در بسیاری از سازمانها، حجم قابلتوجهی از زمان کارکنان صرف فعالیتهایی میشود که در ظاهر ضروری هستند، اما ارزش واقعی محدودی برای مشتری یا کسبوکار ایجاد میکنند. ورود چندباره اطلاعات، انتقال داده از یک فایل به فایل دیگر، تهیه گزارشهای تکراری، ارسال ایمیلهای مشابه و کنترل دستی اطلاعات، تنها بخشی از فعالیتهایی هستند که میتوانند ظرفیت عملیاتی سازمان را به خود اختصاص دهند. این وضعیت همان چیزی است که در بسیاری از پروژههای بازطراحی فرایند با مفهوم کاهش کارهای دستی شناخته میشود؛ یعنی وجود حجم بیشازحدی از کارهای دستی در فرایندهای سازمانی. در چنین شرایطی، مسئله صرفاً زیاد بودن حجم کار کارکنان نیست؛ بلکه باید بررسی کرد چرا فرایند به این میزان از مداخله انسانی نیاز دارد. از این منظر، کاهش کارهای دستی بخشی از یک رویکرد گستردهتر برای بازطراحی فرایندهای کسبوکار است. هدف، حذف انسان از فرایند نیست؛ بلکه حذف فعالیتهای تکراری، غیرضروری و قابلاتوماسیون است تا ظرفیت کارکنان برای فعالیتهای ارزشآفرین آزاد شود.
کاهش کارهای دستی چیست و چرا به یک مسئله مدیریتی تبدیل شده است؟
کاهش کارهای دستی به مجموعه اقداماتی گفته میشود که سازمان برای کاهش ورود تکراری اطلاعات، انتقال دستی داده، دوبارهکاری، کنترلهای غیرضروری و سایر فعالیتهایی انجام میدهد که میتوانند با طراحی بهتر فرایند یا استفاده مناسب از فناوری کاهش پیدا کنند.
کار دستی چه زمانی به کار بیشازحد دستی تبدیل میشود؟
وجود فعالیت دستی بهخودیخود نشانه ناکارآمدی نیست. بسیاری از فعالیتها به قضاوت، تجربه و تصمیمگیری انسانی نیاز دارند. مسئله زمانی ایجاد میشود که کارکنان برای انجام فعالیتهایی به کار گرفته شوند که تکراری، قابلپیشبینی، مبتنی بر قواعد و قابل انجام توسط سیستم هستند.
نشانههای افزایش بیشازحد کارهای دستی
- ورود چندباره اطلاعات در سیستمهای مختلف
- انتقال دستی دادهها میان فایلها و نرمافزارها
- تهیه دستی گزارشهای تکراری
- پیگیری وضعیت درخواستها از طریق ایمیل یا تماس
- دوبارهکاری و اصلاح مکرر اطلاعات
- وابستگی فرایند به افراد خاص
چرا افزایش نیروی انسانی همیشه راهحل نیست؟
وقتی حجم فعالیتهای دستی افزایش پیدا میکند، واکنش طبیعی بسیاری از سازمانها استخدام نیروی بیشتر است. این اقدام در برخی شرایط ضروری است، اما اگر علت اصلی افزایش کار، طراحی نامناسب فرایند باشد، افزایش تعداد کارکنان فقط هزینه ناشی از ناکارآمدی را بیشتر میکند.
اگر یک فعالیت به دلیل ورود چندباره اطلاعات زمان زیادی میگیرد، اضافهکردن نیروی جدید مشکل اصلی را حل نمیکند. راهحل پایدارتر، بررسی علت ایجاد این فعالیت و بازطراحی فرایند از ابتدا تا انتها است.
ریشههای ایجاد کارهای دستی در فرایندهای کسبوکار
کارهای دستی معمولاً بهصورت تصادفی ایجاد نمیشوند. پشت هر فعالیت دستی ممکن است یک تصمیم سازمانی، یک محدودیت فناوری، یک فرایند قدیمی یا یک کنترل داخلی قرار داشته باشد.
فرایندهای قدیمی چگونه کار دستی ایجاد میکنند؟
بسیاری از فرایندهای سازمانی در شرایطی طراحی شدهاند که حجم عملیات، تعداد مشتریان و پیچیدگی کسبوکار کمتر بوده است. با رشد سازمان، همان فرایندها بدون بازطراحی ادامه پیدا کردهاند و بهتدریج فعالیتهای بیشتری به آنها اضافه شده است. نتیجه این وضعیت میتواند فرایندی باشد که در آن چندین فرم، فایل Excel، ایمیل، تماس تلفنی و سیستم نرمافزاری در کنار یکدیگر استفاده میشوند.
