر قابل اجرا هستند تا اطلاعاتي که در ضمير ناخودآگاه انسان وجود دارند. ممکن است هر چيزي که بیشتر اطلاعات را به ياد آوردني کند، معنی و مفهوم بيشتري نیز پیدا کند. به همين علت، در صورتی که سناريو اسمی واضح و به ياد ماندني داشته باشد، از شانس بيشتري براي به کار بردن در تصميم‌ گيري و اجرا در سازمان برخوردار است. بیشتر مطالعات آينده خیلی دقيق و ساده نیستند و نمي ‌توان آنها را به شکل جدول و منحني نشان داد. سناريو می تواند نقاط منفرد حوادث را به موضوعات پيوسته معنادار بدل کند. انسان به طور کل بیشتر متمایل به درک موضوعات از طریق شیوه های ساده تر است که در ذهن ماندگارترند.

سناريو و متغيرهای خارجی و برنامه ریزی استراتژیک

سناريو نگاری بر نگاه سيستميک به سازمان و برنامه ریزی استراتژیک مبتنی است. بسياری از اتفاقات ناگهانی با تفکر سيستميک نسبتاً پيش‌ بينی پذیر می شوند. تمرکز تفکر سيستميک بر تعامل متغيرهای خارجی و داخلی براي تغيير سيستم است. هدف اين است که خود را برای طيف گسترده تری از حوادث آماده و روابط انسانی را تفسير کنیم تا هر آنچه براي سایرین بحران به شمار می رود، براي ما قابل توجيه باشد تا قدرت مطابقت با واقعيت‌ را کسب کنیم. بر اساس تفکر سيستميک، سازمان داراي مرز است و به همان شکل که به نيروهاي خارجي توجه می کند، به متغيرهاي داخلي نيز می پردازد. مصاحبه، تحليل داخلی، گروه ‌هاي درون سازمان و افراد تأثيرگذار روش هایی هستند که ما را از تمرکز بر نیروهای خارجي دور می کنند.

سناريو، چسبندگی و اصطکاک و برنامه ریزی استراتژیک

مشاوره و تدوین سند استراتژی و برنامه ‌ريزي بر اساس سناريو ابزاری است که از هزينه انتقال اطلاعات می کاهد و اصطکاک میان تصميم‌ گيرندگان سازمان‌ را بالا می برد. در صورتی که هزينه انتقال اطلاعات پایین بیاید، تصميم ها مي‌توانند تأثیرگذارتر باشند و بازدهي بيشتری داشته باشند. با بالا رفتن اصطکاک میان تصميم‌ گيرندگان انساني این احتمال وجود دارد که خطاهاي کوچک مشهود و جلوی آنها گرفته شود و ابعاد جديدي از موضوع تصميم آشکار شود. در برنامه ‌ريزي مبتني بر سناريو لازم است براي افراد داخل سازمان جلسه های مشترکي ترتيب داده شود تا نظرهای دقيق خود را مطرح کنند. اين نظرها به مرور زمان به همدیگر نزديک مي‌شوند و فرصت بروز ظرفيت ‌هاي سازمان نیز همزمان ایجاد می شود. يکي از انواع این همگرايي گفت و گوي استراتژيک است. هايدن در کتابش توضيح مي‌ دهد که چگونه گفت و گوی استراتژيک میان اعضاي سازمان به پيدايش مدل ذهني مشترک منجر می شود و مدل ذهني مشترک نیز موجب پيدايش زبان مشترک و در نهایت کاهش چسبندگي اطلاعات در داخل سازمان خواهد شد. یعنی مدل ذهني مشترک موجب روان تر شدن انتقال اطلاعات در داخل سازمان مي‌شود و کاهش هزينه ها را به دنبال دارد.

برنامه ریزی استراتژیک و سناريو می توانند تصميم ‌گيرندگان را کمک کنند تا از مزایای اصطکاک لازم براي تصميم‌ گيري تخصصي در کسب و کار بهره ببرند. ساخت سناريو فرایندی طولاني است که مديران عالي و مديران مياني باید در تعامل با يکديگر باشند. تعامل در تصميم‌ گيري که یا همان اصطکاک موجب مي‌شود نيروهاي خارجی و جهت و مقدارشان شناسايي شوند. اگر قرار بود يک نفر تنها تصميم بگيرد، ممکن بود نتواند اين نيروها را شناسايي کند. در گفت و گوي استراتژيک، هايدن از افراد قابل توجه سخن به میان می آورد که کارشناساني اند که تنها در ارتباط عادي با سازمان نيستند، بينش سازمان را افزايش می دهند، از ايجاد پديده فکر گروهي جلوگيري مي‌ کنند، به جمع ‌آوري داده در سازمان می پردازند، به پردازش آن کمک مي‌ کنند و در نهایت موجب افزايش اصطکاک و تعامل در بین اعضاي گروه برنامه ريز مي‌ شوند.

سناريو برای برنامه ریزی استراتژیک

این روزها تعداد کمی از شرکت ها و سازمان ها از عملکرد کسب و کار خود راضی هستند. در گذشته که برنامه ریزی استراتژیک نبود، رویه کارها با برنامه ريزی سنتی که بيشتر بر پايه پيش بينی های قطعی استوار بود، تا حد بسیاری موفقیت آمیز بود. اما حالا کارایی خود را از دست داده است. نمي توان مدعی شد که همه پيش بينی ها نادرست از آب در می آیند و ممکن است در برخی موارد پيش بيني ها درست و دقيق باشند.

این احتمال وجود دارد که پيش بينی ها در زمان کوتاه و معينی درست باشند، اما ناتوانی مديران برای درک تغييرات نوظهور با اتفاقات پيش بيني نشده و غافلگير کننده آشکار خواهد شد. اين ناتواني باعث از کار افتادن و غير قابل استفاده شدن راهبردهای مطرح شده بر پایه پيش بينی هاي قطعی خواهد شد. کم نیستند مديرانی که تجربه تلخ اشتباه از آب در آمدن پيش بيني های خود را همچنان به یاد دارند. راه حل آن بهبود روش هاي پيش بيني و استخدام افراد متخصص تر نيست، به دلیل این که نيروهاي بسیار و عدم قطعيت هاي فراوانی در شکل گرفتن آینده مداخله می کنند. مي توان ثابت کرد که تغييرات بزرگ در عرصه هايي دیده شده اند که به ذهن هيچ فرد متخصصي خطور نکرده بود. سرچشمه این تغييرات فراتر از مرزهاي محيط متعارف کسب و کار است. آينده ناپایدار است و پيش بيني های قطعي که بر اساس مطالعه گذشته و تاريخ عنوان مي شوند، پاسخ گوی نيازهاي مديران سازمان ها و کسب و کارها در زمان برنامه ريزي استراتژيک نيست. و در این هنگام است که برنامه ريزي بر اساس سناريو وارد میدان می شود.

