رقابت در صنایع بالغ: چگونه از رکود به رونق برسیم؟

در این مقاله، قصد داریم به بررسی چگونگی رقابت در صنایع بالغ و مسائل مرتبط با آن بپردازیم. ابتدا با ویژگی‌های بازارهای بالغ آشنا می‌شویم، سپس نقش تقاضای راکد و ظرفیت مازاد را در این بازارها بررسی می‌کنیم. در ادامه، موانع خروج و شدت رقابت را تشریح می‌کنیم و در نهایت، راهکارهایی برای رقابت موفق در صنایع بالغ ارائه می‌دهیم.

ویژگی های صنایع بالغ

تمام مراحل چرخه عمر صنایع، چالش‌های خاص خود را دارند؛ اما مدیران شرکت‌های فعال در صنایع در حال رشد، با چالش‌های بیشتری روبرو هستند. در این مقاله، بر موضوعاتی متمرکز می‌شویم که مدیران شرکت‌های بزرگ و در حال رشد، هنگام تدوین استراتژی کسب‌وکار خود برای رقابت در صنایع بالغ، باید به آن‌ها توجه کنند.

تقاضای راکد و ظرفیت مازاد: تهدیدی برای سودآوری در رقابت در صنایع بالغ

بیشتر بازارهای بالغ، یا به ایستایی می‌رسند یا رشد تقاضا در آن‌ها کند خواهد بود؛ اما از آنجا که شرکت‌های درون صنعت به تقاضای بالا عادت دارند، این احتمال وجود دارد که با پیش‌بینی رشد مستمر، ظرفیت خود را افزایش دهند. از آنجا که ظرفیت تمایل به افزایش یافتن دارد، زمانی که صنعت وارد مرحله بلوغ می‌شود، می‌تواند سریع‌تر از تقاضا رشد کند.

مدیران با چالش استراتژیکی مواجه هستند که در صورت افزایش ظرفیت نسبت به تقاضا در یک دوره طولانی، قادر به تحریک تمایل خود در رقابت بر سر قیمت خواهند بود. اگر همه شرکت‌ها در صنعت خود، سطح بالایی از ستاده را به منظور استفاده از تمام ظرفیت‌های کارخانه حفظ کنند، در این صورت عرضه مازاد به دست خواهد آمد.

در این حالت باید ناچاراً قیمت را کاهش داد و بر روی کاهش قیمت فشار وارد کرد؛ زیرا بازار دنبال آن است که بتواند راهی برای حذف مازاد بیابد. ظرفیت مازاد، یک دلیل مهم در بیشتر صنایع به شمار می‌رود که بتوانند روی قیمت فشار رو به پایینی ایجاد کنند. به همین دلیل، بازار صنایعی که در حال بلوغ و رشد هستند، مدیران خود را ملزم می‌کنند که بسته به تغییرات در تقاضا، در میزان ظرفیت خود به مواجهه مجدد پیوسته ای دست یابند.

موانع خروج: عاملی برای تشدید رقابت در صنایع بالغ

آنچه منجر به پیچیدگی بیشتر مسئله ظرفیت مازاد می‌شود، موانع خروج است. موانع خروج معمولاً با دارایی‌هایی که به شرایط خاص یا تخصصی وابسته هستند، ارتباط دارند. این موانع هیچ “کاربرد بهتر دیگری” هم ندارند. برای مثال، باید به هواپیمای جت، پالایشگاه‌ها، کارخانه‌های فولاد و کارخانه‌های خودروسازی به عنوان نمونه‌ای از این نوع دارایی‌ها اشاره کنیم.

مدیران برای اینکه بخواهند این نوع دارایی‌های خاص را از تولید خارج کنند، اکراه دارند؛ زیرا آن‌ها هیچ کاربرد جایگزین دیگری نداشته و شرکت‌های آن‌ها مجبور می‌شوند هزینه‌های زیادی برای تجدید ساختار یا مستهلک کردن آن‌ها متحمل شوند. در نتیجه، موانع خروج آنچه می‌تواند منجر به بسته شدن کارخانه یا کاهش میزان ظرفیت و یا تعطیلی دیگر رقبای ضعیف شود را، به تعویق می‌اندازد. این مسئله خود عاملی برای کم کردن مسئله ظرفیت مازاد نیز، به شمار می‌رود.