سیستمهای جزیرهای؛ یکی از عوامل اصلی کار دستی
وقتی سیستمهای سازمانی با یکدیگر ارتباط ندارند، کارکنان عملاً به حلقه اتصال میان سیستمها تبدیل میشوند. اطلاعات از یک سیستم استخراج و در سیستم دیگری وارد میشود. در چنین شرایطی باید پرسید آیا این انتقال واقعاً نیازمند دخالت انسان است یا میتوان آن را از طریق یکپارچهسازی سیستمها انجام داد.
یک سؤال کلیدی برای مدیران
اگر یک کارمند فقط برای انتقال اطلاعات از یک سیستم به سیستم دیگر فعالیت میکند، آیا واقعاً به نیروی انسانی نیاز داریم یا به یکپارچگی بهتر سیستمها؟
دانلود ابزارهای مدیریت کسب و کار
اصل مهم کاهش کارهای دستی؛ اول حذف، بعد سادهسازی و سپس اتوماسیون
یکی از مهمترین اصول در بازطراحی فرایند این است که سازمان نباید بلافاصله به سراغ اتوماسیون برود. پیش از انتخاب فناوری باید مشخص شود که آیا فعالیت موردنظر اصلاً باید انجام شود یا خیر.
مرحله اول؛ حذف فعالیتهای بدون ارزش
اگر فعالیتی برای مشتری، کنترل ریسک، تصمیمگیری یا نتیجه نهایی فرایند ارزش مشخصی ایجاد نمیکند، اولین گزینه باید حذف آن باشد.
مرحله دوم؛ سادهسازی فعالیتهای ضروری
اگر فعالیت ضروری است، باید بررسی شود آیا میتوان تعداد مراحل، تأییدها یا ورودهای اطلاعاتی آن را کاهش داد.
مرحله سوم؛ استانداردسازی
قبل از اتوماسیون، روش انجام فعالیت باید تا حد امکان استاندارد شود. اتوماسیون فرایندهای متناقض و غیرشفاف معمولاً پیچیدگی بیشتری ایجاد میکند.
مرحله چهارم؛ اتوماسیون
پس از حذف، سادهسازی و استانداردسازی، فعالیتهایی که تکراری، مبتنی بر قواعد و قابل پیشبینی هستند میتوانند برای اتوماسیون انتخاب شوند.
- Eliminate: حذف فعالیت غیرضروری
- Simplify: سادهسازی فعالیت ضروری
- Standardize: استانداردسازی روش اجرا
- Automate: خودکارسازی فعالیت مناسب
- Monitor: پایش مستمر عملکرد
ساختارهای سازمانی که ناکارآمدی را پرورش میدهند
برخی از ساختارهای سازمانی، بهطور ذاتی زمینهساز بروز و تشدید ناکارآمدی کلی فرایندها هستند. در حالی که هیچ ساختاری بهتنهایی «بد» یا «خوب» نیست، تطابق نداشتن آن با ماهیت فرایندها میتواند فاجعهبار باشد.
ساختارهای عمودی و دپارتمانی
در این ساختارها که بر اساس تخصص (مالی، فروش، تولید، منابع انسانی) شکل گرفتهاند، هر دپارتمان اهداف و معیارهای عملکرد مستقل خود را دارد. این موضوع باعث میشود که مالکیت فرایندهای بینواحدی از بین برود و دستبهدستهای متعدد، تأخیرها و عدم شفافیت در مسئولیتها ایجاد شود. در چنین محیطی، هر واحد سعی میکند «کار خودش را» به بهترین شکل انجام دهد، حتی اگر این کار به قیمت ناکارآمدی کل سیستم تمام شود. برای مثال، واحد فروش ممکن است برای تحقق هدف فروش خود، سفارشهایی را بپذیرد که تولید توانایی انجام آنها را ندارد و این موضوع به تأخیر در تحویل و نارضایتی مشتری منجر شود.
ساختارهای ماتریسی بدون حاکمیت فرایند
ساختارهای ماتریسی اگرچه انعطافپذیری بیشتری دارند، اما اگر حاکمیت فرایندها در آنها بهدرستی تعریف نشود، میتوانند منجر به سردرگمی در اولویتها، تضاد در منابع و افزایش زمان چرخه شوند. در این حالت، کارکنان ممکن است از چندین مدیر دستور دریافت کنند و در نهایت، هیچکدام از فرایندها بهطور کامل و یکپارچه پیش نروند. این وضعیت بهویژه در سازمانهای پروژهمحور که چندین پروژه بهطور موازی اجرا میشوند، بسیار مشهود است.
