نگاهی به کنترل و ارزیابی استراتژی ها و بهبود عملکرد سازمانی

مدیران چگونه کنترل و ارزیابی استراتژی‌ ها را انجام می‌دهند؟

دیدگاه‌های قدیمی و سنتی، به دنبال کنترل نتایج واقعی بر اساس استانداردهای جهانی هستند. پس از اتمام کار، مدیران به کنترل و ارزیابی استراتژی ها می‌پردازند و از نتایج این ارزیابی به نام درون‌داد یا ورودی به عنوان ابزاری برای کنترل فعالیت‌های آینده بهره می‌برند. این روش، با وجود جایگاه و موقعیت ویژه‌ای که دارد، برای کنترل و ارزیابی بهینه است. اما برای منتظر ماندن تا پایان یک استراتژی، باید اغلب تا 5 سال یا بیشتر زمان صرف شود.

در طول این دوره، تغییرات بسیاری رخ خواهد داد که تأثیر قابل توجهی بر موفقیت نهایی استراتژی‌ها خواهند داشت. بنابراین، مفاهیم و رویکردهای گذشته در زمینه استراتژی باید بازنگری و تعدیل شوند تا بتوانند به عنوان ابزارهای مؤثر برای ارزیابی استراتژی‌ها در دوره‌های بلندمدت عمل کنند.

استفاده از کنترل و ارزیابی استراتژی ها چه ضرورتی دارد؟

می‌توان ادعا نمود که هیچ فعالیتی در سازمان به درستی رخ نخواهد داد مگر آنکه کنترل‌های لازم به‌صورت پیشگامانه انجام شود. کنترل، به مدیران کمک می‌کند تا نسبت به نحوه تحقق اهداف و آگاهی از انجام عملیات به درستی اقدام نمایند و در ادامه، اقدام به پیگیری، سنجش و اصلاح این عملیات نمایند.

کنترل به‌عنوان یک ابزار مدیریتی در رده‌های مختلف سازمانی، از مراتب عالی تا رده‌های سرپرستی قرار دارد و ضرورت آن در مراتب مختلف به سادگی قابل تشخیص است. بدون یک سیستم کنترل موثر، سازمان نمی‌تواند در تحقق ماموریت‌های خود موفق عمل کرده و از منابع خود به درستی بهره‌مند شود.

پیش‌بینی‌ها و برنامه‌های عملیاتی در سازمان همواره با خطاهایی مواجه خواهند شد. تنها راه برای رفع این خطاها و اصلاح عملیات، کنترل آنهاست. همچنین، برای پاسخ به محیط متغیر و دگرگون سازمان، اطمینان از کمیت و کیفیت خدمات و کالاها ضروری است، که بدون یک سیستم کنترل مناسب، مؤثر نخواهد بود.

برای طراحی یک سیستم کنترل کارآمد، لازم است نقاط کلیدی و مهم در کنترل به درستی مشخص گردند. این نقاط کلیدی به قسمت‌هایی از عملیات با واحدهای مختلف اشاره دارند که نتایج و عملکرد آن‌ها نقش مهم و تعیین‌کننده‌ای در تمام برنامه‌ها دارد. این نقاط کلیدی باید در سه مرحله، قبل از عمل، حین عمل و پس از اتمام عمل، مشخص گردند.

نگرش‌های نو در کنترل و ارزیابی استراتژی‌ ها

دولت‌ها و جوامع محلی در کشورهای توسعه یافته یا در حال توسعه، به دنبال یافتن روش‌های مدیریت شرایط مختلف هستند. مدیریت شرایط متغیر از نظر اقتصادی، اجتماعی و محیط زیستی، اهمیت تمایل به استفاده از برنامه‌ریزی استراتژیک در بخش عمومی را نشان می‌دهد. در کشورهای در حال توسعه، شهرها همواره با مشکلات بزرگی در نتیجه رشد سریع جمعیت و مهاجرت از مناطق روستایی به شهرها روبرو هستند.

