تکنیک‌ ها و مدل‌های فرایند کنترل استراتژیک

یکی از وظایف اساسی مدیران سازمان، مدیریت فرایند کنترل استراتژیک است. بدون این فرایند، امکان داشتن یک برنامه ریزی درون سازمانی که به دستیابی به اهداف منطبق با اهداف سازمان کمک کند، وجود ندارد. برنامه ریزی استراتژیک، جزء جامع‌ترین و حیاتی‌ترین نوع برنامه ریزی در سازمان محسوب می‌شود. این نوع برنامه ریزی، نقشی سرنوشت‌ساز دارد و نتایج قابل توجهی را به همراه دارد. به همین دلیل این برنامه ریزی به عنوان برنامه ریزی استراتژیک شناخته می‌شود.

علاوه بر روش‌ها و تکنیک‌هایی که در سازمان‌ها به کار می‌روند، فرایند کنترل استراتژیک یک بخش اساسی از اجرای استراتژی‌های درون سازمان است. در این مقاله، قصد داریم ابتدا به بررسی مفهوم کنترل بپردازیم و سپس به طور کلی فرایند ارزیابی و کنترل استراتژی را مورد مطالعه قرار دهیم. با ما همراه شوید تا فرآیند کنترل استراتژیک و مدل‌های مختلف آن را به دقت بررسی کنیم.

فرآیند کنترل استراتژیک از دیدگاه رابینسون و پیرس

بررسی فرآیند کنترل استراتژیک از دیدگاه رابینسون و پیرس، در تناقض با فرآیندهای دیگر، به بعد از اجرا و هدایت فعالیت‌های سازمان مرتبط است. این مفهوم، با پیگیری اهداف در مرحله اجرا آغاز شده و سپس به فرآیند تدوین استراتژی می‌پردازد. این پژوهش قصد دارد دلایل تغییرات اساسی در این مفهوم را شناسایی کرده و آنها را تجزیه و تحلیل نماید.

فعالیت‌ها که نمایانگر استراتژی هستند، در زمان اجرا و در دورانی که نتایج آن سال‌ها بعد قابل مشاهده است، اهمیت خود را نشان خواهند داد. مدیران مسئول اجرا و پیاده‌سازی یک استراتژی موفق، معمولاً با دو سوال اساسی روبرو می‌شوند؛ ابتدا، عملکرد فعلی چگونه است؟ آیا باید زمانبندی خاصی را رعایت کنیم تا به اهداف برسیم؟ و دوم، آیا نتایج مالی و عملیاتی با پیش‌بینی‌های ما هماهنگ هستند؟ آیا نیاز به تغییر در عملیات اجرایی وجود دارد؟

فرآیند کنترل استراتژیک همواره با چند فرآیند کنترلی در حین اجرا همراه بوده است، که قابلیت پاسخ به این سوالات را فراهم می‌آورد. این فرآیند در میان زمانی طولانی بین شروع اجرا تا دستیابی به نتایج مورد نظر قرار دارد، که در این مدت پروژه‌ها و سرمایه‌گذاری‌های مختلفی انجام می‌شود. همچنین، وضعیت داخلی و محیطی سازمان نیز در این دوره تغییر می‌کند.

کنترل استراتژیک به منظور هدایت سازمان، باید این اتفاقات را کنترل کند. این کنترل‌ها باید سازمان‌ها را هدایت کنند تا استراتژی را به درستی اجرا کرده و با تغییرات داخلی و خارجی سازمان هماهنگ شوند. از جمله فرآیندهای اساسی کنترل استراتژیک، می‌توان به چهار مورد زیر اشاره کرد:

1. کنترل در اجرا
2. کنترل هشدارهای خاص
3. کنترل فرضیات
4. نظارت و پایش استراتژی

کنترل هشدارهای ویژه

کنترل هشدارهای ویژه به عنوان یک جنبه مهم از فرایند کنترل استراتژیک، نشان‌دهنده نگرش سازمان به رویدادهای غیرمنتظره و تاثیرات آنها بر استراتژی ارائه شده است. این نوع کنترل معمولاً در مواقعی اجرا می‌شود که وقایع غیرمنتظره، مثل بحران‌ها یا اتفاقات ناگهانی، در وضعیت استراتژی سازمان تأثیر می‌گذارند.