فقدان نوآوری: تهدیدی برای بقا در رقابت در صنایع بالغ

کاهش تقاضا برای خدمات یا محصولات می‌تواند منجر به توقف سرمایه‌گذاری در نوآوری‌های محصول یا خدمات شود. با رکود رشد، طرح‌های پیشنهادی که می‌توانند منجر به بهبود خدمات یا محصولات و افزایش تقاضا شوند، معمولاً برای برآوردن نرخ بازگشت و سایر موانع سرمایه‌گذاری با شکست مواجه می‌شوند. در نتیجه، میزان نوآوری در صنایع بالغ، اساساً با پسرفت همراه خواهد شد. این مسئله با خود پیامدهای ناگوار بسیاری به همراه خواهد داشت.

اولاً، فقدان نوآوری می‌تواند ذهن مشتریان را به این مسئله که صنعت چیز جدیدی برای عرضه کردن ندارد، تقویت کند. با این کار مشتریان به سراغ خریدهای جایگزین خواهند رفت و تقاضا به میزان قابل توجهی کاهش خواهد یافت. برای مثال، بالا بودن نرخ نوآوری در بیشتر بازارهای فناوری دیجیتال، بدون تردید به این دلیل است که فروش محصولات تقریباً در بیشتر این بازارها، موفق شده است توان خود را حفظ کند.

نوآوری در زمینه‌های مختلفی اتفاق افتاده است. همچنین تلاش‌های توسعه‌دهندگان محصول، بیشتر بر روی افزایش توانایی‌ها و سرعت محصولاتی همچون رایانه‌های شخصی متمرکز بوده است. دیگر تلاش‌های توسعه محصول، باعث شده است که طیف وسیعی از محصولات کاملاً جدید همچون کتاب‌های الکترونیکی تا MP3 پلیرها، به بازار معرفی شوند. اگر آهنگ نوآوری در این نوع بازارها هم کند شود، تقاضا به شدت کاهش خواهد یافت؛ زیرا مصرف‌کنندگان برای خرید محصولات جدید یا ارتقا دادن محصولات قدیمی خود، دلیل کمی خواهند داشت.

دوماً، زمانی که شرکت‌های درون صنعت نوآوری کمتری درگیر شوند، محصولات و خدمات آن‌ها هم ممکن است نسبت به قبل بیشتر غیر متمایز به نظر برسد. بدون اینکه بتوان بین خدمات و محصولات تفاوت‌های قابل تشخیصی قائل شد، شرکت‌ها توسط مصرف‌کنندگان تحت فشار قرار خواهند گرفت. به این صورت آن‌ها می‌توانند بر سر قیمت با هم رقابت کنند. البته معمولاً این مسئله می‌تواند منجر به کاهش حاشیه سود شود و حتی باعث شعله‌ور شدن جنگ همه‌جانبه بر سر قیمت نیز شود.

نقش تازه‌واردان: احیاگر رقابت در صنایع بالغ

شرکت‌های قدیمی برای رقابت در صنایع بالغ، با قصور در نوآوری، می‌توانند منجر به ترغیب ورود به صنعت شوند؛ زیرا مدیران کارآفرین بیشتری از این فرصت استفاده خواهند کرد تا بتوانند با استفاده از فناوری‌های نوین، محصولات و خدمات جدید را به مشتریان خود ارائه کنند.

در صورت هجوم تازه‌واردان، رقابت در صنایع بالغ در صنعتی که پیشاپیش جذابیت خود را از دست داده، شدت خواهد گرفت. برای این مورد، صنعت فولاد یک مثال خوب است. به این صورت که کارخانه‌های کوچک فولاد با به‌کارگیری فناوری جایگزین یعنی کوره قوس الکتریکی، فرصتی برای ورود به بازار سودآور صنعت فولاد به دست آوردند.

ورود آن‌ها منجر شد که بر شرکت‌های قدیمی فولادسازی، فشار رقابتی زیادی وارد شود. آن هم دقیقاً زمانی که آن‌ها از سود پایین و ظرفیت مازاد رنج می‌کشیدند. از این رو، شرکت‌هایی که از عملکرد بالایی برخوردارند، با غیرجذاب کردن محیط صنعت خود، با چالش حفظ رقابت مواجه می‌شوند. از طرف دیگر، شرکت‌هایی که هیچ‌وقت از مزیت رقابتی در صنعت برخوردار نبودند، با حرکت کردن صنعت به سمت رشد بیشتر، می‌توانند فرصت‌های بیشتری برای توسعه این مزیت خود به دست آورند.