ساختارهای تخت (Flat) بدون تعریف مسئولیتها
ساختارهای تخت که با کاهش سلسلهمراتب، سرعت تصمیمگیری را افزایش میدهند، اگر با تعریف شفاف مسئولیتها همراه نباشند، میتوانند به هرجومرج و سردرگمی منجر شوند. در این حالت، ممکن است هیچکس خود را مسئول حل مشکلات بینبخشی نداند و ناکارآمدی در نقاط اتصال فرایندها تشدید شود.
تیمهای کلیدی در شناسایی و رفع ناکارآمدی
مبارزه با ناکارآمدی کلی، یک تلاش تیمی و چندرشتهای است. تیمهای کلیدی که در این زمینه نقش دارند عبارتند از:
تیمهای بهبود فرایند (Process Improvement Teams)
این تیمها معمولاً از متدولوژیهایی مانند لین شش سیگما یا کایزن برای شناسایی و حذف اتلافها در فرایندهای موجود استفاده میکنند. تمرکز آنها بر بهبود تدریجی و مستمر است و معمولاً تغییرات را در چارچوب فرایند فعلی اعمال میکنند. اعضای این تیمها معمولاً از کارشناسان فرایند، تحلیلگران داده و نمایندگان واحدهای عملیاتی تشکیل شدهاند.
تیمهای مهندسی مجدد فرایندهای کسبوکار (BPR Teams)
برخلاف تیمهای بهبود، این تیمها به دنبال بازطراحی بنیادین فرایندها هستند و سؤال میپرسند که «آیا این کار اصلاً باید انجام شود؟». این تیمها معمولاً از افراد خارج از فرایند فعلی تشکیل میشوند تا بتوانند بدون تعصب به وضع موجود، فرایند را از صفر طراحی کنند. حضور مدیران ارشد در این تیمها برای تأمین منابع و حمایت سیاسی ضروری است.
تیمهای تحول دیجیتال
این تیمها مسئولیت پیادهسازی فناوریهای نوینی مانند اتوماسیون فرایند رباتیک (RPA)، هوش مصنوعی و پلتفرمهای مدیریت فرایند (BPMS) را برای رفع گلوگاهها و افزایش کارایی بر عهده دارند. این تیمها باید درک عمیقی از فرایندهای کسبوکار داشته باشند تا فناوری را بهدرستی با نیازهای سازمان همراستا کنند.
تیمهای داده و تحلیل
این تیمها با استفاده از ابزارهای فرایند کاوی (Process Mining)، تصویری دقیق و دادهمحور از چگونگی اجرای واقعی فرایندها ارائه میدهند و ناکارآمدیهای پنهان را آشکار میکنند. این تیمها معمولاً شامل متخصصان داده، تحلیلگران کسبوکار و مهندسان داده هستند.
مراحل کاهش کارهای دستی در بازطراحی فرایند
مرحله اول؛ انتخاب فرایندهای اولویتدار
همه فرایندهای سازمان ارزش یکسانی برای بازطراحی ندارند. بهتر است ابتدا فرایندهایی بررسی شوند که حجم عملیات بالا، هزینه زیاد، اثر مستقیم بر مشتری یا ریسک قابلتوجه دارند.
مرحله دوم؛ ترسیم وضعیت موجود
در این مرحله باید مشخص شود فرایند در عمل چگونه اجرا میشود؛ چه کسی چه کاری انجام میدهد، چه دادهای وارد میشود، چه سیستمهایی مورد استفاده قرار میگیرند و در کدام نقاط فرایند انتظار یا دوبارهکاری ایجاد میشود.
مرحله سوم؛ شناسایی نقاط اصطکاک
فعالیتهای تکراری، ورودهای چندباره اطلاعات، انتقال دستی داده، تأییدهای غیرضروری و زمانهای انتظار باید مشخص شوند.
مرحله چهارم؛ تحلیل علت ریشهای
در این مرحله نباید فقط نشانه مشکل حذف شود. باید مشخص شود چرا فعالیت دستی ایجاد شده است.
پرسشهای مناسب برای تحلیل علت ریشهای
- چرا این فعالیت انجام میشود؟
- چرا این فعالیت هنوز دستی است؟
- چرا اطلاعات بهصورت خودکار منتقل نمیشود؟
- آیا این فعالیت واقعاً ارزش ایجاد میکند؟
- حذف آن چه ریسکی ایجاد میکند؟
مرحله پنجم؛ طراحی فرایند مطلوب
پس از شناخت وضعیت موجود، فرایند آینده طراحی میشود. در این مرحله سازمان باید تلاش کند محدودیتهای فعلی را صرفاً بهعنوان یک اصل طراحی نپذیرد.
