راهنمای کامل تدوین استراتژی بنگاه مادر ؛ آشنایی با تعریف شرکت هلدینگ و نقش سازمان مادر

استراتژی بنگاه مادر چیست؟

در دنیای رقابت تجاری امروز – در سطح ملی یا بین‌المللی – دیگر به سازمان‌های فردی توجه نمی‌شود، بلکه مطالبه از گروه یا اتحادیه‌های سازمانی در همه جای دنیا را شاهد هستیم. سازمان‌ها با داشتن دارایی‌ها، تخصص‌های متنوع و استفاده بهینه از مزیت‌های تمرکز و عدم تمرکز، قادر به ایجاد ارزش بهینه هستند.

این سازمان‌ها با در نظر گرفتن تمام ابعاد، تصمیمات لازم را با هزینه کمتر در هر زمینه‌ای اتخاذ و این تصمیمات را در کمترین زمان ممکن اجرا می‌کنند. این رویکرد به آنها این امکان را می‌دهد که از دیگران پیشی بگیرند. می‌توانیم هلدینگ‌ها را به عنوان سازمان‌های سرمایه‌گذاری، مدیریتی و تخصصی تعریف کنیم که بخش قابل توجهی از سهام سازمان‌های تابعه را در اختیار دارند و آن سازمان‌ها را مدیریت می‌کنند.

در دنیای پیچیده کسب‌وکار امروز، عواملی مانند رقابت جهانی، عدم استحکام بازارها، کاهش نقش دولت، رشد طبیعی سازمان‌ها و تلاش برای تصاحب بیشتر بازار و ورود به فعالیت‌های جدید، باعث شده تا مسئله ادغام و گروهی شدن بنگاه‌ها در قالب سازمان‌های مادر یا هلدینگ‌ها اهمیت بیشتری یابد. این تغییرات نه تنها در کشورهای توسعه یافته، بلکه در کشورهای در حال توسعه نیز رواج دارد. سازمان‌های قدرتمند برای بهره‌گیری بهینه از توانمندی‌های بنگاه‌ها، سرمایه‌گذاری‌های خود را محکم می‌کنند.

همچنین با افزایش کارایی مدیریت، ارزش افزایی در تمامی زمینه‌ها، انعطاف‌پذیری در مقابل رقابت، کاهش هزینه، بهره‌گیری از مزیت‌های نسبی در کشورها و سایر اقدامات اجرایی، سازمان‌ها به شکل هلدینگ فعالیت می‌کنند. این رویکرد به آنها این امکان را می‌دهد که با حل مشکلات خود، در سطوح بالاتر رقابت کنند و در دنیای جهانی نیز فعالیت داشته باشند.

اثرگذاری شرکت هلدینگ در قسمت های مختلف اقتصادی

تأثیرگذاری شرکت‌های هلدینگ بر بخش‌های مختلف اقتصادی از اهمیت ویژه‌ای برخوردار است. در اکثر کشورها، شرکت‌های هلدینگ به عنوان عوامل مهمی در اقتصاد شناخته می‌شوند. بنابراین، اثربخشی فعالیت‌ها در اقتصاد جهانی نوین به طور مستقیم به اثربخشی استراتژی بنگاه مادر یا شرکت هلدینگ بستگی دارد.

سازمان‌های توانمند تمایل دارند به صورت هلدینگ فعالیت کنند و از توانمندی‌های یکدیگر بهره‌‌مند شوند. این رویکرد به آنها این امکان را می‌دهد که به رقابت در سطوح بالاتر و در عرصه جهانی مشغول شوند. در این راستا، ساختار هلدینگ به عنوان فرمولی معجزه‌آسا برای مدیران سازمان‌های ایرانی مطرح شده است، که می‌تواند به حل مشکلاتی همچون پیچیدگی روابط اقتصادی، عدم اقتصادی بودن فعالیت‌ها و موانع رشد کمک کند.

در این زمینه، مدیران بدون فراهم کردن زیرساخت‌های لازم، کسب‌وکارهای جدید را زیر چتر خود ایجاد می‌کنند یا بخشی از فعالیت‌های جاری خود را به عنوان کسب‌وکارهای مستقل در ساختار جدید اجرا می‌کنند. این نگاه نشان از وجود ابهامات در روش‌های اداره بنگاه‌های مادر در سازمان‌های ایرانی دارد. برای حل این ابهامات، مطالعه بر روی بنگاه‌های مادر و هلدینگ‌ها می‌تواند به شناسایی عوامل و اهرم‌های مؤثری کمک کند که این سازمان‌ها از آنها بهره‌مند می‌شوند.