 سناريو چیست و انواع آن کدام اند؟

سناريو کلمه ای مربوط به دنياي تئاتر و سينما است. این کلمه دلالت بر روايت داستان و نقش بازيگران دارد. اما در اینجا و در مبحث مشاوره و تدوین سند استراتژی، داستان هايی مربوط به آينده هاي ممکن متعدد هستند که يک سازمان يا کسب و کار احتمالاً با آنها رو به رو خواهد شد. سناريوها تحول و پيدايش آينده را به شکل نمودارهایی پويا و متحرک متصور می شوند. همچنین، توجه کسب و کار را بر روي نقاط منشعب از مسير آينده و پيشامدهاي بالقوه آن متمرکز می کند. با استفاده از تصميم گيري ها بر اساس آينده و استراتژي هاي پيشنهادي در موقعیت های گوناگون که سناريوها پیشنهاد می دهند، می توان براي مواجه شدن با عدم قطعيت هاي آينده بیشتر آماده شد. به این ترتیب، تصميم گیری ها در مقابل رخدادهاي آينده که شايد در تصورات نمی گنجند، انعطاف پذيرتر خواهند بود.

با توجه به موقعيت هايی که سازمان و کسب و کار ممکن است در آينده با آن مواجه شود، پنج نوع سناريو وجود دارد.

• سناريوي بدون شگفتي که در آن رویه های جاري کسب و کار بدون تغييراتی مهم به مسير معمولی خود ادامه می دهند.

• سناريوی خوش بينانه که در آن آينده بهتر از گذشته است.

• سناريوی بدبينانه که در نقطه مقابل سناريوي خوش بينانه است، آينده بدتری را نسبت به حال و گذشته متصور است.

• سناريوی فاجعه که در آن برای کسب و کار بحران هاي غير منتظره ای را پیش بینی می کند.

سناريوی معجزه که در آن رخدادهایی باور نکردني و البته بسيار خوب در آينده پیش خواهند آمد.

سناريو و کاربرد آن در برنامه ريزی استراتژیک

برنامه ريزی و تدوین سند راهبردی بر اساس سناريو شیوه ای منظم است که برای آشکار ساختن توان های پیشران اساسی در تغييرات، پيچيدگی ها و عدم قطعيت ها به کار می رود. مديران با این شیوه و با نگاهی به رخدادهای غير منتظره در آينده و توجه به پيامدهای ممکن در آنها، داستان ها و روايت هایی را تعریف می کنند که احتمال وقوع آنها در آینده وجود دارد. سناريو ابزاری است که با آن می توان بينش و استنباط مديران را منظم کرد. هدف اصلي از برنامه ريزي بر اساس سناريو تصميم گیری هایی است که برای تمام آينده های محتمل به اندازه کافی عقلایی و پایدار باشند.

در صورتی که در زمان مشاوره و تدوین سند استراتژی و تدوین سناريوها به طور جدی به وقایع فکر شود، دیگر اهمیتی ندارد که در آينده چه اتفاقی می افتد. زيرا سازمان یا کسب و کار خود را برای هر اتفاقي آماده کرده است و مي تواند مسير اتفاقات آينده را تغییر دهد. در این نوع برنامه ريزي سعی بر این است که با درک دلیل انتخاب هاي امروز، مسیرهای اثربخشی بر پيامدهاي اين انتخاب ها در آينده پیدا شود.

تاريخچه استفاده از سناريو در برنامه ريزي استراتژیک

کاربرد سناریو در برنامه ريزی استراتژیک روشی بود که پس از جنگ جهانی دوم براي برنامه ريزی در بخش  نظامي طرح شد. نيروی هوايی امريکا در تلاش بود تا با کاربرد آن عمليات ممکن دشمنان را در آينده متصور شود و توانست استراتژي هاي جنگي گوناگونی را طرح ریزی کند. هرمان کان بود که در پروژه های آينده نگري نيروي هوايي امريکا روش برنامه ريزي بر اساس سناريو را به عنوان روش نوين برنامه ريزی در بخش غير نظامي معرفي کرد.

بعدها پيرواک، مدیر برنامه ريزی شرکت نفتي شل، بخش های جديدي را به این برنامه ریزی اضافه کرد. او و همکارانش به دنبال رخدادهایی بودند که ممکن بود بر روی قيمت نفت تأثیرگذار باشد که البته موفق شدند چندين رخداد را شناسايي کنند. نخستین رخداد این بود که ذخاير نفت امريکا کم می شود و نيازش به نفت افزایش خواهد یافت. مديران بايد بتوانند مفروضات خود درباره مسير حرکت جهان را با سؤال های فراوان به چالش بکشند تا بتوانند آينده را شفاف تر ببينند. هدف از این نوع برنامه ريزي نیز کمک به مديران براي تغيير نگرش آنها نسبت به واقعيت پنداری و نزديک کردن بینششان به واقعيت هاي موجود يا در حال ظهور است. نتيجه نهايي آن هم ترسيم نقشه ای درست و دقيق از آينده نيست، بلکه اصلاح و بهبود نظام مند تصميم گیری ها است.

گام های برنامه ریزی استراتژیک بر اساس سناریو

برنامه ريزی استراتژیک بر اساس سناريو دارای گام هایی است که در ادامه آورده شده است.

