چگونه فرهنگ KPI نظارت را در سازمان خود ایجاد کنیم؟

اگر شما مسئولیت رهبری در یک سازمان را بر عهده دارید حتما با جمله «استراتژی، صبحانه فرهنگ است» را شنیده‌اید. در واقع بسیاری از مدیران ارشد در سازمان‌ها علاقمندند به جای ایجاد فرهنگ ارزیابی، استراتژی‌ها را بیشتر مد نظر خود قرار دهند. این امر می‌تواند به‌ این دلیل باشد که مدیریت یک استراتژی بسیار ساده‌تر است از مدیریت فرهنگ سازمانی. این در حالی است که نبود فرهنگ ساخته شده در سازمان می‌تواند فرهنگ غلط ایجاد کند. در صورتی که نمی‌دانید شما از کدام دسته رهبران به شمار می‌روید، در این مقاله با ما همراه باشید. ما در ادامه با شما همراه هستیم تا بیشتر در این خصوص با شما صحبت کنیم.

بسیاری از رهبران سازمان‌ها احساس می‌کنند که فرهنگ سازمانی آن‌ها موثر نیست. شاید این امر به دلیل استفاده از فرهنگ سرزنش به جای فرهنگ پاسخگویی است. در واقع می‌توان گفت که استفاده از فرهنگ سرزنش در سازمان باعث می‌شود فرهنگ پاسخگویی از بین برود. نباید از یاد برد که پاسخ گویی و سرزنش در جامعه ما مرزی بسیار باریک دارد. رهبران نیز میان دو کلمه فوق گاهی نمی‌توانند تفاوتی قائل شوند. همین امر باعث می‌شود که فرهنگ ارزیابی در سازمان بسیار کمتر مورد استفاده قرار گیرد و رهبران در سازمان‌ها به مشکلات بسیار زیادی برخورد کنند.

تفاوت میان فرهنگ سرزنش و فرهنگ پاسخگویی در فرهنگ ارزیابی سازمان چیست؟

فرهنگ ارزیابی و پاسخگویی در جامعه ما به عنوان یک عامل شناخت مقصر مورد استفاده است. برای مثال اگر یک سیاستمدار توسط مردم به پاسخگویی تشویق شود، در واقع مردم فکر می‌کنند وی مقصر است. همچنین پاسخگویی به عنوان یک روش سرزنش و مجازات شناخته می‌شود. این در حالی است که در فرهنگ ارزیابی، پاسخگویی و سرزنش باید دو نقطه جدا از هم باشند. در واقع مسئولیت پذیری نتایج خوب و بد از این روی صورت می‌پذیرد. پیدا کردن راه حل برای مشکلات و استفاده از اطلاعات دیگران برای بهبود نتایج در آینده از مهم ترین فواید فرهنگ ارزیابی است. این امر به دلیل آن است که نتایج در آینده بر اساس اتفاقات و تجربیات در گذشته روی می‌دهد.

در فرهنگ ارزیابی می‌توان گفت که سرزنش شدن به معنای پاسخگویی اعمالی است که سرزنش در پی دارند. بیشتر مواقع سرزنش زمانی روی می‌دهد که هنوز حقایق به طور واضح روشن نشده اند. زمانی که سرزنش به عنوان بخشی از فرهنگ ارزیابی یک سازمان شناخته می‌شود، پرسنل احساس ضعف پیدا می‌کنند. در واقع در این فرهنگ ما سیستم‌های مدیریتی را زیر سوال نمی‌بریم. پرسنل را به عنوان ایجاد کنندگان مشکل می‌دانیم و همین امر باعث می‌شود که پنهان کاری در میان پرسنل بیشتر شود.

خطای انسانی واژه‌ای اشتباه در فرهنگ ارزیابی است

در فرهنگ ارزیابی در بسیاری از مشکلات و حوادث، خطای انسانی به عنوان مقصر اعلام می‌شود. چرا؟ به‌ این دلیل که می‌توانیم بهانه‌ای برای پنهان کردن حقایق داشته باشیم. این مسئله از ماهیت انسان در عدم توضیح دادن برای مشکلات نشئت می‌گیرد.

با وجود توضیحات بالا می‌توان گفت که انسان به عنوان یک موجود جایزالخطا دوست دارد که اشتباهات خود را پنهان کند. با این وجود می‌توان به‌ این نتیجه رسید که رسیدن به نتایج نامطلوب تا حد زیادی به دلیل سیستم‌ها و فرآیند‌های مقصر روی می‌دهد. این در حالی است که ما پرسنل و انسان‌ها را به عنوان مقصر می‌شناسیم.

