مقاومت مستقیم و غیر مستقیم در سازمان و راه‌های مقابله با آن

مقاومت سازمانی چیست؟

بر حسب طبیعتی که وجود دارد، سازمان‌ها بسیار محافظه‌کارانه عمل می‌کنند. این سازمان‌ها کاملا فعالانه در برابر تغییر از خود مقاومت به نمایش می‌گذارند. سازمان‌ها و نهادهای دولتی تمایل زیادی به انجام کارها به آن شکلی که همیشه انجام داده‌اند، دارند. همچنین هیچ اهمیتی برای آن‌ها ندارد که آیا این خدمات برای رشد و ترقی ضروری هستند یا خیر. حتی شاهد مقاومت سازمان‌های آموزشی و دانشگاه‌هایی هستیم که دیدگاه‌های خود را در قالب خلاقانه‌ای به اشتراک می‌گذارند. در واقع این افکار تنها شعارگونه هستند. بیشتر سیستم‌های آموزشی همان مسیری را در پیش گرفته‌اند که 50 سال پیش وجود داشت. دانیل کتز و رابرت کان دست به شناسایی 6 نوع مقاومت زده‌اند که منشا هر کدام از آن‌ها سازمانی است. این 6 نوع شامل گزینه‌های زیر می‌شوند:

• داشتن افراط در تعیین جزئیات مختلف یا مکانیسم ساختاری
• داشتن محدودیت دید در تغییرات یا بی‌توجهی نسبت به تغییرات
• وجود رخوت و کاهلی گروه یا هنجارهای گروهی
• احساس تهدید توسط متخصصان
• احساس تهدید توسط صاحبان قدرت
• تغییر در تخصیص منابع

در ادامه به شرح کاملی از موارد ذکر شده خواهیم پرداخت؛ پس ما را همراهی کنید.

۶ نوع مقاومت سازمانی

افراط در تعیین جزئیات

سازمان‌ها برای اینکه بتوانند ثبات و پایداری را حفظ کنند، نوعی از مکانیسم ساختاری را در خود خلق کرده‌اند. فرایند گزینش را به خاطر بسپارید. در این فرایند افرادی خاص به استخدام سازمان در می‌آیند و در مقابل نیز افرادی اخراج می‌شوند یا به صورت کامل از آن سازمان خارج می‌شوند. در سازمان‌ها برنامه‌های آموزشی و همچنین تلقین‌های فرهنگی متفاوتی وجود دارند که منجر به تقویت مهارت‌ها و تاکید خاص بر روی برخی شرایط می‌شوند. شرح وظایف افراد و مقرراتی که آن‌ها باید رعایت کنند، توسط قوانین موجود مشخص خواهند شد. بعد از اینکه یک فرد به استخدام در می‌آید، تمامی وظایف شغلی برای او شرح داده خواهد شد. سرپرست مربوط نیز باید آموزش‌های لازم را به فرد دهد و به ارائه راهنمایی‌های مورد نیاز بپردازد. فردی که جدید به استخدام یک سازمان در می‌آید، در واقع کارآموز به حساب می‌آید.

در این دوره می‌توانند عملکرد فرد را مورد بررسی قرار دهند و به صورت منظم آن را ارزیابی کنند. این سیستم با نام ” زیاده‌روی در تعریف یا تنبلی ساختاری” خوانده می‌شود. در کل می‌توانیم اینطور بیان کنیم طراحی این ساختار از سازمان، بر پایه حفظ ثابت انجام گرفته است. نتیجه آن ایجاد مقاومت در برابر تغییر است.

محدودیت دامنه تغییر

این مورد از مقاومت مستقیم و مقاومت غیر مستقیم، با نام محدودیت دامنه تغییر خوانده می‌شود. هر یک از کوشش‌هایی که به منظور مقاومت در برابر تغییر به کار می‌روند، دارای دامنه‎‌های خاصی هستند. بر اساس گفته‌های مورهد و گریفین هر کدام از این دامنه‌ها بسیار محدود هستند. اگر کوششی در جهت ایجاد تغییر در رفتار یا گروه به چشم بخورد، باید همراه با آن وابستگی‌های عناصر تشکیل‌دهنده یک سازمان نیز وجود داشته باشند. این عناصر می‌توانند شامل اشخاص، ساختار، وظایف و همچنین سیستم اطلاعات باشند. به عنوان مثال سازمانی را در نظر بگیرید که از قابلیت تطبیق با شغل‌های جدید برخوردار نباشد. در آن صورت تلاش به منظور طراحی شغل‌های جدید در سازمان، کاملا بی‌فایده و بدون نتیجه خواهد بود؛ بنابراین رخداد کوچک‌ترین تغییر در سیستم‌های فردی نیز توسط یک سیستم بزرگتر خنثی خواهد شد.