ورود مهاجرین به شهرها با هدف یافتن شغل مناسب، باعث افزایش ناگهانی جمعیت شهرها می‌شود. این فرآیند تأثیرات زیادی بر سیستم بهداشت، سلامت شهری و مسکن دارد. همچنین، این امر به همراه خود اثراتی چون جلوگیری از گسترش بیماری‌ها و آلودگی منابع آب و هوایی، نابودی زمین‌های زراعی، تأمین نیازهای اولیه به انرژی، و غیره را نیز دارد. این مسائل عمدتاً در شهرهای در حال توسعه رخ می‌دهند.

در حال حاضر، راه‌حل مناسبی برای این مشکلات وجود ندارد، اما برنامه‌ریزی استراتژیک می‌تواند به کشورهای در حال توسعه و کشورهای توسعه یافته در مواجه با این چالش‌ها کمک کند. این برنامه‌ریزی می‌تواند در تخصیص منابع کمیاب و دستیابی به نتایج مطلوب مؤثر باشد. اما باید توجه داشت که برنامه‌ریزی استراتژیک تنها یک روش منظم برای فرآیندهای برنامه‌ریزی شهری و منطقه‌ای است و به هیچ عنوان یک گزینه جایگزین نخواهد بود.

رویکردهای جدید به برنامه‌ریزی استراتژیک با گذشت زمان کمی تغییر یافته است. در برنامه‌ریزی استراتژیک امروزی، توجه به نتیجه و دستیابی به اهداف توسط مدیران بیشتر مد نظر قرار گرفته است. همچنین، تلاش بیشتر مدیران در جلب ذی‌نفعان و جامعه محلی در برنامه‌ریزی مورد تأکید قرار گرفته است. در واقع، بسیاری از شهرهای بزرگ جهان از رویکرد جدید برنامه‌ریزی استراتژیک مانند تورنتو، ملبورن، لیسبن و پاریس بهره‌مند هستند.

شیوه‌های ارزیابی و کنترل استراتژی در مدیریت استراتژیک

قبل از بررسی شیوه‌های ارزیابی و کنترل استراتژی، نگاهی به مفهوم استراتژی و مدیریت ضروری است. مفهوم مدیریت به عنوان برنامه‌ریزی، کارگزینی، سازماندهی، رهبری، هدایت، نظارت و کنترل توصیف شده و به عنوان یک هنر در ایجاد محیط مناسب برای همکاری و همفکری با دیگران برای بهره‌مندی از منابع بیان می‌شود.

استراتژی نیز به تدابیری اطلاق می‌شود که هماهنگی بین محیط و سازمان را فراهم می‌کند، با ایجاد همکاری بین فعالیت‌ها، توانایی‌ها و امکانات سازمان. تصمیمات استراتژیک تأثیرات زیادی بر روی موفقیت نهایی سازمان دارند و عواملی مانند ارزش‌ها، خواسته‌ها، هدف‌ها و تصمیمات عملیاتی تحت تأثیر آن‌ها قرار می‌گیرند.

حالا به شیوه‌های ارزیابی و کنترل استراتژی می‌پردازیم. استراتژی‌ها به صورت تدریجی شکل می‌گیرند و توسط کنترل و ارزیابی بهبود یافته و تعدیل می‌شوند. این فرایند تدریجی و پیشرونده تحت برخی شرایط خاص شکل می‌گیرد و در جریان تصمیم‌گیری مدیران به وجود می‌آید.

یکی از الزامات اصلی این فرایند، انعطاف‌پذیری مدیران است که بتوانند به سرعت به تغییرات و فرصت‌های کوتاه‌مدت پاسخ دهند. این فرایند به شکل یادگیری در طول زمان و جریان تصمیم‌گیری مدیران در واکنش به تغییر وضعیت محیطی شکل می‌گیرد.