مرحله ششم؛ انتخاب فناوری مناسب
در این مرحله مشخص میشود که کدام فناوری میتواند از فرایند جدید پشتیبانی کند. بسته به نوع مسئله، گزینههایی مانند RPA، Workflow، BPM، API، ERP، CRM و هوش مصنوعی قابل بررسی هستند.
نقش هوش مصنوعی در کاهش کارهای دستی
هوش مصنوعی دامنه فعالیتهایی را که میتوانند با فناوری پشتیبانی شوند، گستردهتر کرده است. برخلاف اتوماسیون سنتی که بیشتر برای فعالیتهای کاملاً قاعدهمند مناسب است، AI میتواند در فعالیتهایی مانند تحلیل متن، طبقهبندی، استخراج اطلاعات و خلاصهسازی نیز مورد استفاده قرار گیرد.
پردازش هوشمند اسناد
اسناد مالی، قراردادها، فرمها و مکاتبات میتوانند با استفاده از AI بررسی شوند و اطلاعات موردنیاز برای مراحل بعدی فرایند استخراج شود.
طبقهبندی درخواستها
در فرایندهای خدمات مشتری، درخواستها میتوانند بر اساس موضوع، فوریت یا نوع مسئله دستهبندی و به واحد مناسب ارجاع داده شوند.
یک نکته مهم درباره AI
هوش مصنوعی جایگزین بازطراحی فرایند نیست. اگر فرایند از ابتدا ناکارآمد باشد، استفاده از AI بدون اصلاح منطق فرایند میتواند صرفاً شکل جدیدی از همان ناکارآمدی ایجاد کند.
کاربردهای اصلی حذف کار دستی زیاد در صنایع و وظایف مختلف
کار دستی زیاد در همه صنایع و وظایف وجود دارد، اما شکل و شدت آن متفاوت است. در ادامه به بررسی کاربردهای اصلی در حوزههای مختلف میپردازیم.
در فرایندهای مالی و حسابداری
ورود دستی فاکتورها، تطبیق پرداختها، تهیه گزارشهای ماهانه و تجمیع دستی دادهها از سیستمهای مختلف، از شایعترین اشکال کار دستی زیاد در مالی هستند. IBM گزارش داد که تیم مالی آن برای تهیه هزاران اظهارنامه مالیاتی، زمان قابل توجهی صرف تجمیع دستی دادهها میکرد. خودکارسازی این فرایندها نه تنها هزینه را کاهش میدهد، بلکه دقت و سرعت گزارشدهی را نیز بهبود میبخشد.
در مدیریت سفارشات و زنجیره تأمین
بررسی دستی سفارشات، تطبیق پیشفاکتور با سفارش و هماهنگی بین سیستمهای فروش و ERP، از جمله زمینههای رایج کار دستی زیاد هستند. یک مطالعه موردی نشان داد که در یک شرکت تولیدی، کار دستی زیاد در پردازش سفارشات به گلوگاه اصلی تبدیل شده بود و زمان تحویل را به طور قابل توجهی افزایش میداد. خودکارسازی این فرایندها میتواند زمان چرخه را تا ۵۰٪ کاهش دهد.
در مدیریت منابع انسانی
انتقال کارکنان، جستجوی سیاستها و پاسخ به سؤالات تکراری، از جمله زمینههای کار دستی زیاد در HR هستند. IBM تخمین زد که مدیران برای هر انتقال کارمند، ۱۵ تا ۲۰ دقیقه صرف میکردند و کارکنان ساعات زیادی را صرف جستجوی سیاستها در ۱۷۵ کشور میکردند. خودکارسازی این فرایندها میتواند تجربه کارکنان را به طور چشمگیری بهبود بخشد.
در خدمات مشتری
پاسخ به سؤالات تکراری، تأیید دستی درخواستها و مسیریابی دستی تیکتها، از جمله زمینههای کار دستی زیاد در خدمات مشتری هستند. خودکارسازی این فرایندها میتواند ظرفیت تیم را به طور قابل توجهی آزاد کند و زمان پاسخدهی را کاهش دهد. چتباتهای هوشمند و سیستمهای مسیریابی خودکار تیکت، نمونههایی از راهحلهای مؤثر هستند.