رخوت گروهی

گزینه بعدی در مقاومت مستقیم و غیر مستقیم در ارتباط با رخوت گروهی است. بدین صورت که حتی اگر خود افراد بخواهند تغییراتی را در رفتارها به وجود بیاورند، مجددا هنجارهای گروهی وارد میدان می‌شوند و نقش خود را به عنوان یک بازدارنده ایفا می‌کنند. وقتی یک فرد تلاش می‌کند تا رفتارهای کاری خود را تغییر دهد، ممکن است گروه، مقاومتی را در برابر تغییراتی نشان دهد که تکمیل‌کننده رفتارهای فرد هستند. در واقع از هنجارهای گروهی می‌توانیم به عنوان ترمزهایی یاد کنیم که اجازه تغییر به فرد را نمی‌دهند.

احساس تهدید توسط متخصصان

از انواع مقاومت مستقیم و غیر مستقیم سازمانی می‌توانیم به احساس تهدید توسط متخصصان اشاره داشته باشیم. این احتمال وجود دارد که با ایجاد تغییر در انواع الگوهای سازمانی، تخصص و همچنین مهارت‌های گروه نیز در معرض خطر یا تهدید قرار بگیرند. زمانی که شغل یا ساختار مجدد طراحی می‌شوند، در آن صورت مسئولیت شغلی نیز جابه‌جا خواهد شد. این امر منجر می‌شود تا تخصص فرد کارشناس مورد تهدید قرار بگیرد؛ نتیجه این امر مقاومت در برابر پدیده تغییر خواهد بود. فرض کنید از یک فرد که در گروه مشاوره فروش و بازاریابی فعالیت می‌کند، بخواهید که به گروه مدیریت فروش یا مدیریت بازاریابی بپیوندد. این تصمیم می‌تواند منطقی به نظر برسد، اما نمی‌توانید این انتظار را داشته باشید تا یک فرد با تخصص مشاوره منابع انسانی یا مدیریت منابع انسانی مسئولیت‌های فردی با تخصص مدیریت تولید را برعهده بگیرد.

احساس تهدید توسط صاحبان قدرت

اگر اختیار تصمیم‌گیری مجددا مورد توزیع قرار بگیرد، این احتمال وجود دارد که سلسله مراتب قدرت در یک سازمان بر هم بخورد. برخی از سازمان‌ها قصد دارند تا تصمیم‌گیری‌ها را غیرتمرکزی کنند. در آن صورت آن دسته از مدیرانی که قدرت تصمیم‌گیری‌های خود را بر اساس پارامترهایی همچون روابط با افراد رده بالا به دست آورده‌اند، در برابر تغییر مقاومت بالایی را از خود نشان می‌دهند. این امر در جهت از دست ندادن قدرت است. قدرت سرپرستان و یا مدیران رده‌میانی ممکن است تحت عوامل مختلفی تهدید شود. از جمله مهم‌ترین این عوامل می‌توانیم به گزینه‌های زیر اشاره داشته باشیم:

• ارائه دادن شیوه‌های تصمیم‌گیری مشارکتی
• ایجاد گروه‌های کاری مستقل

تخصیص منابع

به آخرین گزینه از مقاومت مستقیم و غیر مستقیم سازمانی، یعنی تخصیص منابع، می‌رسیم. امروزه گروه‌های مختلفی وجود دارند که با روش تخصیص منابع انس زیادی گرفته‌اند. از این رو این گروه‌ها ممکن است در آینده مقاومت بالایی را از خود در برابر تغییراتی نشان دهند که نتیجه آن‌ها تهدید شدن تخصیص منابع باشد. منظور از منابع می‌تواند موارد مختلفی باشد. پاداش‌های مالی، ارائه تجهیزات، کمک‌های فصلی اضافی و… نمونه‌ای از این منابع هستند.

مدیریت مقاومت مستقیم و مقاومت غیر مستقیم در برابر تغییر

سادلر بیان کرده است که مدیریت مقاومت مستقیم و غیر مستقیم در برابر تغییر مانند مدیریت تعارض سازمانی خواهد بود. در این حالت مدیران به جای اینکه دست به حذف یا غلبه بر تغییر بزنند، بهتر است از آن به عنوان وسیله‌ای برای بررسی قابلیت تغییرات پیشنهادی بهره ببرند. زمانی مقاومت در برابر تغییر می‌تواند سازنده باشد که مدیران را مجبور به انجام کارهایی همچون موارد زیر کند:

• مدیران ارتباط بیشتری را با کارکنان خود برقرار کنند.
• تصمیمات مربوط به تغییر را دوباره و مجدد مورد ارزیابی قرار دهند.
• برای اینکه بتوانند به اهداف برسند، راه‌های جدیدی را خلق و ایجاد کنند.

مدیران در هدایت تغییرات نقش بسیار مهم و حائز اهمیتی دارند. در این راستا سافیکیز که یکی از فیلسوفان به نام 400 سال قبل از میلاد مسیح بوده، این چنین بیان کرده است:

“تغییر، چاقویی برنده و تیغی دو دم است که هرگز نمی‌توان از آن گریخت، اما باید این عامل تحول‌بخش را به دست جراحان کارکشته و توانمند و آگاه سپرد تا با استفاده از آن در فرصت‌های مناسب به درمانگری سودمند بپردازند.”