مینتزبرگ و پورتر این روند را “راهبردهای پدیدار شونده” می‌نامند. آن‌ها با توجه به نظریه یادگیری و تطابق مدیران با محیط پویا، از اهمیت تغییر و تطابق با مسائل کوتاه‌مدت و برخوردهای مدیریتی هنرمندانه تأکید می‌کنند.

به نظر آن‌ها، مدیران باید انعطاف‌پذیر باشند و توانایی تمرکز بر اهداف بلندمدت را داشته باشند. مینتزبرگ معتقد است که مدیران با توانایی در تصمیم‌گیری سریع و تغییرات تدریجی در استراتژی، می‌توانند به بهره‌وری از فرصت‌ها و مواجهه با چالش‌ها پاسخ دهند.

در نتیجه، شیوه‌های ارزیابی و کنترل استراتژی باید از جمله این اصول و مفاهیم برای سازمان‌ها در نظر گرفته شوند تا به بهترین شکل ممکن از استراتژی‌ها بهره‌مند شوند و سازمان در مسیر اجرای استراتژی خود با موفقیت پیش برود.

انواع برنامه‌ریزی استراتژیک و موقعیت آن‌ها در کنترل و ارزیابی استراتژی‌ ها

برنامه‌ریزی استراتژیک در بخش خصوصی

برنامه‌ریزی استراتژیک کلان (Corporate Strategic Planning):

در این مدل، برنامه‌ریزی در سطح سازمان به عنوان یک واحد یکپارچه صورت می‌گیرد. این برنامه‌ریزی به هماهنگی استراتژی‌ها در تمام واحدهای سازمان می‌پردازد. کنترل و ارزیابی استراتژی ها در اینجا به منظور اطمینان از اینکه استراتژی‌ها در هماهنگی با یکدیگر هستند و منابع به بهترین شکل ممکن تخصیص داده شده‌اند، صورت می‌گیرد.

برنامه‌ریزی استراتژیک تجزیه و تحلیل مزیت (Business Level Strategic Planning)

در این حالت، برنامه‌ریزی بر روی هر واحد تجاری خاص در سازمان تمرکز دارد. کنترل در اینجا به منظور اطمینان از اینکه استراتژی‌های واحدها با استراتژی‌های کلان سازمان همخوانی دارند، انجام می‌شود.

برنامه‌ریزی استراتژیک عملیاتی (Operational Level Strategic Planning)

این مدل بر روی موضوعات و تصمیمات روزمره واحدهای سازمان تمرکز دارد. کنترل و ارزیابی استراتژی ها در اینجا به منظور اطمینان از اینکه استراتژی‌ها به درستی در سطح عملیاتی اجرا می‌شوند و نتایج مطلوب به دست می‌آیند، انجام می‌شود.

برنامه‌ریزی استراتژیک در بخش دولتی

برنامه‌ریزی استراتژیک کلان بخش عمومی (Government-Wide Strategic Planning)

در اینجا، برنامه‌ریزی بر روی سطح کلان دولت یک کشور صورت می‌گیرد. این شامل تدوین استراتژی‌هایی برای بهبود عملکرد دولت و ارتقاء خدمات عمومی می‌شود. کنترل و ارزیابی استراتژی ها در این مدل به منظور اطمینان از پیشرفت کلان واحدهای دولتی اجرا می‌شود.

برنامه‌ریزی استراتژیک بخشی (Agency Strategic Planning)

در این حالت، هر واحد یا آژانس دولتی به صورت جداگانه استراتژی‌های خود را تدوین می‌کند. این مدل به مدیران این واحدها اجازه می‌دهد تا برنامه‌ریزی و کنترل خود را اجرا کنند و در عین حال با استراتژی‌های کلان دولت همخوانی داشته باشند.