۱. شفاف سازی تصميم گیری ها

در برنامه ريزی استراتژیک مدير کسب و کار بايد فهم درستي از انتخاب هاي خود داشته باشد و بداند که در آينده نزديک چه موضوعات مهمي را در دستورکار خود بگذارد. واکنش مديران کسب و کارها به اين موضوعات تعیین کننده بسياری از عملکردهای آينده است. به این ترتیب در گام اول بايد ماهيت تصميمات استراتژيک نمایان شود. در این مرحله با طرح سؤال هاي مناسب و با توجه به ارزش ها، چشم انداز، اهداف و مأموريت کسب و کار صورت می گیرد. به عنوان مثال، کسب و کار به کدام سو در حرکت است؟

طرح چنین سؤالی براي نفوذ به ذهن مديران، که به طور معمول حالت تدافعي دارند، با مقاومت مواجه خواهد شود. پس باید مدل ذهني موجود را آزمود و تعیین کرد که آيا مدل ذهني مديران آنها را از بهتر ديدن آينده هاي متعدد و مختلف محروم کرده است يا خیر؟ اين مرحله به شناسایي عوامل کليدي موفقيت در کسب و کار منجر مي شود.

۲. به دست آوردن و جمع آوری اطلاعات

در زمان مشاوره و تدوین سند استراتژی و تدوين سناريوها، لازم است از داستان هايي که دانش مردم را نسبت به محيط اطراف آنها بالا می برند و نگرششان به واقعيت هاي جهان آينده را به چالش می کشند، روایت شود. فرايند تدوين باید شامل به دست آوردن و جمع آوري اطلاعات باشد. سپس طراحان مي توانند پرسش های اصلی را مطرح کنند. تمرکز طراح بايد همزمان بر روي موضوعات مهم و رخدادهاي غير منتظره محتمل باشد. از موضوعات اساسی در زمان گردآوري داده ها این است که به پيشرفت هاي علم و تکنولوژی و تمام رخدادهایی که به باورها و نظام هاي ارزشي مردم شکل مي دهند، توجه شود.

۳. شناسايی توان های پیشران اساسی

سومين فعاليت در زمان تدوين برنامه ريزي استراتژیک سناريوها جست و جوي توان های پيشران اساسی است که بر روی عوامل موفقيت کسب و کار مؤثر است. مثلاً قوانين و مقررات دولتي این قابلیت را دارند که بر موفقيت کسب و کار تأثير بگذارند، ولی بايد به این مسئله توجه داشت که علاوه بر قوانين دولتي عوامل نامعلوم خارجي بسیاری نيز موجودند. شناسايي و ارزيابي اين عوامل نقطه عطف چنین روش برنامه ريزي است. شناسايي توان هاي پيشران اساسی بايد به شکل گروهي باشد. این توان ها به عناصر اجتماعي، فرهنگي، فناورانه، سياسي، اقتصادي، و زيست محيطي قابل تجزيه کردن هستند. به طور معمول، کسب و کارها کنترل کمتري بر روی این توان ها دارند و تنها اهرم تأثیرگذاری که براي برخورد با آنها در اختيارشان است، شناسايي و درک تأثيرات آنها است.

۴. آشکار ساختن عناصر کمابیش مشخص

عناصر کمابیش مشخص که به زنجيره رخدادهای خاص وابستگی ندارند، شالوده گسترش سناريوها و منطق حاکم بر برنامه ريزي استراتژیک هستند. رشد جمعيت کشور مثال بارز آن است. کاهش شديد زادوولد در شوروي سابق موجب شد که اين کشور بعدها با معضل کمبود نيروي کار رو به رو شود. اين مسئله منجر به ایجاد مشکلات اقتصادي و سياسي بسیاری در این کشور شد. مسئله کمبود نيروي کار فعال در شوروي سابق يک عنصر کمابیش مشخص در نظر گرفته می شود.

۵. شناسایی عدم قطعيت های بحراني

در برنامه ريزي استراتژیک، عدم قطعيت هاي بحراني مختلفي وجود دارد که وظيفه مهم طراح سناريو جست و جو و يافتن آنها است. اين عدم قطعيت ها با عناصر کمابیش مشخص در رابطه هستند. طراح سناريو با پرسش هایی درباره فرض های خود پیرامون عناصر کمابیش مشخص و پيگيري زنجيره روابط خواهد توانست بعضی از عدم قطعيت هاي بحراني را شناسايي کند. مثلاً فرهنگ مطالعه يک عدم قطعيت بحراني است که به موضوعات گوناگوني مانند سياست هاي فرهنگي، آموزشي و اقتصادي و سایر عوامل وابسته است. مفروضات گوناگون درباره عدم قطعيت هاي بحراني باعث تدوين سناريوهاي مختلف مي شود. يکي از شیوه های شناسایي عدم قطعيت هاي بحراني درجه بندي عوامل موفقيت و توان هاي پيشران اساسی بر اساس دو معيار درجه اهميت اين عوامل براي موفقيت در تصميم هاي شناسايي شده و درجه نامشخص بودن آنها است.

۶. مشاوره و تدوین سند استراتژی و تدوين سناريوها

بر اساس مفروضات عناصر کمابیش مشخص و عدم قطعيت هاي بحراني و چگونگي رفتار توان هاي پيشران اساسی مي توان سناريوهاي گوناگونی را تدوين کرد. در واقع، این سه محور چارچوبي مفهومي را براي کشف آينده هاي محتمل متعدد تهیه می کنند. در زمان مشاوره و تدوین سند استراتژی و تدوين سناريوها بهتر است از گروهي افراد که در کسب و کار مسئوليت تصميم گيري را بر عهده ندارند، استفاده کرد. هر يک از اعضا تحقيق خود را انجام می دهند و بعد در جلسه اي مشترک به سؤال هایی مثل توان هاي پيشران اساسی کدام ها هستند، جواب می دهند. هدف از اين کار ترسيم نمودار و انتخاب هاي مختلف براي تصمیم گیری کلیدی است. نمودارهايي باید ترسيم شود که پويايي موقعيت هاي مختلف را نشان دهد و با تصميم مد نظر ارتباط مؤثری داشته باشد.

