خودآگاهی چیست و چگونه آن را پرورش دهیم؟

با وجود اینکه اکثر افراد خود را خودآگاه می‌دانند، خودآگاهی واقعی یک ویژگی کمیاب است. در این مقاله، نویسنده  HBR به توصیف یک تحقیق گسترده در مقیاس بزرگ می‌پردازد که به برخی از بزرگترین موانع، افسانه‌ها و حقایق در مورد ماهیت واقعی خودآگاهی پرداخته است.

مسئله فقط درون‌نگری نیست

به نظر می‌رسد خودآگاهی به جدیدترین اصطلاح مدیریتی تبدیل شده است و دلایل خوبی هم برای آن وجود دارد. تحقیقات نشان می‌دهند که وقتی خودمان را به درستی درک می‌کنیم، اعتماد به نفس و خلاقیت بیشتری پیدا می‌کنیم. تصمیم‌های بهتری می‌گیریم، روابط قوی‌تر و ارتباطات مؤثرتری برقرار می‌کنیم. کمتر دروغ می‌گوییم، تقلب و دزدی نمی‌کنیم. ما کارکنان بهتری هستیم که ترفیع بیشتری می‌گیریم. و رهبران اثرگذارتر با کارمندانی راضی‌تر و شرکت‌های سودآورتر هستیم.

به عنوان یک روانشناس سازمانی و کوچ اجرایی، تقریباً ۱۵ سال است که از نزدیک شاهد قدرت خودآگاهی رهبری بوده‌ام. همچنین دیده‌ام که دستیابی به این مهارت چقدر شدنی است. با این حال، زمانی که برای اولین بار شروع به مطالعه تحقیقات در مورد خودآگاهی کردم، از شکاف قابل توجه بین علم و خودآگاهی شگفت‌زده شدم. با در نظر گرفتن همه موارد، ما به‌طور شگفت‌آوری در مورد بهبود این مهارت حیاتی اطلاعات کمی داشتیم.

شرایط تحقیق

شروع تحقیقات

چهار سال پیش، من و تیم تحقیقاتی‌ام، یک مطالعه علمی بزرگ در مورد خودآگاهی را آغاز کردیم. در ۱۰ تحقیق جداگانه با تقریباً ۵۰۰۰ شرکت‌کننده، ماهیت واقعی خودآگاهی، دلایل نیاز به آن و چگونگی افزایش آن را بررسی کردیم.

تحقیقات ما موانع، افسانه‌ها و حقایق غافلگیرکننده‌ی بسیاری را در مورد ماهیت خودآگاهی و اقدامات لازم برای بهبود آن آشکار کرد. دریافتیم که علی‌رغمِ تصور اکثر افراد مبنی بر خودآگاه بودنشان، خودآگاهی در واقع یک ویژگی کمیاب است: براساس برآوردهای ما، تنها ۱۰ تا ۱۵ درصد از افرادی که مطالعه کردیم، معیارهای خودآگاهی را دارا بودند. سه یافته به طور خاص برجسته شدند و به ما در توسعه راهنمایی‌های عملی برای کمک به رهبران جهت درک بهتر خودشان یاری می‌رسانند.

دو نوع خودآگاهی وجود دارد

در ۵۰ سال گذشته، محققان از تعاریف مختلفی برای خودآگاهی استفاده کرده‌اند. برای مثال، برخی آن را توانایی نظارت بر دنیای درونی ما می‌دانند و برخی دیگر نیز آن را به عنوان تفاوت بین نحوه‌ی درک ما از خود و نحوه‌ی درک دیگران از ما تعریف می‌کنند.

بنابراین، قبل از اینکه بتوانیم روی چگونگی بهبود خودآگاهی تمرکز کنیم، لازم بود این یافته‌ها را با هم ادغام کنیم و یک تعریف کلی ایجاد کنیم.

در مطالعاتی که بررسی کردیم، دو دسته کلی از خودآگاهی به طور مداوم پدیدار می‌شد. اولین مورد، که ما آن را «خودآگاهی درونی» نامیدیم، نشان‌دهنده‌ی وضوح دید ما نسبت به ارزش‌ها، علایق، آرزوها، تناسب با محیط، واکنش‌ها (از جمله افکار، احساسات، رفتارها، نقاط قوت و ضعف) و تأثیرمان بر دیگران است. دریافتیم که خودآگاهی درونی با رضایت شغلی و روابط بهتر، کنترل شخصی و اجتماعی و شادی مرتبط است و با اضطراب، استرس و افسردگی ارتباط منفی دارد.

