نزدیک بینی بازاریابی توسط تئودور لویت

نام لویت را به عنوان مروج مفهوم Globalization یا جهانی سازی، باید بدانیم. عملا کلمه بازاریابی در کنار فیلیپ کاتلر باید ما را به یاد لویت نیز بیاندازد. لویت، در دانشگاه هاروارد تدریس می‌کرد و در سال ۲۰۰۶ در سن ۸۱ سالگی درگذشت. اولین مقاله‌ی مطرح و کلیدی لویت، نزدیک بینی در بازاریابی یا Marketing Myopia نام داشت که در سال ۱۹۶۰ منتشر شد.

 مردم برای مته شش میلیمتری پول می دهند، اما آنچه واقعا قصد دارند بخرند یک سوراخ شش میلیمتری است.

هر صنعت مهمی زمانی یک صنعت رو به رشد بود

هر صنعت مهمی زمانی یک صنعت رو به رشد بود. اما برخی از آن ها که اکنون سوار بر موج رشد هستند، در سایه افول نیز عملا قرار دارند. برخی دیگر که به عنوان صنایع رشد فصلی در نظر گرفته می شوند، در واقع رشد خود را متوقف کرده اند. در هر صورت دلیل تهدید، کاهش یا توقف رشد این نیست که بازار اشباع شده است. به این دلیل است که مدیریت شکست خورده است.

اهداف سرنوشت ساز

این شکست در صدر قرار دارد. مدیران مسئول آن، در آخرین تحلیل، کسانی هم مسئول هستند که با اهداف و سیاست های گسترده ای سر و کار دارند. بنابراین:

• راه آهن از رشد بازنماند، چونکه نیاز به حمل و نقل بار و مسافر کاهش یافت بلکه روز به روز بیشتر می شد. راه آهن امروز دچار مشکل است نه به این دلیل که نیاز توسط دیگر بازیگران (اتومبیل، کامیون، هواپیما و حتی تلفن)پر شده است بلکه به این دلیل که توسط خود راه آهن پر نشده است. آن ها به دیگران اجازه می دادند که مشتریان را از آن ها بگیرند، زیرا تصور می کردند که در تجارت راه آهن هستند نه در تجارت حمل و نقل. دلیل اینکه آن ها صنعت خود را به اشتباه تعریف کردند این بود که آن ها به جای حمل و نقل محور بودند؛ آن ها به جای مشتری محور بودن، محصول محور بودند.
• هالیوود به سختی از چنگ تلویزیون در آمد. در واقع، تمام شرکت های فیلم سازی تاسیس شده، سازماندهی مجدد شدیدی را پشت سر گذاشتند. بعضی از آن ها به سادگی ناپدید شدند. همه آن ها نه به خاطر تلویزیون، بلکه به خاطر نزدیک بینی خودشان دچار مشکل شدند. همانند راه آهن، هالیوود کسب وکار خود را به درستی تعریف نکرد. فکر می کرد در تجارت فیلم است که در واقع در تجارت سرگرمی است.(بحث قدرت و ضعف هالیوود در دهه 1970 امریکاست)” فیلم ” به معنای یک محصول خاص و محدود بود. این موضوع باعث شد تا تولیدکنندگان از همان ابتدا به تلویزیون به چشم یک تهدید نگاه کنند. هالیوود زمانی که باید از تلویزیون به عنوان یک فرصت – فرصتی برای گسترش تجارت سرگرمی – استقبال می کرد، آن را تحقیر و رد می کرد.
  • یک شرکت چگونه می تواند از ادامه رشد خود اطمینان حاصل کند؟ در سال ۱۹۶۰، “نزدیک بینی بازاریابی” با ترغیب سازمان ها به تعریف گسترده صنایع خود برای استفاده از فرصت های رشد، به این سوال به شیوه ای جدید و چالش برانگیز پاسخ داد. آقای لویت با استفاده از کهن الگوی خطوط راه آهن نشان داد که چگونه با پیشرفت فن آوری، آن ها به ناچار کاهش یافتند، زیرا آن ها خود را بسیار محدود تعریف می کردند. شرکت ها برای ادامه رشد باید نیازها و خواسته های مشتریان خود را مشخص و عملی کنند، نه اینکه روی طول عمر احتمالی محصولات خود حساب باز کنند. موفقیت این مقاله گواهی بر صحت پیام آن است. این کتاب به طور گسترده ای نقل قول و تفسیر شده است و HBR بیش از ۲۶۵،۰۰۰ نسخه از آن را به فروش رسانده است. آقای لویت نویسنده ۱۴ مقاله بعدی در HBR، یکی از پرکارترین همکاران این مجله است. او در یک تفسیر گذشته نگر، استفاده و سو استفاده ای که از “نزدیک بینی بازاریابی” شده است را در نظر می گیرد و تفسیرها و فرضیات زیادی را در مورد موفقیت آن شرح می دهد. در زمان انتشار این مقاله، تئودور لویت مدرس مدیریت کسب وکار در دانشکده کسب وکار هاروارد بود. او که اکنون استاد تمام در آنجا است، نویسنده شش کتاب است، از جمله بخش سوم: تاکتیک های جدید برای یک جامعه پاسخگو (۱۹۷۳)و بازاریابی برای رشد کسب وکار (۱۹۷۴). جدیدترین مقاله او برای HBR “دایناسورها در میان خرس ها و گاوها” (ژانویه – فوریه ۱۹۷۵)بود.