در تولید و عملیات
اگرچه کار دستی ضروری در تولید اجتنابناپذیر است، اما کار دستی زیاد در قالب دوبارهکاری، انتقال مواد و مستندسازی دستی قابل حذف است. یک مطالعه نشان داد که در یک کارخانه پوشاک، ۲۵ فعالیت از ۱۸۶ فعالیت ترکیبی، غیرارزشافزا یا ضروری-غیرارزشافزا بودند و حذف آنها صرفهجویی قابل توجهی ایجاد کرد. در تولید ناب، حذف این فعالیتها بخشی از فرهنگ بهبود مستمر است.
تأثیر کاهش کارهای دستی بر عملکرد کسبوکار
کاهش کارهای دستی میتواند فراتر از صرفهجویی در زمان، بر هزینه، کیفیت، سرعت، تجربه مشتری و مقیاسپذیری سازمان اثر بگذارد.
اثر بر هزینههای عملیاتی
کاهش دوبارهکاری، خطا و زمان پردازش میتواند هزینه هر تراکنش را کاهش دهد.
اثر بر سرعت ارائه خدمت
وقتی اطلاعات بدون انتقال دستی میان مراحل جریان پیدا کند، زمان چرخه فرایند کاهش مییابد و پاسخگویی به مشتری سریعتر میشود.
اثر بر مقیاسپذیری
فرایندهای استاندارد و خودکار میتوانند امکان مدیریت حجم بالاتری از عملیات را بدون افزایش متناسب تعداد کارکنان فراهم کنند.
اثر بر کارکنان
وقتی فعالیتهای تکراری کاهش پیدا کنند، کارکنان میتوانند زمان بیشتری برای تحلیل، تصمیمگیری، حل مسئله و تعامل با مشتری اختصاص دهند.
نقش مشاوره مدیریت در کاهش کارهای دستی
کاهش کارهای دستی یک مسئله صرفاً فناورانه نیست. در بسیاری از پروژهها، ریشه مسئله در ساختار فرایند، نقشها، تصمیمگیری، داده یا تعامل میان واحدها قرار دارد.
تشخیص مسئله
ابتدا باید مشخص شود کدام فرایندها بیشترین اصطکاک و فعالیت دستی را دارند و چرا این وضعیت ایجاد شده است.
بازطراحی فرایند
فرایند موجود از ابتدا تا انتها بررسی و نسخه مطلوب آن طراحی میشود.
انتخاب راهکار فناوری
پس از طراحی فرایند مطلوب، فناوری مناسب انتخاب میشود؛ نه اینکه فناوری از ابتدا منطق فرایند را تعیین کند.
مدیریت تغییر
همراهکردن کارکنان و مدیران با تغییر، یکی از عوامل کلیدی موفقیت پروژه است.
اندازهگیری نتایج
در نهایت باید مشخص شود آیا زمان، هزینه، خطا و دوبارهکاری واقعاً کاهش یافتهاند یا خیر.
جمعبندی؛ کاهش کارهای دستی یعنی آزادکردن ظرفیت واقعی سازمان
کار دستی زیاد در بسیاری از سازمانها فقط نشانه زیادبودن حجم فعالیتها نیست؛ بلکه میتواند علامتی از ناکارآمدی در طراحی فرایند، ضعف یکپارچگی سیستمها، کیفیت نامناسب داده یا انباشت تصمیمهای قدیمی باشد. به همین دلیل، کاهش کارهای دستی نباید با خرید یک ابزار اتوماسیون آغاز شود. نقطه شروع، شناخت دقیق فرایند و پرسش از چرایی فعالیتهای موجود است. سازمان باید ابتدا فعالیتهای بدون ارزش را حذف کند، سپس فعالیتهای ضروری را ساده و استاندارد کند و در نهایت فعالیتهایی را که قابلیت خودکارسازی دارند به فناوری بسپارد.
هدف نهایی نیز حذف انسان از فرایند نیست. هدف این است که انسان از کارهایی که سیستم میتواند بهتر انجام دهد فاصله بگیرد و زمان خود را برای فعالیتهایی صرف کند که به قضاوت، خلاقیت، تحلیل، تصمیمگیری و تعامل انسانی نیاز دارند.
از این منظر، کاهش کارهای دستی فقط یک پروژه بهرهوری نیست؛ بلکه میتواند بخشی از بازطراحی مدل عملیاتی سازمان باشد. سازمانی که بتواند اصطکاک فرایندهای خود را کاهش دهد، داده را بهتر جریان دهد و فناوری را در جای درست به کار بگیرد، ظرفیت بیشتری برای رشد، مقیاسپذیری و پاسخگویی به تغییرات بازار خواهد داشت.
ابزارها
محمدمهدی صفایی میگه:
مظاهری میگه:
Mz میگه: