مدیریت پروژه چابک با اسکرام: ارتقای کارایی و اثربخشی تیم‌ ها

مدیریت پروژه چابک با اسکرام چیست؟

اسکرام یکی از محبوب‌ترین چارچوب‌های چابک (Agile) در مدیریت پروژه چابک است و دلایل خوبی هم برای این محبوبیت وجود دارد. اسکرام برای توسعه‌ی محصولات و سیستم‌های پیچیده استفاده می‌شود. واژه اسکرام در اصل از راگبی آمده است. در راگبی، اسکرام به وضعیتی گفته می‌شود که گروهی از بازیکنان برای به‌دست آوردن توپ با هم گلاویز می‌شوند.

در حوزه‌ی مدیریت پروژه، «اسکرام» به جلسات کوتاه و متمرکزی اشاره دارد که اعضای تیم در آن‌ها گرد هم می‌آیند تا درباره‌ی موفقیت‌های خود در پروژه، میزان پیشرفت، گام‌های بعدی و چالش‌های پیش‌بینی‌شده صحبت کنند. این جلسات کوتاه و فشرده منجر به عرضه‌ی سریع‌تر محصول با کیفیت بالاتر می‌شوند.

برای درک کامل اهمیت اسکرام، ابتدا باید درک درستی از فرآیند توسعه‌ چابک داشته باشید. چابک یک شیوه‌ی خاص برای توسعه‌ی نرم‌افزار یا یک چارچوب نیست، بلکه مجموعه‌ای از اصول است که از تکامل مداوم روش‌های توسعه‌ی نرم‌افزار پشتیبانی می‌کند. توسعه‌ چابک مجموعه‌ای از روش‌شناسی‌ها را برای توسعه‌ی نرم‌افزار در خود جای داده است که بر پایه‌ی توسعه‌ی تکرارشونده بنا شده‌اند.

به عبارت دیگر، چابک درباره‌ی دنبال کردن روش‌های مختلف و استفاده از ابزارهای خاص برای توسعه‌ی نرم‌افزار است. اسکرام یکی از این روش‌هاست. کاربرد اصلی اسکرام توسعه‌ محصولات و سیستم‌های پیچیده است. اسکرام بر اساس اصل «انجام بده، بررسی کن و تطبیق بده» بنا شده است که فرآیندی تجربی محسوب می‌شود. این فرآیند بهره‌وری بهینه را تضمین می‌کند و منجر به کنترل بیشتر بر ریسک‌های احتمالی می‌شود. این کنترل تنها با استفاده از دو رویکرد تکرار (Iteration) و الحاق (Incrementation) امکان‌پذیر است.

ایده‌ی محوری مدیریت پروژه‌ چابک با اسکرام، برآورده کردن دقیق نیازها و خواسته‌های نهایی کاربران از طریق چرخه‌های کوتاه “اسپرینت” و دریافت بازخورد و تکرارهای مداوم است.

مدیریت پروژه چابک با اسکرام : نقش‌ ها و مسئولیت‌ ها

برای کار بر روی یک پروژه‌ اسکرام، ابتدا باید سه نقش اصلی را درک کنید. این نقش‌ها عبارتند از:

صاحب محصول (Product Owner)

• • مسئول بخش تجاری پروژه است.
  • فردی است که در صورت عدم رعایت ترتیب صحیح فرآیندها پاسخگو است.
  • ذی‌نفع اصلی پروژه است و مسئولیت داشتن چشم‌اندازی برای محصول نهایی را بر عهده دارد.
  • برقراری ارتباط این چشم‌انداز با کل تیم بر عهده‌ی اوست. این امر معمولاً از طریق «بک‌لاگ محصول» انجام می‌شود. بک‌لاگ محصول فهرستی اولویت‌بندی‌شده از کارهایی است که باید در طول عمر پروژه انجام شود.
  • نقش مهمی دارد و باید فردی آن را بر عهده بگیرد که انتظارات کاربران نهایی را به طور کامل درک کند. این فرد می‌تواند از بخش بازاریابی یا تست محصول باشد، اما مهم است که بتواند انتظارات کاربران را به تیم پروژه به درستی منتقل کند.
  • همچنین باید درک درستی از روندهای آتی حوزه‌ی فعالیت و اقدامات یا ویژگی‌هایی که رقبا برای پیشرفت در بازار اجرا می‌کنند، داشته باشد. البته این مورد تا حدودی به نوع محصولی که توسعه داده می‌شود (سخت‌افزار یا نرم‌افزار) بستگی دارد.

نقش «صاحب محصول» مهم است و نباید کسی آن را بر عهده بگیرد که درک کاملی از انتظارات کاربران نهایی ندارد.