امروزه تلویزیون یک کسب وکار بزرگ تر از کسب وکار قدیمی فیلم ها است. اگر هالیوود به جای محصول محور بودن (ساخت فیلم)، مشتری محور (ارائه سرگرمی)بود، آیا از این برزخ مالی عبور می کرد؟ شک دارم. چیزی که در نهایت هالیوود را نجات داد و باعث تجدید حیات آن شد، موج نویسندگان، تهیه کنندگان و کارگردانان جوان جدیدی بود که موفقیت های قبلی آن ها در تلویزیون، شرکت های قدیمی فیلمسازی را نابود و غول های بزرگ سینما را سرنگون کرده بود.

مثال های کم تر واضح تر دیگری از صنایع وجود دارند که با تعریف نادرست اهداف خود، آینده خود را به خطر انداخته اند. در ادامه برخی از آن ها را به طور مفصل مورد بحث قرار خواهم داد و نوع سیاست هایی که منجر به مشکل می شود را تحلیل خواهم کرد. در حال حاضر ممکن است نشان دهد که یک مدیریت کاملا مشتری مدار چه کاری می تواند برای رشد یک صنعت در حال رشد انجام دهد، حتی پس از اینکه فرصت های بدیهی به پایان رسیده اند؛ و در اینجا دو مثال وجود دارد که برای مدت طولانی وجود داشته اند. فعالیت کسب و کار آن ها نایلون و شیشه است. شرکت DuPont de Nemores و کورنینگ گلس ورکز.

هر دو شرکت توانایی فنی بالایی دارند. جهت گیری محصول آن ها مورد تردید نیست. اما این به تنهایی موفقیت آن ها را توضیح نمی دهد. به هر حال، چه کسی با غرور بیشتر از شرکت های نساجی نیوانگلند که این همه قتل عام شده اند، محصول گرا و محصول گرا بود؟ دوپونت ها و کورنینگ ها نه به دلیل محصول یا جهت گیری تحقیقاتی خود، بلکه به این دلیل موفق شده اند که کاملا مشتری محور نیز بوده اند. این مراقبت دائمی برای فرصت هایی است که دانش فنی خود را برای ایجاد استفاده های رضایت بخش مشتری به کار گیرند که خروجی شگفت انگیز آن ها از محصولات جدید موفق را توجیه می کند. بدون توجه به مشتری، اغلب محصولات جدید آن ها ممکن است اشتباه بوده و روش های فروش آن ها بی فایده باشد.

آلومینیوم نیز به لطف تلاش های دو شرکت زمان جنگ که عمدا به دنبال ایجاد کاربردهای جدید برای مشتریان بودند، همچنان به عنوان یک صنعت رو به رشد باقی مانده است. بدون شرکت شیمیایی کایزر آلومینیوم و شرکت فلزات رینولدز، کل تقاضا برای آلومینیوم در دنیای امروز بسیار کم تر خواهد بود.

خطای تحلیل. ممکن است برخی استدلال کنند که قرار دادن ریل ها در برابر آلومینیوم یا فیلم ها در برابر شیشه احمقانه است. آیا آلومینیوم و شیشه به طور طبیعی آنقدر متنوع نیستند که این صنایع فرصت های رشد بیشتری نسبت به راه آهن و سینما داشته باشند؟ این دیدگاه دقیقا مرتکب خطایی می شود که من در مورد آن صحبت کرده ام. این تعریف یک صنعت، یا یک محصول، یا مجموعه ای از دانش فنی است که پیری زودرس آن را تضمین می کند. وقتی به “راه آهن” اشاره می کنیم، باید مطمئن شویم که منظورمان “حمل و نقل” است. به عنوان حمل و نقل، راه آهن هنوز فرصت خوبی برای رشد بسیار قابل توجه دارد. آن ها محدود به تجارت راه آهن نیستند (اگرچه به نظر من حمل و نقل ریلی به طور بالقوه یک وسیله حمل و نقل بسیار قوی تر از آن چیزی است که عموما تصور می شود).