نکته‌های کلیدی درباره کنترل هشدارهای ویژه عبارتند از:

1. سرعت و عمق نظارت: کنترل هشدارهای ویژه نیاز به نظارت سریع و عمیق دارد تا به سرعت به وضعیت واکنش نشود و تصمیمات مناسب برای حفظ استراتژی اعمال گردد.
2. ارزیابی فوری استراتژی: این نوع کنترل منجر به ارزیابی فوری و دقیق استراتژی‌های سازمان می‌شود. در صورت لزوم، تصمیمات تصحیحی برای سازگاری با شرایط جدید اجرا می‌شوند.
3. تشکیل تیم‌های بحران: برای مواجهه با رویدادهای غیرمنتظره، تشکیل تیم‌های بحران با اعضای متخصص در زمینه‌های مختلف و ارتباط مستقیم با فرآیند کنترل استراتژیک مؤثر است.
4. اداره بهینه بحران: سازمان‌ها با اداره بهینه بحران و استفاده از تیم‌های بحران می‌توانند بهترین تصمیمات را در شرایط فشار و ناگهانی اتخاذ کنند.

فرایند کنترل استراتژیک، بر خلاف کنترل عملیاتی، به طور مداوم و همیشگی، هدف اصلی استراتژی سازمان را مورد بررسی و سوال قرار می‌دهد. این رویکرد آن را از سایر انواع کنترل متمایز می‌کند و به سازمان این امکان را می‌دهد که به شکل یکپارچه‌تر و پویاتر به چالش‌ها و تغییرات در محیط پاسخ دهد.

تفاوت کنترل عملیاتی و فرایند کنترل استراتژیک

تفاوت اساسی میان کنترل عملیاتی و فرایند کنترل استراتژیک در هدف و نگرش آنها نهفته است. کنترل عملیاتی به تضمین کنترل بر روی فعالیت‌های روزمره سازمان می‌پردازد، در حالی که کنترل استراتژیک به هدایت و نظارت بر روی آینده سازمان متمرکز است. برای دستیابی به مدیریت کارآمد، اجرای هر دوی این نوع کنترل‌ها امری ضروری است. در بخش بعد، انواع سیستم‌های کنترل عملیاتی که می‌توانند در مدیریت استراتژیک به کار گرفته شوند، بیان می‌شود. همچنین، فرآیند کنترل استراتژیک جهت حاکمیت بر راهبرد و نظارت بر برنامه‌ریزی استراتژیک سازمان بسیار مفید است. مدیران عملیاتی نیز به روش‌های کنترلی مناسب برای اجرای استراتژی نیاز دارند، و از جمله این روش‌ها می‌توان به بودجه‌بندی، جدول‌زمانی، و مدیریت عوامل کلیدی در دستیابی به موفقیت اشاره کرد.

نظام بودجه‌ بندی

فرایند بودجه‌بندی اولین و حیاتی‌ترین مرحله در برنامه‌ریزی استراتژیک است. این فرآیند، با تعیین تخصیص منابع استراتژیک، ابزار اساسی برای مدیریت عملیات و تسهیلات سازمان فراهم می‌آورد. بودجه در اصطلاح عمومی به عنوان یک نقشه تخصیص منابع به شمار می‌آید. این مسئله به مدیران کمک می‌کند تا به مدیریت عملکرد عملیاتی کنترل دهند و آن را با هدف‌ها و استراتژی‌های تعیین شده هماهنگ کنند.