برنامه‌ریزی استراتژیک عملیاتی بخشی (Operational Level Strategic Planning)

در اینجا، برنامه‌ریزی و کنترل بر روی سطح عملیاتی هر واحد دولتی اجرا می‌شود. این مدل به مدیران این واحدها این امکان را می‌دهد که به بهترین شکل ممکن استراتژی‌ها را در سطح عملیاتی اجرا کنند.

در هر دو بخش خصوصی و دولتی، کنترل و ارزیابی استراتژی‌ ها از اهمیت بسیاری برخوردار است تا اطمینان حاصل شود که اهداف تعیین شده به درستی دنبال می‌شوند و منابع بهینه استفاده می‌شوند. این فرآیند برای بهبود مدیریت و ارتقاء عملکرد سازمان‌ها بسیار حیاتی است.

مدل‌های کامل از جایگاه کنترل و ارزیابی استراتژی‌ ها

ما در ادامه به بررسی دو مدل، یعنی مدل دیوید (به عنوان یک نمونه از مدل‌های برنامه‌ریزی سازمان‌های انتفاعی) و مدل برایسون (به عنوان یک نمونه از مدل‌های برنامه‌ریزی سازمان‌های غیرانتفاعی) خواهیم پرداخت.

الف) مدل دیوید

مدل دیوید در زمینه مدیریت استراتژیک (سال 1379)، توضیح می‌دهد که فرآیند مدیریت استراتژیک را می‌توان در سه بخش تدوین، اجرا و کنترل استراتژیک بررسی کرد. این سه بخش با هم پیوستگی دارند و بخش ارزیابی عملکرد و محاسبه آن، یا بخش کنترل و ارزیابی استراتژی‌ ها، مرحله‌ای به شمار می‌رود که نتیجه آن مرتبط با دیگر مراحل قبلی است.

ب) مدل برایسون

مدل برایسون برای سازمان‌های غیرانتفاعی از 8 مرحله تشکیل شده است. در مرحله اول، تصمیم‌گیرندگان مهم سازمان بر روی مراحل بعدی برنامه‌ریزی توافق می‌کنند. در مرحله بعدی، دستورهای رسمی و غیررسمی، بایدها و نبایدها و وظایف آن‌ها مشخص می‌شود. در مرحله سوم، فلسفه وجودی، ارزش‌ها و ماموریت‌ها تعیین می‌گردند. در مرحله چهارم، بررسی رقبا، ارباب رجوعان، فشارهای اجتماعی، اقتصادی، سیاسی و فنی انجام می‌شود. در مرحله پنجم، منابع و استراتژی‌های حال حاضر و عملکرد فعلی سازمان‌ها بررسی می‌شوند و می‌توان به شناسایی نقاط ضعف و قوت پرداخت. در مرحله ششم، سیاست‌های بنیادین شناسایی می‌شوند؛ که بر دستورها، ارزش‌ها، رسالت‌ها، سطح تولید یا خدمت، مصرف‌کنندگان و کالاها، مراجعان، مالیات‌دهندگان و هزینه‌های امور مالی تاثیرگذار هستند. در مرحله بعد، بررسی گزینه‌های عملی و موانع اجرایی انجام می‌شود. همچنین پیشنهادات اصلی، اقدامات لازم و برنامه‌کاری را نیز تهیه می‌گردد. در مرحله نهایی هم، تدوین جایگاه نهایی سازمان که در صورت اجرای استراتژی‌ها به آن می‌رسد، انجام می‌شود.

در اصل، این هشت مرحله باید منجر به اجرا، نتیجه‌گیری و ارزیابی شوند. همچنین باید از نظر برایسون در هر کدام از این مراحل، اقدام به کنترل و ارزیابی استراتژی‌ ها کرد؛ به عبارت دیگر، نباید برای ارزیابی و کنترل کردن استراتژی‌ها منتظر پایان برنامه ماند.