صاحب محصول، اگرچه مسئول اصلی هدایت اهداف تکرارشونده و ارائه‌ی حداکثر ارزش تجاری است، اما یک دیکتاتور نیست. او باید با تیم کار کند تا مسئولیت‌ها را تفویض کند و همکاری بین اعضای تیم را تسهیل نماید. نقش اصلی او صرفاً شفاف‌سازی، برقراری ارتباط و ایجاد انگیزه است.

یکی دیگر از وظایف مورد انتظار از صاحب محصول، تأیید معیارهای پذیرش کار (story acceptance criteria) است. نقش او تأیید این است که یک کار (story) با استفاده از معیارهای پذیرش انجام شده است. صاحب محصول، تضمین‌کننده‌ی کیفیت و کنترل نهایی است.

برای عملکرد مؤثر در این نقش، ضروری است که صاحب محصول از مهارت‌های عالی کسب‌وکار برخوردار باشد، زیرا این مهارت‌ها برای تصمیم‌گیری و اقدامات سودآور ضروری هستند.

نقش اسکرام مستر (Scrum Master)

• اطمینان حاصل می‌کند که هر یک از اعضای تیم، اسکرام و نقش خود را در آن به درستی درک کرده‌اند. او به عنوان یک مدرس و مربی عمل می‌کند و پایبندی اعضای تیم به تئوری و شیوه‌های اسکرام را بررسی می‌کند. با صبر و حوصله و توجه به تمام جنبه‌های پروژه، الگوی مناسبی برای تیم ارائه می‌دهد.

• اسکرام مستر در همکاری با صاحب محصول، به مدیریت بک‌لاگ محصول و توسعه‌ تکنیک‌هایی برای ساده‌سازی آن کمک می‌کند.

• تسهیل‌گر:

  • به تیم کمک می‌کند تا در مورد انتظاراتی که از آن‌ها در یک بازه زمانی مشخص می‌رود، به اجماع برسند.
  • چارچوب اسکرام، اسکرام مستر را به عنوان یک «رهبر خدمتگزار» در نظر می‌گیرد، زیرا از او انتظار می‌رود که هر اقدامی را که به تیم برای رسیدن به موفقیت کمک می‌کند، انجام دهد.

• رفع موانع:

  • برای کمک به موفقیت تیم، اسکرام مستر مسئول رفع هرگونه مانعی است که پیشرفت تیم را کند می‌کند.

• مدیریت اسپرینت‌ها:

  • راه دیگری که اسکرام مستر به درخشش تیم کمک می‌کند، اطمینان از عدم تعهد بیش از حد به اسپرینت‌ها است. هدف اصلی اسپرینت‌های منظم، ارائه‌ی تکرارهای بهبود یافته است، با این نکته که طول هر اسپرینت نباید از 4 هفته تجاوز کند. هدف از اسپرینت، ارائه نتایج باکیفیت در مدت زمان کوتاه است. با این حال، اگر به هر دلیلی، اعضای تیم در یک دوره‌ی خاص بیش از حد کار داشته باشند، می‌تواند منجر به استرس و اضطراب شود و در نتیجه به جای تسریع در رسیدن به نتایج باکیفیت، مانع رشد پروژه شود.

• مربی/ راهنما:

  • اسکرام مستر به عنوان یک مدرس/ راهنما، دائماً تیم را به چالش می‌کشد تا دیدگاه‌های جدیدی را توسعه دهد و تفکر خلاقانه را برای کمک به اعضای تیم در ارائه‌ی راه‌حل برای مشکلات آزاردهنده، تحریک می‌کند. با این حال، نقش اسکرام مستر حل کردن مشکلات برای تیم نیست، بلکه ارائه‌ی راهنمایی به آن‌هاست تا خودشان راه‌حل‌ها را کشف کنند. این امر با پرسیدن سوالات درست برای هدایت آن‌ها به سمت پاسخ‌های درست حاصل می‌شود.

به طور خلاصه، اسکرام مستر کسی است که دیگران با نگاه کردن به او، نحوه‌ی کار در محیط چابک را درک می‌کنند. او یک تسهیل‌گر و مربی برای تیم است. در حالی که مسئول اجرای پروژه نیست، نقش او حیاتی است. او در عین حال که در مرکز صحنه قرار ندارد، به طور آگاهانه خود را وقف خدمت به تیم برای رسیدن به موفقیت می‌کند.