هلدینگ چیست؟

شرکت هلدینگ به سازمان‌هایی اشاره دارد که تعدادی از شرکت‌ها یا نهادهای دیگر را تحت مالکیت یا پوشش خود قرار می‌دهند. این سازمان‌ها ممکن است با نام‌های مختلفی مانند ستاد، بنگاه مادر، دفتر مرکزی، سازمان مادر تخصصی، شرکت سرمایه‌گذاری، گروه و غیره شناخته شوند. شرکت‌های هلدینگ سعی در رعایت الزامات حقوقی دارند و به تحلیل دقیقی از شرایط و نیازمندی‌ها می‌پردازند.

مواردی که به آن اشاره شد، نشان دهنده اهمیت شرکت‌های هلدینگ در اقتصاد و تأثیرات آنها در جهت توسعه و کاهش ریسک است. دلایلی همچون کاهش تصدی‌گری دولت‌ها، کوچک‌کردن بدنه اجرایی دولت‌ها، افزایش اطمینان از تداوم فعالیت شرکت‌ها، ایجاد بستر توسعه در فعالیت شرکت‌های کوچک و دستیابی به بازارهای هدف و مشتریان بیشتر از جمله دلایل است.

برای رشد بنگاه مادر و شرکت‌های هلدینگ، استراتژی بنگاه مادر در اثربخشی شرکت‌های تابعه نقش اساسی دارد. این تصمیمات می‌توانند تأثیرات عمیقی روی عملکرد شرکت‌های تابعه داشته باشند. این نشان می‌دهد که علاوه بر نقش مهم شرکت‌های هلدینگ در اقتصاد، استراتژی‌ها و تصمیمات آن‌ها تأثیر بسزایی بر شرکت‌های تابعه دارند.

همچنین، چالش‌هایی که در این سازمان‌ها وجود دارد، اغلب پیچیده و گاهی متناقض است. بنابراین، مدیریت استراتژیک در شرکت‌های هلدینگ با چالش‌هایی مواجه است که ممکن است هم اثرات مثبت و هم اثرات منفی داشته باشد. تصمیمات گرفته شده در این شرکت‌ها می‌توانند باعث تأثیرات نامساعد در برخی از شرکت‌های تابعه شده و همچنین به توسعه و رشد بنگاه مادر کمک کنند.

تفاوت هلدینگ، سازمان مادر و بنگاه مادر

تفاوت اصلی میان شرکت هلدینگ، سازمان مادر و بنگاه مادر در نحوه فعالیت و نقش آنها در مالکیت و مدیریت شرکت‌های زیرمجموعه است. در اینجا توضیحات بیشتری در مورد تفاوت‌های این سه مفهوم آورده شده است:

1. شرکت هلدینگ:
   • فعالیت اصلی: شرکت هلدینگ به عنوان یک سازمان مالکیتی عمل می‌کند و معمولاً فعالیت اصلی آن نگهداری و مالکیت سهام در شرکت‌های دیگر است.
   • شرکت‌های زیرمجموعه: شرکت هلدینگ فقط سهامداری و مالکیت در شرکت‌های دیگر دارد و به طور مستقیم در فعالیت‌های عملیاتی شرکت‌های زیرمجموعه خود مشارکت فعال نمی‌کند.
2. سازمان مادر:
   • فعالیت اصلی: سازمان مادر به عنوان مرکز مدیریتی عمل می‌کند که معمولاً شرکت‌های زیرمجموعه خود را مدیریت و کنترل می‌کند.
   • شرکت‌های زیرمجموعه: سازمان مادر به طور فعال در مدیریت شرکت‌های زیرمجموعه خود شرکت می‌کند و ممکن است در تصمیم‌گیری‌ها و راهبردهای عملیاتی آن‌ها نقش داشته باشد.
3. بنگاه مادر:
   • فعالیت اصلی: عبارت “بنگاه مادر” معمولاً به کل مجموعه شامل شرکت مادر و شرکت‌های زیرمجموعه اطلاق می‌شود.
   • شرکت‌های زیرمجموعه: بنگاه مادر همچنین شرکت‌های زیرمجموعه را مدیریت می‌کند و نقش مهمی در هماهنگی فعالیت‌ها و تصمیم‌گیری‌های آن‌ها دارد.

بنابراین، درک تفاوت بین این سه مفهوم اهمیت دارد. شرکت هلدینگ به عنوان یک سازمان مالکیتی و معمولاً غیرفعال شناخته می‌شود، در حالی که سازمان مادر فعالیت فراتر از مالکیت سهام داشته و در مدیریت و کنترل شرکت‌های زیرمجموعه شرکت می‌کند. همچنین، عبارت بنگاه مادر به کل مجموعه اطلاق شده و شامل هر دو شرکت هلدینگ و سازمان مادر است.

ساختار بنگاه مادر

ساختار بنگاه مادر معمولاً به عنوان یک ساختار سازمانی متمرکز و کنترل شده توصیف می‌شود که برای کنترل و مدیریت همزمان چندین شرکت زیرمجموعه به کار می‌رود. این ساختار از یک بخش اصلی به عنوان مرکز تصمیم‌گیری استراتژیک بهره می‌برد. در زیر، چندین جنبه کلیدی درباره ساختار بنگاه مادر آورده شده است:

1. مرکزیت تصمیم‌گیری:
   • در ساختار بنگاه مادر، تصمیم‌گیری‌های استراتژیک از طریق مرکز مرکزی انجام می‌شود. این مرکز مرکزی به عنوان مغز متفکر و ابرقدرت سازمان شناخته می‌شود که تصمیم‌گیری‌ها را هدایت می‌کند.
2. کنترل بخش‌های زیرمجموعه:
   • بنگاه مادر کنترل فعال بر بخش‌های زیرمجموعه خود دارد. این کنترل شامل نظارت بر استراتژی‌ها، عملکردها، و عملیات این شرکت‌هاست.
3. موقعیت مرکزی در سلسله مراتب:
   • مرکز مرکزی یا بخش اصلی بنگاه مادر در سلسله مراتب سازمانی به موقعیت متمرکز دارد. این موقعیت این امکان را می‌دهد تا ارتباطات و اطلاعات به بهترین شکل ممکن بین بخش‌های مختلف برقرار شود.
4. تقسیم وظایف:
   • وظایف و مسئولیت‌ها در ساختار بنگاه مادر به دقت تقسیم شده‌اند. بخش‌های زیرمجموعه معمولاً با تعیین وظایف خاص خود مشغول به فعالیت هستند، در حالی که مرکز مرکزی برای کل سازمان استراتژی و راهبردهای کلان را تعیین می‌کند.
5. تسهیل هماهنگی:
   • ساختار بنگاه مادر برای هماهنگی بهتر بین بخش‌های مختلف سازمان طراحی شده است. این هماهنگی به دستیابی به هدف‌های استراتژیک بزرگتر کمک می‌کند.
6. آزادی نسبی برای بخش‌های زیرمجموعه:
   • در این ساختار، بخش‌های زیرمجموعه از یک آزادی نسبی برخوردارند تا در دستیابی به هدف‌های خود، راه‌های مناسبی را انتخاب کنند.

ساختار بنگاه مادر از اهمیت زیادی برخوردار است زیرا این ساختار به سازمان امکان می‌دهد تا در محیط‌های پیچیده و چندشاخه با اثربخشی عمل کند و به بهترین شکل ممکن از منابع و توانمندی‌های مختلف خود استفاده کند.

انواع شرکت هلدینگ و بنگاه مادر

شرکت هلدینگ سرمایه‌گذاری

این نوع از شرکت‌های هلدینگ، سود خود را از طریق سرمایه‌گذاری در سهام شرکت‌های تابعه به دست می‌آورد. در این حالت، دخالت کمتری در مدیریت و کنترل شرکت‌های تابعه انجام می‌دهد و تمرکز بیشتر بر روی بازده سرمایه‌گذاری‌های موجود است.

شرکت هلدینگ مدیریتی

این نوع از شرکت‌های هلدینگ به جز سرمایه‌گذاری در سهام شرکت‌های تابعه، دخالت فعالانه‌تری در فرآیندها و مدیریت شرکت‌های تابعه دارد. به علاوه از سرمایه‌گذاری در اوراق بهادار شرکت‌های تابعه نیز سود می‌برد. این نوع از شرکت‌های هلدینگ ممکن است به تحلیل و بهینه‌سازی فرآیندهای کسب‌وکار شرکت‌های تابعه بپردازد.

هلدینگ‌های مدیریتی با شرکت‌های تابعه یکسان

در این نوع هلدینگ، شرکت‌های تابعه معمولاً در یک صنعت یا حوزه فعالیت مشابه یکدیگر هستند. این نوع از هلدینگ‌ها به منظور استفاده از تخصص و تجربه در یک حوزه خاص شکل گرفته‌اند.

هلدینگ‌های مدیریتی با شرکت‌های تابعه غیر یکسان

در این حالت، شرکت‌های تابعه در صنایع یا حوزه‌های مختلف فعالیت دارند. این نوع از هلدینگ‌ها ممکن است به دلیل دسترسی به مزایای زیرساخت‌ها یا تنوع بخشی در معرض ریسک‌های مختلف باشند.

فرآیند تدوین استراتژی بنگاه مادر

تجزیه و تحلیل محیط:

• • ارزیابی فرصت‌ها و تهدیدهای محیط اقتصادی، اجتماعی، فناوری، حقوقی و محیطی.
  • تحلیل عوامل سیاسی، اقتصادی، اجتماعی، فناوری، حقوقی (PESTLE).
  • ارزیابی مواضع رقبا و تحلیل SWOT (نقاط قوت، ضعف‌ها، فرصت‌ها، تهدیدها).

تعیین اهداف:

• • تعیین اهداف مشخص و قابل اندازه‌گیری.
  • تعیین اهداف مرتبط با ارتقاء موقعیت بنگاه مادر در بازار و ارتقاء کسب‌وکارهای تابعه.

تدوین استراتژی:

• • انتخاب استراتژی‌های کلان مانند استراتژی رشد، استراتژی نوآوری، استراتژی انحلال، یا استراتژی همکاری.
  • تدوین استراتژی‌های مختلف برای هر کسب‌وکار تابعه با توجه به محیط و موقعیت هر کسب‌وکار.

انتخاب مدل مادری:

• • تعیین نقش بنگاه مادر در مدیریت و کنترل کسب‌وکارهای تابعه.
  • تصمیم در مورد سطح دخالت مادر در مدیریت عملیات روزانه کسب‌وکارها.

اختصاص منابع:

• • تعیین منابع مالی، انسانی و فنی برای پیاده‌سازی استراتژی‌ها.
  • تخصیص بودجه و منابع به کسب‌وکارها بر اساس اهداف و استراتژی‌های تدوین شده.

تدوین ساختار سازمانی:

• • ایجاد یک ساختار سازمانی که توانمندی‌ها و ویژگی‌های مختلف کسب‌وکارهای تابعه را پشتیبانی کند.
  • تعیین سطح مسئولیت و اختیارات مدیران در سازمان مادر و تابعه.

تنظیم و اجرا:

• • اجرای استراتژی‌ها در تمامی کسب‌وکارها با نظارت مستمر.
  • تنظیم و تطبیق استراتژی‌ها با تغییرات محیط و نتایج حاصل از اجرا.

ارزیابی و بازخورد:

• • ارزیابی عملکرد کسب‌وکارها و میزان دستیابی به اهداف.
  • دریافت بازخورد از فعالیت‌ها و اصلاح استراتژی‌ها در صورت نیاز.

تطابق مداوم:

• • تنظیم مداوم استراتژی‌ها با تغییرات محیط و نیازهای بازار.
  • پیگیری تحولات در صنعت و اقتصاد و انطباق سریع با آنها.

تقویت تناسب:

• • تقویت تناسب میان ویژگی‌های سازمان مادر و کسب‌وکارهای تابعه.
  • ایجاد مزیت‌های مادری که ارزش افزوده برای کل بنگاه فراهم کند.

به طور کلی، فرآیند تدوین استراتژی بنگاه مادر نیازمند تحلیل دقیق محیط و تعیین اهداف مشخص برای هر کسب‌وکار تابعه است. این فرآیند باید به تناسب با ویژگی‌ها و فرصت‌های مختلف مادری انجام شود.

ارزیابی تناسب بین بنگاه مادر و کسب‌وکارهای تابع

برای ارزیابی تناسب بین بنگاه مادر و کسب‌وکارهای تابع، نیاز است تا ویژگی‌های کلیدی کسب‌وکارها با دقت مورد بررسی قرار گیرد. ابتدا، تعریف دقیقی از کسب‌وکارها ضروری است. سپس، بر اساس این تعریف، دو دسته اصلی ویژگی که شامل (1) فرصت‌های ارائه شده توسط بنگاه مادر و (2) عوامل کلیدی موفقیت در بنگاه مادر می‌باشند، باید مورد تجزیه و تحلیل قرار گیرند. این تحلیل با هدف بررسی تطابق و هماهنگی میان اهداف و ویژگی‌های بنگاه مادر و نیازها و مشکلات موجود در کسب‌وکارهای تابعه انجام می‌شود.

ویژگی اول، فرصت‌های مادری

کسب‌وکارها از فرصت‌های متنوع برای ارزش‌آفرینی برای بنگاه مادر بهره‌مند هستند. شرایط و وضعیت هر کسب‌وکار ماهیت و گستردگی فرصت‌های ارائه شده را مشخص می‌کند. وجود ضعف در ساختار مدیریتی کسب‌وکار نیاز به تخصص افراد خارج از سازمان را نشان می‌دهد و تضاد ممکن است بین منافع مدیران کسب‌وکار و دیگر ذینفعان سازمان به وجود آید.

همچنین، وجود روابط بالقوه و محقق‌نشده با سایر کسب‌وکارها، عواملی هستند که فرصت‌های ارزش‌آفرین را ایجاد می‌کنند. این فرصت‌ها ممکن است برای یک کسب‌وکار اهمیت داشته باشند، درحالی که برای کسب‌وکار دیگر بی‌اهمیت باشند.

در ارزیابی تناسب بین بنگاه مادر و کسب‌وکارهای تابعه، مهم است بپرسیم که آیا فرصت‌های مهم برای کسب‌وکار مورد نظر، توسط سازمان مادر تأکید و پشتیبانی می‌شوند یا خیر؟ این تأکید کامل میزان تناسب و هماهنگی میان دو موجودیت را نشان می‌دهد.

ویژگی دوم، عوامل کلیدی موفقیت در بنگاه مادر

عوامل موفقیت در کسب‌وکارها متنوع و متفاوت بوده و نقش اساسی در موفقیت هر کسب‌وکار را ایفا می‌کنند. این عوامل بسته به نوع فعالیت و کسب‌وکار متفاوت بوده و ممکن است در یک کسب‌وکار جذب افراد خلاق، عامل کلیدی موفقیت باشد. در یک کسب‌وکار دیگر، مهارت بالای مدیریت در کاهش هزینه‌های نیروی کار ممکن است نقش اساسی را ایفا کند. همچنین، توسعه راه‌حل‌های فناورانه جدید نیز می‌تواند به عنوان یک عامل کلیدی موفقیت در نظر گرفته شود.

برای ارزش‌آفرینی و جلوگیری از نابودی ارزش، ویژگی‌های سازمان مادر باید با عوامل کلیدی موفقیت در کسب‌وکارها هماهنگ و سازگار باشند. به عنوان مثال، اگر نقشه‌های ذهنی سازمان مادر بر تأکید به فناوری تمرکز دارد و در یک کسب‌وکار، پیشگامی در این زمینه عامل کلیدی موفقیت است، هماهنگی این دو موجودیت بسیار اهمیت دارد. به عبارت دیگر، اگر یک کسب‌وکار به فناوری کمتر اهمیت می‌دهد، اقدامات مصرف‌گرا و پرهزینه سازمان مادر ممکن است باعث زیان وارد به کسب‌وکارهای تابعه شود.

چگونگی مدیریت استراتژیک در بنگاه مادر

گلد و کمپل، با بررسی سبک‌ ‌های مدیریت راهبردی، برای طراحی راهبرد، سه سبک مدیریت را شناسایی کرده اند. این سه سبک در مدیریت راهبردی، عبارتند از:

(1) برنامه ‌ریزی استراتژیک

(2) کنترل استراتژیک

(3) کنترل مالی

برنامه ‌ریزی استراتژیک در استراتژی بنگاه مادر

در سبک برنامه‌ریزی استراتژیک در استراتژی بنگاه مادر، تمرکز بر روی برنامه‌ریزی استراتژیک بسیار بالاست و ستاد سازمان نقش اصلی را در طراحی برنامه‌ها بازی می‌کند و مسئولیت هر گروه یا سازمان تحت پوشش به دقت تعیین می‌شود.

حتی در سازمان‌های کوچکتر نیز، هر بخش مسئولیت اجرای بخش‌های مختلف طرح اصلی را برعهده دارد. در این سبک، سازمان با استفاده از راهکارهای مندرج در برنامه‌ریزی استراتژیک، وظیفه تنظیم، هماهنگ‌سازی و کنترل تمامی فعالیت‌های بخش‌ها و شرکت‌های زیرمجموعه را بر عهده دارد.

در این سبک، استراتژی بنگاه مادر به نزدیکی با کسب و کارهای خود در تصمیم‌گیری و فرموله کردن برنامه‌ها درگیر می‌شود. به علاوه، ستاد به طور عمیق در طراحی راهبردها درگیر خواهد شد. مدیران شرکت‌ها پیشنهادات خود را ارائه می‌کنند، اما تصمیم‌گیرنده نهایی در انتخاب راهبردها، ستاد هلدینگ خواهد بود.

کنترل استراتژی در استراتژی بنگاه مادر

در سبک کنترل استراتژی در استراتژی بنگاه مادر، برنامه‌ریزی به شکل غیرمتمرکزتری به کسب‌وکارها واگذار می‌شود. در این سبک، مسئولیت طراحی راهبرد به مدیران شرکت‌ها سپرده می‌شود.

متوازن کردن کنترل و عدم تمرکزگرایی باعث سخت‌تر شدن اجرای این نوع سبک می‌شود. در این سبک، واحدهای کسب‌وکار استراتژیک رابطه نزدیکی با مرکز سازمان برقرار می‌کنند و از منظر خدمات مختلف، به آن وابسته می‌شوند. هدف مهم در این الگو دست‌یافتن به مزیت‌های بسیار زیاد به‌وسیله هم‌افزایی در سازمان است.

در این الگو، اهمیت ویژه برای افزایش سطح دانش سازمانی و استفاده از فرآیندهای محک‌زنی و انتشار فعالیت‌های صحیح وجود دارد. در سبک مدیریتی کنترل استراتژیک، خدمات و مشاوره‌های ارائه شده توسط ستاد سازمان بیشتر جنبه اختیاری دارند و موفقیت این سبک به رفتار یکسان واحدها و شرکت‌ها وابسته است.

سبک کنترل مالی در استراتژی بنگاه مادر

در سبک کنترل مالی در استراتژی بنگاه مادر، تمرکز به طور کامل بر روی تمرکز زدایی در برنامه‌ریزی است. سازمان مرکزی بنگاه مادر برنامه‌ریزی را به کسب‌وکارها واگذار یا تفویض می‌کند. در این سبک، هدف‌های عملکرد به گونه‌ای تنظیم می‌شوند که میزان پیشرفت آن‌ها در بلندمدت مورد بازنگری قرار می‌گیرد.

در سازمان‌های با سبک کنترل مالی، کنترل مالی بر هدف‌ها و پیامد‌های مالی تمرکز دارد. این هدف‌ها پس از توافق بر روی آن‌ها،برای کسب‌وکارهای تابعه حیاتی محسوب می‌شوند و هیچ بهانه‌ای برای عدم حصول به آن‌ها قابل قبول نیست. بنگاه مادر نتایج واقعی را به نزدیکی کنترل می‌کند و به کسب‌وکارهایی که از بودجه عقب مانده‌اند، فشار می‌آورد.

در این سبک، مدیران کسب‌وکارها به واسطه کسب‌وکارهای جداگانه شناخته می‌شوند و نتایج مالی آن‌ها مشخص کننده آینده و حقوق آن‌ها است. کنترل مالی به وسیله هدف‌های مالی و استراتژیک انجام می‌شود که تأیید مرکزیت سازمان یا بنگاه مادر را می‌پذیرد. در این راستا، انتظار می‌رود که مدیران به این استانداردها دست یابند و عدم دستیابی به آن‌ها می‌تواند منجر به از دست دادن موقعیت شغلی شود.

در سبک کنترل مالی، مرکزیت سازمان نقش خود را محدود به تصویب بودجه‌ها، سرمایه‌گذاری و پایش عملکرد می‌کند. این سبک توجه کمتری به کنترل مالی دارد و هدف‌های عملکرد به گونه‌ای تنظیم می‌شوند که در طول زمان گسترش یابند.

برنامه ‌ریزی در کسب ‌و کارهای تابعه

در نفوذ برنامه‌ریزی، بنگاه مادر به منظور طراحی استراتژی‌ها، برنامه‌ها و بودجه‌بندی در کسب‌وکارهای تابعه نقش دارد. این نفوذ می‌تواند از کم تا زیاد متغیر باشد، که از نفوذ کم (غیر متمرکز) تا نفوذ زیاد (مداخله و نفوذ نزدیک) متغیر باشد.

نفوذ کنترلی به رویکرد بنگاه مادر نسبت به فرآیند کنترل اشاره دارد. این می‌تواند از کنترل مالی شدید تا کنترل منعطف متغیر باشد. برخی سازمان‌های مادری به شدت بر رسیدن به هدف‌های مالی کوتاه‌مدت تأکید دارند (کنترل مالی شدید)، در حالی که سازمان‌های دیگر انعطاف‌پذیری بیشتری را در مورد هدف‌های مالی کوتاه‌مدت دارند (کنترل منعطف).

در بین این دو، سازمان‌های مادری وجود دارند که به اعمال کنترل مالی شدید اعتقاد دارند، اما به توازن مناسبی بین هدف‌های مالی و استراتژیک تلاش می‌کنند (کنترل استراتژیک شدید). این نشان‌دهنده میزان اهمیت رسیدن به هدف‌های مالی بودجه‌بندی شده در کوتاه‌مدت با توجه به نفوذ برنامه‌ریزی است.

روش‌ های ارزش آفرینی در بنگاه مادر

ارزش‌آفرینی در بنگاه مادر به سه شرط برآورده‌سازی نیاز دارد:

1. شرط اول: فرصت‌ها و نقش مساعد مادر:
   • بنگاه مادر باید به بهبود عملکرد کسب‌وکارهای تابعه توجه داشته و فرصت‌های موجود در آنها را شناسایی کند.
   • استراتژی بنگاه مادر باید بر مبنای فرصت‌های مادری موجود در کسب‌وکارهای تابعه قرار گیرد و با این فرصت‌ها هماهنگ شود.
2. شرط دوم: دارا بودن مهارت‌ها و ویژگی‌های مادرانه:
   • بنگاه مادر باید از مهارت‌ها، منابع، و ویژگی‌های مادرانه برخوردار باشد تا بتواند نقش‌های مورد نیاز را به‌خوبی ایفا کند.
   • ویژگی‌های مختلفی مانند نقشه‌های ذهنی، سیستم‌ها، ساختارها، وظایف، کارمندان یا مهارت‌های خاص مورد نیاز برای تحقق ارزش‌آفرینی باید در دسترس باشند.
3. شرط سوم: درک کامل و ایجاد نظم لازم:
   • بنگاه مادر باید درک کافی نسبت به کسب‌وکارها و نظم لازم برای جلوگیری از نابودی ارزش‌ها از طریق مداخله‌ها داشته باشد.
   • سازمان مادر نباید در زمینه‌هایی که احتمال نابودی ارزش‌ها وجود دارد، دخالت نامناسب و ناهماهنگ داشته باشد.

ارزش‌آفرینی موفق نیازمند تمرکز بر فرصت‌های اصلی و ایجاد شایستگی‌های مناسب برای بهره‌مندی از این فرصت‌ها است. سازمان‌های مادر با تمرکز بر فرصت‌های مهم، می‌توانند مهارت‌ها و شایستگی‌های خود را گسترش داده و به بهبود عملکرد کسب‌وکارهای تابعه بپردازند. همچنین، نظارت بر تعداد اندکی از فرصت‌ها و تمرکز بر آنها، از ایجاد ارزش از طریق بهینه‌سازی استراتژی‌ها کمک می‌کند.

در نهایت، ایجاد ارزش از طریق ایجاد شایستگی‌ها و بهره‌مندی از فرصت‌ها به کمک نگرش متمایز و توانایی مدیران ارشد اجرایی انجام می‌شود. بنابراین، توجه به نقش مدیران و توانمندی‌های آن‌ها در ارتقاء استراتژی و ارزش‌آفرینی از اهمیت ویژه‌ای برخوردار است.

تجزیه و تحلیل استراتژی بنگاه مادر

تجزیه و تحلیل استراتژی بنگاه مادر بر اساس چهار نوع ارزش آفرینی اصلی، همانطور که در کتاب “استراتژی بنگاه مادر” توسط گولد، کمپیل و الکساندر تبیین شده است، می‌تواند به شرح زیر باشد:

1. نفوذ خودمدارانه:
   • تقویت عملکرد مستقل کسب و کارها: سازمان مادر از طریق نفوذ خودمدارانه به بهبود عملکرد هر واحد به صورت مجزا می‌پردازد.
   • کنترل دقیق و نظارت بر واحدها: این روش ارزش‌آفرینی توسط اعمال نظارت و کنترل دقیق بر سازمان‌ها و تصمیم‌گیری استراتژیک انجام می‌شود.
   • تشویق به رقابت بر سر منابع: سازمان مادر تشویق به رقابت بین واحدها بر سر منابع و ایجاد بهینه‌سازی در بازار سرمایه داخلی می‌کند.
2. نفوذ ارتباطی:
   • تقویت ارتباطات میان کسب و کارها: سازمان مادر از طریق نفوذ ارتباطی به تقویت روابط میان کسب‌وکارها می‌پردازد.
   • ایجاد ارزش از طریق انتقال مهارت: نفوذ ارتباطی از طریق انتقال مهارت‌ها از یک کسب‌وکار به دیگری صورت می‌گیرد.
3. نفوذ وظیفه‌ای و خدماتی:
   • ایجاد رهبری و خدمات وظیفه‌ای: سازمان مادر از طریق نفوذ وظیفه‌ای و ارائه خدمات مدیریتی یا اداری، رهبری و خدمات وظیفه‌ای را ایجاد می‌کند.
   • حمایت از کسب‌وکارها با هزینه مقرون به‌صرفه: این روش ارزش‌آفرینی با حمایت از سازمان‌ها و ارائه خدمات با هزینه مقرون به‌صرفه انجام می‌شود.
4. فعالیت‌های توسعه‌ای:
   • ایجاد دگرگونی در ترکیب سبد کسب‌وکارها: سازمان مادر از طریق فعالیت‌های توسعه‌ای به ایجاد دگرگونی در ترکیب سبد کسب‌وکارها پرداخته و تاثیر آنها را تغییر می‌دهد.
   • مدیریت مناسب مجموعه شرکت‌های تابعه: توسعه‌ای با مدیریت مناسب مجموعه شرکت‌های تابعه، ارزش‌آفرینی ایجاد می‌کند.

تجزیه و تحلیل این چهار نوع ارزش‌آفرینی به سازمان مادر امکان می‌دهد تا استراتژی خود را با توجه به ویژگی‌ها و شرایط خاص هر کدام از این ارزش‌آفرینی‌ها تدوین کند و از تناسب مناسبی برخوردار شود.

سخن پایانی

در پایان، می‌توان به نکات کلیدی و سخنان پایانی در خصوص استراتژی بنگاه مادر اشاره کرد:

1. تحولات در دنیای کسب و کار:
   • متفاوت بودن تحولات امروز نسبت به گذشته از نظر ماهیت، سرعت و شدت.
   • شرکت‌های هلدینگ به منظور گسترش سرمایه‌گذاری‌ها و جذب منابع بیشتر ایجاد شده‌اند.
2. ساختار هلدینگی و اقتصاد مبتنی بر بازار:
   • سازمان‌های هلدینگ می‌توانند به عنوان محرکی برای ایجاد اقتصاد مبتنی بر بازار عمل کنند.
   • سینرژی و هم‌افزایی در تمامی بُعد کاری سازمان، قدرت رقابتی را تقویت می‌کنند.
3. تفاوت‌های مدیریتی در شرکت‌های هلدینگ:
   • مهارت‌های مدیران در این شرکت‌ها متفاوت از مدیران شرکت‌های معمولی است.
   • تفاوت در تصمیم‌گیری، نظارت و کنترل، سلسله مراتب و اختیار.
4. ضرورت داشتن یک واحد شاخص:
   • ساختار شرکت‌های هلدینگ باید دارای یک واحد شاخص و پرقدرت باشد.
   • این واحد می‌تواند وظایف راهبردی و آزادی نسبی را برای دست یافتن به هدف‌های مورد نظر ایجاد کند.
5. الگوهای مدیریتی در شرکت‌های هلدینگ:
   • الگوی کنترل استراتژیک به عنوان متداول‌ترین سبک مدیریتی در این شرکت‌ها.
   • تمایل به حرکت از الگوی کنترل مالی به سمت الگوی برنامه‌ریزی استراتژیک.
6. روش‌های ارزش‌آفرینی:
   • نفوذ ارتباطی، نفوذ خودمدارانه، فعالیت‌های توسعه‌ای و نفوذ وظیفه‌ای و خدماتی به عنوان مهم‌ترین روش‌های ارزش‌آفرینی در بنگاه مادر.

به طور کلی، مقاله در تلاش برای درک بهتر مفاهیم مرتبط با تدوین و پیاده‌سازی استراتژی بنگاه مادر بوده و تأکید بر اهمیت تعادل میان مسائل مختلف مدیریتی و ارزش‌آفرینی در این سازمان‌ها دارد.