۷. تحليل تصميمات

بعد از مشاوره و تدوین سند استراتژی و تدوين سناريوها بايد به تصميمات شناسایي شده ابتدایی بازگشت. بايد ديد که عملكرد تصميم ها در سناريوها چطور به نظر مي رسند و نقاط ضعف و آسيب پذير آشکارشان کدام اند؟ آيا تصميم هاي استراتژيک در همه سناريوها يا در برخی از آنها عملکرد خوبي دارند؟

۸. انتخاب شاخص های راهنما

بعد از مشاوره و تدوین سند استراتژی و تدوين سناريوها و تحليل تصميمات، شاخص هاي راهنما بايد براي پايش مسيرهاي آينده فراهم آیند. به کمک آنها این امکان وجود دارد که از ظهور سناريوها به موقع آگاه شود و دريابد کدام آينده به حقیقت نزدیک خواهد شد.

مشخصات سناريوهای برتر

سناريوهای برتر که در برنامه ريزي استراتژیک به کار می روند، دارای مشخصات زیر هستند:

• سناريو را غيب گويي، فال گيري، پيش گويي يا پيش بيني تعریف نمی کنند، اما زنجيره اي منطقي و مبرهن از رخدادهایي است که از استمرار رویه ها يا تحقق واقعيت هاي مشخص نشأت می گیرند.

• در برنامه ريزي بر اساس سناريو بايد چند سناريوي مختلف و متمايز آماده شوند تا دامنه اي توسعه یافته از آينده هاي مختلف را پوشش دهند تا تخمینی مطمئن از رویه ها و واقعيت هاي آينده حاصل شود. تحدیدهاي موجود درباره تعداد سناريوها بيشتر به دلیل تحدیدهای ادراکي، تحليلي و شناختي انسان است، نه تحدیدهاي پيچيدگي هاي جهان حقیقی.

سناريوها هميشه شامل مطالبی هستند که نگرش ها و مدل های ذهني را به چالش مي کشند، وگرنه در همان مدل ذهني قديمي زندانی خواهیم ماند و بايد خودمان را برای مواجه شدن با پيامدهاي ناگوار آن آماده کنیم. تغيير مدل ذهني تأثیر شگرفی بر توانايي ما براي درک و تفسير علائم دریافتی از محيط اطراف مي گذارد. آسان است که درک کنیم تعابير و تفاسير محدود و ناقص ديگران منجر به غفلت آنها شده است، اما اعتراف به وجود آنها در مدل ذهني خودمان دشوار و نامطلوب است. در زمان مشاوره و تدوین سند استراتژی و تدوين گروهي از سناريوها، طراحان بايد عادت ها و مدل های فکري خود، همکاران و حتي مخاطبانشان را به چالش بکشند.

شناخت محيط اطراف و برنامه ریزی استراتژیک

براي تفکر درباره آينده و برنامه ريزي استراتژیک، ابتدا بايد رخدادها و تغييرات نوظهور را بشناسيم. رویه ها از حوزه هاي مهمي هستند که بايد مد نظر قرار گيرند. با شناسايي و پايش رویه ها مي توان از دنیای کنوني به آينده رفت و موقعیت های احتمالی را مشاهده کرد که در آينده با آنها مواجه خواهيم شد. فرايند شناسایي تغييرات طولانی مدت اصلی که فراتر از حوزه اقدام های کوتاه مدت و زودگذر قرار مي گيرند، اسکن محيط گفته می شود. اسکن محيط شامل جمع آوری، بازخواني و تحليل داده ها است و موجب روزآمد شدن دانش و شناخت نسبت به محيط اطراف مي شود. اسکن محيط براي سازمان ها و کسب و کارها مثل يک دستگاه رادار عمل مي کند. از طرف ديگر، براي تحليل بهتر رویه ها بايد آنها را به قسمت هاي مختلف تقسيم کرد. نظام طبقه بندي پروفسور فيليپ کوتلر به طور گسترده در سازمان و کسب و کارها به کار می رود. او رویه های مهم براي کسب و کار را به شش گروه عمده جمعيت، اقتصاد، دولت، محيط زيست، جامعه یا فرهنگ و فناوري تقسیم می کند. اين نظام ساده ابزاري قدرتمند براي درک بهتر محيط اطراف محسوب می شود و بدون آن با جمعی از رویه ها و اطلاعات درهم و پراکنده مواجه می شویم که يافتن تناسب و ارتباط آنها با هم مشکل است.

موانع فرهنگی کاربرد عملی سناريوها در برنامه ریزی استراتژیک

سناريوها ابزاری هستند که مديران براي ارتقای کيفيت تصميم هاي اجرایي و برنامه ريزي استراتژیک از آنها استفاده می کنند. ولی تجربه نشان مي دهد که کاربرد عملي سناریوها براي اين کار مسئله ای پیچیده تر نسبت به فرايند توسعه و تدوين آنها است. ريشه اين مسئله بيشتر به ماهيت فرهنگي و روان شناسي مربوط است. فرهنگ برنامه ريزي در اکثر سازمان ها و کسب و کارها هنوز به سوی پيش بيني تک نقطه اي متمایل است. در اغلب موارد حيطه کاري مديران در این مورد خلاصه مي شود که به من بگویيد آينده چگونه است تا اکنون تصميم مناسب را بگیرم.

وقتی مدیران با سناريوهاي چندگانه مواجه مي شوند، با سردرگمي و ناباوري واکنش نشان می دهند و وجود چندين پيش بيني را غير مفيد مي دانند. مانع فرهنگي اساسی کاربرد عملي سناريوها به تعریفی که از مهارت مديريتي داریم، مربوط می شود. در تعریف ما مدير خوب کسي است که مي داند سازمان تحت رهبري او کجاست، به کدام سو حرکت می کند و چگونه به هدفش مي رسد. تعريف مذکور بر اين فرض استوار است که کيفيت نهایي تصميمات به دانستن حقیقت مسلمي درباره زمان اکنون و آينده وابسته است.

در نگاه واقع بينانه بايد اذعان داشت که هيچ حقيقت مسلمي درباره آينده موجود نیست. آينده نگري هر چقدر خوب باشد، نمي توان اين اصل را انکار کرد که تمام اطلاعات و دانشمان درباره گذشته و تاريخ است و تمام تصميماتمان درباره آينده. سناريوها با پذيرفتن اين اصل ما را متوجه این امر می کنند که هرگز قادر به شناسایي و درک آينده قطعي نخواهيم بود. سناريوها می توانند مدل ذهني ما را نسبت به آينده تغيير دهند. همچنین، تعريف مهارت مديريتي با پذيرفتن اين اصل که بايد با عدم قطعيت هاي آينده کنار آمد، به چالش كشيده مي شود. به همين علت، بیشتر مديران در برابر گنجاندن برنامه ريزي استراتژیک در فرايند سنتي تصميم گيري مقاومت دارند.

سناریوها پیشگوی آینده نیستند، بلکه شبیه برخی شبیه‌سازی‌های آینده هستند.

یک سناریو “داستانی” است که چشم‌اندازها و یا جنبه‌های آینده ممکن را نشان می‌دهد و ممکن است که نشانه‌دارترین روش مطالعات آینده باشد. سناریوها پیشگوی آینده نیستند، بلکه شبیه برخی شبیه‌سازی‌های آینده هستند. از آنها به عنوان روش اکتشافی و یا ابزاری برای تصمیم‌گیری استفاده می‌شود که به طور عمده ناپیوستگی‌های زمان حال را برجسته و گزینه‌های در دسترس و عواقب بالقوه‌شان را آشکار می‌سازد. روش سناریو به‌طور محتمل یکی از مفاهیم اصلی و گسترده‌ترین روش مورد استفاده در پیشگویی است. واژه سناریو را هرمان کان در دهه 1950 میلادی در رابطه با ارتش معرفی کرد و مطالعات استراتژیک را بنگاه رند انجام داد. کان این واژه را برای مسائل مرتبط با سیاست عمومی ایالات متحده، توسعه و دفاع بین المللی به کار برد.

سناریوها در ابتدا در شرکت‌ها به‌کار گرفته شدند. همان‌طور که برنامه‌ریزی پیچیده‌تر و پیشرفته‌تر می‌شد آنها در سطح شرکت به‌کار گرفته می‌شدند. شرکت نفت شل در این زمینه پیشتاز بود و به معیاری برای برنامه‌ریزی سناریو شرکت‌های بزرگ تبدیل شد. برنامه‌ریزی سناریوی شل پیش‌بینی صعود و سقوط فرآیند نفتی در 1973 را ممکن ساخت. صنعت خدمات مالی، بانک‌ها و شرکت‌های بیمه سناریوها را با توجه به ارزش آنها به عنوان ابزاری برای تجزیه و تحلیل و درک تصمیمات رقابتی مهم استفاده کردند.

هم سازمان‌های دولتی و هم بخش خصوصی سناریوها را برای عملکردی گسترده اجرا کرده‌اند. زمانی‌که بخش دولتی باید فعالیت‌های برنامه‌ریزی را تعریف کند و جایگزین‌هایی برای خط مشی را ترسیم نماید، به‌طور عمده متکی بر روش شناسی سناریو است (برای مثال در گذشته برای برنامه‌ریزی دفاع به‌کار می‌رفت). تقریباً تمام صنایع (به‌خصوص شرکت‌های چند ملیتی) سناریو را برای توسعه استراتژی‌های کسب و کارشان به‌کار می‌برند.

در پروژه‌های آینده‌نگاری، روش سناریو یک ابزار تجزیه و تحلیل سیاست است که به مجموعه کمک می‌کند تا شرایط آینده را توصیف کند. سناریوها در سطح ملی، منطقه‌ای و محلی برای ارتقاء ظرفیت برنامه‌ریزی، غنی کردن تصمیمات خط مشی عمومی استراتژیک به‌کار می‌روند و سرمایه‌گذاری‌های سرمایه اصلی را هدایت می‌کند. برای مثال، توسعه سناریوها اجازه می‌دهد تا بینش‌های جدید به فرصت‌ها و خطراتی که درگیر تصمیم‌گیری درباره حمل و نقل عمومی که نتایج عمده‌ای برای توسعه منطقه در طی دهه‌های آینده دارد وارد شوند.

ویژگی‌های اصلی روش سناریو

سناریوها برای موٴثر واقع شدن می بایست قابل قبول و سازگار باشد و بینشء‌هایی را به آینده ارائه دهند.

چه موقع روش سناریو مناسب است؟

سناریوها می‌توانند به مدیران بخش دولتی کمک کنند تا زمانی که آنها در مورد سیاست‌های عمومی تصمیم می‌گیرند به روشی منظم به آینده فکر کنند. این روش کمک می‌کند تا تصمیم گیرندگان طیفی از آینده‌های ممکن را برای بیان چشم‌اندازهای مورد نظر آینده و برای استفاده از آنچه را که در طول فرآیند توسعه سناریو درفرآیند تصمیم‌گیری رسمی برای ارتقاء رهبری استثنائی یاد داده می‌شود درنظر بگیرند. این روش همچنین به تحریک خلاقیت و از بین بردن وسواس‌های معمول که همراه با مشکلات حاضر و کوتاه مدت هستند کمک می‌کند.

بنابراین یکی از مقاصد و استفاده‌های سناریوها کمک به تصمیم گیرندگان برای کسب دانش و ادراک برای پیش‌بینی زمینه‌هایی است که باید به آن عمل کنند. اما برای اینکه سناریوها موٴثر واقع شوند شرکت‌کنندگان می‌بایست متقاعد به صحت، ارتباط و ارزش فرآیند شوند. این روند به عنوان بنیانی که سناریوها در آن ساخته می‌شود و ساختارهایی که استفاده می‌کند ضروری است و استدلال‌هایی که به‌کار می‌برد باید با بررسی‌های بسیار انتفادی روبرو شود. تنها آن زمان است که آنها عامل مهمی برای تصمیم‌گیری و عمل هستند.

روش سناریو برای چه کسانی مناسب است؟

هر سازمان دولتی یا خصوصی مایل به درک آینده در حال ظهور و پیامدهای آن است.

چه کسی به طور معمول درگیر است؟

برخی از تصمیم‌گیرندگان کلیدی و همچنین کارشناسان خارجی و سایر افرادی که دارای دیدگاه‌های ارزشمند هستند:

شامل زمینه‌های مختلفی که بتوانند بینش‌های مفیدی را به فرآیند ساخت سناریوی شما ارائه دهند. برای مثال: علم و فناوری، علوم اجتماعی، علوم محیط زیست، اقتصاد، جمعیت‌شناسی و غیره.