تیم توسعه‌ی اسکرام (Scrum Development Team)

• کار اصلی درون چارچوب اسکرام توسط یک تیم اختصاصی اسکرام انجام می‌شود. این گروه از افراد برای توسعه و عرضه‌ محصول با هم همکاری می‌کنند. در حالت ایده‌آل، این تیم یک تیم کوچک با قابلیت‌های بین‌رشته‌ای است که از حدود 6 نفر (+/- 3 نفر) تشکیل شده است. این تیم می‌تواند شامل تحلیلگران کسب‌وکار، تست‌کنندگان محصول و توسعه‌دهندگان باشد.

• برای همکاری مؤثر، اعضای تیم باید یک هدف مشترک داشته باشند. علاوه بر این، آن‌ها باید برای دستیابی به اهداف مورد انتظار در یک اسپرینت خاص، به قوانین و اصول اسکرام پایبند باشند. همانطور که قبلاً گفته شد، اسکرام مستر مسئول شکست تیم پروژه نیست، بلکه مسئولیت آن به طور کلی بر عهده‌ی تیم توسعه‌ی اسکرام است. آن‌ها به عنوان یک تیم باید مسئولیت شکست‌های پروژه را بپذیرند و همچنین در موفقیت پروژه سهیم باشند.

• انتظار می‌رود اعضای تیم توسعه‌ی اسکرام، پیشرفت روزانه‌ی خود را به همراه هر گونه موفقیت و چالشی در جلسات روزانه‌ی اسکرام (Daily Stand-up Meeting) به اشتراک بگذارند. هیچ تیم توسعه‌ی اسکرامی در اولین اسپرینت خود به طور 100 درصدی موفق نخواهد بود. به طور کلی، برای اینکه بهترین عملکرد را از هر تیم توسعه‌ اسکرام جدید به دست آورید، به 2 تا 3 هفته زمان نیاز است. این زمان به آن دلیل است که اعضای تیم به کار کردن با هم عادت کنند و با گذر از مراحلی که در آن از غریبه به یک نیروی متحد تبدیل می‌شوند، پیشرفت کنند.

• طبق گفته‌ی دکتر بروس تاکمن، توسعه‌ی گروه‌های کوچک چهار مرحله‌ی قابل تشخیص را طی می‌کند: شکل‌گیری (Forming)، طوفانی (Storming)، هنجارسازی (Norming) و اجرا (Performing).

• در مرحله‌ی اول (شکل‌گیری)، اعضای تیم برای جهت‌گیری و راهنمایی به شدت به رهبر وابسته هستند. در این مدت انتظار می‌رود رهبر به سؤالات زیادی پاسخ دهد، زیرا نقش‌های فردی هنوز مشخص نیست.

• در دوره‌ی طوفانی، اعضای تیم تلاش می‌کنند خود را در گروه تثبیت کنند. این جایی است که صلاحیت‌های یک اسکرام مستر مورد آزمایش قرار می‌گیرد.

• مرحله‌ی بعدی، مرحله‌ی هنجارسازی است. در مرحله‌ی هنجارسازی، نقش‌ها تعریف شده‌اند و رویه‌هایی برای انجام کارها تدوین شده است. این مرحله باعث می‌شود تا اسکرام مستر بتواند به جای رهبری گروه، نقش تسهیل‌گر را بیشتر بر عهده بگیرد.

• در نهایت، به مرحله‌ی اجرا می‌رسیم. در این مرحله، اعضای تیم تعهد 100 درصدی خود را برای اجرای پروژه اعلام می‌کنند. در طول این مرحله، هر گونه اختلافی که به وجود می‌آید به سرعت حل می‌شود و تصمیم‌گیری‌ها بر اساس معیارهای توافق‌شده انجام می‌گیرد.

• در این مرحله‌ی نهایی، شما یک تیم اسکرام خودگردان دارید. این تیم خود-سازماندهی شده و توانمند است تا نتایج عالی را تولید کند. اکنون آن‌ها وظایف مورد انتظار، نحوه‌ی تجزیه‌ی وظایف، مسئولیت انجام هر وظیفه توسط چه کسی و ترتیب انجام وظایف را درک می‌کنند. در این ماشینِ به خوبی روغن‌کاری‌شده، حتی ممکن است شاهد قدردانی اعضای تیم از یکدیگر یا یادگیری مهارت‌هایی از حوزه‌های تخصصی یکدیگر باشید.

درک نقش مدیر پروژه در اسکرام : اسکرام مستر در مقابل مدیر پروژه

در یک محیط چابک، بین نقش مدیر پروژه و اسکرام مستر تفاوت‌های زیادی وجود دارد. با وجود نقش اسکرام مستر و مسئولیت مشترک تیم توسعه محصول در قبال هر گونه شکست یا موفقیت، افراد اغلب تعجب می‌کنند که آیا نقش مدیر پروژه اضافی است یا خیر. در جامعه‌ چابک، بحث‌های طولانی‌مدتی در مورد اینکه نقش مدیر پروژه دقیقاً چیست، وجود داشته است. واقعیت این است که نقش اسکرام مستر و نقش مدیر پروژه دو موقعیت کاملاً متفاوت هستند؛ به خاطر داشته باشید که ایده‌ی پشت اسکرام، تغییر رویکرد نسبت به روش سنتی انجام کارهاست.

در مدیریت پروژه سنتی، مدیر پروژه را به عنوان فردی می‌بینیم که مسئول است، او تصمیم‌گیرنده نهایی است و کسی است که بار هر گونه شکستی را به دوش می‌کشد. او کسی است که در صورت خراب شدن اوضاع پاسخگو است و اطمینان می‌دهد که اهداف پروژه محقق شوند. در این زمینه، می‌توانیم بگوییم که نقش صاحب محصول شباهت‌هایی با نقش مدیر پروژه دارد (برخلاف نقش اسکرام مستر). مدیر پروژه همچنین ممکن است تصمیم‌گیری کند و/یا راه‌حل‌هایی ارائه دهد، در حالی که بهترین شیوه‌های اسکرام ایجاب می‌کند که اسکرام مستر نقش تسهیل‌گری/مربی‌گری را بر عهده داشته باشد. او نباید اقدام به تصمیم‌گیری یا ارائه‌ی پاسخ به مشکلات کند.

مدیران پروژه تمایل دارند خود را طرفدار روش‌های سنتی انجام کار ببینند؛ با این حال، این موضوع باعث کم شدن ارزش مدیران پروژه‌ای نمی‌شود که از گذار سازمان خود به اسکرام حمایت می‌کنند. اسکرام با توزیع مجدد نقش سنتی مدیر پروژه در میان تیم توسعه محصول، اسکرام مستر و صاحب محصول کار می‌کند، که می‌تواند باعث شود مدیر پروژه احساس بی‌جایی کند. به همین دلیل است که شاهد مخالفت تعداد قابل توجهی از مدیران پروژه با جنبش چابک هستیم. آیا این بدان معناست که نقش مدیر پروژه در محیط اسکرام منسوخ شده است؟ پاسخ این است که – لزوماً نه.

نقش مدیر پروژه نقشی است که نفوذ را نشان می‌دهد – نفوذ بر روی افراد، نفوذ بر روی پروژه و نفوذ بر روی فرآیندها. بنابراین، مسئولیت‌های یک مدیر پروژه که در محیط چابک کار می‌کند، با توسعه‌ی یک برنامه‌ی آموزشی آغاز می‌شود. برنامه‌ی آموزشی برای پذیرش و به‌کارگیری سریع‌تر متدولوژی اسکرام ضروری است. مدیر پروژه ممکن است خود را برای ارائه‌ی آموزش انتخاب کند یا از آموزشگران خارجی برای رسیدگی به آموزش دعوت کند.

پس از پذیرش اسکرام توسط یک سازمان، وظیفه‌ی مدیر پروژه است که مراقب اعضای تیم‌های اسکرام باشد که به دلیل عادت به روش‌های قدیمی، از این شیوه منحرف می‌شوند. وظیفه‌ی او این است که به اعضای خاطی تیم اشاره کند که اسکرام نیاز به بهبود مستمر دارد – یادگیری یک فرآیند فعال است و تنها با انجام آن است که یاد می‌گیریم.

اگرچه صاحب محصول و تا حدودی تیم محصول مسئولیت وظایف مربوط به خود پروژه را بر عهده دارند، از مدیر پروژه در محیط اسکرام همچنان انتظار می‌رود که در گزارش‌دهی و همچنین مسائل مربوط به انطباق، کمک کند. مسئولیت مدیر پروژه این است که اطمینان حاصل کند که تیم با استانداردهای صنعت، به ویژه استانداردهای مربوط به امنیت داده، مطابقت دارد. او این کار را با انجام ممیزی انطباق برای تیم موردنظر انجام می‌دهد. او باید توجه ویژه‌ای به شناسایی و تجزیه و تحلیل ریسک داشته باشد. برای کسب اطلاعات بیشتر در مورد انطباق در مدیریت پروژه، لطفاً به راهنمای PMBOK® مراجعه کنید، زیرا این راهنما ابزارها و فرآیندهایی را برای تضمین انطباق در مدیریت پروژه ارائه می‌دهد.