دسته دوم، «خودآگاهی بیرونی»، به معنای درک نحوه‌ی نگرش دیگران نسبت به ما، از نظر همان عوامل ذکر شده در بالا است. تحقیقات ما نشان می‌دهد که افرادی که می‌دانند دیگران چگونه آن‌ها را می‌بینند، در نشان دادن همدلی و در نظر گرفتن دیدگاه دیگران مهارت بیشتری دارند. برای رهبرانی که خود را همانطور که کارمندانشان می‌بینند، درک می‌کنند، به نظر می‌رسد کارمندان رابطه‌ی بهتر، رضایت شغلی بیشتر و به‌طور کلی اثربخشی بیشتری از آن‌ها احساس می‌کنند.

رهبران باید فعالانه روی هر دو نوع خودآگاهی کار کنند.

درموردِ دو نوع خودآگاهی درونی و بیرونی، ممکن است تمایل داشته باشیم یکی را بر دیگری ارجح بدانیم. اما رهبران باید فعالانه روی هر دو مورد کار کنند، هم اینکه خود را به طور شفاف ببینند و هم بازخورد دریافت کنند تا درک کنند که دیگران آن‌ها را چگونه می‌بینند. افرادی که در تحقیق ما خودآگاهی بالایی داشتند، به طور فعال روی متعادل کردن این دو جنبه تمرکز داشتند.

به عنوان مثال، جرمیا، بک مدیر بازاریابی است. در اوایل کار خود، او عمدتاً روی خودآگاهی درونی تمرکز می‌کرد، برای نمونه، تصمیم گرفت شغل حسابداری خود را رها کند تا اشتیاق خود را به بازاریابی دنبال کند. اما زمانی که فرصتی برای دریافت بازخورد صریح در طول یک دوره آموزشی شرکت پیدا کرد، متوجه شد که به اندازه کافی روی نحوه‌ی ارائه‌ی خود تمرکز نکرده است. جرمیا از آن زمان به بعد، اهمیت یکسانی برای هر دو نوع خودآگاهی قائل شده است، که به اعتقاد او به او کمک کرده است تا به سطح جدیدی از موفقیت و رضایت شغلی دست یابد.

نکته‌ی کلیدی این است که خودآگاهی یک حقیقت واحد نیست. بلکه یک توازن ظریف بین دو دیدگاه متمایز و حتی رقابتی است.

تجربه و قدرت مانع خودآگاهی می‌شوند

برخلاف باور عموم، مطالعات نشان داده‌اند که افراد همیشه از تجربه درس نمی‌گیرند؛ تخصص به افراد در ریشه‌کن کردن اطلاعات نادرست کمک نمی‌کند و اینکه خود را بسیار با تجربه بدانیم می‌تواند مانع از انجام کارهای لازم، جستجوی شواهد ردکننده و زیر سوال بردن assumptions (فرض‌ها) می‌شود.

دقیقاً همانطور که تجربه می‌تواند منجر به احساس اعتماد به نفس کاذب در مورد عملکرد ما شود، می‌تواند باعث شود در مورد سطح خودآگاهی خود نیز بیش از حد اعتماد به نفس داشته باشیم. برای مثال، یک مطالعه نشان داد که مدیران با تجربه بیشتر در ارزیابی اثربخشی رهبری خود نسبت به مدیران کم‌تجربه‌تر، دقت کمتری داشتند.

به طور مشابه، هر چه قدرتی که یک رهبر در اختیار دارد بیشتر باشد، احتمال اینکه مهارت‌ها و توانایی‌های خود را بیش از حد ارزیابی کند، بیشتر است. یک مطالعه روی بیش از ۳۶۰۰ رهبر در نقش‌ها و صنایع مختلف نشان داد که رهبران سطح بالا نسبت به رهبران سطوح پایین‌تر، مهارت‌های خود را در مقایسه با برداشت‌های دیگران، به طور قابل توجهی بیشتر از حد ارزش ارزیابی کردند. در واقع، این الگو برای ۱۹ مورد از ۲۰ شایستگی که محققان اندازه‌گیری کرده‌اند، از جمله خودآگاهی احساسی، ارزیابی دقیق خود، همدلی، قابل اعتماد بودن و عملکرد رهبری وجود داشت.

با وجود اینکه اکثر مردم خود را خودآگاه می‌دانند، تنها ۱۰ تا ۱۵ درصد از افرادی که ما مطالعه کردیم، در واقع معیارهای خودآگاهی را دارا بودند.

محققان دو توضیح اصلی برای این پدیده ارائه کرده‌اند. اولاً، به دلیل سطح‌ افراد، افراد کمتری بالاتر از رهبران ارشد بودند که بتوانند بازخورد صریح ارائه دهند. دوم، هر چه قدرتی که یک رهبر اعمال می‌کند بیشتر باشد، افراد برای اینکه مبادا به حرفه خود آسیب برسانند، تمایل کمتری به دادن بازخورد سازنده به او خواهند داشت. جیمز او’تول، استاد بازرگانی، اضافه کرده است که با افزایش قدرت رهبر، تمایل او به گوش دادن کاهش می‌یابد، زیرا یا فکر می‌کند بیشتر از کارمندانش می‌داند یا اینکه آن بازخورد برای او هزینه بر خواهد بود.

با افزایش قدرت رهبر، تمایل او به گوش دادن کاهش می‌یابد، زیرا یا فکر می‌کند بیشتر از کارمندانش می‌داند یا اینکه آن بازخورد برای او هزینه بر خواهد بود.

اما لازم نیست اینطور باشد. یک تجزیه و تحلیل نشان داد که موفق‌ترین رهبران، همانطور که توسط بررسی‌های ۳۶۰ درجه از اثربخشی رهبری رتبه‌بندی شده‌اند، با درخواست بازخورد انتقادی مکرر (از رئیس، همکاران، کارمندان، هیئت مدیره و غیره) با این تمایل مقابله می‌کنند. آنها در این فرآیند خودآگاه‌تر می‌شوند و از نظر دیگران رهبرانی موثرتر به حساب می‌آیند.

به همین ترتیب، در مصاحبه‌های خود دریافتیم که افرادی که خودآگاهی بیرونی خود را بهبود بخشیدند، این کار را با گرفتن بازخورد از «منتقدان دلسوز» انجام دادند، یعنی افرادی صرفه نظر از هر منفعتی، مایلند حقیقت را به آنها بگویند.

درون‌نگری همیشه خودآگاهی را افزایش نمی‌دهد

این باور نیز به طور گسترده وجود دارد که درون‌نگری – بررسی علل افکار، احساسات و رفتارهای خودمان – خودآگاهی را بهبود می‌بخشد. به هر حال، چه راهی بهتر برای شناختن خودمان وجود دارد جز اینکه در مورد چرایی وجودمان تأمل کنیم؟

با این حال، یکی از یافته‌های شگفت‌انگیز تحقیقات ما این است که افرادی که درون‌نگری می‌کنند، خودآگاهی کمتری دارند و از رضایت شغلی و رفاه پایین‌تری برخوردارند. تحقیقات دیگر نیز الگوهای مشابهی را نشان داده‌اند.

مشکل درون‌نگری این نیست که به طور کلی بی‌تأثیر است، بلکه این است که اکثر مردم آن را به اشتباه انجام می‌دهند. برای درک این موضوع، بیایید به یکی از رایج‌ترین سؤالات درون‌نگرانه نگاه کنیم: «چرا؟»

ما این سؤال را زمانی می‌پرسیم که سعی می‌کنیم احساسات خود (چرا کارمند A را خیلی بیشتر از کارمند B دوست دارم؟)، رفتار خود (چرا سر آن کارمند داد زدم؟) یا نگرش‌های خود (چرا اینقدر با این معامله مخالفم؟) را درک کنیم.

«چرا؟» یک سؤال درون‌نگرانه‌ی به طرز شگفت‌آوری ناکارآمد است.

همانطور که مشخص شد، «چرا؟» یک سؤال درون‌نگرانه‌ی به طرز شگفت‌آوری ناکارآمد است. تحقیقات نشان داده‌اند که ما به سادگی به بسیاری از افکار، احساسات و انگیزه‌های ناخودآگاهی که به دنبالشان هستیم، دسترسی نداریم. و از آنجایی که بخش زیادی از این موارد خارج از آگاهی ما قرار دارند، تمایل داریم پاسخ‌هایی ابداع کنیم که به نظر «درست» می‌آیند، اما اغلب اشتباه هستند. برای مثال، یک مدیر جدید پس از عصبانیت غیرمنتظره بر سر یک کارمند، ممکن است به این نتیجه برسد که به این دلیل این اتفاق افتاده است چون برای مدیریت ساخته نشده است، در حالی که دلیل واقعی افت شدید قند خون بوده است.

در نتیجه، مشکل پرسیدن «چرا» نه تنها در اشتباه بودن پاسخ‌های ماست، بلکه در اطمینانی است که از درستی آن‌ها داریم. ذهن انسان به ندرت به شیوه‌ای منطقی عمل می‌کند و قضاوت‌های ما به ندرت از تعصب به دور هستند. ما تمایل داریم بدون زیر سوال بردن صحت یا ارزش «بینش‌هایی» که پیدا می‌کنیم، روی آن‌ها پافشاری کنیم، شواهد متناقض را نادیده می‌گیریم و افکار خود را مجبور می‌کنیم تا با توضیحات اولیه‌مان مطابقت داشته باشند.

مشکل درون‌نگری این نیست که بی‌تأثیر است، بلکه این است که اکثر مردم آن را به اشتباه انجام می‌دهند.

یکی دیگر از عواقب منفی پرسیدن «چرا» – به خصوص زمانی که سعی در توضیح یک نتیجه‌ی ناخواسته دارید – این است که افکار منفی غیرمولد را به دنبال دارد. در تحقیقات خود دریافتیم که افرادی که بسیار درون‌نگر هستند، بیشتر درگیر الگوهای نشخوار ذهنی می‌شوند. برای مثال، اگر کارمندی که بازخورد عملکرد ضعیفی دریافت می‌کند، بپرسد «چرا اینقدر بازخورد بدی گرفتم؟»، به احتمال زیاد به توضیحی بر اساس ترس‌ها، کمبودها یا ناامنی‌های خود می‌رسد؛ به جای یک ارزیابی منطقی از نقاط قوت و ضعف خود. (به همین دلیل، کسانی که دائماً خود را تحلیل می‌کنند، بیشتر دچار افسردگی و اضطراب می‌شوند و رفاه پایین‌تری را تجربه می‌کنند.)

کسانی که دائماً خود را تحلیل می‌کنند، بیشتر دچار افسردگی و اضطراب می‌شوند و رفاه پایین‌تری را تجربه می‌کنند.

بنابراین، اگر «چرا» سؤال درون‌نگرانه‌ی درستی نیست، آیا سؤال بهتری وجود دارد؟ تیم تحقیقاتی من صدها صفحه از متن مصاحبه با افراد بسیار خودآگاه را بررسی کردند تا ببینند آیا آن‌ها رویکرد متفاوتی به درون‌نگری دارند یا خیر. در واقع، یک الگوی واضح وجود داشت: اگرچه کلمه‌ی «چرا» کمتر از ۱۵۰ بار ظاهر شد، کلمه‌ی «چه» بیش از ۱۰۰۰ بار تکرار شد.

بنابراین، برای افزایش خودشناسی سازنده و کاهش نشخوار ذهنی غیرمولد، باید به جای “چرا” سوالات “چه” بپرسیم.

سوالات “چه” به ما کمک می کنند تا در مورد خودمان دیدگاهی عینی داشته باشیم، بر آینده تمرکز کنیم و با بینش های جدید خود توانمند عمل کنیم.

برای مثال، خوزه، یک پیشکسوت صنعت سرگرمی که با او مصاحبه کردیم، از شغلش متنفر بود. در حالی که بسیاری با فکر کردن به اینکه “چرا احساس وحشتناکی دارم؟” گیر می کردند، او پرسید: “چه موقعیت هایی باعث می شوند احساس وحشتناکی داشته باشم و آنها چه وجه اشتراکی دارند؟” او فهمید که هرگز در آن حرفه خوشحال نخواهد بود و این به او جرات داد تا شغل جدید و بسیار رضایت‌بخش‌تری را در مدیریت مالی دنبال کند.

به طور مشابه، روبین، رهبر جدید بخش خدمات مشتری، نیاز داشت تا یک بازخورد منفی را که از یک کارمند دریافت کرده بود، درک کند. به جای اینکه بپرسد “چرا این را در مورد من گفتی؟”، روبین پرسید: “چه اقداماتی باید در آینده انجام دهم تا کارم را بهتر انجام دهم؟” این به آنها کمک کرد تا به جای تمرکز بر الگوهای غیرمولد گذشته، به سمت راه‌حل‌ها حرکت کنند.

خودآگاهی یک مهارت حیاتی برای رهبران است و خبر خوب این است که قابل یادگیری است.

نتیجه‌گیری نهایی

مورد نهایی پل است که به ما در مورد خرید یک کسب و کار که دیگر سودآور نبوده است، توضیح داد. در ابتدا، تنها سوالی که می‌توانست از خودش بپرسد این بود که «چرا نتوانستم اوضاع را تغییر دهم؟» اما او به سرعت متوجه شد که وقت یا انرژی لازم برای سرزنش خود را ندارد – او باید بفهمد که در مرحله بعد چه کاری باید انجام دهد. او شروع به پرسیدن این سوال کرد: «برای حرکت به جلو به گونه‌ای که تأثیر منفی بر مشتریان و کارمندان ما را به حداقل برساند، چه کاری باید انجام دهم؟» او برنامه‌ای ایجاد کرد و توانست راه‌های خلاقانه‌ای برای انجام هر چه بیشتر کارهای خوب برای دیگران در عین حال تعطیل کردن کسب و کار پیدا کند. وقتی همه اینها تمام شد، او خودش را به چالش کشید تا آنچه را از این تجربه آموخته است بیان کند – پاسخ او به او کمک کرد تا از اشتباهات مشابه در آینده اجتناب کند و به دیگران نیز کمک کرد تا از آنها بیاموزند.

این یافته‌های کیفی توسط تحقیقات کمی دیگران نیز تقویت شده است. در یک مطالعه، روانشناسان J. Gregory Hixon و William Swann به گروهی از دانشجویان کارشناسی ارشد بازخورد منفی در مورد آزمونی در مورد «اجتماعی بودن، دوست‌داشتنی بودن و جذابیت» ارائه کردند. به برخی از آنها فرصت داده شد تا در مورد «چرا» این نوع شخصیت را دارند فکر کنند، در حالی که از برخی دیگر خواسته شد تا در مورد «چه» نوع شخصیتی که دارند فکر کنند. هنگامی که محققان از آنها خواستند صحت بازخورد را ارزیابی کنند، دانشجویانی که روی «چرا» تمرکز کرده بودند، انرژی خود را صرف توجیه و انکار آموخته‌های خود کردند، در حالی که دانشجویانی که روی «چه» متمرکز بودند، برای این اطلاعات جدید و نحوه یادگیری از آن بازتر بودند. نتیجه‌گیری جسورانه هیکسون و سوان این بود که «فکر کردن به اینکه چرا ما اینگونه هستیم، بهتر از اصلا به خود فکر نکردن نیست.»

همه اینها ما را به این نتیجه می‌رساند: رهبرانی که بر ایجاد هر دو نوع خودآگاهی درونی و بیرونی تمرکز می‌کنند، کسانی که بازخورد صادقانه از منتقدان دلسوز می‌جویند و به جای «چرا»، «چه» می‌پرسند، می‌توانند یاد بگیرند که خود را واضح‌تر ببینند و پاداش‌های فراوانی را که افزایش خودآگاهی به همراه دارد، به دست آورند. و مهم نیست چقدر پیشرفت می‌کنیم، همیشه چیزهای بیشتری برای یادگیری وجود دارد. این یکی از چیزهایی است که سفر به خودآگاهی را هیجان‌انگیز می‌کند.

منبع: Harvard Business Review