بر اساس نقل‌قول فوق می‌توانیم این برداشت را داشته باشیم که گاهی اوقات مدیران تنها برای حفظ ظاهر نشان می‌دهند در حال ارزیابی تغییرات هستند. یعنی می‌خواهند نشان دهند به کارکنان سازمان خود توجه ویژه‌ای دارند و به خواسته‌های آن‌ها با دل و جان گوش فرا می‌دهند. در واقع تمامی این حرکات و رفتارها نمادین هستند. برای اینکه بتوان منابع یا عواملی که در برابر پدیده تغییر از خود مقاومت به نمایش می‌گذارند را از بین برد، 6 روش مختلف و تاثیرگذار وجود دارند. در این مطلب 6 روش را به صورت مختصر به شما معرفی خواهیم کرد؛ پس همراه ما باشید.

راه‌های از بین بردن مقاومت مستقیم و غیر مستقیم

آموزش و ارتباطات

اولین راهی که برای از بین بردن مقاومت مستقیم و غیر مستقیم می‌توانیم نام ببریم، آموزش و ارتباطات است. برای اینکه بتوان منطق نهفته‌شده در کوشش‌های تغییر را مشاهده کرد، آموزش و ارتباطات می‌توانند بسیار کمک‌کننده باشند. همچنین آموزش و ارتباطات منجر به کاهش شدت مقاومت تغییرات خواهند شد. البته این روش بیان می‌کند که بیشتر مقاومت‌ها ناشی از اطلاعات نادرست و همچنین ارتباطات بسیار ضعیف هستند. برای کاسته شدن میزان مقاومت‌ها نیاز است کارکنان و اعضایی که در یک سازمان وجود دارند نسبت به تمامی واقعیت‌های موجود آگاهی پیدا کنند. همچنین هرگونه سوء تفاهمی نیز در این راستا باید از بین برود. برای اینکه بتوان این کار را انجام داد، به شما پیشنهاد می‌کنیم تا:

• نسبت به مباحثه با افراد اقدام کنید.
• در این راستا بخشنامه صادر کنید.
• سخنرانی‌های لازم را انجام دهید.
• یک سری از گزارش‌ها را تهیه و سپس ارائه دهید.

اگر به درستی موارد ذکر شده را پیش ببرید، می‌توانید شاهد تاثیرگذاری آن‌ها باشید. البته این زمانی درست خواهد بود که علت اصلی مقاومت مستقیم و غیر مستقیم ناشی از نبود ارتباطات مناسب بین مدیریت و کارکنان سازمان باشد. همچنین اگر اعتماد متقابل نیز به چشم نخورد، در آن صورت استفاده از روش‌های فوق می‌تواند کمک بزرگی برای شما باشد. اگر هر چیزی غیر از دو گزینه ذکر باشد، در آن صورت موفقیتی عاید نخواهد شد. زمانی که بتوان ارتباط موثری را برقرار کرد، در آن صورت عوامل موثری که باعث ایجاد ترس می‌شوند، کاهش خواهند یافت. این عوامل ناشناخته شامل اشتغال در شغل جدید و یا تغییر سرپرست می‌شوند.

مشارکت و مداخله

به دومین عامل برای از بین بردن مقاومت مستقیم و غیر مستقیم می‌رسیم. مشارکت و مداخله به استفاده از نظراتی می‌پردازند که در فرایند تصمیم‌گیری توسط افراد مورد استفاده قرار می‌گیرند. اکثر این نظرات از افرادی هستند که تاثیر مستقیمی را از تغییرات دریافت می‌کنند. مشارکت به افراد اجازه می‌دهد تا بتوانند به بیان احساسات خود بپردازند، باعث افزایش کیفیت فرایند شوند و همچنین تعهد بالایی را نسبت به تصمیم‌گیری‌های نهایی داشته باشند. اگر کسانی که تحت تاثیرات تغییر قرار می‌گیرند، خود مجری و طراح آن باشند، در آن صورت به احتمال بسیار قوی مقاومت نیز کاهش پیدا خواهد کرد.

البته باید این نکته را نیز متذکر شویم که دخالت دادن کارکنان در ایجاد تغییر، همراه با خود نقاط ضعفی را نیز خواهد داشت. به عنوان مثال ممکن است کارکنان راه‌حل‌های بسیار ضعیفی را ارائه دهند یا وقت زیادی را در این راه صرف کنند. اگر مقاومت‌ها بر اساس محدودیت دید در تغییر و یا فقدان آگاهی به وجود آمده باشند، در آن صورت می‌توانیم از این روش، یعنی مشارکت و مداخله، بهره ببریم.

حمایت و پشتیبانی

گاهی اوقات مشکلات به وجود آمده ناشی از ترس و عدم داشتن امنیت در آینده هستند. برای اینکه بتوان با این مشکلات مقابله کرد، نیاز است تا از روش پشتیبانی بهره برده شود. گاهی اوقات کارکنان در هنگام تطبیق دادن خود با نظم و راه‌های جدید با مشکلات گوناگونی مواجه می‌شوند. در این شرایط مدیران باید آموزش‌های لازم را به کارکنان ارائه دهند و حمایت‌های عاطفی خود را از آن‌ها دریغ نکنند. این کار باعث می‌شود تا کارکنان با سیستم سازمان خو و انس بگیرند.

کمک‌هایی که مدیران ارائه می‌دهند، می‌توانند متغیرهای مختلفی را تحت پوشش خود در بیاورند. از جمله مشورت، درمان، آموزش و ارائه مهارت‌های جدید، مرخصی با حقوق و… . البته این روش نیز دارای عیب‌های مخصوص به خود است. به عنوان مثال باعث صرف زمان زیادی خواهد شد. علاوه بر آن، روش حمایت و پشتیبانی نیاز به صرف هزینه زیادی دارد و هیچگونه تضمینی نیز در رابطه با موفقیت آن به چشم نمی‌خورد.

مذاکره و توافق

گزینه بعدی برای مقابله با مقاومت مستقیم و غیر مستقیم مذاکره و توافق است. گاهی اوقات تغییرات می‌توانند لطمه بسیار شدیدی را به کارکنان یک مجموعه وارد کنند. این افراد آنطور که باید قدرت لازم را برای مقابله با تغییرات ندارند. در آن صورت مدیران می‌توانند وارد عمل شوند و از استراتژی مذاکره بهره ببرند. اگر قبل از اجرا به انجام مذاکره بپردازید، در آن صورت قادر خواهید بود تا ایجاد تغییر را سهولت ببخشید.

قبل از اینکه مشکلات قابل پیش‌بینی به وجود بیایند، می‌توان از طرفین ذی‌نفع درخواست مذاکره کرد. مذاکره به منظور رسیدن به توافق به انجام می‌رسد. به عبارت دیگر می‌توانیم اینطور بیان کنیم مذاکره تبادلی را در بر می‌گیرد که در ازای آن یک چیز با ارزش داده می‌شود تا بتوان مقاومت را در برابر تلاش‌های صورت‌گرفته، کاهش داد. اگر مقاومت از سمت یک منبع بسیار قوی باشد، در آن صورت می‌توان از این روش بهره برد. با تمامی این تفاسیر باید به شما بگوییم روش مذاکره و توافق همراه با خود هزینه‌های سنگینی را دارد.

ترغیب و جلب همکاری مخالفان

اگر نتوانستید با کمک روش‌های فوق باعث از بین رفتن مقاومت مستقیم و غیر مستقیم شوید، به شما پیشنهاد می‌کنیم کاربرد روش ترغیب و جلب همکاری مخالفان را امتحان کنید. در این شرایط مدیر می‌تواند از اطلاعات، امکانات و منابعی که در حیطه قدرت او وجود دارند استفاده کند تا بر مقاومت غلبه کند. از جمله روش‌هایی که با کمک آن می‌توان مقاومت را در هم شکست، این بوده که باعث عضویت نمایندگان گروه‌هایی شده که در برابر طراحی و همچنین اعمال تغییر از خود مقاومت نشان می‌دهند. مدیر با استفاده از این نمایندگان سعی می‌کند تا افرادی که در برابر تغییر مقاومت می‌کنند را به سمت حمایت هدایت کند. شاید سوالات بی‌شماری درباره کنترل ماهرانه داشته باشید. در واقع کنترل ماهرانه به موضوع دگرگونی تلاش‌ها در جهت اثرگذاری ویژه آن‌ها اشاره دارد. این دگرگونی می‌تواند موارد مختلفی را در نظر داشته باشد؛ از جمله:

• چرخش
• دگرگون نشان دادن حقایق

برای اینکه بتوان به تغییر، جلوه ویژه‌تری را بخشید، در آن صورت از دو مورد ذکر شده بهره برده می‌شود. اگر عوامل اقتصادی، تخصیص منابع، عادات و همچنین عوامل گروهی باعث ایجاد تغییر و مقاومت مستقیم و غیر مستقیم شوند، استفاده از روش ذکر شده بسیار مفید واقع خواهد شد. اجرای این روش هزینه‌های چندان زیادی را برای شما به همراه نخواهد داشت. مدیران اگر کمی مخالفت به اشتراک بگذارند، در آن صورت قادر خواهند بود تا تمامی مخالفان را از سر راه خود بردارند. البته اگر کارکنان در طی فعل و انفعالاتی متوجه شوند مدیریت سازمان آن‌ها را بازیچه قرار داده است، در آن صورت مدیران شاهد از بین رفتن کامل عامل تغییر خواهند بود.

زور

آخرین روش برای کاهش مقاومت مستقیم و غیر مستقیم استفاده از زور است. مدیریت سازمان در این روش باید دست به تهدید گروه‌های مقاوم بزند. مدیریت باید این افراد را مجبور کند تا دست از مقاومت کردن بردارند. در واقع در این روش از اجبار باید استفاده کرد. از جمله نمونه‌های مختلف برای کاربرد زور می‌توانیم به موارد زیر اشاره داشته باشیم:

• کارکنان را تهدید به کاهش حقوق و دستمزد کرد.
• کارکنان را تهدید به از دست دادن شغل کرد.
• کارکنان را تهدید به تقلیل رتبه کرد.
• کارکنان را تهدید به ارائه توصیه‌نامه ضعیف کرد.

هر چند تاثیرگذاری این روش در کاهش مقاومت مستقیم و غیر مستقیم می‌تواند زیاد باشد، اما نباید اثرات سوء آن را بر روی رفتار کارکنان نادیده گرفت. این اجبارها به مرور زمان پیامدهای منفی و نامطلوب را به همراه خواهند داشت. در زیر یک جدولی را به شما نمایش داده‌ایم که با کمک آن‌ می‌توانید با روش‌های کاهش مقاومت، زمان مناسب برای به کار گرفتن هر کدام از آن‌ها و همچنین نقاط قوت و ضعف هر یک آشنا شوید. همراه ما باشید.

جدول جمع‌بندی روش‌های کاهش مقاومت مستقیم و غیر مستقیم

ایجاد تغییرات پیش بینی شده

در ادامه مقاله مقاومت مستقیم و مقاومت غیر مستقیم به تغییرات برنامه‌ریزی‌شده می‌رسیم. یک سازمان برای ادامه حیات و تضمین بقای خود، باید واکنش مناسبی را در برابر تغییرات نشان دهد. بیشتر تغییراتی که کارکنان ممکن است در یک سازمان آن‌ها را تجربه کنند، به صورت اتفاقی نیستند. در بیشتر اوقات مدیریت برای ایجاد تغییر در برخی از جنبه‌های سازمان خود از تلاش‌هایی هماهنگ بهره می‌برد. مورهد و گریفین اعتقاد دارند برای ایجاد تغییرات برنامه‌ریزی‌شده، باید به فرایند منظم حرکت دسترسی داشت. این حرکت می‌تواند از یک مسیر به مسیر دیگر یا موقعیتی به موقعیت دیگر باشد. در نگاهی دیگر می‌توانیم اینطور بیان کنیم که تغییرات برنامه‌ریزی‌شده به صورت سازمانی می‌توانند پیش‌بینی شوند.

علاوه بر آن گروه دیگری از محققان معتقد هستند برای در پیش گرفتن مسیر تغییرات برنامه‌ریزی‌شده باید آگاهی‌های کلی را درباره موضوعات موجود داشت. همچنین در طی زمان باید کار و فعالیت‌های سخت را انجام داد. از دیگر موارد پراهمیت در راستای این موضوع داشتن یک رویکرد اصولی و هدفدار است. همچنین نیاز است تا در رابطه با پویایی سازمان‌ها و البته چگونگی تغییر آن‌ها، دانشی معتبر را کسب کرد.

ارتباط شکست و موفقیت یک سازمان با عملکرد کارکنان

شکست یا موفقیت یک سازمان با موفقیت یا شکست هر یک از کارکنان آن در ارتباط است. یعنی کارکنان باید خدمات مناسبی را ارائه دهند تا یک سازمان بتواند به موفقیت دست پیدا کند. پس می‌توانیم اینطور بیان کنیم تغییرات برنامه‌ریزی‌شده ارتباط تنگاتنگی با تغییرات رفتاری افراد و سازمان‌ها دارند. سازمان‌ها ممکن است با استفاده از این تغییرات کارکنان و اعضای خود را مجبور کنند تا در پیش گیرنده رفتارهای متفاوتی باشند. همچنین کارکنان به اجبار مدیران باید تجدید نظر خود را در همکاری و رابطه متقابل اعلام کنند. رابینز و دی سنزو توسعه سازمانی را اینطور تعریف کرده‌اند: اگر تغییرات برنامه‌ریزی‌شده به اعضای سازمان کمک کنند، در آن صورت توسعه سازمانی اتفاق افتاده است. از توسعه سازمانی به عنوان فعالیتی یاد می‌شود که با کمک آن می‌توان به تغییرات گسترده و البته بلند مدت سازمانی سرعت بالایی بخشید.

در ارتباط با مبحث مقاومت مستقیم و غیر مستقیم قصد داریم به توسعه سازمانی بیشتر بپردازیم. تاکید اصلی توسعه سازمانی بر روی این بوده تا بتوان بر روی نگرش‌ها تغییر سازنده اعمال کرد. البته تغییر سازنده در ارزش‌های اعضای سازمان تاکیدی است که توسعه سازمانی دارد. اعضا با کمک این موارد باید سریع‌تر از هر زمانی بتوانند وفق‌پذیری خود را با اهداف جدید سازمان اعلام کنند. اگر تلاش‌های سازمانی کاملا برنامه‌ریزی شده باشند، در آن صورت می‌توانید شاهد کوشش رهبران سازمانی به منظور تغییر فرهنگ باشید. یکی از اساسی‌ترین پیامدهایی که توسعه سازمانی می‌تواند به همراه داشته باشد، اعتماد به مشارکت کارکنان است. در واقع باید این اعتماد وجود داشته باشد که کارکنان نهایت کوشش خود را به کار می‌گیرند تا بتوانند محیطی را با ارتباطات باز ایجاد کنند.

تلاش توسعه سازمانی و نقش آن در مقاومت مستقیم و غیر مستقیم

در نگاهی دیگر می‌توانیم اینطور بیان کنیم توسعه سازمانی تلاش می‌کند تا اعضای سازمان را در چیزهایی درگیر کند که بر روی شغل آن‌ها بسیار اثرگذار خواهند بود. همچنین افراد در پی دریافت این موضوع هستند که چگونه توسعه سازمانی می‌تواند بر روی آن‌ها تاثیر خود را بگذارد؟ پس اگر هر فعالیت سازمانی در راستای اجرای تغییرات برنامه‌ریزی‌شده پافشاری زیادی را از خود نشان دهد، می‌تواند یک نوع فن در راستای توسعه سازمانی باشد. بیشتر تلاش‌هایی که در راستای توسعه سازمانی در سازمان‌ها به وقوع می‌پیوندند، بر پایه کشش متقابل گروهی و همچنین همکاری هستند. در نگاهی دیگر می‌توانیم تغییرات برنامه‌ریزی‌شده را از دیدگاه نگرش مورد بررسی قرار دهیم.

دسته اول و دوم تغییرات

اگر تغییر از نوع دسته اول یا به عبارتی سطحی باشد، در آن صورت مستمر خواهد بود. نمودار این فرایند خطی شکل است. پس بر اساس مفروضاتی که در سازمان وجود دارند و همچنین با کمک دیدگاه هر کدام از اعضای سازمان، هیچگونه تغییر اساسی به وقوع نخواهد پیوست. حالا اگر تغییر ما از نوع دوم یا عمقی باشد، قضیه نیز متفاوت خواهد بود. یعنی تغییرات شکل‌های مختلفی را به خود می‌گیرند و می‌توانند در قالب زیر بنایی، گسسته، چند سطحی و یا چند بعدی باشند. این تغییرات نیازمند تجدید نظر در فرضیاتی هستند که هر یک از اعضای سازمان در رابطه با نحوه انجام کارها دارند.

در سازمان می‌توانیم کسی را عامل تغییر مسئول به حساب آوریم که در امور و فعالیت‌ها ره‌آورد پدیده مهم تغییر است. همانطور که در قسمت‌های ابتدایی متن اشاره کردیم، عامل تغییر می‌تواند مدیر یا غیر مدیر باشد. این موضوع هم برای داخل سازمان و هم خارج از آن صدق می‌کند. عامل تغییر این قابلیت را دارد به مدیریت کمک کند تا مشکل را تعریف و سپس تشخیص دهد و ضرورت ایجاد آن را نیز مشخص سازد. همچنین عامل تغییر می‌تواند به هنگام ایجاد و ارزیابی طرح‌های اجرایی که به صورت بالقوه هستند وارد عمل شود.

داخلی یا خارجی بودن عامل تغییر

اگر عامل تغییر از داخل یک سازمان مورد انتخاب قرار بگیرد، در آن صورت می‌توانیم بیان کنیم اعضای سازمان در کنار آشنایی با وظایف، از شرایط سیاسی نیز آگاهی دارند. این شرایط سیاسی ممکن است در تغییر داده‌ها و همچنین شناخت درست سیستم مثمر ثمر واقع شوند. البته این نکته بسیار مهم را باید ذکر کنیم اگر به یک موقعیت بیش از حد ممکن نزدیک باشیم، در آن صورت این نزدیکی ممکن است به عنوان یک مانع عمل کرده و اجازه ندهد مشکل عینی مشاهده شود. همچنین اگر یکی از اعضای سازمان بخواهد نقش عامل تغییر را ایفا کند، نیاز است تا از سمت کنونی خود استعفا دهد.