اگر شما در حال انجام عملی برای آینده‌سازمان هستید، افرادی را از دیگر سازمان‌ها وارد کنید، اگر شما در حال ایجاد سناریوها بر یک حوزه خط مشی هستید، لازم است که افرادی را با دیگر زمینه‌های خط مشی یا زمینه‌های مربوط درگیر کنید.

مشارکت مستقیم تصمیم گیرندگان نشان می‌دهد که آنها واقعا مفاهیم سناریو را درک، تصدیق و به احتمال زیاد به آن عمل می‌کنند.

شما می‌توانید یک رهبر حرفه‌ای بکار بگیرید که بتواند اجرای فرآیند ساخت سناریو را تعریف و کل عملیات را رهبری کند.

رویکرد روش سناریو

شیوه‌‌های امکان‌پذیر متفاوتی از سناریوهای در حال توسعه وجود دارد. در اینجا یک رویکرد امکان‌پذیر را پیشنهاد می‌کنیم که آن را “گام نهادن در فرآیند” تعریف می‌کنیم که به شش مرحله با دو عنصر مهم تقسیم می‌شود. عنصر اول “تمرکز بر تصمیم” سناریو است که بدین معناست که فرآیند بدون چشم‌انداز آینده و با توافق بر تصمیم استراتژیکی که سناریو برای روشن شدن باید طراحی شود شروع و اتمام می‌پذیرد. دومین عنصر کلیدی “منطق سناریو” است که هسته سناریو را تشکیل می‌دهد.

مرحله 1: شناسایی مسئله کانونی (“تنظیم” سناریوها)

به‌طور کلی زمانی که قدم در فرآیند توسعه سناریو می‌گذارید بهتر است که “از داخل به خارج” شروع کنید. این بدین معناست که با یک تصمیم یا سوٴال خاص شروع کرده سپس آن را به محیط بیرون گسترش دهید. سناریوها پایانی برای خود ندارند، بلکه آنها وسایلی هستند که برای بهتر کردن تصمیمات استراتژیک به ما کمک می‌کنند. یک تمرکز محدود مانع از تعمیم گسترده سناریو به آینده جامعه یا اقتصاد جهانی می‌شود. در زمان تعیین مسئله کانونی مهم این است که افق زمانی مناسبی برای سناریوها در نظر گرفت، زیرا بر طیف مسائلی که در درون فرآیند توسعه سناریو باید در نظر گرفته شوند تاٴثیر می گذارد. مسئله مهم در زمان تصمیم‌گیری در مورد مسائل کانونی مقابله صریح با عدم قطعیت است که ممکن است آینده بلند مدت را مشخص کند.

در این مرحله شروع تفکر درمورد عوامل کلیدی که می‌تواند نقشی را به عهده بگیرند، مهم است. در ابتدا می‌توانید این مرحله را با پرسیدن سوٴالی شروع کنید: «عوامل کلیدی که مایلیم در مورد آینده بدانیم تا کیفیت تصمیماتمان ارتقا یابد چیست؟»

مرحله 2: شناسایی و تجزیه و تحلیل راهبران

مرحله بعدی شناسایی راهبران کلیدی است که بر عوامل کلیدی فهرست شده در سطح کلان و خرد تاٴثیر می‌گذارند. نیروهای کلیدی محیطی خرد آنهایی هستند که تأثیر مستقیم بر مسائلی که با آن روبرو هستید می‌گذارند. برای مثال اگر شما با آینده بخش تولیدی خاصی در ارتباط هستید، راهبران خرد می‌توانند با روندهای بخش بازار، مقررات خاص در تولید، فناوری‌های جدید و غیره در ارتباط باشند.

نیروهای کلیدی کلان محیطی، گسترده‌تر و احتمالا جهانی هستند. آنها در ارتباط با نیروهای اجتماعی، تکنولوژیکی، سیاسی، اقتصادی و زیست‌محیطی هستند و ممکن است بر موضوع مورد نظر تاٴثیر بگذارند.

هدف شروع به ساخت مدل مفهومی محیط مربوط است که شامل روندها و نیروهای منتقدانه و ترسیم رابطه علت و معلولی در میان نیروها است. همچنین برای شناسایی روند اصلی و نامعلوم که در تعیین عوامل تصمیم کلیدی مهم‌ترین هستند امکان‌پذیرخواهد بود و نشان‌دهنده نیروهای اساسی یا محرک برای تغییر قابل توجهی در آینده است.

در این مرحله مرتب کردن این نیروها با دسته‌بندی آنها امکان‌پذیر است و با تحلیل این که همه نیروهای مشخص به طور مساوی مهم یا نامعین نیستند.

این مرحله نیازمند برخی تحقیقات پشت میزی یا تحقیق مبتنی بر اطلاعات ثانویه است تا به طور کافی نیروهای محرک را تعریف کند. تحقیقات ممکن است بازار، درک فناوری جدید، عوامل سیاسی، نیروهای اقتصادی، و غیره را پوشش دهد. هدف توصیف درست عناصر اصلی نیروهای محرک بوسیله تشخیص روندهای اصلی و نقض در روندهاست.

فهرست عوامل محرک باید شامل عوامل اجتماعی، فناوری، اقتصادی (کلان)، محیط زیست، سیاسی و ارزش باشد. (STEEPV)

این نیروهای محرک با حمایت یک راهبر می‌تواند در یک کارگاه سناریوی گسترده استخراج شود.

مرحله 3: رتبه‌بندی بر اساس اهمیت و عدم قطعیت

گام بعدی شامل رتبه بندی نیروهای محرک بر اساس دو معیار است: درجه ‘اهمیت’  موضوع کانونی که در مرحله 1 مشخص شده و درجه “عدم قطعیت” که در برگیرنده آن نیروها و روندها است.

یک پیشنهاد استفاده از ماتریکس تاٴثیر/عدم قطعیت با سیستم نمره‌دهی ساده  بالا-متوسط-کم  است. هدف شناسایی دو یا سه عامل یا روند است که مهم‌ترین و نامشخص‌ترین هستند.