فرهنگ ارزیابی غلط در مثال زیر به خوبی ملموس خواهد بود.

یک مدیرعامل متوجه می‌شود که شرکت وی نتوانسته است به نتایج مطلوبی در فروش دست پیدا کند. وی جلسه‌ای با حضور تیم فروش و همکاری ایجاد می‌کند. در این جلسه متوجه می‌شود که در تیم اتحادی وجود ندارد و هر شخص کار خودش را انجام می‌دهد. برای مثال زمانی که فرصتی برای فروش برای یکی از فروشندگان ایجاد می‌شود، هم تیمی‌ وی این فرصت را اطلاع رسانی نمی‌کند. با این وجود ممکن است برای مدیرعامل این سوال پیش آمده باشد که چرا اعضای تیم به صورت تکی و بدون اتحاد در حال فعالیت هستند.

در مثال بالا باید در نظر داشت که احتمالا نحوه پاداش دادن در تیم به صورت غلط از سوی مدیرعامل تعیین شده است. همین امر باعث می‌شود که تیم نتواند اتحاد خاصی داشته باشد. برای مثال بدون تعیین حد ارائه پاداش، صرفا به تیم برتر پاداش داده می‌شود. همین مسئله که حالا به فرهنگ ارزیابی تبدیل شده است باعث می‌شود که تیم‌های دیگر به تیم برتر حسادت داشته باشند.

چرا فرهنگ سرزنش مضر است؟

فرهنگ ارزیابی عملکرد در یک سازمان در صورتی که بر پایه سرزنش استوار باشد، باعث بروز ناکارآمدی می‌شود. در واقع زمانی که یک فرد در سازمان سرزنش می‌شود، چرخه تخریب کردن خود ایجاد می‌شود. همین امر باعث بروز هزینه‌هایی برای سازمان می‌شود. همچنین می‌تواند باعث بروز انفعال، مبارزه و بی اعتنایی در فرد شود. در ادامه با ما همراه باشید تا اطلاعات بیشتری در مورد این مسئله در فرهنگ ارزیابی با شما سخن بگوییم.

انفعال باعث می‌شود که پرسنل صرفا به انجام کارهایی بپردازد که به وی دستور داده شده است. پرسنل سرزنش شده دیگر راه حلی ارائه نکرده و مشکلات را به مدیران خود ارجاع می‌دهد. ابتکار عملی در این کارها وجود نداشته و همین امر باعث می‌شود مدیران نتوانند به خوبی به وظایف خود رسیدگی کنند.

بی اعتنایی را می‌توان یکی دیگر از دلایلی دانست که فرهنگ ارزیابی سرزنش را زیر سوال می‌برد. در واقع این مسئله باعث می‌شود که پرسنل نتواند از حقایق و مشکلات به وجود آمده تجربه کسب کند. اشتباهات دیگر خود را پنهان خواهد کرد و همین امر باعث بروز اشتباهات بزرگتر می‌شود.

فرهنگ ارزیابی سرزنش همچنین باعث می‌شود تا کارکنان نتوانند با یکدیگر همکاری داشته باشند و اعتماد میان اعضای تیم را از بین می‌برد. تقصیر را به گردن هم می‌اندازند و یکدیگر را سرزنش خواهند کرد و همین امر باعث بروز مشکلات بزرگتر و بیشتر می‌شود.

با انفعال ناشی از فرهنگ ارزیابی سرزنش بیشتر آشنا شوید

فرهنگ ارزیابی سرزنش کردن پرسنل را می‌توان به عنوان مجازات در نظر داشت و در نهایت باعث شرمساری آن‌ها می‌شود. ترس ناشی از سرزنش شدن باعث می‌شود که کارکنان نتوانند فعالیت‌ها را به صورت منطقی انجام دهند. آن‌ها منتظر دستور می‌مانند تا بتوانند فعالیت انجام دهند. پس در این مرحله باید گفت که پرسنل دیگر نمی‌توانند از خود عملکردی نشان دهند.

فرهنگ ارزیابی سرزنش پرسنل باعث می‌شود که ابتکار عمل از کارکنان گرفته شود. همچنین مشکلات سریعا به مدیران ارجاع می‌شود و دستورالعمل نیز از سوی مدیران ارائه می‌شود. نا امیدی احساسی است که مدیر پس از حل تمامی‌ مشکلات به صورت فردی با آن مواجه می‌شود. این در حالی است که در این مرحله مدیر متوجه نمی‌شود که به چه دلیل سیستم دچار مشکل شده است. فرهنگ ارزیابی سرزنش همچنین باعث می‌شود که اعتماد به نفس کارکنان گرفته شود. همین امر باعث می‌شود که توانایی تفکر کارکنان نیز از بین برود.