بودجه‌ها به تنهایی هیچ کنترلی را ایجاد نمی‌کنند؛ بلکه استانداردهایی را مشخص می‌کنند که می‌توان با آنها فعالیت‌های سازمان را ارزیابی کرد. انواع بودجه‌ها شامل بودجه درآمدی، بودجه هزینه‌ای و بودجه سرمایه‌ای (که می‌تواند بودجه نقدی و ترازنامه را شامل شود) می‌شوند.

جدول زمانی

جداول زمانی عمدتاً به عنوان یک عامل کلیدی در حصول موفقیت در استراتژی‌های سازمانی محسوب می‌شوند. زمان‌بندی به طور کلی یک ابزار مناسب در برنامه‌ریزی است و با تنظیم ترتیب فعالیت‌های سازمان که با یکدیگر وابسته هستند، برای تخصیص منابع با محدودیت‌های زمانی به کار می‌رود. دقت در زمان‌بندی و انجام صحیح آن اهمیت زیادی در اجرای استراتژی دارد. به همین دلیل، زمان‌بندی به عنوان یک مکانیزم برای برنامه‌ریزی، کنترل، و نظارت بر روی استراتژی عمل می‌کند.

عوامل کلیدی رسیدن به موفقیت

توجه به عوامل کلیدی یکی از اقدامات مناسب در انجام کنترل عملیاتی است، زیرا این عوامل تعیین‌کننده حوزه‌های مختلفی از عملکرد هستند که مدیریت باید به طور دائمی به آنها توجه کند. این موارد، در اجرای استراتژی، بیشترین اهمیت را دارند.

فرایند کنترل استراتژیک از دید ویلن تشر و هانگر

با توجه به دیدگاه ویلن و هانگر، فرایند کنترل استراتژیک به عنوان یک فرآیند اصلی در مدیریت عملکرد و فعالیت‌های شرکت در نظر گرفته می‌شود. این فرآیند این امکان را فراهم می‌کند تا نتایج و عملکرد واقعی با استانداردها و اهداف مطلوب مقایسه شوند. این فرایند مدیران را قادر می‌سازد بازخوردی دریافت کرده و در صورت لزوم، اقدامات اصلاحی و تسهیل‌کننده را اجرا کنند. این فرآیند به شکل یک مدل بازخوردی پنج مرحله‌ای توصیف می‌شود که عبارتند از:

1. تعیین موضوع ارزیابی: مدیران عملیاتی ارشد باید فرآیندها و نتایجی که باید ارزیابی یا کنترل شوند را مشخص کنند. ارزیابی و اندازه‌گیری فرآیندها و نتایج باید یکنواخت، عینی، معقول و پایدار باشد.
2. تعیین معیارها و استانداردهای ارزیابی: استانداردهای مشخص باید اهداف استراتژیک را دقیقاً و با جزئیات توضیح دهند و در واقع به اندازه و میزان نتایج عملکرد مرتبط باشند.
3. ارزیابی عملکرد واقعی: لازم است در زمان مشخصی عملکرد و نتایج را ارزیابی و اندازه‌گیری کرد.
4. مقایسه عملکرد واقعی با استانداردها: در صورتی که نتایج عملکرد واقعی به دامنه و محدوده معینی محدود شوند و نزدیک به عملکرد پیش‌بینی شده باشند، کنترل و ارزیابی متوقف می‌شود.
5. انجام اقدامات اصلاحی: در صورتی که نتایج واقعی با نتایج پیش‌بینی شده فاصله زیادی داشته باشند، اقدامات اصلاحی لازم است. این اقدامات نه تنها به تسهیل انحرافات کمک می‌کند، بلکه از وقوع آنها نیز جلوگیری می‌شود.

در هر مرحله، مدیریت با دقت به سوالاتی که مطرح شده است، پاسخ داده و اطلاعات لازم جهت کنترل و ارزیابی عملکرد و استراتژی سازمان را جمع‌آوری می‌کند. این اطلاعات به مدیران کمک می‌کنند تا عیوب را تشخیص داده و فعالیت‌های کارکنان را اصلاح و بهبود بخشند.