در نتیجه این مرتب‌سازی سپس کانون توجه و انتخاب منطق‌های سناریو در مرحله بعد ممکن می‌شود. برخی  از موارد ساخت سناریو تاٴکید بر موارد زیر دارند:

مرحله 4: انتخاب منطق‌های سناریو

نتایج حاصل از عمل رتبه‌بندی مرحله قبلی به شناسایی محوری کمک می‌کند که همراه آن سناریو می‌تواند ساخته شود، بنابراین منطق‌های سناریو را باید شناسایی کرد. کانون توجه باید بر روی اهمیت بالا/ عدم قطعیت پایین و بر روی اهمیت بالا/ عدم قطعیت بالا ربع‌های ماتریکس باشد. تعیین محورهای سناریو گام مهمی در کل فرآیند تولید سناریو است. همچنین مرحله‌ای است که بصیرت، بینش و خلاقیت نقش‌های بزرگشان را ایفا می‌کنند. هدف (و چالش) اصلی پایان دادن با تنها چند سناریو است که تفاوت آنها  ایجاد تفاوت برای تصمیم گیرنده است. اگر سناریوها می‌بایست به عنوان ابزار یادگیری مفید به‌کار روند، دروسی که آموزش می‌دهند باید براساس مسائلی باشد که اساس منابع تصمیم کانونی است. به‌طور اساسی منطق‌های سناریو می‌تواند به عنوان بعد سازماندهی به‌کار روند که پیرامون آنها سناریوها ساختار بندی می‌شوند. همچنین یک ترفند در این داستان تصمیم بر این است که آینده‌های جایگزین واگرا در کجا شروع می‌شوند.

زمانی که تعیین می‌کنید که چه مقدار سناریو برای توسعه می‌خواهید، ترفندی وجود دارد که باید به خاطر بسپارید: توسعه حداقل تعداد سناریوهای مورد نیاز، معمولاً تنها سه و یا چهار تا، برای نگهداری “حیطه عدم قطعیت”.

مرحله 5: تکمیل سناریوها

گسترش تعدادی از خطوط داستانی با سازگاری درونی با پروژه تا جایی که تاکنون از فرآیند آموخته شده است.

ادبیات سناریو سازی ترکیب عناصر آینده مطلوب و نامطلوب در درون سناریوهای متفاوت را پیشنهاد می‌کند. بنابراین پنج معیار مفید وجود دارد که می‌تواند در تکمیل سناریوها به شما کمک کند:

استفاده از این معیارها معمولاً انتخاب سریع سناریوهای اندک را که بیشترین ارزش توسعه را دارند ممکن می‌سازد. برخی احتمالات ممکن است حذف شوند، زیرا ترکیب منطق‌های آنها نامعقول یا ناسازگار به نظر می‌رسد. دیگران ممکن است از این ملاحظات حذف شوند، زیرا هیچ بینش قابل توجه جدیدی را به تصمیم‌گیری ارائه نمی‌دهند.

هنگامی که سناریوها انتخاب شده‌اند باید به تفصیل شرح داده شوند. راه‌های بسیاری برای توصیف  سناریو هست، اما سه ویژگی بسیار مهم وجود دارد:

دیگر راهنمایی‌های مفید عبارتند از:

اجتناب از احتمالات یا محتمل‌ترین پلات‌ها و اختصاص ندادن احتمالات به سناریوها: برخی از شگفت‌انگیزترین سناریوها شاید آنهایی باشند که سازمان شما بیشترین را از آنها می‌آموزند. به علاوه بهتر است که سناریوها را به محتمل‌ترین و کم احتمال‌ترین دسته‌بندی نکنید. ذهنتان را نسبت به همه احتمالات باز کنید. سناریوها به روشن کردن آینده‌های متفاوت، تکمیل شدن با ابعاد مثبت و منفی معنا می‌شوند. انتخاب فقط یک سناریو به عنوان یک هدف ممکن است تحولات و امکانات دیگر را نابینا کند.

منابع کافی بودجه برای ارتباط سناریوها و مفاهیم عملیاتی آنها: اگر محصولات برنامه‌ریزی سناریو صرفاً یک گزارش باشند به سادگی با شکست مواجه خواهند شد.

مرحله 6: مفاهیم سناریو

این مرحله‌ای است که ما “بستن حلقه” را به تصمیم مرحله اول ربط می‌دهیم و شروع به تغییر سناریو به استراتژی می‌کنیم. در این مرحله سناریوها با جزئیات تجزیه و تحلیل می‌شوند و ما سوٴالاتی اساسی می‌پرسیم:

گفته می‌شود که توسعه استراتژی موٴثر و قوی نیازمند داشتن مجموعه‌ای به مراتب بیشتر از مجموعه سناریوها است؛ برای مثال، عناصر دیگر چشم‌انداز استراتژیک، اهداف و مقاصد، تحلیل رقابتی، ارزیابی صلاحیت‌های اصلی و غیره. اما این مرحله آخر می‌تواند برخی از بینش‌های استراتژیک اصلی و با ارزش را توسعه دهد. برخی از رویکردهای مولد عبارتند از:

ارزیابی فرصت‌ها و تهدیدها: بررسی سناریوها با جزئیات برای تعیین فرصت‌ها و تهدیدهای که هر یک از آنها ژست برای سازمانی است که آن را انجام می‌دهد. دو سوٴال می‌تواند این مرحله را هدایت کند: کدام فرصت‌ها و تهدیدها در همه یا بیشتر سناریوها مشترک است؟ آنهایی هستند که فکر استراتژیک باید به طور خاصی روی آنها متمرکز شود.

چقدر آماده‌اید تا آن فرصت‌ها را به‌دست آورده و تهدیدها را کم کنید؟ این پاسخ‌ها ارزیابی اولیه صلاحیت‌‌های اصلی مورد نیاز برای موفقیت در سناریو  و شکاف در سازمان حاضر را فراهم می‌کند.

گردآوری پاسخ برای این سوٴالات به تعریف برخی از گزینه‌های استراتژی (نه یک استراتژی یکپارچه) کمک می‌کند که شایسته تحلیل منظم‌تری است.

