صفر تا صد مدیریت زنجیره تامین: هر آنچه باید از مدیریت زنجیره تامین بدانید

مفهوم زنجیره تامین چیست؟

زنجیره تامین شامل همه مراحلی ست که بصورت مستقیم یا غیر مستقم در تحقق خواسته مشتری دخالت دارند. صفر تا صد مدیریت زنجیره تامین تنها شامل تولید کننده و تامین کننده نیست بلکه شامل حمل و نقل کنندگان، انبارها، خرده فروشان، و حتی خود مشتریان است. زنجیره تامین شامل همه فعالیت های درگیر در دریافت و تحقق خواسته مشتری است. برخی از این فعالیت ها عبارتند از توسعه محصول جدید، بازاریابی، عملیات، توزیع، امور مالی و خدمات به مشتریان.

ماهیت یک زنجیره تامین پویا است و شامل جریان های مداوم اطلاعات، محصول، و وجوه نقدی بین مراحل مختلف است.

در حقیقت، هدف اصلی هر زنجیره تامین تحقق نیازهای مشتری و تولید سود برای خودش می باشد. اصطلاح زنجیره تامین تصویری از محصول یا موجودی را تداعی می کند که در امتداد یک زنجیره، از تامین کنندگان به سوی تولیدکنندگان، توزیع کنندگان، خرده فروشان و به سوی مشتریان در جریان است. قطعاً این جریان در زنجیره تامین وجود دارد اما مسئله مهم این است که بتوانیم جریان های اطلاعات، محصول، و وجوه نقد را در هر دو جهت زنجیره در نظر بگیریم. همچنین اصطلاح زنجیره تامین ممکن است تنها بر یک بازیگر از قبیل تولید کننده یا توزیع کننده که در هر مرحله از زنجیره مشغول به فعالیت است، دلالت داشته باشد. اما در واقعیت، ممکن است تولید کننده مواد را از چندین تامین کننده دریافت و سپس به چندین توزیع کننده عرضه کند. بنابراین، زنجیره های تامین، در حقیقت شبکه هستند. شاید دقیق تر باشد که بخواهیم اصطلاح شبکه تـــامین را برای توصیف ساختار اکثر زنجیره های تامین بکار ببریم،

بطور معمول یک زنجیره تامین مراحلی را شامل شود. این مراحل در زنجیره تامین عبارتند از:

• مشتریان • خرده فروشان • انبارها / توزیع کنندگان • تولید کنندگان   • تامین کنندگان مواد خام/ قطعات

مراحل زنجیره تامین از طریق جریانی از محصولات، اطلاعات، و وجوه نقد در ارتباط هستند. این جریان ها اغلب در هر دو جهت در جریان هستند و ممکن است توسط یکی از مراحل (تامین کننده، تولید کننده، توزیع کننده و …) یا یک واسطه مدیریت شوند. لزوما همه مراحلی که در شکل بالا نشان داده شده است، در یک زنجیره تامین وجود ندارد. طراحی مناسب زنجیره تامین هم به نیاز مشتری و هم به نقشی که مراحل ایفا می کنند، بستگی دارد.

هدف زنجیره تامین

هدف هر زنجیره تامین بایستی حداکثر کردن ارزش کلی ایجاد شده باشد. ارزشی که یک زنجیره تامین ایجاد می کند، تفاضل بین ارزشی است که محصول نهایی برای مشتری ایجاد کرده و هزینه هایی است که زنجیره تامین برای تحقق خواسته مشتری متحمل شده است. برای بیشتر زنجیره های تامین تجاری، این ارزش به “سوددهی زنجیره تامین ” ( یا مازاد نقد زنجیره تامین ) مرتبط می شود یعنی تفاوت میان درآمدی که از مشتری ایجاد شده و کل هزینه هایی که در سراسر زنجیره تامین وجود داشته است. برای مثال، مشتری که یک دستگاه مودم وایرلس را از شرکت بست بای می خرد شصت دلار می پردازد، که این شصت دلار بیان کننده درآمدی است که زنجیره تامین بدست آورده است. شرکت بست بای و مراحل دیگر زنجیره تامین، هزینه هایی را برای انتقال اطلاعات، تولید قطعات، ذخیره و حمل آنها، انتقال وجوه نقد، و غیره متحمل می شوند. تفاوت میان شصت دلاری که مشتری پرداخته و جمع همه ی هزینه هایی که توسط زنجیره تامین برای تولید و توزیع مودم تقبل شده سوددهی یا مازاد نقد زنجیره تامین نامیده می شود.

منظور از سوددهی یا مازاد نقد زنجیره تامین سود کلی است که باید بین همه ی مراحل زنجیره تامین و واسطه ها تقسیم شود. هرچه سوددهی زنجیره تامین بیشتر باشد، زنجیره تامین موفق تر است. نکته مهم این است که موفقیت زنجیره تامین باید براساس سوددهی زنجیره تامین اندازه گیری شود، نه از لحاظ سوددهی تنها در یک مرحله بصورت مجزا.

پس از تعریف موفقیت در زنجیره تامین بر حسب سود دهی زنجیره تامین، گام منطقی بعدی تلاش برای پیدا کردن منابع درآمد و هزینه است. برای هر زنجیره تامین تنها یک منبع درآمد وجود دارد و آن مشتری است. آن مشتری که مواد شوینده را می خرد تنها کسی است که جریان نقد مثبتی را به زنجیره تامین تزریق می کند. همه جریان های نقدی دیگر تنها تبادل وجوه نقد هستند که درون زنجیره تامین رخ می دهد.

همه جریان های اطلاعات، محصول، و یا وجوه نقد، هزینه هایی را در زنجیره تامین ایجاد می کنند، بنابراین، مدیریت مناسب این جریان ها کلید موفقیت زنجیره تامین است. مدیریت اثربخش زنجیره تامین شامل مدیریت دارایی های زنجیره تامین، محصول، اطلاعات، و جریان های نقدی به منظور حداکثر کردن سود دهی کل زنجیره تامین می باشد.

تفاوت ساختار زنجیره تامین کالاهای مصرفی روزانه در ایالات متحده و هند در نظر بگیرید. توزیع کنندگان ایالات متحده در مقایسه با همتایان هندی خود نقش بسیار کوچکتر در این زنجیره تامین ایفا می کنند. ما استدلال می کنیم که تفاوتی که در ساختار زنجیره تامین وجود دارد را می توان با اثر توزیع کننده بر روی سوددهی زنجیره تامین توضیح داد.

زنجيره تأمين

شبکه‎اي است شامل تأمينکنندگان، کارخانجات، انبارهاي کالا، مراکز توزيع و خرده فروشان که مواد خام را تهيه کرده، تغيير شکل داده، محصول را تهيه کرده و تحويل مشتري مي‎دهند. در واقع زنجيره تأمين شبکه‎اي از سلول‎هاي ارزش افزا که هدف آن تحويل يک محصول سطح بالا، نه فقط با کمترين هزينه بلکه سريع و با ارزش از تمام جهات ساخت محصول است. در واقع زنجيره تأمين همه فعاليت‎ها و افرادي را که در تأمين يک محصول از تأمين مواد خام تا فروش محصول نهايي به سازمان‎ها و مصرف کنندگان و فراتر از فروش، گردش مواد و موجودي‎ها در کل فرآيند درگير هستند را در بر مي‎گيرد. زنجيره تأمين، کل زنجيرة مواد و جريان محصول را از منابع اوليه تا تحويل نهايي محصول به مشتري و پس از آن، از طريق لجستيک معکوس به چرخة مجدد پوشش مي‌دهد. از اينرو، اين فرآيند به مثابه از خاک به خاک توصيف شده است که به مفهوم حلقه کامل تأمين مواد است.

اخیراً مدیریت زنجیره تأمین و فرایند انتخاب تأمین‌کنندگان در متون مدیریت مورد توجه خاصی قرار گرفته است. در دهه 1990 م. بسیاری از کارخانه‌ها در جستجوی راهی برای مشارکت با تأمین‌کنندگان بودند تا از این طریق عملکرد مدیریت و رقابت‌پذیری آنها را ارتقا دهند. روابط بین تأمین‌کننده و مصرف‌کننده در شرکت‌های تولیدی مورد توجه جدی قرار گرفته است. زمانی‌که روابط بلندمدت بین این دو وجود داشته باشد، زنجیره تأمین شرکت مانعی جدی و قوی بر سر راه رقبا خواهد بود.        

        

با افزایش اهمیت فعالیت خرید و تدارکات تصمیم‌های خرید مهم‌تر شده و از آنجا که امروزه سازمان‌ها بیشتر به تأمین‌کنندگان وابسته شده‌اند، پیامدهای مستقیم و غیرمستقیم تصمیم‌گیری ضعیف، وخیم‌تر جلوه می‌کند. در بیشتر صنایع، هزینه مواد خام و اجزای تشکیل‌دهنده محصول، قسمت عمده‌ای از بهای تمام شده محصول را در بر می‌گیرد. در چنین شرایطی بخش تدارکات می‌تواند نقشی کلیدی در کارایی و اثربخش سازمان ایفا کند و تأثیر مستقیمی روی کاهش هزینه‌ها، سودآوری و انعطاف‌پذیری یک شرکت داشته باشد. در حقیقت انتخاب مجموعه مناسبی از تأمین‌کنندگان برای کار با آنها در جهت موفقیت یک شرکت امری بسیار مهم و حیاتی می‌باشد و در طی سالیان طولانی بر انتخاب تأمین‌کننده تأکید شده است. اخیراً با حضور مفهوم مدیریت زنجیره تأمین بیشتر محققان، دانشمندان و مدیران پی برده‌اند که انتخاب تأمین‌کننده مناسب و مدیریت آن وسیله‌ای است که از آن می‌توان برای افزایش رقابت‌پذیری زنجیره تأمین استفاده نمود.

 مسائل انتخاب تأمین‌کننده 

1. انتخاب تأمین‌کننده هنگامی که هیچ محدودیتی ندارد؛ به عبارتی هر کدام از تأمین‌کنندگان به تنهایی قادرند که نیازهای (احتیاجات) خریدار را از جمله میزان تقاضا، کیفیت، زمان تحویل و … را برآورده سازند؛
2. انتخاب تأمین‌کننده در حالتی که محدودیت‌هایی در ظرفیت تأمین‌کننده، کیفیت محصول تأمین‌کننده و … وجود دارد. به عبارتی یک تأمین‌کننده به تنهایی قادر به برآورد احتیاجات خریدار نمی‌باشد و خریدار به اجبار باید بخشی از تقاضای خود را از یک تأمین‌کننده و بخش دیگر تقاضایش را از تأمین‌کننده دیگر به منظور جبران کمبود ظرفیت یا کیفیت پایین تأمین‌کننده اول برآورده سازد.

در خصوص مورد اول یک تأمین‌کننده می‌تواند تمام نیاز خریدار را برآورده سادز، (منبع‌یابی منفرد) که در این حالت مدیریت تنها یک تصمیم اتخاذ می‌کند و این‌که کدام تأمین‌کننده، بهترین است. در حالی‌که در مورد دوم، هیچ‌کدام از تأمین‌کنندگان به تنهایی قادر نیستند که تمامی احتیاجات خریدار را برآورده سازند. بنابراین در این حالت بیشتر از یک تأمین‌کننده باید انتخاب شود (منبع‌یابی چندگانه). در این حالت مدیریت باید دو تصمیم اخذ کند: اول این‌که کدام تأمین‌کنندگان، بهترین هستند؟ و دوم، از هر یک از تأمین‌کنندگان انتخابی چه مقدار باید خریداری کرد؟

مدیریت زنجیره تأمین رویکرد جدیدی است که در سال‌های اخیر بر مدیریت عملیات حاکم شده است. زنجیره تأمین شبکه از مراکز توزیع است که یکی از وظایف آن تبدیل مواد خام به محصولات نهایی و توزیع آنها در میان مشتریان است. مدیریت زنجیره تأمین فعالیت‌ها را طوری هماهنگ می‌کند که مشتریان بتوانند محصولات را با کیفیت بالا و با حداقل هزینه به دست آورند. مدیریت زنجیره تأمین می‌تواند برای شرکت مزیت رقابتی فراهم سازد ، همچنین مدیریت زنجیره تأمین اشتیاق شرکت را برای همکاری و رقابت افزایش می‌دهد.

رویکرد جدیدی که در سال‌های اخیر بر مدیریت عملیات حاکم شده، رویکرد مدیریت زنجیره تأمین (SCM) است. زنجیره تأمین شبکه‌ای از تسهیلات و مراکز توزیع است که وظایف تهیه و تدارک مواد خام،‌ تبدیل آن به محصولات نهایی و واسطه‌ای و توزیع این محصولات نهایی به مشتریان را انجام می‌دهد. زنجیره‌های تأمین در سازمان‌های تولیدی و خدماتی وجود دارند، هرچند که پیچیدگی زنجیره ممکن است از صنعتی به صنعت دیگر و از شرکتی به شرکت دیگر شدیداً تغییر کند.

در طول دو دهه اخیر، مدیران شاهد یک دوره تغییرات شگرف جهانی به واسطه پیشرفت در تکنولوژی، جهانی شدن بازارها و شرایط جدید اقتصاد سیاسی بوده‌اند. با افزایش تعداد رقبا در کلاس جهانی، سازمان‌ها مجبور شدند که سریعاً فرآیندهای درون سازمانی را برای باقی ماندن در صحنه رقابت جهانی بهبود بخشند.

در دهه‌های 70-1960 سازمان‌ها به توسعه جزئیات استراتژی‌های بازار همت گماردند که بر برآورده کردن رضایت مشتریان متمرکز بود. آنها بدین درک نایل آمدند که مهندسی و طراحی قوی و عملیات تولید منسجم و هماهنگی، پیش‌نیاز دستیابی به نیازمندی‌های بازار و در نتیجه سهم بازار بیشتر است. بنابراین، طراحان مجبور شدند که ایده‌آل‌ها و نیازمندی‌های مورد نظر مشتریان را در طراحی محصولات خود بگنجانند و در حقیقت محصولی را با حداکثر سطح کیفی ممکن، در حداقل هزینه، توأم با ایده‌آل‌های مورد نظر مشتری روانه بازار سازند. در دهه 1980 با افزایش تنوع در الگوهای مورد نظر مشتریان، سازمان‌های تولیدی به طور فزاینده‌ای به افزایش انعطاف‌پذیری در خطوط تولید، بهبود محصولات و فرآیندهای موجود و توسعه محصولات جدید برای ارضای مشتریان علاقه‌مند شدند که این موضوع- به نوبه خود- چالش‌های جدیدی را برای آنها رقم زد.

در دهه 1990 به موازات بهبود در توانمندی‌های تولید، مدیران صنایع درک کردند که مواد و خدمات دریافتی از تأمین‌کنندگان مختلف تأثیر بسزایی در افزایش توانمندی‌های سازمان به منظور برخورد با نیازمندی‌های مشتریان دارد که این امر به نوبه خود، تأثیر مضاعفی در تمرکز سازمان و پایگاه‌های تأمین و استراتژی‌های منبع‌یابی بر جا نهاد. همچنین مدیران دریافتند که صرفاً تولید یک محصول کیفی، کافی نیست، در واقع تأمین محصولات با معیارهای مورد نظر مشتری (چه موقع، کجا و چگونه) و با کیفیت و هزینه مورد نظر آنها، چالش‌های جدیدی را به وجود آورد. در چنین شرایطی به عنوان یک نتیجه‌گیری از تغییرات مذکور دریافتند که این تغییرات در طولانی مدت برای مدیریت سازمانشان کافی نیست. آنها باید در مدیریت شبکه همه کارخانجات و شرکت‌هایی که ورودی‌های سازمان آنها را- به طور مستقیم و غیرمستقیم- تأمین می‌کردند، همچنین شبکه شرکت‌هایی مرتبط با تحویل و خدمات بعد از فروش محصول به مشتری درگیر می‌شدند. با چنین نگرشی رویکردهای «زنجیره تأمین» و «مدیریت زنجیره تأمین» پای به عرصه وجود نهادند.

برا ي محيط هميشه در حال تغييراين دوران وتغيير در شيوه تعاملات شركتها با تامين كنندگان ومشتريان و پيچيدگي بازارها، كاهش دوره عمر محصولات و اهميت يافتن زمان پاسخگويي به مشتريان و افزايش انعطاف پذيري، زنجيره تامين عاملي حياتي براي رقابت پذيري سازمان ها مي باشد. بنابراين شناخت زنجيره تامين و اجراي آن كمك به تعالي سازمان و عملكرد بهتر مي كند.

تشدید صحنه رقابت جهانی در محیطی که بصورت دائم در حال تغییر است ضرورت واکنش های مناسب سازمان ها وشرکتهای تولیدی ـ صنعتی را دو چندان کرده و بر انعطاف پذیری آنها با محیط نامطمئن خارجی پای می فشارد و سازمانهای امروزی در عرصه ملی و جهانی به منظور کسب جایگاهی مناسب و حفظ آن نیازمند بهره گیری از الگوی مناسب همچون مدیریت زنجیره تامین در راستای تحقق مزیت رقابتی و انتظارات مشتریان هستند. مشتریان در سازمانهای امروزی در تولید کالا و ارائه خدمت، رویه های انجام امور و فرایند ها، توسعه دانش و توان رقابتی همراه و همگام اعضای سازمان می باشد. مدیریت موثر زنجیره تامین از عوامل اصلی بقا می باشد ضمن آنکه استفاده از فناوری اطلاعات در فعالیتهای زنجیره تامین پتانسیل ایجاد ارزش را در زنجیره افزایش داده است. به طور کلی مدیریت زنجیره تامین بر افزایش انطباق پذیری و انعطاف پذیری شرکتها تاکید دارد و دارای قابلیت واکنش و پاسخ سریع و اثر بخش به تغییرات بازار است.

تحولات مدیریت زنجیره تامین

در دو دهه 60 و70 میلادی، سازمانها برای افزایش توان رقابتی خود تلاش می کردند تا با استاندارد سازی و بهبود فرایند های داخلی خود محصولی با کیفیت بهتر و هزینه کمتر تولید کنند. در آن زمان تفکر غالب این بود که مهندسی و طراحی قوی و نیز عملیات تولید منسجم و هماهنگ پیش نیاز دستیابی به خواسته های بازار و در نتیجه کسب سهم بازار بیشتری است. به همین دلیل سازمانها تلاش خود را بر افزایش کارایی معطوف می کردند. در دهه 80 میلادی با افزایش تنوع در الگوهای مورد انتظار مشتریان، سازمانها به طور فزاینده ای به افزایش انعطاف پذیری در خطوط تولید و توسعه محصولات جدید برای ارضای نیاز های مشتریان علاقمند شدند. در دهه 90 میلادی به همراه بهبود در فرایند های تولید و بکار گیری الگوهای مهندسی مجدد، مدیران بسیاری از صنایع دریافتند که برای ادامه حضور در بازار تنها بهبود فرایند های داخلی و انعطاف پذیری در توانایی های شرکت کافی نیست بلکه تامین کنندگان قطعات و مواد نیز باید موادی با بهترین کیفیت و کمترین هزینه تولید کنند. توزیع کنندگان محصولات نیز باید ارتباط نزدیکی با سیاست های توسعه بازار تولید کننده داشته باشند. با چنین نگرشی، رویکردهای زنجیره تامین و مدیریت آن پا به عرصه وجود نهاد. از طرف دیگر با توسعه سریع فناوری اطلاعات در سالهای اخیر و کاربرد وسیع آن در مدیریت زنجیره تامین، بسیاری از فعالیتهای اساسی مدیریت زنجیره با روشهای جدید در حال انجام است.

تعریف مدیریت زنجیره تامین

مجموعه ای از روشهای مورد استفاده برای یکپارچگی موثر و کارای تامین کنندگان، تولید کنندگان، انبارها  و فروشندگان به گونه ای که بمنظور حداقل کردن هزینه های سیستم و تحقق نیاز های خدمات، کالاها به تعداد صحیح در مکان مناسب و در زمان مناسب تولید و توزیع گردند.

مدیریت زنجیره تامین هماهنگی در تولید، موجودی، مکان یابی و حمل و نقل بین شرکت کنندگان در یک زنجیره تامین است براي دستیابی به بهترین ترکیب پاسخ گویی و کارایی برای موفقیت در بازار.

اهداف مدیریت زنجیره تامین

کاهش هزینه یا کاهش موجودی ها، افزایش مسئولیت پذیری در برابر مشتریان، بهبود ارتباط زنجیره تامین، کاهش زمان چرخه تولید و بهبود هماهنگی.

سه عامل اصلی که باعث شدند تا مدیران موضوع مدیریت زنجیره تامین را بصورت جدی دنبال کنندعبارتند از:

• انقلاب اطلاعات
• تقاضای مشتریان در جهت خرید محصولات وخدمات با کیفیت با هزینه کمتر تحویل مناسب تر تکنولوژی مدرن تر وطول عمر بیشتر که در نهایت به افزایش رقابت دربین تولید کنندگان وسازندگان منجر شد
• ضرورت ایجاد ساختاری جدید در روابط بین سازمانی

فرایند های اصلی زنجیره تامین

مدیریت زنجیره تامین دارای سه فرایند اصلی است که عبارتند از :

• مدیریت اطلاعات: امروزه نقش و جایگاه اطلاعات برای همگان بدیهی است. گردش مناسب و انتقال صحیح اطلاعات باعث می شود تا فرایندها موثرتر و کاراتر گشته و مدیریت آن آسان تر گردد. در زنجیره تامین موضوع هماهنگی در فعالیتها بسیار اهمیت دارد. مدیریت اطلاعات هماهنگ و مناسب میان شرکاء باعث خواهد شد تا تاثیرات فزاینده ای در تصمیم گیری ها و سرعت، دقت، کیفیت و جنبه های دیگر وجود داشته باشد.
• مدیریت لجستیک: این بخش کلیه فعالیتهای فیزیکی از مرحله تهیه مواد خام تا محصول نهایی شامل فعالیتهای حمل ونقل، انبارداری، زمانبندی تولید و … را شامل می شود.
• مدیریت روابط: این بخش از مهمترین مباحث زنجیره تامین است و تاثیر شگرفی بر همه زمینه ها در زنجیره تامین و سطح عملکرد آن دارد. بسیاری از شکست های آغازین در زنجیره تامین معلول انتقال ضعیف انتظارات و توقعات و نتیجه رفتارهایي است که بین طرفهای درگیر در زنجیره بوقوع می پیوندد. در توسعه هر زنجیره تامین یکپارچه، توسعه اطمینان و اعتماد در میان شرکاء و طرح قابلیت اطمینان برای آنها از عناصر بحرانی و مهم برای کسب موفقیت است.

پنج سطح عملکرد مدیریت زنجیره تامین

1. ترکیب شرکای زنجیره تامین: زنجیره تامین بر اساس کارایی عوامل راهبردی و با توجه به نیازمندیهای مشتری زنجیره تامین برنامه ریزی شده است بطوری که محدوده محصولات موجود، خدمات محصولات جدید یا بخش مشتریان را پوشش دهد بر پایه آگاهی از محصولات نهایی در زنجیره تامین پایه ریزی می شود.
2. استقرار ارتباط های مشارکتی: این قسمت به انواع مشارکت ها و تعاملات ضروری شرکت اشاره دارد. این عملکرد ارتباطهای زنجیره تامین را به مشارکت با عوامل خارج از شرکت گسترش می دهد. هر تغییری در زنجیره تامین باید به اطلاع شرکا برسد تا در تمام زنجیره پیاده شود.
3. طراحی زنجیره تامین برمبنای سود دهی: مدیریت زنجیره تامین مشارکت موثر عوامل خارج از شرکت را ایجاب می کند اما ارتباط هر شرکت با شرکتهای خارج از آن بسیار مشکل زا است. در مورد شرکا دقت به مواردی همانند مرکز رقابت، انگیزه شرکا و ترکیب آنها ضروری است.
4. اطلاعات مدیریت زنجیره تامین: نقش سیستم های اطلاعاتی در اصطلاح زنجیره تامین اهمیت خاصی دارد. این بخش نقش فناوری را در اصطلاح زنجیره تامین نشان می دهد.
5. کاهش هزینه زنجیره تامین: اصلی ترین هدف استقرار زنجیره تامین کاهش هزینه است. این تلاشها برای راهبرد ها و سیاست های افزایش کارایی انجام می شود. دلایل اصلی هزینه زایی عبارتند از عدم وضوح فرایند زنجیره تامین، تغییرات رویه های داخلی و خارجی شرکت، ضعف موجود در طراحی تولید، وجود اطلاعات ناقص برای تصمیم گیری، ضعف حلقه های زنجیره در ارتباط بین شرکا زنجیره تامین.

مشکلات زنجیره تامین

• تعدد مراکز تصمیم گیری: با توجه به اینکه در زنجیره تامین، سازمانهای مختلفی دخیل هستند لذا هماهنگی و یکصدا شدن در زنجیره تامین نیاز به هماهنگی بالایی دارد.
• عدم اطمینان: یک منبع اصلی عدم اطمینان زنجیره تامین پیش بینی تقاضاست. پیش بینی تقاضا از چندین فاکتور از قبیل رقابت، قیمت ها، شرایط فعلی، توسعه تکنولوژیکی، و سطح عمومی تعهد مشتریان تاثیر می پذیرد. دیگر عامل عدم اطمینان زنجیره تامین زمانهای تحویل است که خود به عواملی مانند نسبت خرابی ماشین ها در فرایند تولید خطی، فشردگی ترافیکی که در حمل و نقل دخالت می کند و مشکلات کیفیت مواد که ممکن است تاخیرات تولید را ایجاد کند وابسته است.
• عدم هماهنگی: این نوع مشکلات هنگامی اتفاق می افتد که یک بخش شرکت با دیگر بخشها ارتباط خوبی ندارد. وقتی پیغام برای شرکا تجاری غیر قابل فهم باشد و وقتی بخشهای شرکت از بعضی مسائل آگاهی ندارد و یا خیلی دیر از آنچه مورد نیاز است و یا آنچه باید اتفاق بیفتد آگاه می شوند. از جمله می توان به اثر شلاق چرمی و ذخیره فریبنده اشاره کرد.
• ذخیره فریبنده: این گونه مشکل زمانی که مشتریان محصولی را می خواهند که در دسترس نیست اتفاق می افتد. گر چه در حقیقت وجود دارد مثل وقتی که محصول در جایی نادرست قرار می گیرد یا اینکه مقدار ذخیره ناصحیح است.

اثر شلاق چرمی

زنجیره تامین مدیریت نشده ، مطلقا پایدار نیست. شکلی که به طور متعدد در زنجیره تامین مدیریت نشده دیده می شود اثر شلاق چرمی است. این اثر، نوسانی در زنجیره تامین ایجاد می کند که عامل اصلی آن تغییرات در میزان تقاضا است.  وقتی از سطح مشتری جزء به سطح بالاتری در این زنجیره حرکت می کنیم دیده می شود که تغییرات کوچک در سطح پایین تغییرات عمده ای را در سطح بالاتر زنجیره ایجاد می کند. در نهایت شبکه می تواند نوسان بزرگی داشته باشد. هر سازمانی در زنجیره تامین سعی می کند تا مساله را از دیدگاه خود حل کند. این پدیده به عنوان اثر شلاق چرمی شناخته می شود که در تمامی صنایع مورد توجه قرار می گیرد و اثر خود را از طریق افزایش هزینه و ضعف در سطح خدمات نشان می دهد.

علل وقوع اثر شلاق چرمی

• نوسانات قیمت
• سیاستهای سفارش دهی دوره ای
• بازی کمبود ـ سهمیه بندی: به علت اینکه تولید کنندگان در زمانی که کمبود عرضه وجود دارد اقدام به سهمیه بندی می کنند مشتریان در هنگام سفارش دهی بیشاز نیاز واقعی سفارش می دهند.
• زمانبدی تولید برمبنای  پیش بینی تقا ضای عمده فروشان به جای پیش بینی تقاضای مشتری
• نوسان تقاضا، مشکلات کیفی، اعتصابات، آتش سوزی کارخانه
• زمان تحویل
• بروز کردن پیش بینی تقاضا

اقداماتی برای مقابله با شلاق چرمی

• اقدامات متقابل دسته بندی سفارشات
• اقدام متقابل به بازی کمبود
• اقدام متقابل قیمتهای نوسانی
• اقدام متقابل عدم دقت در پیش بینی تقاضا
• سیاست های مستقل بازگشتی
• کاهش عدم قطعیت
• متمرکز کردن اطلاعات تقاضا
• کاهش نوسان تقاضا
• قیمت های پایین روزانه
• کاهش زمانهای تحویل سفارش وزمان تحویل اطلاعات
• آسان سازی دسترسی وتقسیم اطلاعات
• تغییر و تقسیم نقش ها

مشکلات زنجیره تامین کالا در ایران

• عدم هماهنگی در درون وزارتخانه ها
• عدم هماهنگی بین وزارتخانه ها
• عدم هماهنگی در سطح ملی
• عدم هماهنگی در کشور ما با سایر کشور ها
• مشکلات حمل و نقل بار و امکانات مناسب برای پایانه های بار
• عدم توجه مناسب به فرایند بسته بندی
• کمبود متخصصان علم لجستیک در کشور
• عدم هماهنگی بین اجزای زنجیره
• عدم دسترسی به آمار صحیح وقابل اعتماد
• مقاومت در برابر تغییرات
• سیستمی متشکل از عدم اعتماد دوطرفه
• درک ضعیف از اقتصاد بازار

مزایا و منافع زنجیره تامین

• کاهش هزینه های لجستیک، تدارکات ونگهداری
• کاهش پرسنل
• بهبود بهروری
• بهبود چرخه مالی
• تحویل بموقع
• وضوح اطلاعات و انعطاف پذیری
• استاندارد سازی
• جهانی شدن
• صرفه جویی در مقیاس
• افزایش قدرت انتخاب مشتریان و دستیابی آنها به تامین کنندگان
• کاهش فواصل وابعاد زمانی

یک زنجیره تأمین شامل همه تسهیلات (امکانات)، وظایف و کارها و فعالیت‌هایی می‌شود که در تولید و تحویل یک کالا یا خدمت، از تأمین‌کنندگان و تأمین‌کنندگان آنها) تا مشتریان (و مشتریان آنها) درگیر هستند و شامل برنامه‌ریزی و مدیریت عرضه و تقاضا؛ تهیه مواد؛ تولید و برنامه زمان‌بندی محصول یا خدمت؛ انبار کردن؛ کنترل موجودی و توزیع؛ تحویل و خدمت به مشتری می‌شود. مدیریت زنجیره تأمین همه این فعالیت‌ها را طوری هماهنگ می‌کند که مشتریان بتوانند محصولاتی با کیفیت بالا و خدمات قابل اطمینان در حداقل هزینه به دست آورند.

مدیریت زنجیره تأمین می‌تواند به نوبه خود برای شرکت مزیت رقابتی فراهم کند. تسهیلات در زنجیره تأمین شامل کارخانه‌ها، انبارها، مراکز توزیع، مراکز خدمت و عملیات خرده‌فروشی می‌شود. کالاها و خدمات می‌توانند به وسیله راه‌آهن، کامیون، از طریق آب و هوا، خط لوله، کامپیوتر، پست، تلفن و یا به وسیله فرد توزیع شوند. کارها و وظایف در داخل زنجیره تأمین شامل پیش‌بینی تقاضای کالا یا خدمت، انتخاب تأمین‌کنندگان (تأمین منبع)، سفارش مواد و ملزومات (تهیه و تدارک)، کنترل موجودی، برنامه‌ریزی تولید، ارسال و تحویل، مدیریت اطلاعات، مدیریت کیفیت و خدمت به مشتری می‌شود.

مدیریت زنجیره تأمین معادل است با هماهنگ کردن همه عملیات یک شرکت، با عملیات تأمین‌کنندگان و مشتریان آن شرکت. هر سازمان تجاری حداقل بخشی از یک زنجیره تأمین است و خیلی از سازمان‌ها بخشی از چندین زنجیره تأمین هستند. تعداد و نوع سازمان‌ها در یک زنجیره تأمین از این طریق که آیا زنجیره تأمین تولیدگرا یا خدمت‌گرا است تعیین می‌شود. شکل ذیل زنجیره‌های تأمین معمولی خدمت و تولید را نشان می‌دهند.

اکثر مؤسسه‌های تولیدی به صورت شبکه‌هایی از مکان‌های تولید و توزیع طرح‌ریزی شده‌اند. یکی از وظایف آنها تهیه مواد خام و تبدیل آنها به محصولات نهایی و واسطه‌ای و سپس تحویل آنها به مشتریان است. مدیریت زنجیره تأمین این شبکه‌ها را اداره می‌کند. هدف کوتاه مدت زنجیره تأمین مقدمتاً افزایش بهره‌وری، کاهش موجودی و زمان سیکل کل است. در حالی که هدف بلندمدت آن افزایش رضایت مشتری، سهم بازار و سود برای همه سازمان‌های درگیر در زنجیره تأمین است- یعنی تأمین‌کنندگان، تولیدکنندگان مراکز توزیع و مشتریان برای رسیدن به این اهداف، هماهنگی سخت و دقیقی در بین سازمان‌های درگیر در زنجیره تأمین مورد نیاز است. مدیریت زنجیره تأمین مشتمل می‌شود بر یکپارچه‌سازی فعالیت‌های زنجیره تأمین و نیز جریان‌های اطلاعاتی مرتبط با آنها از طریق بهبود در روابط زنجیره، برای دستیابی به مزیت رقابتی قابل اتکاء.

معیارهای عملکرد زنجیره تأمین

•  زمان تأخیر: مقیاس مدت تحویل سفارش، از نقطه نظر مشتری، میانگین فاصله زمانی موعد سفارش تا موعد دریافت محموله (ارسالی) توسط مشتری می‌باشد.
•  موجودی: موجودی در کل زنجیره تأمین پخش است و همه چیز از مواد اولیه و قطعات در جریان ساخت گرفته تا محصولات نهایی را شامل می‌شود. موجودی‌ها توسط سازندگان، توزیع‌کنندگان و خرده‌فروشان نگهداری می‌شوند.
• زمان رسیدن به بازار: زمان رسیدن به بازار عبارت از فاصله زمانی میان شکل‌گیری ایده طرح محصول تا ارائه محصول به مشتری است.
•  کیفیت: سازمان استانداردهای بین‌المللی، کیفیت را این‌گونه تعریف می‌کند: تمامی ویژگی‌ها و خصوصیات محصول یا خدمت که توانایی برآورده کردن نیازهای مشتری را داراست.
• خدمت به مشتری: «خدمت‌دهی به توانایی در پیش‌بینی برآورده کردن تقاضای مشتری از طریق محصولات خاص هر شخص و تحویل به موقع بر می‌گردد.»
• انعطاف‌پذیری: انعطاف‌پذیری توانایی عکس‌العمل و تغییر با حداقل جریمه در زمان، هزینه و عملکرد تعریف شده است. زنجیره‌های تأمین، کلیه شرکت‌ها و فعالیت‌های مورد نیاز کسب و کار جهت طراحی، ساخت، تحویل و استفاده از یک محصول یا خدمت را شامل می‌شوند.

طراحی استراتژی زنجیره تأمین

تصمیم‌گیری درباره چگونگی ایجاد یک ساختار منسجم و منطبق با استراتژی‌های سازمان و همچنین مشخص کردن ترکیب‌ها و فرآیندهایی که در هر مرحله مورد نیاز می‌باشد.

رده‌بندی استراتژیک تأمین‌کنندگان معمولاً به دو گروه تقسیم می‌شود (گروه اول شامل تأمین‌کنندگانی که منابع ضروری اما غیر استراتژیک را تأمین می‌کنند و گروه دوم شامل تأمین‌کنندگانی است که قطعات استراتژیک را تأمین می‌کنند. در اصطلاح حرفه‌ای به تأمین‌کنندگان گروه اول تأمین‌کنندگان مستقل و به تأمین‌کنندگان گروه دوم تأمین‌کنندگان وابسته می‌گویند.

بنابراین شراکت استراتژیک میان خریدار و تأمین‌کننده زمانی ضروری به نظر می‌رسد که سازمان تأمین‌کننده، ورودی‌های استراتژیک برای سازمان خریدار را فراهم کند. به واسطه منافع بالقوه خرید سفارشی (به عنوان مثال، کیفیت بالاتر و تنوع محصول) مرزهای سازمانی بین خریدار و تأمین‌کننده را به مرزهای نامرئی تبدیل کرده که انتخاب این روش در شرایط زمانی که ایجاد ارزش در بلندمدت (به عنوان مثال،‌ کیفیت و تکنولوژی) هدف قرار می‌گیرد و یا در صنایع محصولات ترکیبی، جایی که تقاضاهای پیچیده و متنوع،‌ ارزش هماهنگی‌های بین شرکتی را افزایش می‌دهد.

ملاحظات تدوین استراتژی زنجیره تأمین

• با شرکای خود همکاری و تشریک مساعی داشته باشید.
• در خلال فرآیند تدوین استراتژی، فراموش نکنید که باید در برگیرنده شرکای زنجیره تأمین باشد.
• وقتی الزاماً نمی‌خواهید جزئیات استراتژی خود را فاش کنید، می‌توانید مشخصاً در مورد این‌که تمایل دارید چگونه کسب و کار کنید، اطلاع‌رسانی کنید. حالت ایده‌آل این است که به دنبال اهدافی دوجانبه باشید که هر دو سازمان بتوانند اجرا کنند. در این صورت نه تنها یک گام به واقعی کردن استراتژی زنجیره تأمین نزدیک‌تر می‌شوید بلکه چیزهای بیشتری در مورد شرکت‌هایی که با آنها کسب و کار می‌کنید، یاد خواهید گرفت.
• مثلاً، همکاری در طراحی محصول می‌تواند نیاز شما به کاهش هزینه‌های D&R را تحقق دهد و همچنین شما را به سمت طرح‌های جدیدی از محصول رهنمون کند که بدون کار کردن با مشتری خود نمی‌توانستید آنها را کشف کنید.
• در صورت وجود شرایط مناسب، برون سپاری کنید.
• بخشی از تدوین استراتژی زنجیره تأمین، شامل ارزیابی فرصت‌های برون‌سپاری در حوزه‌هایی است که جزو شایستگی‌های اصلی سازمان شماست. اگر دیگری بتواند آن را ارزان‌تر انجام بدهد، ممکن است ارزش برون‌سپاری را داشته باشد. در این صورت، نه تنها هزینه کاهش می‌یابد بلکه تمرکز سازمان روی فعالیت‌های اصلی آن بیشتر می‌شود.

اجرای استراتژی زنجیره تأمین

مدیریت کارایی

در اجرای استراتژی، طرح اجرا باید به طور دقیق پیگیری شود و مدیریت پروژه مناسب به کار گرفته شود. شما می‌توانید با مدیریت کارایی در خلال اجرا و بعد از آن، شانس موفقیت را افزایش دهید. پیگیری کارایی به سازمان اجازه می‌دهد که میزان موفقیت خود را در واقعی کردن اهداف استراتژی اندازه‌گیری کند. همچنین، باعث می‌شود میزان همکاری و مسئولیت‌پذیری افراد سازمان مشخص شود.

مدیریت کارایی هنگامی بهتر کار می‌کند که به افراد برای عملکردشان پاداش داده شود و گزارش‌دهی بر اساس قاعده‌ای منظم انجام شود. مهم‌تر این‌که اهداف کارایی باید برای ارتباط دادن انتظارات سازمان با ذینفعان بیرونی، به خوبی مورد استفاده قرار گیرد. هرچه زنجیره تأمین گسترده بیشتر درگیر شود، استراتژی زنجیره تأمین بیشتر پشتیبانی و تقویت می‌شود.

استراتژی زنجیره تأمین اغلب باید از مفاد استراتژی کسب و کار پشتیبانی کند و این دقیقاً ناشی از وجود سه سطح مختلف از سازمانی است که در آن استراتژی تدوین می‌شود. در نتیجه،‌ شرکت‌ها اغلب گپ‌های بزرگی بین استراتژی کسب و کار بالاترین سطح خود با استراتژی زنجیره تأمین خود دارند.

چندین ریسک در ارتباط با تدوین مجزای این استراتژی‌ها وجود دارد که عبارتند از:

تدوین یک استراتژی زنجیره تأمین بدون درک صحیح از مورد کسب و کار و گزاره‌های ارزش. بنابراین هزینه و سود ناشناخته هستند.

استفاده از منابع متفاوت یا جدید در تدوین مدل عملیاتی که در معرض تفکر اصلی استراتژی کسب و کار نبودند، منجر به تضعیف و کمرنگ شدن استراتژی زنجیره تأمین می‌شود.

در مواردی که اهداف ممکن است متناقض باشند سازمان در معرض اطلاع‌رسانی گیج‌کننده یا فریبنده قرار می‌گیرد.

سیر تکاملی زنجیره تأمین

اعضاء یک زنجیره تأمین دائماً در حال تصمیم‌گیری‌هایی هستند که بر نحوه مدیریت پنج محرک زنجیره تأمین (تولید، موجودی، محل، حمل و نقل و اطلاعات) اثر می‌گذارد. هر سازمان سعی دارد تا عملکرد خود را در رابطه با این محرک‌ها از طریق راه‌هایی همچون برون‌سپاری، انتخاب شریک و استفاده از تخصص‌های داخلی خود، حداکثر کند. در بازارهای با تحولات سریع امروزی، شرکت‌ها معمولاً بر روی آنچه که در مدیریت زنجیره تأمین به عنوان مزیت رقابتی می‌شناسیم متمرکز شده و سایر موارد را برون‌سپاری می‌کنند.

روش فوق همواره مورد استفاده قرار نمی‌گرفته است. در بازارهای با حرکت آرام و تولیدهای انبوه عصر صنعتی، عرف بر این بود که سازمان‌های موفق، تلاش می‌نمودند تا حد امکان بخش‌های بیشتری از زنجیره تأمینشان را در اختیار داشته باشند که این کار تحت عنوان یکپارچه‌سازی عمودی شناخته می‌شد. هدف یکپارچه‌سازی عمودی رسیدن به حداکثر کارایی از طریق بهره‌گیری از صرفه‌جویی‌های ناشی از افزایش حجم بود.

بعضی از عواملی که باعث شد سیر تکاملی مدیریت زنجیره تأمین شتاب بیشتری بگیرد را می‌توان به قرار زیر ذکر کرد:

• گسترده شدن استفاده از اینترنت و تحول شگرف در تکنولوژی اطلاعات
• مطالبات بیشتر مشتریان و لزوم مشتری‌مداری به منظور ماندن در بازار رقابتی
• جهانی سازی و پررنگ‌تر شدن نقش امور لجستیکی برای شرکت‌های بین‌المللی و چندملیتی
• تأکید بر کاستن هزینه‌ها و عدم امکان کاهش بیشتر هزینه‌ها در بخش ساخت و تولید
• ادغام شدن صنایع به لحاظ ترس از بین رفتن در بازار رقابتی فشرده امروز
• اهمیت تسهیل در خدمت‌رسانی و تقدم یافتن زمان‌های پیشبرد و انعطاف‌پذیری بر ویژگی‌های محصولات
• کوتاه شدن دوره چرخه عمر محصولات و لزوم کاهش زمان‌های پیشبرد
• نظام‌مند و استاندارد شدن صنعت حمل و نقل در اکثر کشورها.

تامین کنندگان

مسئله انتخاب و ارزیابی تأمین‌کنندگان امروزه یکی از فعالیت‌های مهم و اساسی در سازمان‌ها و شرکت‌ها می‌باشد و بدین منظور تا کنون روش‌های مختلفی ارائه گردیده است. یکی از روش‌های پر کاربرد و معروف در این زمینه روش فرآیند تحلیل سلسله مراتبی (AHP) می‌باشد. در صورتی که در مسئله مورد بررسی، تعداد گزینه‌ها زیاد گردد. این روش کارایی خود را از دست می‌دهد. در حالتی که تعداد گزینه‌ها به ده‌ها یا صدها عدد برسد امکان مقایسه زوجی گزینه‌ها با این روش عملاً غیرممکن می‌شود. در این مقاله برای ارزیابی و انتخاب تأمین‌کنندگان در حالتی که تعداد گزینه‌ها به ده‌ها یا صدها عدد برسد امکان مقایسه زوجی گزینه‌ها با این روش عملاً غیرممکن می‌شود. در این مقاله برای ارزیابی و انتخاب تأمین‌کنندگان در حالتی که تعداد تأمین‌کنندگان زیاد باشد روشی با رویکرد تلفیقی ارائه می‌گردد. در این روش از عبارت‌های زبانی برای ارزیابی گزینه‌ها نسبت به معیارها، از فرایند تحلیل سلسله مراتبی برای تعیین اوزان معیارها و عبارت‌های زبانی و در نهایت از تحلیل پوششی داده‌ها برای ارزیابی نهایی و اولویت‌بندی گزینه‌ها استفاده می‌گردد. همچنین در این روش اهمیت نسبی معیارها به صورت ناحیه اطمینان در مدل DEA در نظر گرفته می‌شود.

انتخاب تأمین‌کننده یکی از اجزای مهم در مدیریت تولید ولجستیک است که در طی آن تأمین‌کنندگان مورد بررسی، ارزیابی و انتخاب قرار می‌گیرند و جزئی از زنجیره تأمین سازمان می‌شوند. هر زنجیره تأمین از اجزایی تشکیل شده است و برای ایجاد مزیت رقابتی باید به دنبال انتخاب اجزایی بود که کارایی بیشتری دارند. مسئله انتخاب تأمین‌کننده یک مسئله تصمیم‌گیری با معیارهای چندگانه است که شامل هر دو نوع معیارهای کمی و کیفی است.

فرآیند تحلیل سلسله مراتبی (AHP) به وسیله پروفسور  ساعتی در سال 1980 بر پایه مقایسات زوجی مطرح شد و تقریباً در همه کاربردهای مرتبط با تصمیم‌گیری با معیارهای چندگانه در 20 سال اخیر مورد استفاده قرار گرفته است. فرآیند تحلیل سلسله مراتبی شامل چهار مرحله: ایجاد سلسله مراتب تصمیم‌گیری، انجام مقایسات زوجی و به دست آوردن ماتریس قضاوت‌ها، محاسبه سازگاری و وزن‌های نسبی و ترکیب وزن‌های نسبی در سطوح مختلف برای به دست آوردن وزن نهایی می‌باشد. AHP برای ارزیابی تأمین‌کنندگان در زنجیره تأمین به طور گسترده‌ای استفاده شده است.

یکی از پرکاربردترین روش‌های ارزیابی و انتخاب تأمین‌کنندگان تحلیل پوششی داده‌ها (DEA) بوده است.. کارایی نسبی به صورت نسبت مجموع وزن‌دار خروجی‌ها به ورودی‌ها تعریف می‌گردد

یکی از روش‌های پرکاربرد برای ارزیابی تأمین‌کنندگان تکنیک AHP می‌باشد. در حالتی‌که تعداد گزینه‌های تصمیم‌گیری زیاد باشند. در این حالت انجام مقایسه زوجی تقریباً غیر ممکن می‌شود و روش AHP به دلیل ناسازگاری بالای قضاوت‌ها دیگر کارایی ندارد.

ارزیابی و انتخاب تأمین‌کنندگان

به طور اساسی مسئله انتخاب تأمین‌کننده شامل دو نوع زیر می‌باشد:

1. انتخاب تأمین‌کننده در حالتی‌که هیچ محدودتی وجود ندارد. به عبارت دیگر کل تأمین‌کنندگان می‌توانند نیازمندی خریدار را در تقاضا، کیفیت، زمان تحویل و غیره تأمین کنند.
2. انتخاب تأمین‌کننده زمانی‌که تأمین‌کنندگان دارای تعدادی محدودیت در ظرفیت، قیمت و غیره باشند. به عبارت دیگر تأمین‌کننده‌ای وجود ندارد که بتواند کل نیازمندی خریدار را تأمین کند و خریدار نیاز به خرید مقداری از تقاضای خود از یک تأمین‌کننده و تأمین باقی‌مانده تقاضای خود را از تأمین‌کنندگان دیگر دارد.

نوع اول منبع‌یابی منفرد و نوع دوم منبع‌یابی چندگانه نامیده می‌شود. مسئله ارزیابی و انتخاب تأمین‌کننده به طور گسترده‌ای مورد بررسی قرار گرفته است و روش‌های تصمیم‌گیری گوناگونی برای ارزیابی تأمین کنندگان در هر دو حالت تک منبعی و چند منبعی تا کنون ارائه شده است. دو تکنیک DEA و AHP از جمله روش‌های پرکاربرد در ارزیابی و انتخاب تأمین‌کنندگان بوده است. از دیگر روش‌های مورد استفاده می‌توان به روش‌های برنامه‌ریزی خطی، برنامه‌ریزی آرمانی، برنامه‌ریزی چند هدفه، فرآیند تحلیل شبکه‌ای، الگوریتم ژنتیک و روش‌هایی که از ترکیب روش‌های بیان شده ایجاد می‌شوند را بیان نمود.

یک روش ده مرحله‌ای برای ارزیابی و انتخاب تأمین‌کنندگان ارائه ارائه شده است که  جهانی شدن تجارت و گسترش روزافزون اینترنت، روش‌ها و حالت‌های مختلف انتخاب تأمین‌کنندگان را بیشتر کرده است. کسب رضایت مشتری، تأمین نیازها و اولویت‌های مشتری، مستلزم انتخاب سریع و مناسب تأمین‌کنندگان است. پیچیدگی و اهمیت تصمیم‌گیری در انتخاب تأمین‌کنندگان، ضرورت ارائه روشی قاعده‌مند و شفاف را کاملاً روشن می‌کند.

امروزه، همزمان با افزایش روش‌های مختلف خرید، تصمیم‌گیری و انتخاب تأمین‌کنندگان مناسب برای خرید نیز مهم‌تر و در نتیجه مشکل‌تر شده است. هرچه وابستگی سازمان‌ها به تأمین‌کنندگان بیشتر شود، نتایج مستقیم و غیرمستقیم تصمیم‌گیری نادرست و غلط نیز زیان‌بارتر می‌شود.

جهانی شدن تجارت و گسترش روزافزون اینترنت، روش‌ها و حالت‌های مختلف انتخاب یک تأمین‌کننده را بیشتر کرده است. کسب رضایت مشتری، تأمین نیازها و اولویت‌های مشتری مستلزم انتخاب سریع و مناسب تأمین‌کنندگان است. ساختارهای جدید سازمانی موجب شده است که برای انتخاب تأمین‌کنندگان، افراد بیشتری در تصمیم‌گیری دخیل باشند و لذا اهمیت و جایگاه تصمیم‌گیری افزایش یافته است.

انتخاب تأمین‌کنندگان در چهار مرحله صورت می‌گیرد: 1) تعریف مسأله 2) تعیین معیارها 3) ارزیابی تأمین‌کنندگان 4) انتخاب تأمین‌کننده (یا تأمین‌کنندگان) مورد نظر.

روش‌های تصمیم‌گیری در تعریف مسأله روش‌هایی هستند که به تصمیم‌گیرنده کمک می‌کند تا بتواند برای رسیدن به نیاز (یا نیازهایش) سؤالات دقیقی را طرح کند. لذا با این سؤالات مشخص می‌شود که تصمیم‌گیرنده نهایتاً به کجا خواهد رسید و چرا باید برای رسیدن به هدف، بهترین روش‌های انتخاب تأمین‌کننده (یا تأمین‌کنندگان) را برگزید. در مرحله تعریف مسأله برای انتخاب تأمین‌کنندگان هیچ مقاله‌ای دیده نشد. اما برای مرحله تعیین معیارها مواردی مشاهده شد. در سال 1994، یک مدل توصیفی برای بیان رابطه میان معیارهای انتخاب تأمین‌کنندگان با استفاده از یک مدل گرافیکی ارائه شد. در سال 1996 نیز یک سیستم خبره طراحی شد که در آن، در چند مرحله تأمین‌کننده مورد نظر انتخاب می‌شد و در یکی از این مراحل، معیارهای انتخاب تأمین‌کنندگان تعیین می‌شد. این سیستم خبره طوری طراحی شده بود که دیگر کاربران نیز به راحتی می‌توانستند از آن برای تعیین معیارهای مناسب در انتخاب تأمین‌کنندگان استفاده کنند.

در مرحله ارزیابی تأمین‌کنندگان، بر اساس کارکرد و عملکرد گذشته آنها و یا بر اساس آشنایی و تجربه کار با آنها، از جمله روش‌های ارزیابی تأمین‌کنندگان است. در این روش (گروه‌بندی) بر اساس عملکرد و سابقه کاری و بر اساس معیارهای مشخص، تأمین‌کنندگان در گروه‌های مختلف دسته‌بندی و به آنها امتیاز مثبت یا منفی داده می‌شود و نهایتاً یک یا چند تأمین‌کننده انتخاب می‌شود. روش دیگر، تحلیل پوششی داده‌ها مبتنی بر مفهوم کارآیی است. در این روش، تأمین‌کنندگان بر اساس معیارهای سود و هزینه ارزیابی می‌شوند. مثلاً نسبت عملکرد هر تأمین‌کننده (سوددهی) به جمع هزینه‌های همه تأمین‌کنندگان محاسبه و معیار ارزیابی قرار می‌گیرد. روش تحلیل پوششی داده‌ها کمک می‌کند تا بتوان تأمین‌کنندگان را به دو گروه کارا و ناکارا تقسیم‌بندی کرد. با روش تحلیل گروهی، می‌توان تأمین‌کنندگان را بر اساس معیارهای مشخص رتبه‌بندی و گروه‌بندی کرد و سپس با هم مقایسه کرد. کاربرد روش‌های هوشمند نیز در ارزیابی تأمین‌کنندگان دیده شده است ولی این روش هنوز نو و جدید است و تنها در موارد محدودی می‌توان از آن استفاده کرد.

برای مرحله نهایی انتخاب تأمین‌کنندگان نیز مدل‌ها و موارد زیادی مشاهده شد. مدل‌های وزن‌دهی خطی یکی از رایج‌ترین آنهاست. در این مدل‌ها، به هر یک از معیارهای موجود وزنی تخصیص داده می‌شود که مهم‌ترین معیار، بزرگ‌ترین وزن را دارد. سپس، وزن هر معیار در امتیاز آن معیار (حاصل از ارزیابی) ضرب می‌شود و نهایتاً با هم جمع می‌شود. تأمین‌کننده‌ای که بیشترین اعتبار را کسب کند، انتخاب خواهد شد. برخی از روش‌هایی که در انتخاب نهایی تأمین‌کنندگان به کار رفته‌اند، به روش‌های نادقیق معروفند. یکی از این روش‌ها، روش AHP است .

با وجود این‌که فرایند انتخاب تأمین‌کنندگان و ارزیابی عملکرد آنها بسیار حساس و مهم شده است اما هنوز اطلاعات موجود برای این کار کافی نیست. در نتیجه، نیاز به فهم اصول و فرآیند و چگونگی انتخاب و ارزیابی تأمین‌کنندگان با توجه به اهمیت موضوع، کاملاً ضروری است.

هدف از انتخاب تأمین کننده (تأمین‌کنندگان) این است که تواناترین تأمین‌کنندگان، با کمترین هزینه برای نیل به هدف و تأمین نیازها به کار گرفته شوند. در این مقاله هدف این است که یک روش قاعده‌مند و مرحله به مرحله برای این کار ارائه شود. روش ارائه شده کاملاً کلی و همه‌جانبه است و در هر موردی می‌توان آن را به کار گرفت. اما جزئیات فرآیند انتخاب تأمین‌کنندگان ممکن است از یک مورد به مورد دیگر متفاوت باشد.

فرآیند مرحله‌ای انتخاب تأمین‌کنندگان

برخی از نویسندگان معتقدند که فرآیند انتخاب تأمین‌کنندگان در دو مرحله، برای شرکت‌ها مفیدتر است. آنان پیشنهاد می‌کنند که در ابتدا با توجه به نوع کالا و محصول، پرسش‌نامه‌ای را تهیه و اطلاعاتی از تأمین‌کننده‌های موجود جمع‌آوری شود و سپس با حذف تعدادی از تأمین‌کنندگان،‌ اطلاعات کامل‌تر همراه با نوع کار آنان گردآوری شود. اما به نظر می‌رسد که این فرایند دو مرحله‌ای برای مدیریت موفق تأمین‌کننده، کافی نیست. تأمین‌کنندگانی که نمی‌توانند معیارها و نیازهای خریدار را تأمین کنند باید از فرآیند انتخاب، حذف شوند و تأمین‌کنندگان قوی و توانا باقی بمانند.

فرآیند انتخاب تأمین‌کنندگان از کجا آغاز می‌شود؟ نقطه شروع این فرایند می‌تواند طراحی یک محصول جدید باشد و یا می‌تواند نقطه شروع فرایند، تعویض تأمین‌کننده فعلی باشد که قادر به تأمین درست نیاز خریدار نیست. امروزه، انتخاب تأمین‌کنندگان، یک فرایند کاملاً استراتژیک است زیرا سازمان‌ها به ندرت تأمین‌کنندگان خود را تعویض می‌کنند و تأمین‌کنندگان نیز حداکثر تلاش خود را می‌کنند تا در حلقه زنجیره تأمین، ثابت و پایدار بمانند. فرایند انتخاب نیز، ساده و کوتاه و مختصر نیست، بلکه مستلزم جمع‌آوری داده‌ها و اطلاعات زیادی است.

فرایندی 10 مرحله‌ای برای انتخاب تأمین‌کنندگان

1- شناسایی نیاز

استراتژی‌های کلان سازمانی (نوع فناوری و شیوه تأمین) سطح و اهمیت نیازها را در رسیدن به هدف تعیین می‌کنند. استراتژی‌ها ممکن است که نوع روابط یا نوع محصولات و خدمات مورد نظر را نیز تغییر دهند. به همین صورت، برای انتخاب تأمین‌کننده باید به نیازهای استراتژیک سازمان توجه داشت. نیاز سازمان می‌تواند طراحی و ارائه یک محصول یا خدمتی جدید باشد، نیاز سازمان می‌تواند بهبود کالای موجود و یا خدمات موجود باشد. هر کدام از این موارد، به نوبه خود تأمین‌کننده (تأمین‌کنندگان) نیاز دارد. پیدایش نیاز جدید می‌تواند از سوی هر یک از ذی‌نفعان سازمان باشد. در نظر گرفتن نیاز مشتریان داخلی، مشتریان خارجی (شامل مشتری نهایی) و یا سهامداران و هیأت مدیره، مواردی است که ممکن است در به وجود آمدن یک نیاز جدید مؤثر باشند.

2- تصمیم به تأمین داخلی یا خارجی

پس از تشخیص یک نیاز و این‌که باید کالا یا قطعه یا خدماتی را تأمین کنیم و با در نظر گرفتن نیاز ذی‌نفعان، باید تصمیم بگیریم که کالا یا خدمت مورد نظر را از داخل یا از خارج سازمان تأمین کنیم. این دو حالت کاملاً باید تحلیل و از یکدیگر متمایز شوند. باید دقت کرد که در این‌جا فقط هزینه ملاک نیست. ممکن است به دلایلی (مثلاً هزینه کمتر) پیشنهاد شود که کالای مورد نظر از درون سازمان تهیه گردد، اما از نظر استراتژیک ممکن است این کار موجب از دست دادن یک تأمین‌کننده استراتژیک گردد و لذا در بلندمدت هزینه سازمان افزایش یابد.

3- تعیین نوع تأمین کنندگان با توجه به نوع نیاز

فرض اساسی در اینجا این است که بازار، کاملاً رقابتی و تعداد تأمین‌کنندگان نیز زیاد است. به طوری‌که مجبور به انتخاب هستیم. اکنون که نیاز سازمان مشخص شده است با توجه به این نیاز باید روشن شود که تأمین‌کننده مورد نظر باید دارای حداقل چه ویژگی‌ها،‌ توانایی‌ها و یا خصوصیاتی باشد. داشتن گواهینامه‌های معتبر، داشتن سوابق کاری، رضایت مشتری‌های قبلی، رعایت استانداردهای مورد نظر و اموری از این قبیل می‌تواند مد نظر قرار گیرد. با توجه به این موارد، اکنون می‌توان به مرحله بعد رفت.

4-جستجو برای شناسایی تأمین‌کنندگان

در این مرحله باید جستجو برای شناسایی تأمین‌کنندگانی که واجد ویژگی‌های مرحله قبل باشند، آغاز شود. دقت شود که در این مرحله، ‌موضوع مناقصه و کمترین هزینه نباید مطرح شود. در این مرحله، باید هدف اصلی این باشد که سازمان‌ها و پیمانکارانی که ویژگی‌های مورد نظر را دارند شناسایی و لیست گردند. پس از این‌که تأمین‌کنندگان، شناسایی شدند می‌توان در همین مرحله بر اساس یک معیار کلی (مثلاً اعتبار و سابقه) آنها را گروه‌بندی و در صورتی که تعداد آنها بیش از حد انتظار باشد، تعدادی را در همین مرحله حذف کرد.

5- تعیین معیارهای انتخاب

ممکن است که به راحتی نتوان نیازها را به معیارهای مفید تبدیل کرد، زیرا نیازها عموماً به صورت مفاهیم و عبارات کیفی بیان می‌شوند اما معیارها به صورت کمی ارزیابی می‌شوند. از سوی دیگر، برخی از معیارها را ممکن است که عملاً نتوان اندازه‌گیری کرد. کسب اطلاعات از برخی معیارها ممکن است مشکل باشد. ارزیابی آن‌ها ممکن است پیچیده باشد و یا ممکن است که اندازه‌گیری و ارزیابی برخی معیارها بیش از حد زمان‌بر باشد. همه معیارها به یک میزان اهمیت ندارند و همه معیارها در هر وضعیتی کاربرد ندارند. همه این موارد را باید در نظر گرفت. نکته مهم دیگری که باید در نظر گرفت این است که معیارهای انتخاب تأمین‌کننده برای این است که دانسته شود که تأمین‌کننده نیاز ما را به درستی تأمین می‌کند و با استراتژی فناوری و تأمین سازمان هماهنگ است. این ملاحظات، کاملاً مستقل از نوع محصول یا خدمتی است که سازمان به دنبال آن است. توسط معیارهای انتخاب ، جنبه‌ها و ویژگی‌های مهم تأمین‌کننده اندازه‌گیری می شود.

ویژگی معیار های انتخاب تامین کننده گان

• قدرت و توانایی مالی: قدرت و توانایی مالی شاخص بسیار خوبی است که کمک می‌کند تا تأمین‌کننده، استانداردهای مورد نظر را تأمین کند و خریدار را به آنچه می‌خواهد برساند.
• امکانات و ساختارهای مدیریتی: دانستن نگرش و ساختار مدیریتی قوی برای یکپارچگی در زنجیره تأمین و ایجاد روابط استراتژیک، بسیار مهم است. لذا باید از توانایی مدیریتی تأمین‌کننده در تأمین نیاز خریدار اطمینان داشت. سطح کیفیت، هزینه و یا خدمات تأمین‌کننده مستقیماً متأثر از جنبه‌های مدیریتی کارهاست.
• خصوصیات فنی: محصولات و خدمات با کیفیت بالا، پیشبرد درست و کامل طرح‌ها، توسعه و بهبود طرح‌های موجود و امید به آینده بهتر، همه و همه مشروط به این است که تأمین‌کنندگان سازمان، از توانایی و خصوصیات فنی کامل برخوردار باشند. مشخصه فنی یک سازمان می‌تواند عامل ورود آن سازمان به بازارهای جهانی باشد.
• توانایی پشتیبانی: به منظور پشتیبانی در بهبود محصول یا خدمات تولیدی و تحویل به موقع، باید مطمئن شد که تأمین‌کنندگان دارای منافع و توانایی کافی باشند. معیارهای انتخاب تأمین‌کنندگان باید به امکانات، سیستم‌های اطلاعاتی، آموزش و تربیت نیروی انسانی معطوف باشد. این موارد باید بسته به نوع کار تا پس از مدت معینی از تأمین کالا یا خدمات از سوی تأمین‌کننده تضمین شود.
• سیستم‌ها و فرایندهای کیفی: محصولات و خدمات با کیفیت بالا و تحویل به موقع، مستلزم فرایندهای تضمین کیفیت تأمین‌کنندگان است. بدین منظور می‌توان معیارهای انتخاب مفیدی را در نظر گرفت. مانند: فرایندها و چگونگی تضمین کیفیت، چگونگی رویارویی با مشکلات، دستورالعمل‌های کیفی، استانداردهای ایزو و یا سیستم‌های پاسخگویی.

6- کسب اطلاعات تأمین‌کنندگان

در این مرحله با توجه به شناسایی کلی تأمین‌کنندگان در مرحله چهارم و تعیین معیارها در مرحله پنجم، می‌توان با تهیه پرسش‌نامه، اطلاعات کاملی از تأمین‌کنندگان اخذ کرد. در همین مرحله می‌توان اولین مرحله انتخاب تأمین‌کنندگان را بر اساس اطلاعات موجود انجام داد. تأمین‌کنندگانی که بیش از نیمی از معیارهای مرحله قبل را ندارند (این میزان می‌تواند ثابت نباشد) در همین مرحله حذف می‌شوند. در صورتی که تأمین‌کننده‌ای اطلاعات مبهم و یا ناقص بدهد، باید درخواست اطلاعات کامل و شفاف بشود (در صورت لزوم).

7- انتخاب تأمین‌کنندگان بر اساس چند معیار

اکنون که اطلاعات جامع و کاملی از تأمین‌کنندگان داریم می‌توان با استفاده از روش‌های مختلف کمی و کیفی، تأمین‌کنندگان نهایی را انتخاب کرد. ممکن است شرایطی پیش آید که تأمین‌کننده‌ای با همه معیارهای مورد نظر در دسترس نباشد. در این حالت باید تأمین‌کننده‌ای انتخاب شود که واجد بیشترین شرایط و معیارها باشد.

8- تشکیل زنجیره تأمین با حضور تأمین‌کنندگان

پس از انتخاب تأمین‌کنندگان، ضمن ارائه اطلاعات کافی به آنان،‌ باید از آنها خواست به عنوان عضوی از زنجیره تأمین منافع خود را همسو با منافع سایر اعضای زنجیره تأمین ارزیابی کنند. در صورتی که این چنین شود و همکاری و مشارکت خریدار و تأمین‌کننده محقق شود، هزینه‌های بازرسی و کیفیت کاهش می‌یابد، زیرا تأمین‌کننده به عنوان عضوی از اعضای زنجیره تأمین همه تلاش خود را برای رعایت استانداردهای کیفیت و رضایت خریدار به کار خواهد گرفت.

9- ارزیابی و تقویت تأمین‌کنندگان و گروه‌بندی

چون همکاری و کار در چهارچوب مفهوم زنجیره تأمین صورت می‌گیرد، لذا همه مسائل شفاف، روشن و اطلاعات لازم از تأمین‌کنندگان در دسترس است. در نتیجه، خریدار می‌تواند در صورت لزوم به تأمین‌کننده کمک کند تا کارش بهتر انجام شود. زیرا منافع، در زنجیره تأمین کاملاً دوطرفه است و هر کدام از طرفین (خریدار و تأمین کننده) می‌دانند که در صورت شکست، اثرات منفی آن شامل همه اعضای زنجیره تأمین خواهد بود.

پس از انتخاب تأمین‌کنندگان، تشکیل زنجیره تأمین و ارزیابی، اکنون خریدار می‌تواند جایگاه هر یک از تأمین‌کنندگان را تعیین و آنها را در سه جایگاه گروه‌بندی کند: تأمین‌کنندگان معمولی، تأمین‌کنندگان عملیاتی و تأمین‌کنندگان استراتژیک.

تأمین‌کنندگان معمولی آنهایی هستند که به صورت موردی و تکرارناپذیر خدمت یا کالایی را تأمین می‌کنند و سپس از جمع اعضای زنجیره تأمین خارج می‌شوند. تأمین‌کنندگان عملیاتی آنهایی هستند که به عنوان عضوی از اعضای زنجیره تأمین با سایر اعضای زنجیره تأمین (از جمله خریدار) همکاری دائمی دارند اما خروج آنان از زنجیره تأمین نیز ممکن است. اما تأمین‌کنندگان استراتژیک آنانی هستند که با خریدار و سایر اعضای زنجیره تأمین پیوند استراتژیک دارند و به آسانی از زنجیره تأمین جدا نخواهند شد. همکاری این تأمین‌کنندگان با خریداران موجب تقویت بیشتر جایگاه آنان در بازار جهانی و افزایش سهم آن زنجیره تأمین از بازار رقابت خواهد شد.

10 -توسعه محصول یا ایجاد یک نیاز جدید

این حلقه (ارزیابی و انتخاب تأمین‌کنندگان)، می‌تواند تکرار شود. خدمات جدید یا محصول جدیدی می‌تواند طراحی شود. یا محصول قبلی می‌تواند بهبود یابد و مجدداً مراحل ارزیابی و انتخاب تأمین‌کنندگان جدید و یا انتخاب از میان تأمین‌کنندگان حاضر در زنجیره تأمین می‌تواند تکرار شود.

در این اینجا یک روش قاعده‌مند در 10 مرحله برای ارزیابی و انتخاب مرحله به مرحله تأمین‌کنندگان ارائه شد. سعی شد تا این روش به صورتی باشد که اولاً کلی، و همه‌جانبه باشد. ثانیاً از انسجام و یکپارچگی برخوردار باشد. این فرایند می‌تواند از به وجود آمدن یک نیاز (کالا یا محصول جدید) یا بهبود وضع موجود آغاز شود. سرانجام با انتخاب تأمین‌کنندگان، تشکیل زنجیره تأمین و گروه‌بندی تأمین‌کنندگان پایان می‌یابد. یکپارچگی این روش امکان به کار بردن آن در موارد مختلف را میسر می‌کند اما جزئیات هر مرحله در هر مورد، لزوماً یکسان نیست. مثلاً نوع کالا و خدمات جدید و یا نوع معیارهای مالی در موارد مختلف فرق می‌کند.

موردکاوی و به‌کارگیری این روش در عمل نیاز به کار و زمان بیشتری دارد که در مقاله دیگری به آن پرداخته خواهد شد.

اتحاد و همکاری در زنجیره تأمین

• تعدد مراکز تصمیم‌گیری: با توجه به این‌که در زنجیره تأمین، سازمان‌های مختلفی دخیل هستند لذا هماهنگی و یکصدا شدن در زنجیره تأمین نیاز به هماهنگی بالایی دارد.
• عدم اطمینان: یک منبع اصلی عدم اطمینان زنجیره تأمین پیش‌بینی تقاضاست. پیش‌بینی تقاضا از چندین فاکتور از قبیل رقابت، قیمت‌ها، شرایط فعلی، توسعه تکنولوژیکی و سطح عمومی تعهد مشتریان تأثیر می‌پذیرد. دیگر عامل عدم اطمینان زنجیره تأمین زمان‌های تحویل است که خود به عواملی مانند نسبت خرابی ماشین‌ها در فرایند تولید خطی، فشردگی ترافیکی که در حمل و نقل دخالت می‌کند و مشکلات کیفیت مواد که ممکن است تأخیرات تولید را ایجاد کند،‌ وابسته است.
• عدم اتحاد و همکاری: این نوع مشکلات هنگامی اتفاق می‌افتد که یک بخش شرکت با دیگر بخش‌ها ارتباط خوبی ندارد. وقتی پیغام برای شرکاء تجاری غیر قابل فهم باشد و وقتی بخش‌های شرکت از بعضی مسایل آگاهی ندارند و یا خیلی دیر از آنچه مورد نیاز است و یا آنچه باید اتفاق بیفتد آگاه می‌شوند. از جمله می‌توان به اثر شلاق چرمی و ذخیره فریبنده اشاره کرد.
• ذخیره فریبنده: این‌گونه مشکل زمانی که مشتریان محصولی را می‌خواهند که در دسترس نیست اتفاق می‌افتد. گرچه در حقیقت وجود دارد مثل وقتی که محصول در جایی نادرست قرار می‌گیرد یا این‌که مقدار ذخیره ناصحیح است.

مشکلات اتحاد و همکاری مدیریت زنجیره تأمین در ایران

• عدم اتحاد و همکاری در درون وزارتخانه‌ها
• عدم اتحاد و همکاری بین وزارتخانه‌ها
• عدم اتحاد و همکاری در سطح ملی
• عدم اتحاد و همکاری در کشور ما با سایر کشورها
• مشکلات حمل و نقل بار و امکانات مناسب برای پایانه‌های بار
• عدم توجه مناسب به فرایند بسته‌بندی
• کمبود متخصصان علم لجستیک در کشور
• عدم اتحاد و همکاری بین اجزای زنجیره
• عدم دسترسی به آمار صحیح و قابل اعتماد
• مقاومت در برابر تغییرات
• سیستمی متشکل از عدم اعتماد دوطرفه
• درک ضعیف از اقتصاد بازار

مزایا و منافع اتحاد و همکاری در زنجیره تأمین

کاهش هزینه‌های لجستیک، تدارکات و نگهداری – کاهش پرسنل –  بهبود بهره‌وری – بهبود چرخه مالی – تحویل به موقع – وضوح اطلاعات و انعطاف‌پذیری  – استانداردسازی – جهانی شدن – صرفه‌جویی در مقیاس –  افزایش قدرت انتخاب مشتریان و دستیابی آنها به تأمین‌کنندگان- کاهش فواصل و ابعاد زمانی

ابعاد مدیریت ذخیره تأمین

1) موانع فرهنگی و زبانی

شرکت‌هایی که تأثیر تفاوت‌های فرهنگی و موانع زبانی را کم اهمیت می‌دانند، در بازارهای جهانی بهای سنگینی بابت این اشتباه خود پرداخته‌اند. اختلاف فرهنگی ممکن است بسیار ظریف باشد.

2) پیروی از مقررات صادرات و واردات

هر شرکتی، حتی اگر مستقیماً در امر تجارت بین‌المللی نباشد، باید شرایط صادرات و واردات را رعایت کند. اگر شرکتی محصولاتی را که تولید می‌کند، عرضه می‌کند که در خارج به فروش می‌رسد، خیلی زود متوجه خواهد شد که باید مقررات کشور خود یا کشورهای خارجی را رعایت کند.

3) استانداردها و آزمایش محصولات

استانداردها شالوده طراحی تولید را تشکیل می‌دهند. آزمایش محصول به مشتری این اطمینان را می‌دهد که محصول مورد نظر استانداردهای بهداشتی، ایمنی و زیست محیطی و یا مقررات دولتی را برآورده می‌کند. اگر شرکت‌ها استانداردهای ملی یا منطقه‌ای و شرایط آزمایش محصول را رعایت نکنند، با دست خود، خود را از بازارهای جهانی محروم ساخته‌اند.

4) فناوری پیشرفته

اگرچه تعامل انسانی برای حفظ ارتباطات مستحکم جهانی لازم است و مهارت‌های انسانی برای مدیریت انتقال اطلاعات و زنجیره تأمین ضروری است، اما هیچ شرکتی برای مدیریت کردن زنجیره تأمین جهانی خود از فناوری پیشرفته بی‌نیاز نیست.

5) مدیریت اطلاع‌رسانی

یک مدیریت زنجیره تأمین جهانی بدون توجه به این‌که چگونه اطلاعات از طریق فناوری پیشرفته منتقل می‌شود و شرکت آن را به کار می‌گیرد، هر نوع که باشد امکان‌پذیر نیست.

درستی اطلاعات مخصوصاً برای ارسال به موقع و کنترل کالاهای موجود در انبار مهم است. اطلاعات نادرست، داده‌هایی از قلم افتاده و ارسال با تأخیر می‌تواند یک زنجیره‌ی تأمین را از گردونه خارج سازد.

فعاليت‌هاي زنجيره تأمين در سه سطح زير قابل دسته‌بندي هستند:

1-سطح استراتژيک:

✔ بهينه‌سازي شبکه استراتژيک (تعداد، موقعيت و اندازه انبارها، مراکز توزيع و کارخانه‌ها)

✔ همکاري استراتژيک با تأمين‌کنندگان، توزيع‌کنندگان و مشتريان، ايجاد کانال‌هاي ارتباطي براي تبادل اطلاعات مهم و بهبودهاي عملياتي همچون سيستم فرا بارانداز، ارسال مستقيم و لجستيک طرف سوم

✔ هماهنگي در طراحي محصول

✔ ايجاد زيرساخت‌هاي تکنولوژي اطلاعات براي پشتيباني از فرآيندهاي زنجيره تأمين

✔ تصميم‌گيري در زمينة نوع محصول و محل توليد آن

2-سطح تاکتيکي:

✔ قراردادهاي منبع‌يابي و ديگر تصميم‌گيري‌ها در زمينة خريد

✔ تصميم‌گيري در زمينة توليد

✔ تصميم‌گيري در زمينة موجودي، شامل مقدار، مکان و کيفيت موجودي

✔ تصميم‌گيري در زمينة حمل و نقل، شامل تناوب، مسيرها و قراردادها

✔ الگوبرداري همة فعاليت‌ها در مقابل رقبا و اجراي بهترين تجارب در سراسر سازمان

✔ مشخص کردن زمان پرداخت‌ها

3-سطح عملياتي:

✔ توليد روزانه و برنامه‌ريزي توزيع، شامل تمام گره‌هاي زنجيره تأمين

✔ برنامه‌ريزي توليد براي کلية تسهيلات توليدي در زنجيره تأمين

✔ برنامه‌ريزي تقاضا و پيش‌بيني، همکاري با کلية مشتريان در پيش‌بيني تقاضا و به اشتراک گذاشتن پيش‌بيني با کلية

4-سطح تأمين‌کنندگان

✔ برنامه‌ريزي منبع‌يابي، شامل موجودي فعلي و پيش‌بيني تقاضا

✔ عمليات‌هاي داخلي، شامل انتقال از تأمين‌کنندگان و دريافت موجودي

✔ عمليات‌هاي توليدي، شامل مصرف مواد اوليه و جريان کالاهاي نهايي

با توجه به موارد ذکر شده، زنجيره تأمين شامل کليه فرآيندهايي است که از دريافت مواد اوليه تا رساندن محصول به دست مشتري، درگير هستند. سازمان‌ها تنها در صورتي مي‌توانند توان رقابت در رقابت‌هاي جهاني را بدست آورند که تمامي فرآيندهاي اين زنجيره بصورت يکپارچه طراحي شده و تمرکز کافي بر مديريت جريان مواد صورت پذيرد. در صورتي‌که زنجيره تأمين را بصورت عمومي شامل تأمين‌کنندگان، توليدکنندگان، توزيع‌کنندگان، خرده‌فروشان و مشتريان در نظر گيريم، مديريت تأمين‌کنندگان به عنوان يکي از عناصر اصلي زنجيره تأمين، يکي از مهمترين فرايندهاي اين زنجيره است.

یکی از مهمترین وظایف دولتها را باید سیاستگذاری و اجرای برنامهها جهت فراهم آوردن شرایط پیشرفت و توسعه کشور در بخشهای مختلف دانست. تنظیم و اجرای اسناد و برنامههای توسعهای توسط دولتها برای بخشهای اقتصادی کشور، نشانگر اهمیت این موضوع است. امروزه بخشهایی چون صنعت، کشاورزی، انرژی و نفت و غیره به عنوان حوزههایی با ماهیت تعریف شده و مستقل در برنامههای توسعهای مد نظر قرار میگیرند. اما لجستیک از حوزههایی است که تاکنون به صورت یک حوزه مستقل و قابل برنامهریزی مورد توجه قرار نگرفته است. عدم وجود یک رویکرد جامع جهت توسعه حوزه لجستیک، سیاستگذاری و تصمیمگیریهای جزیرهای را در پی داشته که خود موجب معفول ماندن برخی جوانب این حوزه و تا حدی عدم توسعه هماهنگ و یکپارچه لجستیک در کشور شده است. حوزه لجستیک و توسعه آن در کشور دچار چالشهایی است که نیازمند توجه جدی دولتها به رفع آنهاست. در این راستا این سوال عمده مطرح است:

اقدامات عمده دولت جهت توسعه حوزه لجستیک

تبیین اقدامات لازم توسط دولتها جهت تحقق توسعه حوزه لجستیک را ایجاب میکند که قطعاً این اقدامات باید در قالب برنامههای بلندمدت، میانمدت و کوتاهمدت توسعه لجستیک پیشبینی شوند. حوزه لجستیک متشکل از مولفههای گوناگون زیرساختی است که هر یک نیازمند اقدامات ویژهای است. مولفههای زیرساختی لجستیک را میتوان در دو گروه فیزیکی و غیرفیزیکی تفکیک نمود. زیرساختهای فیزیکی شامل کلیه زیرساخت‏های عمومی یا خصوصی است که توسط بنگاه‏های دولتی و خصوصی جهت انجام فعالیتهای لجستیکی مورد استفاده قرار میگیرند. این موارد شامل زیرساختهای حملونقل و جابجایی، توزیعی (فروشگاههای زنجیرهای و سایر واحدهای عرضه کالا)، ذخیرهسازی و هابهای لجستیکی میشوند. زیرساختهای غیرفیزیکی شامل کلیه زیرساخت‏های نرمافزاری و پشتیبانی کننده حوزه لجستیک است که از آن جمله میتوان به زیرساختهای فناوری (فناوریهای حوزه لجستیک)، حقوقی (قوانین و مقررات) و مالی (بانک و بیمه)، بنگاهها لجستیکی (صنعت لجستیک) و نهادهای لجستیکی، سیستمهای لجستیکی در سطح بنگاهی و منابع انسانی حوزه لجستیک اشاره نمود.

اقدامات عمده دولت در جهت توسعه حوزه لجستیک

با توجه به مولفههای زیرساختی تفکیک شده حوزه لجستیک، در سه گروه عمده تقسیمبندی می شود:

• اجرای برنامههای توسعهای در زیرساختهای فیزیکی،
• تدوین و تصویب قوانین مورد نیاز در حوزه لجستیک،
• اتخاذ اقدامات تشویقی و حمایتی جهت رفع چالشهای حوزه لجستیک.

اجرای برنامههای توسعهای در برگیرنده طیف وسیعی از زیرساختهای فیزیکی است. مهمترین این اقدامات شامل زمینهسازی جهت ایجاد و بهبود زیرساختهای حملونقل با رویکرد جابجایی کالا، توسعه پایانههای حملونقل ترکیبی، توسعه زیرساختهای توزیعی همچون فروشگاههای زنجیره‌ای، مراکز درجه‌بندی و بسته‌بندی کالا و غیره، توسعه و ایجاد زیرساختهای جدید لجستیکی مانند انواع هابهای لجستیکی، احداث انبارها، سردخانه‌ها و سیلوهای مکانیزه و بهبود انبارهای موجود، توسعه بنادر، فرودگاهها با رویکرد تسهیل و ارتقاء خدمات لجستیک کالا، بهبود زمان ترخیص کالاها از گمرک و کوتاه‌تر و بهینه کردن چرخه کارهای اداری گمرکی میشوند.

اقدامات دولتها در بحث قانونگذاری در حوزه لجستیک

قانونگذاری جهت ایجاد زمینه برای توسعه و فعالیت زیرساختهای نوظهور لجستیکی همچون شرکتهای لجستیک طرف سوم، پایانههای ترکیبی و انواع هابهای لجستیکی، قانونگذاری جهت تسهیل و تسریع در فرآیندهای اجرا و پیادهسازی و تامین منابع مالی جهت تحقق توسعههای برنامهریزی شده در زیرساختهای فیزیکی، قانونگذاری جهت تسهیل فعالیت بنگاهها در قالب شبکههای لجستیکی یا زنجیرههای تامین، قانونگذاری جهت جلب مشرکت بخش خصوصی برای سرمایهگذاری در توسعه لجستیک و در نهایت تدوین استانداردهای کیفیتی برای فعالیتهای لجستیک و مدیریت زنجیره تامین.

بخش سوم اقدامات دولتها نیز در برگیرنده اقدامات تشویقی و حمایتی جهت تحقق توسعه در مولفههای لجستیک و رفع چالشهای موجود است. مهمترین این اقدامات را میتوان مواردی همچون تشویق، آموزش و فرهنگ‌سازی برای بکارگیری شیوههای کارآمد و نوین مدیریت لجستیکی در داخل بنگاهها و مدیریت زنجیره تامین در بین بنگاهها، حمایت از توسعه آموزشهای علمی و کاربردی لجستیک و زنجیره تامین از طریق نظام آموزشی و حمایت از انجام مطالعات و پژوهشهای حوزه لجستیک و زنجیره تامین اشاره نمود.

به طور قطع بخشی از این اقدامات (خصوصا در حوزه زیرساختهای فیزیکی) همواره از سوی دولتها مد نظر بودهاند، اما اثربخشی مطلوب آنها زمانی تحقق خواهد یافت که کلیه این اقدامات با یک دیدگاه واحد، به صورت هماهنگ و هدفمند و در راستای برآوردهسازی اهداف مشخص و معینی تعریف شوند. و این امر نیز ممکن نخواهد شد، مگر که این اقدامات برآمده از یک برنامه توسعهای جامع و یکپارچه برای حوزه لجستیک کشور باشند. در همین راستا، تعریف و اجرای طرحی کلان با عنوان “نقشه جامع لجستیک کشور” جهت توسعه بلندمدت حوزه لجستیک بسیار ضروری مینماید. این طرح شامل سه رکن عمده خواهد بود: سند چشمانداز لجستیک کشور در افق 1404، نقشه توسعهیافتگی زیرساختهای فیزیکی حوزه لجستیک، نقشه راه توسعه زیرساختهای غیرفیزیکی حوزه لجستیک. تدوین این اسناد به اقدامات دولتها در توسعه حوزه لجستیک را جهتگیری داده و آنها را هدفمند و هماهنگ خواهد نمود. خلاصه مطلب اینکه تدوین “نقشه جامع لجستیک کشور” میتواند راهگشای چالشهای فعلی در توسعه حوزه لجستیک کشور باشد.

در زنجیره تأمین یکی از مسائل اصلی کمبودها و باقی مانده ها ست که می تواند برای سازمان ها در عرضه و تقاضا ایجاد فرصت یا چالش نماید.

جهت بهبود مدیریت زنجیره تأمین احتیاج به اشتراک اطلاعات و همکاری بخش ها می باشد که به کمک یه سیستم سازمانی عملی می شود. سیستم های سازمانی فرآیندهایی هستند که کل سازمان یا قسمت اصلی آن را شامل می شوند و تنها به یک بخش و حوزه کاری محدود نیستند.

نمونه های معمول سیستم های مرتبط با زنجیره تأمین در سیستم سازمانی به مدیریت زنجیره و برنامه ریزی مواد مورد نیاز، منابع تولید، منابع سازمانی می پردازد.

زنجیره تأمین به جریان مواد، اطلاعات، پول و خدمات از تأمین کنندگان مواد خام، از طریق کارخانه ها و انبارها، به مصرف کنندگان نهایی اطلاق می شود.

سه جریان عمده در زنجیره تولید عبارتند از: جریان مواد، جریان اطلاعات و جریان مالی

این جریان ها شامل سه قسمت زیر است:

جریان بالایی: جایی که تهیه منابع یا خرید از تهیه کنندگان خارجی اتفاق می افتد.

جریان داخلی: جایی که بسته بندی، مونتاژ و یا تولید به وقوع می پیوندد.

جریان پایینی: که در آن توزیع یا انتشار، معمولا توسط توزیع کنندگان خارجی، صورت می پذیرد.

زنجیره تأمین می تواند پیچیده باشد و گاه تا چندین سطح تأمین کننده وجود داشته باشد و در چنین شرایطی باید امکان هماهنگی بین زیر تأمین کنندگان فراهم شود.

در مدیریت تأمین مدرن، کاهش عدم اطمینان و ریسک ها در طول زنجیره و در نتیجه کاهش سطوح و زمان چرخه انبار و بهبود فرآیندهای کسب و کار و خدمت رسانی بهتر مورد توجه است.

شرکت های زیادی را میتوان مثال زد که مدیریت بر زنجیره تأمین سرنوشتشان را به گونه ای متفاوت رقم زده است.

چند نشانه ی زنجیره تأمین ناکارا، خدمت رسانی ضعیف به مشتریان که مانع ارسال با کیفیت ضعیف، هزینه انبارداری بالا، از دست دادن درآمد، هزینه اضافه تسریع حمل و نقل را می توان برشمرد.

مشکلات زنجیره تأمین عمدتا ناشی از دو علت عدم قطعیت و نیاز به هماهنگی فعالیت واحد های داخلی و شرکای کاری مختلف است.

یکی از عوامل عدم قطعیت پیش بینی تقاضا میباشد. عامل دیگر به زمان تحویل مربوط می شود.

یک مشکل اصلی در این زمینه، تعیین سطوح مناسب موجودی در قسمت های مختلف زنجیره است که به عنوان اثر شلاقی شناخته می شود که به افزایش نامنظم سفارشات در بالا و پایین زنجیره تأمین، اطلاق می شود.

این مشکلات برای شرکت ها بسیار هزینه زاست و سازمان ها به دنبال راه حل های نوین می باشند. به طور قطع فناوری اطلاعات در کمک به حل این مشکلات نقش اساسی دارد.

معمول ترین راهکار، نگهداری موجودی در برابر عدم قطعیت می باشد که با دشواری تعیین میزان مناسب برای موجودی کالاها روبرو هستند و تلاش در جهت بهینه سازی و کنترل موجودی می نمایند.

راهکار دیگر به اشتراک گذاشتن اطلاعات جهت پیش بینی تقاضا می باشد. برای مثال بین تولید کنندگان و خرده فروشان اطلاع تقاضا به صورت دقیق و بلادرنگ و خودکار انجام شود. این فرآیند بخشی از راهبرد مدیریت موجودی توسط فروشنده (VMI) می باشد.

استفاده از RFID یک از راه حلی های مفید در زنجیره تأمین می باشد. شناسه فرکانس رادیویی (RFID) روی اقلام نصب شده و می تواند اطلاعاتی کدگذاری شده را جهت بررسی سریع در مراحل مختلف زنجیره در اختیار قرار دهد. از ویژگی های دیگر آن می توان به اطلاع و ردیابی محل کالا، کنترل موجودی، جلوگیری از دزدی و تسریع در پردازش اطلاعات اشاره کرد.

ایجاد یک هسته مرکزی در زنجیره تأمین به شکل هاب می تواند هزینه تراکنش ها و جریان اطلاعات را بهبود بخشد.

همکاری در خلال زنجیره تأمین موجب جابجایی به موقع کالاها از تأمین کننده به تولید کننده و به مشتری می شود. شرکای زنجیره تأمین به یکدیگر وابسته اند، اما همواره با هم به سوی هدفی یکسان حرکت نمی کنند. شرکا باید به یکدیگر اعتماد داشته باشند. جریان سریع اطلاعات به پیشرفت و کارایی کمک می کند.

شرکت های بزرگ برای کسب برتری از روش ها مکانیزم های مختلف در زنجیره تأمین استفاده می نمایند که از نمونه های آن ایجاد معاونت ارشد در زمینه مدیریت روابط، ایجاد تیم های زنجیره تأمین، کارخانه مجازی را می توان بر شمرد.

در بعضی از شرکت ها هنوز بسیاری از فعالیت های زنجیره تأمین به طور دستی و با استفاده از کاغذ، تلفن و فکس انجام می شود که بسیار ناکارا می باشد. با وجود کامپیوتر بسیاری از شرکت ها به سمت خودکار شدن فرآیندها در زنجیره تأمین پیش رفته اند. نرم افزارهای مدیریت زنجیره تأمین (SCM) که هدف عمده آن تسریع پردازش، کاهش خطا، بهینه سازی عملیات و کاهش هزینه است به مرور پیشرفت کرده و پیچیده تر شدند و سیستم های مدیریت موجودی و فرمول های تصمیم گیری مالی را در بر میگیرد.

زمانبندی تولید یکی از مسائل مرتبط با با مدیریت موجودی و برنامه های خرید می باشد که مدل برنامه ریزی مواد مورد نیاز (MRP) این بخش ها را با هم یکپارچه می نماید. بسته های نرم افزاری MRP در برخی موارد با وجود کارآمدی شکست خوردند و علت آن این بود که عملیات زمان بندی، کنترل موجودی و خرید با منابع مالی و نیروی انسانی ارتباط نزدیکی دارد. این مسئله موجب ارتقا روش به برنامه ریزی منابع تولید (MRPII) که الزامات نیروی کار و برنامه ریزی مالی را به MRP می افزاید. با تکامل این روش مفهوم برنامه ریزی منابع سازمان (ERP) به وجود آمد که قابلیت های بیشتری داشت که پردازش تراکنش و دیگر فعالیت های روزمره تمامی محیط های کارکردی در کل سازمان را یکپارچه می نماید. گام بعدی هوشمندی تجاری و دیگر نرم افزارهای کاربردی در اواخر دهه ۹۰ بود و یکپارچه سازی در ابتدای قرن ۲۱ مورد توجه قرار گرفت.

یکپارچه سازی موجب کاهش موجودی، کاهش کارمندان، ارتقا بهره وری، بهبود مدیریت سفارش، بهبود چرخه مالی بسته، کاهش هزینه های فناوری اطلاعات، کاهش هزینه خرید، بهبود مدیریت نقدینگی، افزایش در آمد، کاهش هزینه حمل و نقل تدارکات، کاهش هزینه نگهداری و بهبود تحویل فوری و به شکل نامحسوس موجب شفافیت اطلاعات، فرآیندهای پیشرفته، پاسخگویی به مشتری، استاندارسازی، انعطاف پذیری، جهانی سازی و بهبود عملکرد کسب و کار است این یکپارچه سازی به صورت داخلی میان برنامه ها و پایگاه داده ها صورت می گیرد و به صورت خارجی با سیستم های شرکای کاری انجام می گیرد.

بدیهی است توجه و استفاده از ابزارهای نو مبتنی بر فناوری اطلاعات در سیستم های سازمانی به ویژه در زنجیره تامین که دارای نقش اساسی در کسب و کار است و در کشورمان در بسیاری از عرصه ها که همچنان به شکل سنتی و غیر بهینه عمل می شود می تواند به ارتقای چشم گیری در بهبود فرآیندها منجر شود و فاصله رقابتی را با شرکت های بین المللی کاهش دهد

برون سپاری

برون سپاری زمانی اتفاق می افتد که یک شرکت (مشتری) کل یاقسمتی از یک وظیفه کسب وکار داخل را به یک تدارک کننده خدمت خارجی ( فروشنده ) واگذار می نماید .

مزایا ومعایب برون سپاری

1- مزایا

• بهبود نتایج مالی (جایگزینی هزینه سرباز ثابت باهزینه متغیر خدمات ، احتمال دریافت خدمات با کیفیت بهتر وارزانترو…)
• بهبود نتایج کسب وکار ( توجه بیشتر به قابلیت های محوری ،افزایش عملکرد ، افزایش انعطاف پذیری و..)

2- تبعات

• از دست دادن کنترل ( مشکل مدیریت روابط با تامین کننده ، از دست رفتن مواردی استراتژِیک و…)
• از دست دادن انعطاف پذیری ( تغییرات عرصه کسب وکار در مدت قرارداد ، مشکل لغو قرارداد ،ریسک تامین کننده جدیدو..)
• تاثیرات نامطلوب برکارکنان (از دست رفتن مشاغل ،تعارض با فرهنگ سازمانی و…)
• هزینه های افزایش یافته (جبران هزینه های مشتری بعلاوه یک حاشیه سود و..)

3-رویکردهای مهم برون سپاری

دوجریان اصلی دررابطه باتصمیمات برون سپاری قابل شناسایی است. جریان اول سعی دارد سوال برون سپاری را از بعد هزینه پاسخ ده وجریان دوم ، برون سپاری را از بعد استراتژیک با در نظر گرفتن عوامل دیگری علاوه برهزینه مورد توجه قراردهد.

دلايل اهميت مديريت زنجيره تامين

انقلاب اطلاعاتي وظهور شكلهاي جديد ارتباطات متقابل سازماني وافزايش توقعات مشتريان محصولات وخدمات، كيفيت، تحويل،فناوري وزمان سيكل تعهد شده با توجه به رقابت فزاينده در بازارهاي جهاني و امثالهم، ازجمله عواملي است كه باعث تغيير سيستمهاي سنتي خريد وتدارك وحركت به سمت سيستمهاي ودرن مديريت زنجيره تامين توسط سازمانها در دنيا شده است.اما در قرن 21با توجه به جهاني شدن وفعاليت اقتصادي در فضاي رقابتي ورشد روزافزون شركتها و بنگاه -ها دركسب كار بين المللي ورقابت تنگا تنگ آنها براي تداوم حيات .داشتن سهم بيشتر از بازار، باعث ايجاد فضاي پيچيده .بسيارسختي براي تصميم گيري مديران شده است وامروزه هر چه به سمت آينده حركت مي كنيم به دليل تغييرات سريع و پيچيده تر شدن شرايط، اداره سازمان ها و بنگاه ها سخت تر مي شود. لذا مي توان گفت مديريت زنجيره تامين به دلايل زير در مسير رشد روز افزون قرار گرفته است:

1. افزايش سرعت تغيير تكنولو‍ژي:

به واسطه رشد فزاينده تغييرات در تكنولوژي ،‌كارخانجات به منظور حفظ متخصصان فني  در زمينه فعاليت هايي كه آنها تدارك مي ينند، در حال تقويت شركايشان در زنجيره تامين هستند.

• جهاني شدن تجارت :

در يك اقتصاد جهاني، نواحي مختلف جهان ، مراحل يك زنجيره تامين خواهند بود. اين امر مي تواند نتيجه تركيب نامحدودي از منابع تامين(همكاري بي پايان منابع) شامل مجاورت با منابع طبيعي  ،‌پشتيباني زير بنايي، مشخصات نيروي كار و فضاي سياسي باشد.

• تمايل منبع يابي بيروني:

در دهه هاي گذشته، كارخانجات به كارهاي مختلفي دست زده اند. در حال حاضر آنها به طور فزاينده اي توجه خود رابه اموري معطوف ساخته اند كه بتوانند در يك يا چند زمينه  با ساير رقباي جهاني رقابت كنند. براي نيل به اين هدف، ضروري است اين كارخانجات به منظور تهيه بخشي از محصولاتشان كه نياز مشتري نهايي را برآورده مي سازد ، به منبع يابي بيروني يا برون سپاري فعاليت ها و تقويت كارخانجات ديگر بپردازند.

1. تاكيد بيشتر بر كيفيت:

فايده و رضايت مشتري:  انگيزه هاي گوناگون خريد نظير راحتي ، شان و منزلت،‌شكل، ويژگي ، خدمات و غيره و در زمان و مكان مختلف نقش موثري بر عهده دارند. مشتريان امروزي هنگام تصميم گيري هاي خود در امر خريد ، براي كيفيت و اهميت بيشتري قايل مي شوند. بعضي شركتهاي معروف تمهيداتي به كار مي برند تا كيفيت را به بالاترين حد ارتقاء داده، و همزمان هزينه هايشان را كاهش دهند. اين شركتها شعار«عرضه بيشتر، به قيمت كمتر، به طور مداوم» را سرلوحه كار خود قرا داده اند. البته اين اعتقاد وجود دارد كمه ارتقاي كيفيت در طول زنجيره بايد شكل بگيرد و نمي توان تنها از يك بخش از زنجيره انتظار توسعه كيفي داشت.

• تاكيد بيشتر بر ايجاد رابطه با مشتري و حفظ او:

در گذشته نظريه بازاريابي بيشتر حول اين محور كه«فروش»چگونه بايد انجام گيرد، استوار بود ه است. اما فروش بدون آگاهي درباره مشتري و اينكه آيا او ديگر بار خريد خواهد كرد يا نه، كاملاً بي فايده است. بازاريانت امروزي ، بيشتر به دنبال مشتريان دائمي هستند. در اينجا تحول اساسي،در انتقال طرز تفكراز انجا م معام،به ايجاد رابطه است.اينك شركتها به مديريت ارتباطات با مشتريان خود توجه داشته و براي مشتريان خود پايگا ههاي اطلاعاتي ايجاد مي كنند، پايگاههايي كه، اطلاعاتي  درباره وضعيت جمعيت شناختي، سطح زندگي و سطوح مختلف حساسيت پذيري مشتريان نسبت به محرك هاي مختلف بازاريابي ومعاملات گذشته را در بر دارند، بدين سان انها با انچچه كه عرضه مي نمايند براي خود مشتريان راضي يا مسرور دست و پا مي كنند، مشتريانيي كه همواره نسبت به شركت وفادار باقي مي مانند.

• تاكيد بر توسعه روابط با تامين كنندگان:

كسب وكارهاي كنوني بر روابط بلند مدت و مبتني بر نفع متقابل در ارتباط با تامين كننده توليد كننده و توضيع كنندگان تمركز دارند . ايجاد اتحادذ و سپس تثبيت و نهادينه سازي اعتماد واتجاد، استحكام و پايداري كسب و كارها را در طول  زنجيره افزايش خواهد داد.

• تاكيد بيشتر بر مديريت فرآيند هاي كسب و كار و يكپارچه كردن عمليات:

شركتهاي امروزي، درا ندشه تغيير طرز فكر خود هستند،‌آنها شيوه مديريت بر مجموعه اي از حوزه هاي وظيقه اي مستقل ،‌را رها كرده و به مديريت فرآيندهاي اساسي خود به تفكيك حوزه هاي تامين توليد و توزيع آن هم مبتني بر جريان ارزش پايدار رو مي آورند. اين امر تحولي مثبت است كه بينش كسب و كارها را نسبت به فعاليت اقتصادي در قالب يك جريان ارزش زا افزايش مي دهد. در فرصتهاي بيشتر وبزرگتري را درا ختيار آنان قرارمي دهد.

1. ضرورت ايجاد  پيوند ها وشبكه هاي استراتژيك:

با جهاني شدن شركتها آنها در مي يباند كه براي موفقيت تمامي منابع و ضروريا ت لازم را در اختيار ندارند و اندازه آنها نيز درا ين زمينه از اهميت چنداني برخوردار نبيست. موسسات با نگاهي به زنجيره كامل كسب و كار خود براي ايجاد فايده، خواه ناخواه به لزوم مشاركت با ساير سازمانها پي مي برند. شركت ها يي همچون فورد، مك دونالد و مانند انها موفقيت خود را مديون داشتن زنجيره هاي جهاني مي دانند. يعني شركايي كه هر آنچه را براي موفقيت مورد نياز است تامين مي كنند. و مديريت ارشد وقت بيشتري را بيراي تهيه و طراحي پيوند ها و شبكه اي  استتراتژيك اختصاي مي دهد، پيوند ها و شبكه هايي كه براي شركتهاي شريك مزيت رقابت پايداري را در شرايط توليد و تجارت دنياي كنوني ايجاد مي كنند.

1. توسعه اقتصادهاي مبني بر دانش و فن آوري:

رشد اقتصادي ، عمدتا ناشي از ظهور كسب وكارهايي با دانش و تكنولوژي بالا بوده است. اين موسسات با موسساتي كه سنتي عمل مي كنند، تفاوت فاحش دارند. وكسب وكارهاي با تكنولوژي بالا ، با مخاطرات بيشتري روبرو هستند زيرا كالاهاي آن با سرعت كمتري مورد پذيرش قرار ميگيرد. عمر كالاهاي توليدي انها كوتاه هتر شده است و بالاخره شناب«از رواج افتادن تكنولوژيك» درآنها بسيار سريعتراست درمقابله با اين جالشها ،توسعه كسب وكارهاي  شبكه اي و مبتني بر زنجيره زمينه تسهيم مخاطرات احتمالي اين نوع كسب وكارها رانيز فراهم مي آورد.

زنجيره تأمين ناب

تفكر زنجيره تأمين ناب كه همزمان با تفكر توليد‌ ناب به وجود‌ آمد‌، ابتد‌ا د‌ر ژاپن شكل گرفت و اجرا شد‌. د‌ر اين روش، تأمين‌كنند‌گان براساس قيمت پيشنهاد‌ي انتخاب نمي‌شوند‌ بلكه اساس انتخاب آنها سابقه همكاري و تجربه عملكرد‌ آنهاست از جلمه نكات بارز اين روش مي‌توان به موارد‌ زير اشاره كرد‌:

1. تأمين كنند‌گان، به لايه‌هاي مختلف تقسيم‌بند‌ي شد‌ه و د‌ر لايه اول، تأمين‌كنند‌گان اصلي قرار مي‌‌‌گيرند‌ و د‌ر لايه‌هاي بعد‌، تأمين‌كنند‌گان لايه‌هاي بالاتر. د‌ر نتيجه، د‌ر هر سطح تعد‌اد‌ كمي تأمين‌كنند‌ه وجود‌ د‌ارد‌.
2. براي تعيين قيمت د‌ر اين روش، مونتاژگر براساس تحليل بازار، قيمت هد‌ف را د‌ر نظر گرفته و سپس با توجه به اين قيمت، با تأمين‌كنند‌ه بر سر قيمت مناسبي كه سود‌ هر د‌و طرف را د‌ر برد‌اشته باشد‌، به توافق مي‌‌‌رسد‌ (تئوري برند‌ه ــ برند‌ه). براي تأمين سود‌ مناسب هر د‌و طرف، از تكنيك مهند‌سي ارزش جهت كاهش هزينه‌ها استفاد‌ه مي‌شود‌.
3. تأمين كنند‌گان رد‌ه اول (لايه اول) پس از شروع طراحي و تا 2سال قبل از توليد‌ هيئتي به نام مهند‌سان طراح د‌ائم به شركت مونتاژگر معرفي مي‌كنند‌ كه بين اين گروه و طراحان شركت مونتاژگر تعامل و همكاري د‌ر مراحل طراحي وجود‌ د‌ارد‌. به اين ترتيب، با تحليل محصول د‌ر مرحله طراحي، تغييرات حين فرايند‌ كاهش قابل ملاحظه اي پيد‌ا مي‌‌‌كنند‌ و به افزايش كيفيت و كاهش اتلاف خواهند‌ انجاميد‌.
4. مونتاژگر، تنها ساخت قطعات د‌اراي اهميت بالا را برعهد‌ه د‌ارد‌ و تأمين ساير قطعات به تأمين‌كنند‌گان سپرد‌ه شد‌ه است.
5. تأمين‌كنند‌گان، عرضه يك سازه كامل را برعهد‌ه د‌ارند‌. مثلاً مونتاژگر، تأمين صند‌لي را به جاي چند‌ تأمين‌كنند‌ه، به يك تأمين‌كنند‌ه واگذار مي‌‌‌كند‌.
6. اگر تأمين‌كنند‌ه د‌ر حين توليد‌ و به مرور زمان با استفاد‌ه از روش‌هاي مختلفي همچون آناليز ارزش، موفق به كاهش قيمت تمام شد‌ه شود‌، مونتاژگر همان قيمت اوليه را به تأمين‌كنند‌ه مي‌‌‌پرد‌ازد‌ و اين موضوع باعث ايجاد‌ انگيزه د‌ر تأمين كنند‌ه براي كاهش هزينه‌ها و قيمت تمام شد‌ه قطعه مي‌‌‌شود‌.
7. يكنواختي توليد‌. از آنجا كه مونتاژگر د‌ر خط توليد‌ خود‌ موجود‌ي بسيار پاييني د‌ارد‌ و نيز به د‌ليل محد‌ود‌يت مونتاژگر براي كاهش منابع انساني، مجبور است تغييرات توليد‌ خود‌ را تا حد‌ ممكن كاهش د‌هد‌. با توجه به اين‌كه توليد‌كنند‌ه ناب همواره د‌ر جهت كاهش هزينه فعاليت مي‌‌‌كند‌، مي‌‌‌تواند‌ با كاهش د‌ر قيمت محصول مي‌‌زان توليد‌ را ثابت نگه د‌اشته و به اين ترتيب هم يكنواختي توليد‌ د‌ر خطوط را حفظ كرد‌ه و هم حجم كار عرضه كنند‌ه را تأمين كند‌. د‌ر نتيجه، تأمين كنند‌ه مجبور به نگهد‌اري موجود‌ي اضافي نخواهد‌ بود‌.
8. با توجه به پايين بود‌ن موجود‌ي مونتاژگر و تأمين كنند‌ه، وجود‌ قطعات معيوب باعث توقف خط مونتاژگر مي‌شود‌، اما معمولاً چنين مشكلي بروز نمي‌كند‌ (هر چند‌ كه قطعات تا مرحله مونتاژ توسط مونتاژگر بازرسي نمي‌شوند‌) زيرا تأمين كنند‌ه تمام تلاش خود‌ را براي توليد‌ بد‌ون عيب انجام مي‌د‌هد‌. د‌ر صورت بروز عيب، روابط خصمانه بين مونتاژكنند‌ه و تأمين كنند‌ه وجود‌ ند‌ارد‌ بلكه د‌ر اين حالت بين اين د‌و هماهنگي ايجاد‌ شد‌ه تا علت بروز عيب كاملاً برطرف شود‌. د‌و طرف، اقد‌ام پيشگيرانه اي براي عد‌م بروز عيب انجام د‌اد‌ه‌اند‌ كه د‌ر آن، شركت عرضه كنند‌ه د‌ر كارخانه مونتاژگر، يك مهند‌س د‌ائم د‌ارد‌ كه علل مشكلات را بررسي مي‌كند‌. به رغم موارد‌ ياد‌ شد‌ه، د‌ر موارد‌ي كه تأمين كنند‌ه د‌ر كيفيت يا تحويل بموقع محصول كوتاهي كند‌ طرد‌ نشد‌ه بلكه به عنوان جريمه بخشي از كار د‌ر د‌وره مشخصي به تأمين كنند‌ه د‌يگري واگذار مي‌شود‌.
9. د‌ر سيستم عرضه ناب با گرايش به كيفيت سعي د‌ر بهبود‌ فرايند‌ مي‌شود‌. مثلاً، شركت‌هاي ژاپني از 1950 به بعد‌، كاربرد‌ SPC را آغاز كرد‌ه‌اند‌.

عوامل مؤثر د‌ر افزايش كارايي زنجيره تأمين ناب

كاهش تأمين كنند‌گان: هر چه تعد‌اد‌ تأمين‌كنند‌گان كمتر باشد‌، مد‌يريت بر آنها ساد‌ه‌تر است.

د‌لايل كاهش تعد‌اد‌ تأمين‌كنند‌گان  در زنجیره ناب

•  بهبود‌ د‌ر طراحي با كاهش تعد‌اد‌ قطعات.
• تسهيل قوانين تأمين‌كنند‌گان و كاهش تأمين‌كنند‌گان اضافي.

– استفاد‌ه از يك تأمين‌كنند‌ه كه تعد‌اد‌ي از قطعات خود‌ را از تأمين‌كنند‌گان زيرمجموعه خود‌ تأمين مي‌كند‌ و يا واگذاري چند‌ قطعه به يك تأمين كنند‌ه شفافيت د‌ر بيان هزينه‌ها: همان طور كه ذكر شد‌ د‌ر روش زنجيره تأمين ناب زماني كه منحني‌هاي ياد‌گيري د‌ر حالت صعود‌ي قرار بگيرد‌ (افزايش د‌انش د‌ر زمينه توليد‌) و بهبود‌ مستمر د‌ر سازمان تأمين كنند‌ه ايجاد‌ شود‌ هزينه‌ها و قيمت‌ها د‌ر سال‌هاي آتي كاهش يافته و سود‌ حاصل به صورت د‌وطرفه بين تأمين كنند‌ه و مونتاژگر خواهد‌ بود‌، اما د‌ر زنجيره تأمين توليد‌ انبوه، بر سر قيمت محصول كشمكش بين تأمين‌كنند‌ه و مونتاژگر وجود‌ د‌ارد‌ تا جايي كه د‌ر برخي موارد‌ منجر به قطع رابطه طرفين مي‌شود‌.

دلايل اهميت مديريت زنجيره تامين:

انقلاب اطلاعاتي وظهور شكلهاي جديد ارتباطات متقابل سازماني وافزايش توقعات مشتريان محصولات وخدمات، كيفيت، تحويل،فناوري وزمان سيكل تعهد شده با توجه به رقابت فزاينده در بازارهاي جهاني و امثالهم، ازجمله عواملي است كه باعث تغيير سيستمهاي سنتي خريد وتدارك وحركت به سمت سيستمهاي ودرن مديريت زنجيره تامين توسط سازمانها در دنيا شده است.اما در قرن 21با توجه به جهاني شدن وفعاليت اقتصادي در فضاي رقابتي ورشد روزافزون شركتها و بنگاه -ها دركسب كار بين المللي ورقابت تنگا تنگ آنها براي تداوم حيات .داشتن سهم بيشتر از بازار، باعث ايجاد فضاي پيچيده .بسيارسختي براي تصميم گيري مديران شده است وامروزه هر چه به سمت آينده حركت مي كنيم به دليل تغييرات سريع و پيچيده تر شدن شرايط، اداره سازمان ها و بنگاه ها سخت تر مي شود. لذا مي توان گفت مديريت زنجيره تامين به دلايل زير در مسير رشد روز افزون قرار گرفته است:

1. افزايش سرعت تغيير تكنولو‍ژي:

به واسطه رشد فزاينده تغييرات در تكنولوژي ،‌كارخانجات به منظور حفظ متخصصان فني  در زمينه فعاليت هايي كه آنها تدارك مي ينند، در حال تقويت شركايشان در زنجيره تامين هستند.

• جهاني شدن تجارت :

در يك اقتصاد جهاني، نواحي مختلف جهان ، مراحل يك زنجيره تامين خواهند بود. اين امر مي تواند نتيجه تركيب نامحدودي از منابع تامين(همكاري بي پايان منابع) شامل مجاورت با منابع طبيعي  ،‌پشتيباني زير بنايي، مشخصات نيروي كار و فضاي سياسي باشد.

• تمايل منبع يابي بيروني:

در دهه هاي گذشته، كارخانجات به كارهاي مختلفي دست زده اند. در حال حاضر آنها به طور فزاينده اي توجه خود رابه اموري معطوف ساخته اند كه بتوانند در يك يا چند زمينه  با ساير رقباي جهاني رقابت كنند. براي نيل به اين هدف، ضروري است اين كارخانجات به منظور تهيه بخشي از محصولاتشان كه نياز مشتري نهايي را برآورده مي سازد ، به منبع يابي بيروني يا برون سپاري فعاليت ها و تقويت كارخانجات ديگر بپردازند.

• تاكيد بيشتر بر كيفيت:

فايده و رضايت مشتري:  انگيزه هاي گوناگون خريد نظير راحتي ، شان و منزلت،‌شكل، ويژگي ، خدمات و غيره و در زمان و مكان مختلف نقش موثري بر عهده دارند. مشتريان امروزي هنگام تصميم گيري هاي خود در امر خريد ، براي كيفيت و اهميت بيشتري قايل مي شوند. بعضي شركتهاي معروف تمهيداتي به كار مي برند تا كيفيت را به بالاترين حد ارتقاء داده، و همزمان هزينه هايشان را كاهش دهند. اين شركتها شعار«عرضه بيشتر، به قيمت كمتر، به طور مداوم» را سرلوحه كار خود قرا داده اند. البته اين اعتقاد وجود دارد كمه ارتقاي كيفيت در طول زنجيره بايد شكل بگيرد و نمي توان تنها از يك بخش از زنجيره انتظار توسعه كيفي داشت.

• تاكيد بيشتر بر ايجاد رابطه با مشتري و حفظ او:

در گذشته نظريه بازاريابي بيشتر حول اين محور كه«فروش»چگونه بايد انجام گيرد، استوار بود ه است. اما فروش بدون آگاهي درباره مشتري و اينكه آيا او ديگر بار خريد خواهد كرد يا نه، كاملاً بي فايده است. بازاريانت امروزي ، بيشتر به دنبال مشتريان دائمي هستند. در اينجا تحول اساسي،در انتقال طرز تفكراز انجا م معام،به ايجاد رابطه است.اينك شركتها به مديريت ارتباطات با مشتريان خود توجه داشته و براي مشتريان خود پايگا ههاي اطلاعاتي ايجاد مي كنند، پايگاههايي كه، اطلاعاتي  درباره وضعيت جمعيت شناختي، سطح زندگي و سطوح مختلف حساسيت پذيري مشتريان نسبت به محرك هاي مختلف بازاريابي ومعاملات گذشته را در بر دارند، بدين سان انها با انچچه كه عرضه مي نمايند براي خود مشتريان راضي يا مسرور دست و پا مي كنند، مشتريانيي كه همواره نسبت به شركت وفادار باقي مي مانند.

• تاكيد بر توسعه روابط با تامين كنندگان:

كسب وكارهاي كنوني بر روابط بلند مدت و مبتني بر نفع متقابل در ارتباط با تامين كننده توليد كننده و توضيع كنندگان تمركز دارند . ايجاد اتحادذ و سپس تثبيت و نهادينه سازي اعتماد واتجاد، استحكام و پايداري كسب و كارها را در طول  زنجيره افزايش خواهد داد.

• تاكيد بيشتر بر مديريت فرآيند هاي كسب و كار و يكپارچه كردن عمليات:

شركتهاي امروزي، درا ندشه تغيير طرز فكر خود هستند،‌آنها شيوه مديريت بر مجموعه اي از حوزه هاي وظيقه اي مستقل ،‌را رها كرده و به مديريت فرآيندهاي اساسي خود به تفكيك حوزه هاي تامين توليد و توزيع آن هم مبتني بر جريان ارزش پايدار رو مي آورند. اين امر تحولي مثبت است كه بينش كسب و كارها را نسبت به فعاليت اقتصادي در قالب يك جريان ارزش زا افزايش مي دهد. در فرصتهاي بيشتر وبزرگتري را درا ختيار آنان قرارمي دهد.

• ضرورت ايجاد  پيوند ها وشبكه هاي استراتژيك:

با جهاني شدن شركتها آنها در مي يباند كه براي موفقيت تمامي منابع و ضروريا ت لازم را در اختيار ندارند و اندازه آنها نيز درا ين زمينه از اهميت چنداني برخوردار نبيست. موسسات با نگاهي به زنجيره كامل كسب و كار خود براي ايجاد فايده، خواه ناخواه به لزوم مشاركت با ساير سازمانها پي مي برند. شرك تها ييي همچون فورد، مك دونالد و مانند انها موفقيت خود را مديون داشتن زنجيره هاي جهاني مي دانند. يعني شركايي كه هر آنچه را براي موفقيت مورد نياز است تامين مي كنند. و مديريت ارشد وقت بيشتري را بيراي تهيه و طراحي پيوند ها و شبكه اي  استتراتژيك اختصاي مي دهد، پيوند ها و شبكه هايي كه براي شركتهاي شريك مزيت رقابت پايداري را در شرايط توليد و تجارت دنياي كنوني ايجاد مي كنند.

• توسعه اقتصادهاي مبني بر دانش و فن آوري:

رشد اقتصادي ، عمدتا ناشي از ظهور كسب وكارهايي با دانش و تكنولوژي بالا بوده است. اين موسسات با موسساتي كه سنتي عمل مي كنند، تفاوت فاحش دارند. وكسب وكارهاي با تكنولوژي بالا ، با مخاطرات بيشتري روبرو هستند زيرا كالاهاي آن با سرعت كمتري مورد پذيرش قرار ميگيرد. عمر كالاهاي توليدي انها كوتاه هتر شده است و بالاخره شتاب«از رواج افتادن تكنولوژيك» درآنها بسيار سريعتراست درمقابله با اين جالشها ،توسعه كسب وكارهاي  شبكه اي و مبتني بر زنجيره زمينه تسهيم مخاطرات احتمالي اين نوع كسب وكارها رانيز فراهم ميآورد.