این چرخه از سوی استیون کاوی به عنوان تفویض اختیار آمرانه یاد می‌کند. در این مرحله مدیران به ابعاد مشکلات به وجود آمده فکر می‌کنند. کارکنان نیز به عنوان مجری انجام دستورات شناخته می‌شود. این امر به دلیل وجود فرهنگ ارزیابی سرزنش روی می‌دهد. کارکنان نیز پس از مدتی انفعال، ترجیح می‌دهند که کار خود را ترک کنند.

بی اعتنایی، دیگر بازخورد کارکنان نسبت به فرهنگ سرزنش

فرهنگ ارزیابی سرزنش آنطور که شما تصور می‌کنید باعث نمی‌شود که کارمند به اشتباهات خود پی ببرد. مطالعات نشان می‌دهند که فرهنگ سرزنش تنها باعث می‌شود که شخص تنها اشتباهات خود را پنهان کند.  این مسئله باعث می‌شود که مدیران از آن چه در شرکت‌ها روی می‌دهد به طور کامل آگاه نباشند. از این روی توصیه می‌شود که به جای فرهنگ ارزیابی سرزنش کردن دیگران، با برنامه‌های تشویقی کارکنان را امیدوار کنید. این مسئله باعث می‌شود که آن‌ها سعی در تغییر شرایط داشته باشند.

مبارزه، مشکل دیگری که فرهنگ ارزیابی سرزنش به وجود می‌آورد

فرهنگ ارزیابی سرزنش باعث می‌شود که پرسنل از کارفرمای خود بترسند. همین امر باعث می‌شود که زمان خود را صرف جلوگیری از بروز تنش کنند. سایمون سینک در این خصوص می‌گوید که رهبران خوب برای پرسنل خود حاشیه امنیت ایجاد می‌کنند.

در واقع زمانی که افراد درون یک سازمان از یکدیگر بترسند، جنگی ایجاد می‌شود که در نهایت باعث می‌شود افراد تقصیرات و مشکلات را گردن یکدیگر بیندازند. این فضا فاقد اعتماد بوده و همکاری در آن مشکل است. همین امر باعث می‌شود که پرسنل در صورت بروز مشکل به کمک یکدیگر نیایند چرا که آن‌ها را دشمن فرض می‌کنند.

چطور فرهنگ ارزیابی پاسخگویی را در سازمان ایجاد کنیم؟

با هشت راهکاری که در ادامه بیان می‌شود شما قادر هستید که فرهنگ ارزیابی پاسخگویی را وارد سازمان کنید:

تفویض اختیار به صورت موثر

تفویض اختیار به معنای توضیح دادن وظایف برای هر یک از کارکنان است. در واقع شما باید بیان کنید که انتظارتان چیست؟ فرد چطور می‌تواند به آن دست پیدا کند؟ شما می‌توانید برای تفویض اختیار، بیانات خود را به صورت نوشته در اختیار کارمندان قرار دهید.

فرهنگ ارزیابی پاسخگویی زمانی ایجاد می‌شود که هر پرسنل بتواند میزان مشخصی از قدرت تصمیم گیری را داشته باشد. همچنین باید منابع مورد نیاز برای دسترسی به‌ این میزان از اختیارات را به وی بدهید. در صورتی که رهبران الگوی تفویض اختیار را به خوبی رعایت کنند، مشکلات در سازمان بسیار کم می‌شود.

فرهنگ ارزیابی پاسخگویی، مشکلات را کلاس آموزشی می‌داند

بهبودی در یک سازمان پس از حل و فصل مشکلات ایجاد می‌شود. در واقع زمانی که می‌خواهید برای یادگیری کارکنان بگذارید را می‌توانید از دل مشکلات به دست بیاورید. این کار باعث می‌شود که کارمندان بتوانند وظایف شغلی خود را به بهترین شکل انجام دهند. همچنین کارمندان می‌توانند نکات بسیار خوبی را در این فرهنگ ارزیابی به دست بیاورند.

سوال پرسیدن بخشی از رهبری شماست

به طور قطع می‌توان گفت که سوال پرسیدن یکی از مهم ترین بخش‌های رهبری شماست. در واقع شما از تمامی‌بخش‌های کاری پرسنل آگاه نخواهید بود. پس شما باید این شوق را از طریق سوال پرسیدن در کارمندان ایجاد کنید که در مورد کار خود توضیح دهند. واکنش دفاعی نداشته باشید و حتی می‌توانید در این مسیر از نظرات دیگران نیز استفاده کنید.