استفاده از سناریوها برای راهبرد: این رویکرد نسبتاً پیچیده و دشوار است. استراتژی را در بین چارچوب سناریو توسعه می‌دهد. یک فرایند بسیار درون یافت است و به عنوان یک دستورالعمل سوٴالات زیر را بررسی می‌کند:

این رویکرد باعث استفاده بهینه از سناریوها در توسعه استراتژی می‌شود، طیف وسیعی از انتخاب‌ها را فراهم می‌کند و تصمیم‌گیرندگان را تشویق به ارزیابی دقیق این انتخاب‌ها در زمینه فرضیات بسیار متفاوت در مورد آینده می‌کند.

به منظور شناسایی مفاهیم سناریو شیوه پیش رو رزرو زمان برای نگاه دقیق و تحلیل هر سناریو است که با حضور تیم پروژه درون یک کارگاه انجام می‌پذیرد. با بحث در مورد هر سناریو همزمان تمرکز بر روی جزئیات هر سناریو ممکن می‌شود. در پایان این فرآیند شناسایی مشترکات و تفاوت‌های این مفاهیم ممکن می‌شود. به منظور تمرکز بر تفکر ممکن است ساختاری را که شامل عناصر زیر است دنبال کنیم:

سناریوها به طور گسترده‌ای به عنوان شیوه‌ای از توصیه‌های در حال توسعه برای خط مشی عمومی به کار می‌روند. آنها سودمندی خود را با ارائه طیفی از آینده‌های قابل قبول نشان می‌دهند، که تاٴثیر اقدامات به شیوه‌ای بی‌خطر می‌تواند روشن شود. سناریوها می‌توانند ابزاری برای ایجاد یک چارچوب برای یک چشم‌انداز مشترک از آینده و ترویج بحث و ایجاد اتفاق نظر باشند.

نتایج

مجموعه‌ای از سناریوهای قابل قبول که به طور داخلی سازگار و منسجم هستند بر مرتبط‌ترین مسائل متمرکز هستند و دارای فایده تصمیم‌گیری هستند.

مزایا و معایب

در درون توصیفات سعی کرده‌ایم که برای شما راهنمایی‌هایی ارائه دهیم تا سناریویتان موفق شود. اکنون ما می‌خواهیم برخی از مزایا و معایب این روش را روشن کنیم.

سناریوسازی یعنی:

همواره برحسب مزایا می‌توانیم در موقعیتی باشیم که یک سناریو ساخته و پرداخته (اصلی) به سازمان اجازه دهد که پویشگر شود و به طور ویژه‌ای برای آینده مورد دلخواه خود کار کند تا اینکه نشسته و منتظر بماند به آن چه جهان ارائه می‌دهد.

از سوی دیگر معایب زیر باید روشن شود:

در نهایت بیان و ارائه سناریوها بستگی بسیار زیادی به کاربران مورد نظر دارد. برخی سناریوها در سطح کلیات گسترده فاقد تحلیل حمایتی و مقداری هستند، اینها خیلی عملیاتی نیستند و بنابراین سیاست‌گذاران آنها را مفید قلمداد نمی‌کنند هر چند عموم مردم ممکن است آنها را به دلیل ارائه طعم آینده تحسین کنند. برخی سناریوها به روشی بسیار فنی و فرمول‌بندی شده ارائه می‌شوند و برای خوانندگان عادی سخت است که جذب آن شوند.

تغییرات

رویکردهای متفاوت زیر سناریوسازی را انجام می دهند. این بخش تفاوت بین سناریوهای هنجاری و اکتشافی را توصیف می‌کند و برخی تغییرات ممکن از چگونگی انجام سناریوها را ارائه می‌دهد.

در شرایطی که روشن است که سناریو سازی ابزاری برای مقابله با تصمیم یا سؤالی خاص است که باید با آن مقابله کرد و یا در جایی که سناریوسازی قبلاً در سبک تفکر یک سازمان تعبیه شده است، روش‌های استقرایی و قیاسی روش‌های ارجحی هستند. اما اگر لازم است که یک مشتری هنوز متقاعد شود که سناریو سازی پیشرفتی بر تکنیک‌های پیش‌بینی سنتی ارائه می‌دهد، روش افزایشی می‌تواند اجرا شود. به طور کلی در این شرایط مشتری به آنچه که  آن را “آینده رسمی” حساب می‌کند متصل می‌شود. روش افزایشی “آینده رسمی” را به عنوان نقطه شروع به‌کار می‌برد. تیم سناریو سازی سعی می‌کند جریان‌ها را در آینده رسمی شناسایی کند و جایگزین‌هایی را گسترش دهد که به طور متقاعد کننده آینده رسمی را به چالش بکشد. یا سناریوهایی گسترش دهد که از این شیوه منحرف شوند.

روش‌های مکمل

پویش محیطی و نظارت و تحلیل SWOT می‌تواند برای به‌دست آوردن ورودی سناریوها به‌کار رود.

اظهارات روایی اغلب شامل سناریویی می‌شود که اگر به طور نظام‌مندی به دست‌آیند، می‌تواند قدرت کمی معینی باشند. مدل شبیه‌سازی این هدف را به‌کار می‌برد.

نقشه راه می‌تواند برای آزمایش سازگاری و معقولیت به‌کار رود.

چک لیست

والت دیسنی “تصویرگر” و جوزف تنکرسلی برای ایجاد سناریوهای قوی‌تر رهنمودهایی را به اشتراک می‌گذارند:

داستان‌ها نیاز به قهرمان دارند:  قهرمانان، آواتارها و پروکسی‌های آینده‌ای هستند که سعی در خلق آن داریم. لازم نیست که شگفت‌انگیز باشند، اما باید شجاع باشند.

داستان آینده خود را با کشمکش پر کنید: کارت‌های وحشی، جناح‌های مخالف و جریان‌های ضد همه بخشی از واقعیت امروز و فردا هستند.

از منفی نگری حذر کنید: در درام سناریوهای منفی راحت‌تر خلق می‌شوند، اما در آینده‌نگری این پایان مثبت است که ممکن است تاٴثیر روانشناختی بیشتری داشته باشد. مهم نیست که چگونه منطق خود را جلا دهید یا تحلیل خود را کامل کنید. تنکرسلی می‌گوید “افراد برای جلوگیری از فاجعه تغییر نمی‌کنند. افراد تغییر می‌کنند تا آینده روشن‌تری را ببینند.”