مفهوم کنترل به چه معناست؟

کنترل به معنای مقایسه و تطبیق بین آنچه هست و آنچه باید باشد است. در زمینه مدیریت و استراتژی، کنترل به فعالیتی اشاره دارد که عملیات پیش‌بینی‌شده را با عملیات انجام‌شده مقایسه کرده و در صورت وجود اختلاف یا انحراف، اقدام به رفع و اصلاح آن می‌نماید.

یک دیدگاه به کنترل به عنوان فعالیتی متمرکز بر فرایند اشاره دارد. این تعریف نشان می‌دهد که کنترل فعالیت منظمی است که همراه با تعیین نتایج مورد انتظار در یک قالب استاندارد، اطلاعات را جمع‌آوری کرده، عملیات‌های پیش‌بینی‌شده و انجام‌شده را مقایسه کرده، انحرافات را ارزیابی نموده و اقدام به اصلاحات لازم برای تحقق اهداف سازمان می‌نماید.

مشخصات سیستم تأثیرگذار بر کنترل و ارزیابی استراتژی‌ ها

1. هماهنگی کنترل با فعالیت‌ها و برنامه‌ها.
2. اجرای کنترل در نقاط مهم و ضروری.
3. اجتناب از افراط یا تفریط در اجرای کنترل.
4. دقت، صحت، و به‌روز بودن اطلاعات مورد استفاده در سیستم کنترل.
5. ارائه اطلاعات و نتایج کنترل به مسئولان به‌صورت سریع و مناسب.
6. جامعیت و کمال بخشی سیستم کنترل.
7. عینیت سیستم کنترل.
8. رعایت اصول اقتصادی در سیستم کنترل.
9. واقع‌بینی سیستم کنترل.
10. انعطاف‌پذیری بالا در سیستم کنترل.
11. وسیله اصلاح‌گر بودن سیستم کنترل به‌جای وسیله تنبیهی.
12. هماهنگی با روحیات کارکنان و فرهنگ سازمان.
13. تأکید بر کمیت‌ها و کیفیت‌ها به صورت متناسب.
14. مراعات نقاط عطف و مهم در سیستم کنترل.
15. مشخصی در ارتباط با افرادی که نتایج کنترل را دریافت می‌کنند.
16. صلاحیت اخلاقی و تخصصی افراد مسئول کنترل.
17. قبولی بیشتر افرادی که کنترل می‌شوند.

با رعایت این مشخصات می‌توان به بهبود اعتبار و کاهش اثرات ناخواسته کنترل کمک کرد.

کنترل و ارزیابی استراتژی‌ها چگونه صورت می‌گیرد؟

استراتژی‌ها جهت تحقق اهداف مشخص انتخاب می‌شوند و تمایل به کنترل و ارزیابی آن‌ها به دلیل تأثیر بر مسائل مختلف وجود دارد. اما در عمل، کنترل استراتژی‌ها با دشواری‌ها و چالش‌هایی همراه است. سازمان‌ها اغلب علاقه دارند بدانند چه مقدار هزینه برای پیاده‌سازی یک برنامه صرف شده است، چه تعداد از افراد از خدمات آن بهره‌مند شده‌اند و میزان اثربخشی آن بررسی شود.

فرایند کنترل و ارزیابی استراتژی ها از چهار مرحله تشکیل شده است:

1. تعیین استانداردها و اهداف موفقیت: این مرحله شامل تعیین استانداردها، معیارها و سیاست‌های وظیفه‌ای است که به عنوان اساس برای کنترل به‌کار می‌روند.
2. جمع‌آوری اطلاعات: اطلاعات مورد نیاز از نتایج اجرای استراتژی جمع‌آوری می‌شود تا بتوان آن را با استانداردها مقایسه کرد.
3. تحلیل و مقایسه: این مرحله شامل تحلیل و مقایسه اطلاعات جمع‌آوری‌شده با استانداردها و اهداف استراتژیک است.
4. اقدامات اصلاحی: در صورتی که تحلیقات نشان دهد که استراتژی مورد بررسی اهداف را ندست‌یافته یا نقص دارد، اقدامات اصلاحی انجام می‌شود تا به بهبود نتایج برسد.

این فرایند دوره‌ای است و با اقدامات مکرر و تنظیمات مجدد ادامه می‌یابد. برخی از فنون استفاده شده در ارزیابی و کنترل استراتژی‌ها شامل مدل‌های شبیه‌سازی، برنامه‌ریزی خطی، تحلیل همبستگی، مدل‌های ریاضی، فنون آماری، تجزیه و تحلیل بیز، فن دلفی، مسیر و پرت بحرانی و حساس، اصلاح نمایی، تدابیر اقتصاد سنجی، برنامه‌ریزی پویا، درخت‌های تصمیم‌گیری، و سناریوها هستند. این فنون برای شرایط خاص و با در نظر گرفتن ویژگی‌های محیطی مناسب هستند.

استراتژی‌های سازمانی بر مزیت‌های درستی تکیه کرده‌اند؟

برای اینکه بفهمیم آیا استراتژی‌های سازمانی بر مزیت‌های درستی تکیه کرده‌اند یا خیر، نیاز به تحلیل مزیت‌های موقعیتی و قابلیت‌های رقابتی ویژه داریم.

1. مزیت‌های موقعیتی:
   • تحلیل ساختار بازار: بررسی اینکه آیا سازمان از ساختار بازار به نفع خود استفاده می‌کند یا خیر. این مزیت اغلب به عواملی مانند اقتصاد از مقیاس، دسترسی به منابع محلی، یا لوکیشن استراتژیک برمی‌گردد.
   • پایداری مزیت: بررسی اینکه آیا مزیت‌های موقعیتی معمولاً پایدار هستند یا آیا ساختار بازار تحت تأثیر تغییرات قرار می‌گیرد.
2. قابلیت‌های رقابتی ویژه:
   • شناسایی قابلیت‌ها: بررسی قابلیت‌های خاصی که سازمان دارد و از طریق آنها می‌تواند از رقبا پیشی پیدا کند. این می‌تواند مرتبط با تکنولوژی، نوآوری، تجارب منحصر به فرد، یا منابع انسانی باشد.
   • مقایسه با رقبا: ارزیابی میزان موفقیت قابلیت‌های رقابتی نسبت به رقبا و توانایی حفظ و گسترش این موفقیت.
3. انعطاف‌پذیری در مواجهه با تغییرات:
   • پیش‌بینی تغییرات: توانایی پیش‌بینی و تحلیل تغییرات ممکن در ساختار بازار و زمینه فعالیت.
   • انعطاف‌پذیری استراتژیک: ارزیابی اینکه آیا سازمان توانسته است استراتژی‌های انعطاف‌پذیری را اتخاذ کند تا با تغییرات ساختار بازار سازگار باشد.

در کل، سازمان باید توانایی تنظیم و تطابق با تغییرات سریع در محیط خارجی خود را داشته باشد تا بتواند مزیت‌های موقعیتی را حفظ کرده و از قابلیت‌های رقابتی ویژه بهره‌مند شود.

مزیت موقعیت سازمان چیست؟

مزیت موقعیت سازمانی به ویژگی‌ها و شرایط خاص یک سازمان در بازار اطلاق می‌شود. این مزیت معمولاً به این خاطر است که سازمان قادر است از شرایط و امکانات منحصر به فرد موجود در محیط خود بهره‌مند شود. به عبارت دیگر، این مزیت بر پایه ویژگی‌های خاص و نقاط قوت سازمان در محیط خارجی شکل می‌گیرد.

در این مطلب، مزیت موقعیتی به دو دسته اصلی اشاره شده است:

1. مزیت موقعیتی بر پایه ساختار بازار: در این حالت، مزیت موقعیتی به ارتباط با ویژگی‌های بازار و ساختار آن مرتبط است. برخی از مزایای موقعیتی شامل صرفه‌جویی در هزینه‌ها، افزایش قیمت‌ها، و حفظ سهم بازار در مقایسه با رقبا می‌شود.
2. مزیت موقعیتی بر پایه قابلیت‌های ویژه: این دسته شامل الگوها (پتنت‌ها) و دیگر منابع مالی و قابلیت‌های خاص سازمان می‌شود. این قابلیت‌ها می‌توانند شامل الگوهای نوآوری، کانال‌های تامین و توزیع، حمایت از ذینفعان، و دیگر ویژگی‌های منحصر به فرد باشند.

استفاده از این مزایا در فرآیند استراتژی‌گذاری و کنترل استراتژی‌ها به سازمان کمک می‌کند تا از ویژگی‌های منحصر به فرد خود بهترین استفاده را کند و به رقابت در بازار با مزیت رقابتی ادامه دهد.

تاثیرات ویژه قابلیت‌ها در سازمان بسیار حیاتی هستند و می‌توانند به عنوان یکی از اصلی‌ترین منابع مزیت رقابتی سازمان در بازار عمل کنند. برخی نکات کلیدی که دربارهٔ تاثیرات ویژه قابلیت‌ها در سازمان مطرح شده‌اند، عبارتند از:

1. تمرکز درون سازمانی: قابلیت‌های ویژه بیشتر درون سازمان مشاهده می‌شوند و این به این معناست که باید به توسعه و ارتقاء داخلی این قابلیت‌ها توجه ویژه‌ای شود. این امر معمولاً به توسعه منابع انسانی، فرهنگ سازمانی، و فرآیندهای داخلی مرتبط است.
2. کمیابی و تقلیدپذیری: قابلیت‌های ویژه باید به گونه‌ای باشند که کمیاب و تقلیدپذیر نباشند. به عبارت دیگر، سایر سازمان‌ها بتوانند به سرعت و یا به راحتی این قابلیت‌ها را تکثیر یا اقتباس نکنند. این امر اهمیت اطلاعات تخصصی، پروسه‌های منحصر به فرد، یا فن‌آوری‌هایی را که سازمان ایجاد کرده است، بیان می‌کند.
3. تأثیر محدودیت‌های بازار: برخی از مزیت‌های موقعیتی ممکن است تأثیرگذاری قابلیت‌های ویژه را محدود کنند. به عنوان مثال، اگر بازار تمایل به ارائه محصولات با قیمت پایین دارد، یک قابلیت ویژه ممکن است در این شرایط تأثیرگذاری کمتری داشته باشد.
4. تحولات سریع در بازار: با توجه به تحولات سریع در بازار، سازمان‌ها باید قابلیت داشته باشند که به سرعت و به صورت داینامیک به تغییرات درخواست‌های بازار پاسخ دهند. این نیاز به انعطاف‌پذیری و توانایی سازمان در تطابق با تغییرات سریع بازار اشاره دارد.

ترکیب موفقی از مزایا و قابلیت‌های ویژه، همراه با نظارت و تصمیم‌گیری استراتژیک، می‌تواند به سازمان کمک کند تا بهترین عملکرد را در بازار ارائه دهد و از مزیت رقابتی برخوردار شود.

محاسبه عملکرد سازمان و سیستم کنترل و ارزیابی استراتژی ها امری حیاتی برای اطمینان از پیشرفت و تحقق اهداف است. در این راستا، از شاخص‌ها و روش‌های مختلفی برای ارزیابی و کنترل استراتژی‌ها و عملکرد سازمان استفاده می‌شود. تعدادی از این شاخص‌ها و روش‌ها به شرح زیر می‌باشند:

1. شاخص‌های مالی:
   • سودآوری (Profitability): ارزیابی سودآوری سازمان و میزان بازده مالی به عنوان یک شاخص اصلی در محاسبه عملکرد مالی سازمان.
   • درآمد (Revenue): مقایسه درآمد و فروش واقعی با هدف‌های تعیین شده.
   • هزینه‌ها و بهای تولید (Costs and Production Costs): کنترل هزینه‌ها و بهای تولید به منظور بهبود مارژ سود و بهره‌وری.
2. شاخص‌های عملیاتی:
   • بهره‌وری تولید (Operational Efficiency): ارزیابی کارآیی و بهره‌وری در فرآیندها و تولید.
   • کیفیت محصولات و خدمات (Product and Service Quality): اندازه‌گیری رضایت مشتریان و ارتقاء کیفیت محصولات و خدمات.
3. شاخص‌های مشتری:
   • رضایت مشتری (Customer Satisfaction): اندازه‌گیری رضایت و نظرات مشتریان درباره محصولات و خدمات.
   • سهم بازار (Market Share): میزان سهم بازار سازمان در صنعت و مقایسه آن با رقبا.
4. شاخص‌های نوآوری:
   • تعداد محصولات جدید (Number of New Products): ارزیابی توانایی سازمان در ارائه محصولات یا خدمات جدید.
   • سرعت به بازار آوردن (Time to Market): زمانی که یک محصول از مفهوم تا ورود به بازار طی می‌کند.
5. شاخص‌های موارد انسانی:
   • نسبت پرسنلی به تولید (Personnel-to-Production Ratio): ارتباط تعداد پرسنل به حجم تولید.
   • رضایت کارکنان (Employee Satisfaction): اندازه‌گیری رضایت و مشارکت کارکنان.
6. شاخص‌های حاکمیت سازمانی:
   • پراکندگی مسئولیت‌ها (Responsibility Distribution): توزیع مسئولیت‌ها و صلاحیت‌ها در سازمان.
   • الزامات قانونی و اخلاقی (Legal and Ethical Compliance): پایبندی به الزامات قانونی و اخلاقی.

با استفاده از این شاخص‌ها و روش‌ها، سازمان می‌تواند عملکرد خود را مورد ارزیابی قرار داده و در صورت لزوم استراتژی‌های خود را تجدید نظر کرده و بهبودهای لازم را ایجاد کند.

شاخص های مربوط به نسبت های مالی و چگونگی اندازه گیری آنها

ما قصد داریم در ادامه مبحث کنترل و ارزیابی استراتژی ها، به معرفی دیگر نسبت های مالی بپردازیم که معمولا به منظور کنترل و ارزیابی استراتژی ها استفاده می شوند. از جمله:

• سهم بازار
• رشد فروش
• سود ناخالص یا ناویژه
• رشد دارایی
• سود هر یک از سهم ها
• بازده سرمایه
• نسبت بدهی های مالی به حقوق سهامداران
• بازده حقوق سهامداران

شرح کامل و دقیق اقدامات اصلاحی

اقدامات اصلاحی آخرین فعالیتی به شمار می رود، که در کنترل و ارزیابی استراتژی ها باید به آن توجه نمود. این مقوله نیاز به تغییراتی دارد که سازمان انجام می دهد؛ تا از نظر رقابتی بتواند جایگاه و موضع دیگری در آینده داشته باشد. نمونه هایی از تغییر به عنوان نوعی اقدام اصلاحی، چنین هستند:

• تجدید نظر کردن در ماموریت های سازمانی
• فروش یک واحد یا بخش مستقل در سازمان
• تجدید نظر کردن در اهداف بلند مدت
• جایگزینی یک یا چند نفر از افراد مهم سازمان
• ایجاد تغییر در ساختار سازمان ها
• افزایش تعداد کارکنان
• مشخص کردن اهداف جدید

در پایان مد نظر داشته باشید، که هیچ سازمانی قادر نخواهد بود از دست این تغییرات، فرار کند. او ناچار است اقدام به انجام برخی اقدامات اصلاحی نماید.