احساسات خود را کنترل کنید

فرهنگ ارزیابی پاسخگویی از شما می‌خواهد که احساسات خود را کنترل کنید. در واقع زمانی که تن صدای شما به عصبانیت نزدیک می‌شود، باعث می‌شود که کارمند آن را سرزنش بداند. حتی در صورتی که کارمند پیش روی شما نقشی در مشکل نداشته باشد، این احساس را خواهد داشت. همین امر باعث می‌شود که کارکرد فرد در سازمان کاهش پیدا کند.

فرهنگ ارزیابی پاسخگویی بر راه حل تمرکز دارد

فرهنگ ارزیابی پاسخگویی از شما می‌خواهد که مشکلات و مسائل را حل کنید. روی آن‌ها باید تمرکز داشته باشید نه روی کارکنان! در واقع این کار باعث می‌شود که حس صمیمیت و اعتماد میان شما ایجاد شود. در نهایت نیز باعث می‌شود که شخص بتواند عملکرد بهتری داشته باشد.

در بخش‌های دچار مشکل عیب یابی کنید

فرهنگ ارزیابی پاسخگویی به شما می‌گوید که سیستم‌ها و فرآیند‌های معیوب باعث بروز بسیاری از مشکلات است. بیشتر ما دوست داریم عواملی که باعث بروز مشکلاتی می‌شوند را شناسایی کنیم. این در حالی است که برخی از موارد واضح نیستند. در این موارد رهبرانی که قوی هستند مشکلات را عیب یابی می‌کنند. رهبران ضعیف هم به دنبال مقصر هستند.

رفتاری مطابق با یک رهبر داشته باشید

فرهنگ ارزیابی پاسخگویی باعث می‌شود که رهبران عالی تربیت شوند. در واقع زمانی که یک مجموعه یا سازمان به موفقیت دست پیدا می‌کند، تمامی‌ اعضا و پرسنل توانسته اند کار خود را به درستی انجام دهند. رهبران قدرتمند زمانی که یک تیم مشکلاتی پیدا می‌کنند خود را مقصر می‌دانند. اینطور رفتار کردن بسیار سخت است ولی اگر می‌خواهید رفتاری مانند یک رهبر داشته باشید باید اینطور رفتار کنید! این در حالی است که بسیاری از رهبران این موضوع را درک نمی‌کنند.

فرهنگ ارزیابی پاسخگویی شما را وادار به سوال کردن از خود می‌کند

در صورتی که مشکلی در سیستم شما پیش بیاید، قطعا شما به عنوان یک رهبر در بروز آن سهیم بوده‌اید. باید از خودتان بپرسید که کدام یک از رفتارهای من باعث بروز چنین مشکلی شده است؟ برای پاسخ دادن به‌ این سوال بهتر است به هفت مورد بالا نیز توجه داشته باشید.

اگر می‌خواهید طرز تفکر سازمان خود را در مورد نظارت و گزارش تغییر دهید، باید فرهنگ KPI نظارت را وارد سازمان کنید.

برای ایجاد فرهنگ یک شرکت در مورد هر چیزی، اول باید طرز فکر گروه فعلی را تغییر دهید. و اگر می‌خواهید فرهنگ شما تغییر کند، باید نحوه فعالیت کسب‌وکار خود را تغییر دهید. مثلاً کارکنان باید بدانند که اگر آن‌ها اهداف KPI را برآورده نکنند، با عواقب منفی مواجه نخواهند شد. تفاوت زیادی میان انتخاب شاخص‌های عملکرد کلیدی مناسب (KPI) و ایجاد فرهنگ نظارت، گزارش دهی، و بهبود وجود دارد. بنابراین، ما تعدادی ابزار انتخاب کرده‌ایم که می‌توانید برای تحریک تیم‌های خود و ایجاد نتایجی که به دنبال آن هستید، استفاده کنید و کم کم فرهنگ KPI نظارت را در سازمان خود پدید آورید.

مدیریت جلسه

• افراد مناسب در جلسات داشته باشید.

شما همیشه به افرادی مناسب در جلسات خود نیاز دارید تا با موفقیت روبرو شوید. باید مطمئن باشید که آن‌ها به KPI مورد نظر آشنایی دارند و توانایی لازم برای تغییر KPI را دارند.

• گزارش را قبل از خواندن ارسال کنید.