راهکارهایی برای بهبود جذابیت و دستیابی به مزیت رقابتی در رقابت در صنایع بالغ

در این بخش، به بررسی برخی از روش‌ها و ابزارهایی می‌پردازیم که مدیران برای رشد محیط صنایع بالغ خود به کار می‌برند. نخست، به توصیف الگوبرداری و ارزیابی آن می‌پردازیم. سپس به بررسی این مسئله خواهیم پرداخت که شرکت‌ها چگونه می‌توانند از طریق بازاندیشی کامل در زنجیره‌های ارزش خود به مزیت رقابتی دست یابند. در نهایت نیز به بررسی اهمیت نوآوری تهاجمی محصول پرداخته و فرایند آن را توصیف می‌کنیم.

الگوبرداری: ابزاری برای یادگیری و بهبود مستمر در رقابت در صنایع بالغ

الگوبرداری یکی از تکنیک‌های توسعه مزیت رقابتی است که در طی چند سال اخیر بیشتر شرکت‌ها آن را انتخاب کرده‌اند. می‌توانیم الگوبرداری را به عنوان سنجش و مقایسه فرایندهای کسب‌وکار یک شرکت در نظر بگیریم. البته در مقابل بهترین شیوه انجام آن فرایند توسط سازمان‌ها در صنایع مختلف نیز تعریف می‌شود. لری بوسیدی (Larry Bossidy)، مدیر اجرایی و رئیس پیشین هانیول، نحوه الگوبرداری را به این صورت توصیف می‌کند:

«اجرای خوب، به معنی اتخاذ یک دیدگاه واقع‌گرایانه به شرکت و مقایسه کردن آن با دیگر شرکت‌ها است. شما همواره به شرکت‌های اطراف دنیا و اتفاقاتی که در آن‌ها می‌افتد چشم دارید. پیشرفت خودتان را بسته به آن می‌سنجید. نه از درون، بلکه از بیرون. از خود نمی‌پرسید که: “آیا نسبت به سال قبل پیشرفتی داشته‌ام؟” بلکه می‌پرسید: “عملکرد من نسبت به دیگر شرکت‌ها به چه صورت است؟ آیا بیشتر پیشرفت کرده‌ام؟”، این یک روش واقع‌گرایانه برای نگاه کردن به وضعیت خود است.»

هدف از الگوبرداری، پرورش دادن یادگیری سازمانی به منظور دست یافتن به بهبود در عملکرد شرکت است. یادگیری سازمانی و بهبود بخشیدن به عملکرد هم، در عمل اتفاق می‌افتد. هدف از الگوبرداری، سرعت بخشیدن به یادگیری و بهبود بخشیدن سازمان است، تا بتواند جهش‌های عملکرد خود را محقق سازد.

بازاندیشی در زنجیره ارزش: راهکاری برای رقابت در صنایع بالغ

راه دیگری که مدیران می‌توانند با استفاده از آن، شرکت خود را در محیط‌های صنعتی بالغ، به سمت مزیت رقابتی هدایت کنند، بازاندیشی (rethink) در زنجیره ارزش شرکت‌ها است. بازاندیشی در زنجیره ارزش، یک اصطلاح فنی است. منظور از این اصطلاح این است که، چنین فرایندی در بر گیرنده تغییری در مدل‌های ذهنی مدیران در خصوص روش‌هایی به شمار می‌رود که در ایجاد ارزش برای فعالیت‌های ارزش‌آفرین شرکت، نقش دارند.

به منظور ایجاد برتری و رقابت در صنایع بالغ، بازاندیشی در زنجیره ارزش با الگوبرداری ارتباط نزدیکی دارد. با این حال، این مسئله نیاز به تحلیل دقیق پیوندهای متعدد در زنجیره ارزش شرکت خواهد داشت. این تحلیل می‌تواند شامل بازاندیشی با بررسی مجدد شود. به این منظور که تعیین کند کدام یک از پیوندهای متعدد می‌توانند ارزش‌آفرین باشند یا اینکه از توان بالقوه ارزش افزایی برخوردار باشند. همچنین، کدام یک از این پیوندها در توسعه مزیت رقابتی هیچ سهمی نخواهند داشت.