نقش اسکرام در مدیریت تغییر

اسکرام، اگرچه در ابتدا برای تسهیل توسعه محصولات و سیستم‌های پیچیده طراحی شده بود، در مدیریت تغییر نیز کاربرد پیدا کرده است. در بسیاری از صنایع، با گذشت زمان و در طول پروژه، مشخصات و الزامات خاصی برای یک پروژه تغییر می‌کند. بنابراین، نیاز به تغییر در طراحی یا فرآیندها ضروری می‌شود. این موضوع ما را به بک‌لاگ محصول بازمی‌گرداند، جایی که انتظار می‌رود چنین تغییراتی در پروژه در آن گنجانده شود.

وقتی تغییری باید اعمال شود، تیم تغییر را بررسی می‌کند و در مورد تعداد کارهایی که می‌توانند در یک اسپرینت (به خاطر داشته باشید که انتظار نمی‌رود طول یک اسپرینت از 4 هفته تجاوز کند) به اجماع می‌رسند. سپس، مفهوم مدیریت تغییر در فرآیند اولویت‌بندی وظایف در بک‌لاگ محصول به کار گرفته می‌شود.

با مطرح شدن درخواست‌های تغییر، صاحب محصول باید تصمیم بگیرد که آیا این درخواست‌های تغییر ممکن است بر روی اسپرینت فعلی تأثیر قابل توجهی بگذارند یا اینکه منطقی است برای اسپرینت بعدی باقی بمانند. البته، این تصمیم تا بعد از مشورت با اسکرام مستر، تیم توسعه محصول و سایر ذی‌نفعان درگیر، گرفته نمی‌شود.

طبق چارچوب اسکرام، پس از شروع اسپرینت، نمی‌توان تغییراتی در حوزه‌ی آن ایجاد کرد، مگر اینکه ادغام نکردن این تغییر تأثیر منفی بر نتایج اسپرینت فعلی داشته باشد. کسانی که به مدیریت پروژه سنتی عادت کرده‌اند، متوجه خواهند شد که این رویکردی کاملاً متفاوت از مدیریت پروژه سنتی است، اما مزیت آن این است که به تیم کمک می‌کند تا کار خود را به طور مؤثر مدیریت کنند. علاوه بر این، شاهد مدیریت و رسیدگی مناسب به وقفه‌های ناشی از تغییرات مکرر هستیم که ممکن است بر مدت زمان پروژه تأثیر بگذارد.

خلاصه‌ای از متدولوژی اسکرام

در پایان هر اسپرینت، کل تیم چیزی را که به عنوان بازنگری اسپرینت شناخته می‌شود، انجام می‌دهد. این جلسه‌ای است که در آن تمام اعضای تیم، از جمله صاحب محصول و اسکرام مستر، در مورد اینکه در کدام بخش‌های اسکرام نیاز به بهبود دارند، تأمل می‌کنند. آن‌ها زمانی را صرف فکر کردن به اینکه چه چیزی برای آن‌ها به عنوان یک گروه و به صورت فردی مؤثر بوده است و چگونه می‌توانند آن را بهتر کنند، می‌گذرانند.

اسکرام یک روش چند رشته‌ای است که همپوشانی نقش‌ها را در نظر می‌گیرد. این ویژگی درک و قدردانی بهتر از نقش‌های فردی ایفا شده توسط تمام اعضای تیم را تشویق می‌کند. این بر اساس چارچوبی از بازخورد مستمر بنا شده است که ارتباط مؤثر بین اعضای تیم را تشویق می‌کند. در حالی که روش سنتی آبشاری (Waterfall) این مشکل را دارد که وقفه‌هایی در ارتباط وجود دارد که ممکن است بلافاصله قابل مشاهده شوند یا تا زمانی که کل محصول نهایی شود، قابل مشاهده نباشند.

با رویکرد سنتی مدیریت پروژه، تلاش آگاهانه‌ای برای برآورد پروژه در ابتدای پروژه وجود دارد. انجام این کار زمان زیادی می‌برد و لزوماً با مشارکت تیمی که قرار است کار را انجام دهند، انجام نمی‌شود. سپس، اغلب به اشتباه تصور می‌شود که اگر اعضای تیم پروژه به برنامه پایبند باشند، پروژه موفق خواهد شد.

با اسکرام، از همان ابتدا اشتباه برنامه‌ریزی در نظر گرفته می‌شود؛ به همین دلیل است که اسکرام انجام کارهای دقیق را در بخش‌های کوچک، ترویج می‌کند. به این ترتیب، بازخورد فوری است و در طول چرخه‌ی عمر پروژه، بهبود مستمر وجود دارد.