ارسال داده‌ها قبل از جلسه به کارکنان اجازه می‌دهد تا با داده‌ها آشنا شوند و سوالات خود را در جلسه مطرح کنند و با جلسه تعامل داشته باشند.

• بحث را برای هر KPI محدود کنید.

شما به جلسات نیاز دارید تا مهم‌ترین نکات را به دست آورید؛ پس از زمان خود هوشمندانه استفاده کنید. همچنین اطمینان حاصل کنید که تمام معیارهایی که شما در مورد آن‌ها گزارش می‌کنید با تعداد انگشت شماری از KPI مهم نادیده گرفته نشوند. البته این به معنای نادیده گرفتن دیگر معیارها نیست، باید زمان خود را در طول جلسه تنظیم کنید.

• مراحل بعدی را در پایان جلسه ثبت کنید.

همیشه چیزهای مختلفی وجود دارد که از هر یک از جلسات خارج می‌شوند، چه بزرگ و چه کوچک. مراحل بعدی کار را همان جا ثبت کنید و بدانید که وظایف و مسئولیت‌هایتان چیست.

مدیریت داده

• حفظ ثبات در گزارش دهی.

این بسیار مهم است، چرا که تیم شما را به جایی می‌برد که می‌فهمید اطلاعات از کجا می‌آید و چگونه محاسبه می‌شود. علاوه بر این، داشتن گزارش سازگار به شما این امکان را می‌دهد که تحلیل روند را انجام دهید تا مطمئن شوید که داده‌هایی که شما جمع‌آوری کرده‌اید سازگار با روش‌های مورد استفاده در زمان ایجاد KPI است.

• انجام بازرسی‌های منظم با کیفیت.

تضمین اینکه فرمول شما درست باشد و اینکه اطلاعات شما از سمت درست می‌آید، به شما اجازه می‌دهد تا مطمئن شوید که محصول خوبی از این داده‌ها دارید و  آن یکپارچگی را دارد که شما نیاز دارید.

• تغییرات را رصد کنید

شما باید بدانید که اطلاعات شما به طور منظم به روز شده و هنوز هم دقیق است.

• معیارهای را ساده کنید.

باید KPI را چنان واضح کنید که هر فردی در سازمان شما بتواند درک کند که چگونه و چرا به آن معیار رسیده‌اید. شاید ارائه اطلاعات بر روی شکل‌ها، جدول‌ها و نمودارها به شما کمک کند.

• معیار تنظیم کنید

شما لزوما نیازی به تعیین عدد دقیق ندارید، اما باید یک دامنه کلی داشته باشید و در آن زمانی که می‌خواهید معیارها را ایجاد کنید، در آن قرار بگیرید. اگر صدها KPI داشته باشید، اهمیتشان کمتر می‌شود و پوشش دادن همه آن‌ها در یک جلسه KPI غیر ممکن خواهد بود.

 KPI مدیریت

• مسئولیت را مشخص کنید.

شایان ذکر است که شما می‌بایست پاسخ روشنی برای این که چگونه داده‌های شما به دست آمده‌اند، چگونه گزارش شده‌است، و چه کسی می‌تواند با آنچه در طی این مدت گزارش رخ داده‌است، داشته باشید. با این روش، داده‌های شما واقعا یک داستان را بازگو می‌کند و  درک کنید که چرا اعداد اهمیت دارند.

• قرار ملاقات‌ها را مشخص کنید.

تعیین تاریخ‌های مقرر به تیم‌های شما کمک می‌کند تا به طور منظم به داده‌های آن‌ها مسلط شوند، و با فرهنگ KPI نظارت هم کنار بیایند.

• همه را در یک تیم بگذارید.

اگر هر عضو بخش در یک تیم باشد، سطح تعامل بالا خواهد رفت. هر عضو تیم باید بداند که اطلاعات از کجا می‌آید، چگونه شکل می‌گیرد، و چرا به او و کارش مرتبط است.

• هر سطحی را درگیر کنید.

همه اعضای سازمان را درگیر کنید تا انگیزه افراد سازمان بیشتر شود. از پایین‌ترین رده سازمان تا بالاترین رده می‌تواند در ساختار نظارت شما نقش داشته باشد.

تا وقتی که از شر هیولاها خلاص شوید، نمی‌توانید فرهنگ خود را تغییر دهید

تقریبا تمامی سازمان‌ها کارمندانی یا شریک دارند که به دلیل عادات بد آن‌ها، به صورت تصاعدی گزارش دهی را دشوارتر می‌کنند. ما به این افراد به عنوان “هیولا” یاد می‌کنیم.

منبع: clearpointstrategy