نایکی: نمونه‌ای موفق از بازاندیشی در زنجیره ارزش در رقابت در صنایع بالغ

چگونه شرکتی همچون نایکی (Nike)، موفق شده است بر صنعت کفش‌های ورزشی تسلط کاملی یابد؛ در حالی که اصلاً مالک هیچ کارخانه تولید کفشی در دنیا نیست؟ پاسخ آن است که بسیاری از مدیران شرکت‌های موفق همچون نایکی، در خصوص زنجیره ارزش صنایع خود، موفق شده‌اند نو اندیشی داشته باشند.

در خصوص نایکی، مدیران دریافته‌اند که با دسترسی یافتن گسترده به تأسیسات تولید کفش و پوشاک کم هزینه در کشورهای آسیای دور، نیازی به مالکیت تأسیسات تولیدی نخواهند داشت. حتی تولید تنها سهم کمی را در ارزش محصولات کفش و پوشاک شرکت خواهد داشت. پس به آن توجهی نکرده‌اند.

بهترین روش برای افزودن ارزش در رقابت در صنایع بالغ

علاوه بر آنچه بیان شد، مدیران دریافته‌اند که بهترین روش برای افزودن ارزش، بهره‌برداری و توسعه قابلیت‌های محصول جدید، بازاریابی و پیشبرد آن است. این مسئله به نایکی اجازه می‌دهد که محصولات خود را از محصولات دیگر رقبا متمایز کرده و در بازار رقابت پوشاک و لباس ورزشی، پیروز رقابت شود.

از این رو، منصفانه است که بگوییم نایکی بیشتر از اینکه تولیدکننده باشد، یک شرکت بازاریابی و توسعه دهنده محصول به شمار می‌رود. به این صورت که شرکت کفش و پوشاک ورزشی را توسعه بخشیده است. قابلیت‌های بازاریابی نایکی منجر شده تا شرکت به طور تهاجمی بتواند تقریباً بر هر فعالیت ورزشی هجوم آورد.

تأثیر اینترنت بر بازاندیشی در زنجیره ارزش در رقابت در صنایع بالغ

همچون مدیران نایکی، دیگر مدیران شرکت‌ها نیز، دریافته‌اند که می‌توانند با بازاندیشی در زنجیره‌های ارزش خود، راه‌های جدیدی برای افزایش سودآوری خود به دست آورند. این روش جدید هیچ کجا بهتر از اینترنت مشهود نبوده و نمی‌توان آن را در نحوه تغییر صنعت خرده‌فروشی مشاهده کرد. شرکت‌هایی همچون آمازون دات کام و شوبای دات کام (shoebuy.com) هم، با همین روش موفق شدند به عنوان خرده‌فروشان بزرگ شناخته شوند.

به جای مدیریت عملیات از طریق مغازه‌های خرده‌فروش سنتی و تهیه موجودی کالا برای فروش به مشتریان، این دو شرکت ابتدا از مشتری سفارش دریافت کرده و وجه نقد می‌گیرند. سپس سفارش را از عمده‌فروشان و توزیع‌کنندگان تهیه کرده و در اختیار آن‌ها قرار می‌دهند.

این شرکت‌ها دریافته‌اند که بیشتر مشتری‌ها، از برخی خدمات یا محصولات رایج صرف نظر خواهند کرد. از جمله محصولاتی که قابل لمس باشند، حس شوند یا باید امتحان شوند. مشروط بر این که بتوانند از برخی مزایای ارزش افزوده همچون انتخاب بیشتر یا راحتی بیشتر، بهره‌مند شوند.

صنعت گردشگری و بازاندیشی در زنجیره ارزش در رقابت در صنایع بالغ

صنعت دیگری که موفق شده با استفاده از بازیگران عمده صنعت اینترنت و دیگر فناوری‌های اطلاعات برای بازآفرینی زنجیره ارزش دچار تحول شود، سفر و گردشگری است. این مسئله رقابت در صنایع بالغ گردشگری را هم، دچار تحول نموده است. از مدت‌ها قبل، خطوط هوایی بزرگ از سیستم‌های رزرواسیون اینترنتی که به دقت طراحی شده بودند، برای مدیریت بازده استفاده می‌کردند. (پر کردن بیشترین صندلی با بالاترین میزان کرایه بهای ممکن).