در راستای مقاومت مستقیم و غیر مستقیم به عامل تغییر از خارج سازمان می‌پردازیم. اگر عامل تغییر به خارج از سازمان تعلق داشته باشد، در آن صورت می‌تواند یک دیدگاه ملموس‌تر و بدون تعصب را داشته باشد. البته مشاوران خارج از سازمان نیز نقاط ضعف گوناگونی را دارند. به عنوان مثال درک معقولی را از تاریخ، فرهنگ، شیوه‌های عملیاتی و همچنین کارکنان یک سازمان ندارند. همچنین تمایل بیشتر مشاوران خارجی تغییرات بنیادی در سازمان است؛ زیرا اگر منجر به ایجاد مشکلاتی شوند، در آن صورت هیچگونه مسئولیتی را در قبال آن‌ها نخواهند داشت. بر عکس این موضوع را می‌توانید در متخصصان و اعضایی مشاهده کنید که در داخل سازمان هستند و بخشی از عمر خود را در آن گذرانده‌اند. این افراد با احتیاط بیشتری وارد عمل می‌شوند؛ چرا که همواره این ترس در آن‌ها وجود دارد با ایجاد یک اشتباه دائما مورد سرزنش و توهین سایرین قرار بگیرند.

کسب قدرت عامل تغییر

مورهد و گریفین اعتقاد دارند اگر عامل تغییر یکی از مدیران رده بالا نباشد، در آن صورت باید به فرد معمولی قدرتی ویژه اعطا شود تا با کمک آن بتواند تغییرات لازم را در سازمان مربوطه اعمال کند. حمایت مدیریت از عامل تغییر می‌تواند بسیار خاص و هیجان‌انگیز باشد، اما کافی نخواهد بود. مایکل ببر برای ایجاد قدرت در عامل تعییر 5 منبع بسیار مهم را ذکر کرده است. برای آشنایی با این 5 منبع به گزینه‌های زیر توجه داشته باشید:

• سازمان باید احترام زیادی را نسبت به عامل تغییر داشته باشد. سازمان باید معتقد باشد که فرد از جهاتی به آن شباهت دارد. این جنبه‌ها شامل رفتار، زبان، فرهنگ، وضع ظاهر و همچنین ارزش می‌شوند.
• سازمان باید به عامل تغییر اعتماد داشته باشد. این اعتماد باید خود را در زمان تحویل اطلاعات نشان دهد.
• عامل تغییر باید از تخصص کافی به منظور ایجاد تغییر در سازمان برخوردار باشد.
• عامل تغییر باید از تجربیاتی که به دست آورده، اعتبار لازم را کسب کند. این تجربه‌ها می‌توانند از سازمان خود یا سازمان‌های دیگر به دست آمده باشند.
• اگر اداره‌کنندگان سازمان از وضعیت موجود رضایت نداشته باشند، در آن صورت دیدگاهی متفاوت را نسبت به عامل تغییر خواهند داشت. در واقع عامل تغییر برای آن‌ها نقش یک ناجی را ایفا خواهد کرد.

تحقیق در عمل

در ادامه مبحث مقاومت مستقیم و غیر مستقیم به تحقیق در عمل می‌رسیم. پژوهش‌های عملی در بین نظریه‌های فرایندی تغییر سازمان جای داده می‌شوند. پژوهش عملی را می‌توانیم فرایندی در نظر بگیریم که در هنگام اجرای آن در ابتدا اطلاعات و داده‌های موجود به شکل کاملا منظمی جمع‌آوری می‌شوند، سپس تجزیه و تحلیل می‌شوند و در انتها بر اساس نتایجی که به دست آمده‌اند، تغییراتی بر روی آن‌ها اعمال می‌شوند. اهمیت روش تحقیق در عمل این بوده که مدیریت سازمان به منظور ایجاد یک سری از تغییرات برنامه‌ریزی‌شده می‌تواند از روش علمی بهره برد. این روش 5 مرحله مجزا را به خود اختصاص داده است. این 5 مرحله شامل گزینه‌های زیر می‌شوند:

1.  شناسایی مسئله
2.  تجزیه و تحلیل آن
3.  بازخورد کردن نتایج به دست آمده
4.  اقدام عملی
5.  ارزیابی عملکرد

به کمک آمدن الگوی تحقیق

الگوی تحقیق در این روش به کمک آمده و باعث تغییر سازمانی می‌شود. الگوی تحقیق همان تحقیقی به حساب می‌آید که در راستای بهبود اداره سازمان و همچنین افزایش دانش سازمانی انجام گرفته شده است. در این تحقیق معمولا عامل تغییر فردی از خارج سازمان است. این عامل از مرحله شناخت تا ارزیابی تاثیرات گوناگونی را به همراه دارد. فرایند تحقیق مجموعه‌ای از مراحل است که استفاده از آن‌ها باعث خواهد شد اطلاعات نسبت به یکدیگر ترکیب و تحلیل شوند. این مراحل شامل گزینه‌های زیر می‌شوند:

1. جستجوی کامل
2. مطرح کردن انواع سوالات
3. مصاحبه با کارکنان
4. ارزیابی سوابق کارکنان

در مراحل اولیه تحقیق یک سری از اطلاعات جمع‌آوری شده‌اند. این اطلاعات می‌توانند به عنوان یک مبنا برای مقایسه داده‌ها مورد استفاده قرار گیرند. این مقایسه در طی و بعد از جمع‌آوری تغییرات انجام می‌شود. در واقع محقق از همین اطلاعات بهره می‌برد. با کمک مقایسه محقق این قابلیت را خواهد داشت تا به ارزیابی اثراتی بپردازد که تغییرات بر روی سازمان دارند. اگر ارزیابی سازمان و شناسایی اثرات تغییرات به خوبی انجام شوند، در آن صورت می‌توان از آن‌ها به عنوان منبع مفید اطلاعاتی بهره برد. این منبع در اختیار تحقیقات سازمان قرار می‌گیرد.

پیشنهادات و توصیه‌های لازم در ایجاد تغییر یا مقاومت مستقیم و غیر مستقیم

حالا قصد داریم در مقاله مقاومت مستقیم و غیر مستقیم به بررسی پیشنهادات و توصیه‌هایی بپردازیم که در این راستا وجود دارند. از این پیشنهادات مدیران سازمان می‌توانند به عنوان یک راهنما و رهنمود بهره ببرند. مهم‌ترین این پیشنهاد شامل گزینه‌های زیر می‌شوند:

• داشتن دیدگاه کل نگر: مدیران برای نگریستن به سازمان و پروژه باید از دیدگاه کل نگر استفاده کنند. از آنجایی که سیستم‌های فرعی سازمان وابستگی زیادی را نسبت به یکدیگر دارند و همچنین دیدگاه‌های محدودی نیز وجود دارند، ممکن است اقداماتی که در راستای ایجاد تغییر انجام می‌شوند، به خطر بیفتند. دیدگاه کل نگر موارد مختلفی را در بر می‌گیرد. از جمله: فرهنگ و پیوستگی حاکم، سیستم‌های اشخاص، وظایف، ساختار و همچنین اطلاعات.
• اطمینان از حمایت عالی مدیریت سازمان: یکی از شرایط اصلی برای موفقیت در سازمان داشتن حامی و حمایت‌گر است. حمایت عالی مدیریت مانند یک سیستم اجتماعی عمل می‌کند. برای اینکه بتوان با مشکلات مرتبط مقابله کرد و آن‌ها را تحت کنترل آورد، این حمایت ضروری و مورد نیاز است.
• دادن پاداش: برخی از کارکنان وجود دارند که به صورت داوطلبانه مشتاق کمک و ایجاد تغییر هستند. طبیعتا این افراد باید دارای برتری‌های بیشتری نسبت به سایر افراد باشند. به عنوان مثال اگر کارکنانی از ماموریت‌های جدید به سرعت استقبال می‌کنند، در دوره انتقال بسیار سخت کار کرده و به دیگران نیز کمک می‌کنند می‌توانند مستعد پاداش باشند. افتخاراتی که به آن‌ها داده می‌شوند می‌توانند شامل ارتقاء مقام و یا توجه خاص به ارزیابی آن‌ها باشند.
• ترغیب مشارکت: اگر کارکنان به صورت گسترده با یکدیگر مشارکت داشته باشند، در آن صورت می‌توانند بر مشکلاتی پیروز شوند که ناشی از مقاومت هستند. اگر کارکنان را به مشارکت ترغیب کنید، در آن صورت آن‌ها احساس ارزشمند بودن کرده و می‌توانند وفاداری خاصی را نسبت به سازمان داشته باشند.

جمع‌بندی و نتیجه‌گیری درباره مقاومت مستقیم و غیر مستقیم

در این مطلب سعی کردیم تا شما را با مقاومت مستقیم و غیر مستقیم آشنا کنیم. تغییر سازمان نمی‌تواند تنها در یک شب انجام پذیرد. حتی اگر این تغییرات ساده و جزئی باشند نیز به زمان زیادی نیاز دارند. این تغییرات باید از جانب کارکنان مورد پذیرش واقع شوند. گاهی اوقات ممکن است سال‌ها زمان نیاز باشد تا یک تغییر پیچیده، نتایج خود را داشته باشد. مدیران عاملی هستند که باعث تغییر و تحمل می‌شوند. این مدیران باید به منظور ایجاد تغییر برانگیخته شوند؛ چرا که در بهبود سازمان خود درگیر شده‌اند.

تغییر می‌تواند یک تهدید برای مدیران یا افراد باشد. بر اساس اعتقادی که رابینز و دی سنزو دارند، هر یک از کارکنان و مدیران باید در برابر تغییر از خود رخوت نشان دهند؛ هر چند اگر شاهد سودمندی تغییرات باشند. منشاء مقاومت می‌تواند عوامل مختلفی همچون سازمان، افراد و یا ترکیبی از هر دوی آن‌ها باشد؛ از این رو تشخیص منبع اصلی مقاومت کار بسیار دشواری خواهد بود. در این مطلب به صورت کامل به بررسی نکات ذکر شده پرداختیم.