نظارت بر عملکرد در فرایند کنترل استراتژیک

در فرایند کنترل استراتژیک، نظارت بر عملکرد به عنوان نتیجه نهایی و پایانی فعالیت‌ها و استراتژی‌ها در نظر گرفته می‌شود. تعیین موضوع ارزیابی و ارزیابی عملکرد به دو جنبه مرتبط می‌شوند. اولین جنبه، واحد سازمانی است که باید تحت ارزیابی قرار گیرد، و دومین جنبه توجه به اهداف مورد نظر است که در مرحله طراحی استراتژی به آن اشاره شده است (مانند سودآوری، کاهش هزینه‌ها، سهم بازار و…).

کنترل‌ها به دو دسته متفاوت تقسیم می‌شوند: کنترل معلول و کنترل علت. کنترل علت بیانگر این است که چگونه می‌توان یک کار را بسته به مقررات، سیاست‌ها، رویه‌های استاندارد عملیاتی و دستورات سرپرست انجام داد. این نوع کنترل تمرکز خود را بر روی فعالیت‌های انجام شده دارد.

در مقابل، کنترل معلول بر روی نتیجه نهایی عوامل و فعالیت‌ها تمرکز دارد. این کنترل‌ها، بر اساس معیارهای اهداف و عملکرد، بیان می‌کنند که چه فرآیندی باید برای انجام در پیش گرفت. این دو نوع کنترل نمی‌توانند به جای یکدیگر مورد استفاده قرار گیرند.

کنترل علت معمولاً در شرایطی استفاده می‌شود که ارزیابی نتایج عملکرد دشوار است یا رابطه واضحی بین فعالیت‌ها و نتایج آنها وجود دارد. از طرف دیگر، کنترل معلول در شرایطی اجرا می‌شود که معیارهای ارزیابی بازده پذیرفته شده‌اند و رابطه مشخصی بین فعالیت‌ها و نتایج آنها وجود ندارد.

معرفی انواع روش‌های کنترل استراتژیک و اهمیت ارزش هزینه‌ها بر اساس فعالیت‌ها

یک روش حسابداری نوین به نام "هزینه‌یابی بر اساس فعالیت‌ها"، به منظور تخصیص دقیق هزینه‌های ثابت و غیرمستقیم به هر محصول یا گروه محصولات ارائه شده است. این روش بر تحلیل زنجیره ارزش فعالیت‌های سازمان متمرکز است و برای تصمیم‌گیری درباره برون‌سپاری فعالیت‌ها تأکید دارد. به عبارت دیگر، با بررسی فعالیت‌های ارزش‌افزوده انجام شده بر روی هر محصول، هزینه‌ها به دقت تخصیص می‌شوند.

در مقابل، حسابداری هزینه‌ها به روش سنتی نیز وجود دارد که بر ارزشیابی موجودی سازمان برای تهیه گزارشات مالی تمرکز دارد. این روش به حسابداران این امکان را می‌دهد که هزینه‌ها را دقیق‌تر محاسبه نمایند، زیرا در اینجا هزینه‌های سربار با دقت محاسبه می‌شوند.

معیارهای اندازه‌گیری گروه‌های ذینفع

هر گروه ذینفع برای ارزیابی عملکرد سازمان از معیارهای خاصی استفاده می‌کند که به اثر مستقیم و غیرمستقیم فعالیت‌های سازمان بر منافع گروه ذینفع تمرکز دارند. مدیران ارشد برای آگاهی از منافع و نگرانی‌های گروه‌های ذینفع، باید معیارهای ارزیابی ساده‌ای را تعیین نمایند.

معیارهای اصلی در ارزیابی عملکرد بخش‌ها و وظایف

سازمان‌ها برای ارزیابی و کنترل عملکرد بخش‌ها، واحدهای تجاری استراتژیک و حوزه‌های مختلف وظیفه‌ای از تکنیک‌های مختلفی استفاده می‌کنند. از معیارهایی مانند نرخ بازگشت سرمایه با ارزش افزوده اقتصادی برای ارزیابی کردن عملکرد کل شرکت یا سازمان استفاده می‌شود.

استفاده از مراکز مسئولیت در کنترل نظارت

از سیستم‌های کنترل نظارت می‌توان برای بررسی پروژه‌ها، وظایف و بخش‌های خاص استفاده نمود. برای مثال، بودجه‌ها می‌توانند برای کنترل شاخص‌های مالی مورد استفاده قرار گیرند. همچنین از مراکز مسئولیت می‌توان برای جدا کردن یک واحد از دیگری و انجام کنترل عملکرد آن واحد به صورت مستقل استفاده نمود. این مراکز مسئولیت از بودجه‌های خاصی برخوردار هستند که بر اساس استفاده از منابع بودجه‌ای ارزیابی می‌شوند. سپس توسط مدیریتی که مسئول عملکرد آن بخش است، هدایت می‌شوند.

نمونه‌هایی از مراکز مسئولیت

• مرکز سود
• مرکز هزینه استاندارد
• مرکز سرمایه‌گذاری
• مرکز مخارج
• مرکز درآمد

تأثیر نظام پاداش بر اجرا و کنترل استراتژیک: به سوی ایجاد انگیزه و مدیریت عملکرد

کنترل و اجرای استراتژی، بی‌تردید به تک‌تک اعضای سازمان و به ویژه مدیران کلیدی وابسته است. در این فرآیند، ایجاد انگیزه و اعطای پاداش به افراد و واحدهای سازمانی می‌تواند تأثیرات قابل توجهی در بهبود اجرا و کنترل استراتژیک داشته باشد. در این راستا، طرح‌های پاداش کوتاه‌مدت معمولاً بر اساس عملکرد گذشته تأسیس شده ولی این نوع تمرکز ممکن است با چالش‌هایی همراه باشد.

چالش‌ها و نقاط ضعفی که در این زمینه وجود دارند، شامل کوتاه‌مدت بودن مرکز توجه به پاداش، تأثیر منفی بر سرمایه‌گذاری زمان و پول در استراتژی‌های آینده، توجه زیاد به گذشته و عدم در نظر گرفتن سود و زیان استراتژیک به دلیل روش‌های حسابداری متداول می‌باشد.

برای حل این چالش‌ها، نظام پاداش باید برخی ویژگی‌ها را داشته باشد. به‌ویژه، باید به پاداش‌هایی تأکید شود که عملکردهای بالقوه آینده را ترغیب کنند و قابلیت کنترل و ارزیابی نتایج گذشته را داشته باشند. همچنین، در تدوین نظام‌های پاداش، می‌توان از بودجه‌های استراتژیک استفاده کرد تا تأثیر بلندمدت و استراتژیک داشته باشند و در عین حال به نتایج سال‌های گذشته نیز توجه کنند.

با این رویکرد، نظام پاداش به تأثیرگذاری بر اجرا و کنترل استراتژیک یک چشم‌انداز بلندمدت و کامل تر اعطا می‌کند و از چالش‌های ناشی از تمرکز بیش از حد بر گذشته و نتایج کوتاه‌مدت پیشگیری می‌نماید.

بررسی نظریه‌های کنترل استراتژیک: نقدهای لورنژ و همکاران

نظریه کنترل استراتژیک، که توسط لورنژ و همکاران مورد بررسی قرار گرفته است، تأکید دارد که ناپیوستگی‌های محیطی، شامل نیروهای اقتصادی، اجتماعی، سیاسی و تکنولوژیکی، سازمان‌ها را به ایجاد یک سیستم یا فرایند کنترل استراتژیک وابسته کرده‌اند. این سیستم به منظور انطباق با نوسانات و تغییرات محیطی طراحی شده است.

فرآیند کنترل استراتژیک و برنامه‌ریزی به ایجاد یک مسیر استراتژیک اصلی می‌پردازد و سپس با در نظر گرفتن فرضیات حیاتی محیطی و تغییر در آنها، سازمان را در مقابل ناپیوستگی‌ها حساس می‌کند. در این فرآیند، برنامه‌ریزی تاکتیکی همچنین نقش مهمی دارد و بر روی اجرای استراتژیک تأکید می‌کند.

هدف اصلی این فرآیند، توسعه برنامه‌های استراتژیک در بازارها، ارائه خدمات جدید، توسعه حوزه‌ها و ارائه خدمات قبلی است. از طرف دیگر، کنترل تاکتیکی بر روی ارتباط میان محیط و برنامه‌های تاکتیکی تمرکز دارد.

در بررسی نظریه کنترل استراتژیک توسط لورنژ و همکاران، 7 رویکرد برای فرایند کنترل استراتژیک معرفی شده است. این رویکردها در دو دسته بندی اصلی یعنی "زمان جنگ" و "زمان صلح" تقسیم بندی می‌شوند. هر سازمان ممکن است ترکیبی از این رویکردها را برای کنترل استراتژیک خود استفاده کند.

در نهایت، مدلی برای برنامه‌ریزی استراتژیک در شهر تهران مطرح شده است. این مدل در سه سطح شامل مفروضات و منابع بالادست، بیانیه ماموریت و استراتژی‌ها، و برنامه‌های عملیاتی و اجرایی تقسیم‌بندی شده است. این مدل به تدابیر موثر در برابر چالش‌ها و نوسانات محیطی اشاره دارد و هدف اصلی آن، تضمین هماهنگی بین اجزای مختلف سازمان در مسیر جلب نتایج موفق در طراحی و اجرای استراتژی‌های شهری است.

نتیجه‌گیری: جهت‌گیری به سوی کنترل استراتژیک

با توجه به تجزیه و تحلیل فرایند کنترل استراتژیک در سطوح مختلف سازمانی، این مطالعه نشان می‌دهد که استفاده از شیوه‌ها و سیستم‌های مختلف می‌تواند به کنترل ناخواسته عوامل محیطی جلوگیری کرده و عملکرد سازمان را به سمت اهداف بالاتر هدایت کند. شهرداری به دلیل وسعت فعالیت‌ها و ارتباطات گسترده با نهادهای دیگر، نیاز به حساسیت و مهارت‌های بالای مدیران عالی خود دارد.

مدیران شهرداری باید با بهره‌گیری از فنون جدید، به تغییرات محیطی پاسخ دهند و فرضیات و روندهای حساس را شناسایی و تعدیل نمایند. به کمک تدابیر و تکنیک‌های پیشنهاد شده، می‌توانند اقدام به بهسازی فرآیندها، اصلاح ساختار، آموزش داخلی، و فرهنگ‌سازی سازمانی کنند.

استفاده از کنترل استراتژیک، به وسیله ایجاد خلاقیت، خیال‌پردازی و نوآوری، می‌تواند تأثیرگذاری بیشتری در سازمان داشته باشد. اطلاعات به‌دست‌آمده از فرآیند ارزیابی استراتژی باید به گونه‌ای باشند که به تسهیل عملیات و اقدامات منجر شوند. افراد باید برای بهبود ارتباطات تشویق شده و موانع اجرا رفع شوند.

مدیران سازمانی که به دنبال موفقیت در سیستم‌های برنامه‌ریزی هستند، باید همواره تفاوت بین برنامه‌های استراتژیک و برنامه‌های عملیاتی را در نظر بگیرند. در مواجهه با حوادث غیرمنتظره، باید سریعاً موانع را شناسایی و اقدام به ایجاد راه‌حل‌های خلاقانه و کم‌هزینه جهت مقابله با آنها نمایند. این رویکرد‌ها به تحقق اهداف برنامه‌ریزی استراتژیک کمک می‌کنند و رضایت شهروندان و سایر ذینفعان را فراهم می‌آورند.