شرکت‌هایی همچون اکسپدیا دات کام و دیگر شرکت‌های آنلاین خدمات مسافرتی، موفق شده‌اند کار را از چنگ بیشتر دفاتر مسافرتی فیزیکی خارج کنند. به گونه‌ای که حتی امروزه شرکت‌های بزرگ هوایی هم، بیشتر مشتریان خود را ترغیب می‌کنند که از طریق وب‌سایت اقدام به رزرو پروازهای خود نمایند. در فرودگاه‌ها هم، در حال حاضر مشتریان بیشتر از باجه‌های خودکار برای انجام کارهای تشریفاتی ورود و تحویل بار و حتی انتخاب صندلی برای خود استفاده می‌کنند.

بهبود اجرای زنجیره ارزش کنونی در رقابت در صنایع بالغ

شرکت‌ها قادر هستند حتی در بهبود اجرای کنونی زنجیره ارزش خود، ارزش قابل ملاحظه‌ای بیابند. پس از تملک می تگ و دیگر برندهای لوازم خانگی، آن‌ها با دریافت پول به منظور ارائه فعالیت‌های انبارداری و توزیع شرکت، موفق شدند کارایی خوبی داشته باشند و در انجام سفارشات مشتریان با تأخیر طولانی مواجه نشوند.

همچنین شرکت با بهینه‌سازی و سرمایه‌گذاری سنگین در شبکه توزیع، موفق شد به کاهش کارایی قابل توجهی در موجودی خود دست یابد. این فرایند سالانه بیش از 300 میلیون دلار سرمایه را برای شرکت صرفه‌جویی نمود. ال جی هم به طور مشابه قادر بود از طریق مهندسی مجدد شبکه زنجیره تأمین خود، هزینه‌های خود را بیش از 1 میلیارد دلار با کاهش همراه سازد.

نقش نوآوری محصول و فرآیند در رقابت در صنایع بالغ

بازار و صنعت، منابع عمده نوسازی شرکت به شمار می‌روند. تحقیقات بسیاری نشان می‌دهد که میان این دو منبع و عملکرد شرکت ارتباط وجود دارد. نوآوری قادر است در دو حالت اتفاق افتد، که هر دو رابطه ارزش – قیمت که به محصول و خدمات مشخص مربوط است را، تغییر می‌دهد. نوآوری‌های محصول اساساً به شرکت‌ها این اجازه را می‌دهد که خدمات و محصولات بهتری تولید کرده یا ارائه نمایند. یا اینکه خدمات و محصولات را با قیمت و هزینه کمتری تولید کرده و ارائه کنند.

نوآوری محصولات، سابقه خیره‌کننده‌ای در تجدید حیات بازارهای بالغ جهت افزایش موفقیت برای رقابت در صنایع بالغ دارد. به عنوان مثال، به تأثیر صنعت دوچرخه کوهستان بر روی صنعت دوچرخه‌سواری توجه کنید. کسانی که دوچرخه کوهستان را ابداع کردند، تلاش نمودند تا ایده خود را به شوین (Schwinn) بفروشند.

مدیران شوین با این باور که دوچرخه‌سواران دوچرخه‌هایی که لاستیک‌های پهن دارند را دوست ندارند، این ایده را نپذیرفته و رد کردند؛ اما آنچه امروزه از این شرکت کوته فکر برجای مانده است، تنها یک نام است که توسط شرکت دوچرخه‌سواری دیگری به تملک گرفته شده است. این شرکت از کسب‌وکار خارج شده و منحل شد.

به این صورت، یک استراتژی تهاجمی نوآوری محصول موفق شد برای چندین دهه صنعت خودروسازی را با تحول مواجه سازد. سازندگان بزرگ همواره با افزودن ویژگی‌های دیگر همچون (تهویه مطبوع، فرمان هیدرولیک، دنده اتوماتیک، ترمزهای تقویت شده) یا به وسیله ایجاد تغییراتی در طراحی بدنه خودروها همچون (تغییر در چراغ‌های جلو، باله عقب، کم کردن یا افزودن قطعات کرومی)، در خودروهای خود تغییراتی ایجاد کردند.

نوآوری‌های فرآیندی در ساخت و اهمیت آن در رقابت در صنایع بالغ

زمانی که تولیدکنندگان موفق ژاپنی در دهه‌های 1970 و 1980 به بازار آمریکا یورش بردند، تولیدکنندگان آمریکایی دریافتند که توجه به نوآوری‌های فرآیند ساخت تا چه میزان اهمیت دارد. آن‌ها همچنین دریافتند که این مسئله تا چه میزان می‌تواند کیفیت را بهبود بخشد. نتایج آن بسیار تأثیرگذار و عمیق بود. (اگرچه کارایی تولید در بیشتر کارخانه‌های خودروسازی هنوز هم با سطح محقق شده توسط تولیدکنندگان ژاپنی، فاصله دارد).

تمامی خودروسازان هنوز با تجدیدنظر کردن در روش‌های توسعه مدل‌های جدید تولید خودرو سواری و وانت، آن‌ها را مؤثرتر و ساده‌تر می‌سازند. هدف آن‌ها این است که زمان و پول مورد نیاز را برای عرضه کردن مدل‌های جدید به بازار کاهش دهند. همچنین رقابت در صنایع بالغ را برای خود آسان‌تر کنند.

یک مثال دیگر در مورد میزان تأثیرگذاری نوآوری فرآیند، اتخاذ فرایندهای تولید در زمان (Just in time) است؛ آن هم از طرف تقریباً تمامی شرکت‌های خودروسازی آمریکا در طی دو دهه گذشته. این رویکرد بر روی تولید و کارایی کلی شرکت‌های آمریکایی تأثیر عمیقی گذاشته است. (تولید یکسان با تجهیزات و کارکنان کمتر).

در سال 1983، میزان موجودی نسبت به تولید ناخالص در کشور آمریکا، 24 درصد بود. این میزان تا سال 2002 سقوط کرد و به کمی بیش از 10 درصد رسید. عدم رعایت مقررات در بخش حمل و نقل هم، باعث شد که در هزینه جابجایی کالاها از تولیدکننده به مصرف‌کننده، صرفه‌جویی قابل توجهی صورت گیرد.

در اوایل دهه 1980، تقریباً 20 درصد از تمام تولیدات ناخالص داخلی، نشات گرفته از هزینه‌های حمل و نقل و لجستیک بود. در حالی که این هزینه‌ها تا سال 2002، فقط 8 درصد از GDP را شامل شد.

طرح پودمانی برای رقابت در صنایع بالغ

ابزار مهم دیگری که برای رقابت در صنایع بالغ توسط نوآوری فرآیند مناسب است، طرح پودمانی است. ایده پس زمینه این طرح، ساختن تعدادی از مدل‌ها و تنوعات مختلف محصولات است که همگی بر یک پلتفرم مشترک محصول متمرکز هستند. طرح پودمانی برای شرکت‌ها مزایای بسیاری به همراه دارد که از جمله این مزایا باید به موارد زیر اشاره کرد:

• همگام شدن با آهنگ نوآوری‌های فناورانه
• توانایی در ارائه گونه‌های مختلفی از محصولات
• عرضه کردن سریع محصولات جدید به بازار
• کاهش هزینه‌های توسعه محصول

در واقع بیشتر شرکت‌ها متوجه شده‌اند که طرح پودمانی، برای «ارائه از سفارشی‌سازی انبوه» به مشتریان، روش نسبتاً کم هزینه‌تری به شمار می‌رود. همچنین می‌توان طبق این طرح اقدام به عرضه گونه‌های متنوع‌تر و در عین حال تحقق صرفه‌های قابل مقایسه‌تری نسبت به تولید و تدارکات نمود.

جنرال الکتریک یکی از شرکت‌هایی است که از این طرح سود خوبی به دست آورده است. چند سال پیش، این شرکت بسته به میزان سهم پایین بازار و سودآوری کم، تعطیلی عملیات تولید ماشین ظرفشویی خود را، بررسی نمود. بسته به آخرین شانسی که به او برای بازگرداند وضعیت قبل داده شد، مدیران واحدهای کسب‌وکار تولید ظرفشویی GE، اقدام به برداشتن چند گام اساسی نمودند.

این اقدام منجر شد که علاوه بر اتوماسیون (خودکارسازی) خط تولید، بخش‌های بسیاری در عملیات کارخانه بهبود یافته و کارایی تولید در کارخانه نیز افزایش یابد. از این رو کسب و کار ظرفشویی شرکت جنرال الکتریک هم طراحی پودمانی را انتخاب کرد.

تمامی ماشین‌های ظرفشویی تولید جنرال الکتریک، از ماژول‌ها و پودمان‌های مشترکی استفاده می‌کنند. از جمله فضای داخلی یکسان، محفظه مشابه، سیم‌کشی و موتور یکسان. تفاوت‌هایی که در مدل‌های مختلف ظرفشویی تولید جنرال الکتریک وجود دارد، همچون تفاوت در دور شستشو و …، همگی در بخش پنل در بیان شده‌اند.

ساختن یک پلتفرم مشترک کسب و کار: مزایا و چالش‌ها در رقابت در صنایع بالغ

شرکت‌ها می‌توانند از مزایای ارائه محصولات مختلف و متنوع برخوردار شوند؛ در حالی که همگی این محصولات بر پلتفرم مشترکی مبتنی باشند. این رویکرد به شرکت‌ها اجازه می‌دهد تا مدل‌ها و محصولات متنوعی را تولید کنند. در حالی که از صرفه‌جویی مقیاس‌های قابل ملاحظه‌ای در مونتاژ و تولید اجزای مشترک برخوردار شوند.

لکسوس تویوتا و سدان‌های کمری نیز، از یک پلتفرم مشترک استفاده می‌کنند. در این حالت، به تویوتا اجازه داده می‌شود تا بتواند دو محصول متفاوت با هدف‌گذاری خود را تولید کرده و در دو بخش کاملاً مجزا به بازار عرضه نماید. همچنین در هزینه‌های تولید، توزیع و دیگر هزینه‌ها صرفه‌جویی کند و پیروز رقابت در صنایع بالغ شود.

با این حال، یکی از مشکلات استراتژی تمایز این است که، ممکن است مشتریان به این تصور برسند که میان مدل‌های مبتنی بر پلتفرم مشترک، تفاوت زیادی وجود ندارد. در نتیجه تمایلی به پرداخت هزینه برای تهیه این مدل‌ها با تفاوت‌های مفروض نداشته باشند.

پس شرکت‌هایی که از پلتفرم‌های مشترک استفاده می‌کنند، لازم است این نکته را در نظر داشته باشند که نحوه واکنش مشتریان به این نوع محصولات چگونه است. سپس بسته به میزانی که مشتریان این تفاوت در مدل‌ها را واقعی تصور می‌کنند و قیمت بالایی برای آن‌ها می‌پردازند، اقدام به شناسایی ویژگی‌ها یا خدمات بیشتر نمایند.

بررسی چالش‌های استراتژیک در مسیر انتقال سازمان در رقابت در صنایع بالغ

این که شرکتی توانایی داشته باشد از فرایند رشد بازار به بلوغ بازار انتقال پیدا کند، تا حدودی به این مسئله بستگی دارد که آیا آن شرکت می‌تواند از برخی دام‌های استراتژیک مشترک اجتناب نماید یا خیر؟ مشهودترین و مشخص‌ترین دام، ناتوان بودن شرکت در شناسایی نمودن برخی رویدادها است. رویدادهایی که آغاز دوران تکان شدید را نشان داده و علامت‌گذاری می‌کنند.

بهترین روشی که می‌توان با استفاده از آن اثر کند شدن رشد بازار را به حداقل رساند، پیش‌بینی کردن دقیق زمان کاهش در فروش‌ها و حفظ نمودن میزان ظرفیت تولید شرکت‌ها در یک سطح ثابت است. دام استراتژیک دیگری که فراروی شرکت‌ها است، این است که شرکتی در میانه مسیر گرفتار شود. بدون این که یک مزیت استراتژیکی مشخصی وجود داشته باشد.

یک شرکت قادر است در مرحله رشد باقی مانده و به موفقیت دست یابد. حتی اگر محصولی که تولید می‌کند نسبت به دیگر رقبا از برتری و تمایزی برخوردار نباشد. دام سوم، ناکامی شرکت در شناسایی کردن و تشخیص دادن میزان اهمیت رو به زوال محصولات و تزاید قیمت و خدماتی است که همراه این محصولات ارائه می‌شود.

در نهایت نیز چهارمین دام استراتژیک، به تسلیم آسان بازار به طمع کسب سود بیشتر در مدت کم اشاره می‌کند. شرکت‌های زیادی تلاش می‌کنند تا بتوانند در دوره انتقال، وارد بازار شده و سودآوری قبلی خود از بازار را حفظ کنند.

انتخاب استراتژی رقابت در صنایع بالغ

مرحله به بلوغ رسیدن حیات صنایع را، معمولاً یک مرحله با ثبات پیش‌بینی می‌کنند. این مرحله مشخصه‌های اصلی بسیاری دارد. از جمله بروز تغییرات محدود در سهم بازار رقبای پیشگام و ثبات قیمت‌ها. بهبودهایی که در تولید محصولات صورت می‌گیرد (همچون تولید کردن سوپ جوهای قوی با فیبر بالا). پیشرفت‌هایی که در تکنولوژی صورت می‌گیرد (همچون ایجاد یک کارگاه کوچک به منظور تولید فولاد).

افزایش یافتن بهای جایگزین برای محصول، کاهش یافتن هزینه‌های دسترسی به مواد اولیه، یا حتی تغییر در محیط؛ همگی فرصت‌هایی هستند برای افزایش فروش و کسب سود بیشتر شرکت‌ها. وقفه‌هایی که در طول طی کردن این مرحله از بلوغ صنعت رخ می‌دهد، به این معنا است که اگر شرکتی قصد داشته باشد گاوهای شیرده خود را بدوشد، بدون تردید کوته فکرانه عمل کرده است.

موفقیت در بازارهای بالغ، به دو نوع اقدام استراتژیک بستگی دارد:

• طراحی استراتژی تجاری خوب به منظور حفظ مزیت رقابتی، وفاداری و رضایت مشتری؛
• طراحی طرح‌های بازاریابی قابل انعطاف و خلاق، با هدف بهره‌برداری از فرصت‌هایی که منجر به رشد فعالیت‌ها و افزایش سود می‌شوند.

فرصت‌هایی که بسته به تغییرات در بازارهای محصول خاص پیش می‌آیند.

استراتژی‌های انتخاب شده برای افزایش رقابت در صنایع بالغ

از آنجایی که بازارها قادر هستند در مرحله بلوغ چندین دهه به فعالیت خود ادامه دهند، در اصطلاح دوشیدن بازارهای محصولات بالغ از طریق به حداکثر رساندن سود در کوتاه مدت، چندان منطقی نخواهد بود. پیروی کردن از چنین دیدگاه و هدفی، معمولاً با کاهش مخارج بازاریابی و تحقیق و توسعه آن همراه است.

این مسئله می‌تواند در بلند مدت باعث کاهش حجم فروش شده و سودآوری شرکت با افزایش سهم بازار را به همراه داشته باشد. دسته‌ای از شرکت‌ها که از مرحله تکان شدید به سلامت عبور می‌کنند، قادر هستند برای این که سهم قوی خود را در بازار حفظ کنند، از استراتژی بازاریابی بهره‌مند شوند. ساده‌ترین استراتژی برای چنین پیشگامانی از سهم بازار، تقویت کردن جایگاه خود از طریق دفاع قدرتمند خواهد بود.

اجرا کردن این چنین استراتژی‌هایی، مستلزم انتخاب دو نوع اقدام بازاریابی است: اقداماتی که هدف آن‌ها افزایش رضایت و وفاداری مشتری است و اقداماتی که با هدف ترغیب کردن مشتری‌ها به منظور خرید کردن مجدد صورت می‌گیرد.

بسته به این که همزمان با رشد و بلوغ بازارها، پراکندگی در آن‌ها بیشتر می‌شود، پیشگامان سهم بازار ممکن است مجبور شوند به کمک خانواده‌ها و یا خطوط اقدام به توسعه محصولات خود نمایند. یا این که اقدام به انتخاب یک یا چند نام تجاری مهاجم کاذب نمایند که بتوانند با استفاده از آن‌ها، موقعیت خود را در برابر دیگر رقبا تثبیت کنند.