چیزی که راه آهن از آن بی بهره است فرصت نیست بلکه برخی از تفکرات و جسارت های مدیریتی است که آن ها را بزرگ کرده است. حتی آماتوری مثل ژاک باروزون وقتی می گوید:

” من متاسفم که می بینم پیشرفته ترین سازمان فیزیکی و اجتماعی قرن گذشته به خاطر فقدان یک تخیل جامع که آن را ساخته است، در ننگی کهنه فرو می رود. [ چیزی که کم است ] اراده شرکت ها برای بقا و راضی کردن مردم با ابتکار و مهارت است.”

سایه منسوخ شدن

در هر صورت نمی توان از یک صنعت بزرگ نام برد که در یک برهه زمانی شایسته لقب جادویی “صنعت رشد” نبود و قدرت فرض شده آن در برتری ظاهرا بی چون و چرای محصولش نهفته بود. به نظر می رسد هیچ جایگزین موثری برای آن وجود ندارد. این خود یک جایگزین فراری برای محصولی بود که پیروزمندانه جایگزین آن شد. با این حال یکی پس از دیگری این صنایع مشهور زیر سایه قرار گرفته اند. اجازه دهید به طور خلاصه به چند مورد دیگر از آن ها نگاهی بیندازیم، این بار با ذکر مثال هایی که تاکنون کم تر مورد توجه قرار گرفته اند(منظور نویسنده اینه که هر کسب و کاری که یک روز رشد ان صنعت رو رقم زده صد در صد یه چیز خوب برای مشتری داخل محصولش بوده حالا چند تا نمونه رو بررسی میکنیم):

خشکشویی. این صنعت زمانی یک صنعت رو به رشد با چشم اندازهای پرهزینه بود. در عصر لباس های پشمی، تصور کنید که بالاخره بتوانید آن ها را به راحتی و با خیال راحت تمیز کنید. رونق ادامه داشت. با این حال ما ۳۰ سال از آغاز رونق این صنعت می گذرد و این صنعت دچار مشکل شده است. رقابت از کجا آمده است؟ از روش تمیز کردن بهتر؟ نه. از الیاف مصنوعی و افزودنی های شیمیایی است که نیاز به تمیز کردن خشک را کاهش داده است.

تاسیسات الکتریکی. این یکی دیگر از آن محصولات ظاهرا “بدون جایگزین” است که بر پایه رشد شکست ناپذیر شکل گرفته است. هنگامی که چراغ رشته ای روشن شد، چراغ های نفتی خاموش شدند. بعدها چرخ آب و موتور بخار به دلیل انعطاف پذیری، قابلیت اطمینان، سادگی و در دسترس بودن ساده موتورهای الکتریکی به نوار تبدیل شدند. با تبدیل خانه به موزه وسایل برقی، رونق وسایل برقی همچنان در حال افزایش است. چگونه کسی می تواند با سرمایه گذاری در خدمات رفاهی، بدون هیچ رقابتی، چیزی جز رشد پیش رو را از دست بدهد؟

اما نگاه دوم چندان آرامش بخش نیست. تعدادی از شرکت های غیر فعال در زمینه توسعه یک پیل سوختی شیمیایی قدرتمند که بتواند در کمد مخفی هر خانه ای بنشیند و انرژی الکتریکی را خاموش کند، به خوبی پیشرفت کرده اند. خطوط برقی که این همه محله را کثیف می کنند حذف خواهند شد. تخریب بی پایان خیابان ها و قطع خدمات در زمان طوفان نیز ادامه خواهد داشت. همچنین در افق، انرژی خورشیدی قرار دارد که باز هم توسط شرکت های غیر فعال پیشگام است. چه کسی می گوید که آب و برق هیچ رقابتی ندارد؟ آن ها ممکن است اکنون انحصاری طبیعی باشند، اما فردا ممکن است مرگ طبیعی باشند. برای جلوگیری از این چشم انداز، آن ها نیز باید سلول های سوختی، انرژی خورشیدی و دیگر منابع برق را توسعه دهند. آن ها برای بقا، خود باید منسوخ شدن آنچه که اکنون امرار معاش آن ها را تامین می کند را طرح ریزی کنند.

فروشگاه های زنجیره ای. بسیاری از مردم به سختی می فهمند که تا به حال یک موسسه پررونق به نام “فروشگاه خواربار گوشه” وجود داشته است. با این حال، زنجیره های غذایی بزرگ دهه ۱۹۳۰ با گسترش تهاجمی سوپرمارکت های مستقل به سختی از بین رفتند. اولین سوپرمارکت واقعی در سال ۱۹۳۰ در جامائیکا، لانگ آیلند افتتاح شد. تا سال ۱۹۳۳ سوپرمارکت ها در کالیفرنیا، اوهایو، پنسیلوانیا و جاه ای دیگر رونق داشتند. با این حال زنجیره ای ایجاد شده با شکوه آن ها را نادیده می گرفتند. وقتی آن ها تصمیم گرفتند به آن ها توجه کنند، با توصیفات تمسخرآمیزی مانند “ارزان”، “اسب و درشکه”، “انبار ترقه” و “فرصت طلبان غیراخلاقی” مواجه شدند.

مدیر یکی از فروشگاه های زنجیره ای بزرگ در آن زمان اعلام کرد باورش سخت است که مردم مایل ها برای خرید مواد غذایی و قربانی کردن فروشگاه های زنجیره ای شخصی که به آن عادت کرده اند، رانندگی کنند. در اواخر سال ۱۹۳۶، کنوانسیون ملی خرده فروشان و انجمن خرده فروشان نیوجرسی اعلام کردند که چیزی برای ترسیدن وجود ندارد. آن ها گفتند که جذابیت فوق العاده زیاد برای خریدار قیمت، اندازه بازار آن ها را محدود می کند. آن ها باید از کیلومترها آن طرف تر نقاشی می کردند. وقتی تقلیدکنندگان می آمدند، با کاهش حجم، انحلال عمده فروشی رخ می داد. گفته می شود که فروش بالای سوپر اسپرت ها تا حدودی به دلیل تازگی آن ها است. اساسا مردم مواد غذایی مناسب در محله می خواستند. اگر فروشگاه های محله ای “با تامین کنندگان خود هم کاری کنند، به هزینه های آن ها توجه کنند و خدمات خود را بهبود بخشند”، می توانند رقابت را تا زمانی که تمام شود، تحمل کنند.

هیچ وقت منفجر نشد. فروشگاه های زنجیره ای متوجه شدند که بقا نیازمند ورود به کسب وکار سوپرمارکت است. این به معنای نابودی عمده سرمایه گذاری های عظیم آن ها در سایت های فروشگاهی و روش های توزیع و فروش تثبیت شده بود. شرکت هایی که “شجاعت اعتقادات خود” را داشتند، قاطعانه به فلسفه فروشگاه گوشه گیر چسبیدند. آن ها غرور خود را حفظ کردند اما پیراهن های خود را از دست دادند.

چرخه خود فریبی. اما خاطرات کوتاه هستند. برای مثال، برای افرادی که امروز بااعتماد به نفس از دو غول الکترونیک و مواد شیمیایی استقبال می کنند، سخت است که ببینند چگونه ممکن است اوضاع در این صنایع در حال تاخت و تاز اشتباه پیش برود. آن ها همچنین احتمالا نمی توانند ببینند که چگونه یک تاجر معقول می تواند به اندازه میلیونر مشهور بوستونی که در اوایل قرن بیستم به طور ناخواسته وارثان خود را به فقر محکوم کرد با این شرط که کل دارایی او برای همیشه منحصرا در اوراق بهادار ماشین های برقی سرمایه گذاری شود، نزدیک بین باشد. اظهارات پس از مرگ او، “همیشه تقاضای زیادی برای حمل و نقل شهری کارآمد وجود خواهد داشت”، برای وارثان او که با تزریق بنزین در پمپ بنزین ها زندگی خود را حفظ می کنند، تسلی بخش نیست.

با این حال، در یک بررسی اتفاقی که در میان گروهی از مدیران کسب وکار هوشمند انجام دادم، تقریبا نیمی از آن ها موافق بودند که آسیب رساندن به وارثان آن ها با پیوند دادن املاک آن ها برای همیشه به صنعت الکترونیک دشوار خواهد بود. زمانی که با نمونه خیابانی بوستون مواجه شدم، آن ها به اتفاق آرا فریاد زدند: “این متفاوت است!”  اما آیا این طور است؟ آیا وضعیت اصلی یکسان نیست؟ در حقیقت، به اعتقاد من چیزی به نام صنعت رشد وجود ندارد. تنها شرکت هایی وجود دارند که برای ایجاد و سرمایه گذاری روی فرصت های رشد سازماندهی و فعالیت می کنند. صنایعی که خود را سوار بر پله برقی رشد خودکار فرض می کنند، همواره در رکود فرو می روند. تاریخ هر صنعت “رشد” مرده و در حال مرگ، چرخه ای خودفروخته از انبساط و فساد غیرقابل تشخیص را نشان می دهد. چهار شرط وجود دارد که معمولا این چرخه را تضمین می کند:

• این باور که رشد صنعت توسط جمعیت در حال گسترش و ثروتمندتر تضمین می شود.
• این باور که هیچ جایگزین رقابتی برای محصول اصلی این صنعت وجود ندارد.
• ایمان بیش از حد به تولید انبوه و مزایای کاهش سریع هزینه های واحد با افزایش تولید.
• اشتغال به محصولی که خود را وقف آزمایش های علمی کنترل شده، بهبود و کاهش هزینه تولید می کند.

حالا می خواهم هر کدام از این شرایط را با جزئیات بررسی کنم. برای اینکه پرونده ام را با جسارت هر چه تمام تر بسازم، نکاتی را با اشاره به سه صنعت نفت، خودرو و الکترونیک به ویژه نفت شرح خواهم داد، زیرا این صنعت سال ها و فراز و نشیب های بیشتری را در بر می گیرد. این سه نفر نه تنها شهرت خوبی نزد عموم مردم دارند و از اعتماد سرمایه گذاران ماهر نیز بهره می برند، بلکه مدیریت آن ها به خاطر تفکر مترقی در حوزه هایی مانند کنترل مالی، تحقیقات محصول، و آموزش مدیریت شناخته شده است. اگر منسوخ شدن حتی این صنایع را فلج کند، می تواند در هر جایی اتفاق بیفتد.

افسانه جمعیت

این باور که سود توسط جمعیت در حال گسترش و ثروتمندتر تضمین می شود، برای قلب هر صنعتی عزیز است. این کار نگرانی هایی را که همه به طور قابل درک نسبت به آینده احساس می کنند، از بین می برد. اگر مصرف کنندگان در حال چند برابر شدن و همچنین خرید بیشتر از محصول یا خدمات شما باشند، شما می توانید با راحتی بیشتری نسبت به زمانی که بازار در حال کوچک شدن است، با آینده روبرو شوید. یک بازار در حال گسترش، سازنده را مجبور می کند که خیلی سخت یا تخیلی فکر کند. اگر تفکر پاسخی عقلانی به یک مشکل باشد، آنگاه نبود یک مشکل منجر به عدم تفکر می شود. اگر محصول شما بازار به طور خودکار در حال گسترشی داشته باشد، در این صورت فکر زیادی به چگونگی گسترش آن نخواهید کرد.

یکی از جالب ترین مثال ها در این زمینه توسط صنعت نفت ارائه شده است. احتمالا قدیمی ترین صنعت رشد ما، سابقه درخشانی دارد. در حالی که نگرانی های فعلی در مورد نرخ رشد آن وجود دارد، خود این صنعت تمایل دارد خوش بین باشد. اما من معتقدم که می توان نشان داد که تحت یک تغییر اساسی و در عین حال معمول قرار دارد. این صنعت نه تنها یک صنعت رو به رشد است، بلکه ممکن است در واقع یک صنعت رو به افول، نسبت به سایر تجارت ها باشد. اگر چه آگاهی گسترده ای از آن وجود دارد، اما قابل تصور است که به مرور زمان صنعت نفت خود را در همان موقعیت شکوه گذشته ای ببیند که راه آهن اکنون در آن قرار دارد. علی رغم پیشگامی در توسعه و به کارگیری روش ارزش فعلی ارزیابی سرمایه گذاری، در روابط کارکنان، و در کار با کشورهای عقب مانده، تجارت نفت یک نمونه ناراحت کننده از این است که چگونه رضایت و سرکشی می تواند سرسختانه فرصت را به فاجعه نزدیک تبدیل کند.

یکی از ویژگی های این صنعت و سایر صنایعی که به شدت به پیامدهای سودمند جمعیت در حال گسترش اعتقاد دارند، در حالی که در عین حال صنایعی با یک محصول عمومی هستند که به نظر می رسد هیچ جایگزین رقابتی برای آن وجود ندارد، این است که شرکت های منفرد با بهبود کاری که در حال حاضر انجام می دهند، به دنبال پیشی گرفتن از رقبای خود هستند. البته این موضوع زمانی منطقی به نظر می رسد که فرض کنیم فروش با جمعیت کشور گره خورده است؛ زیرا مشتری تنها می تواند محصولات را به صورت ویژگی به ویژگی مقایسه کند. برای مثال من معتقدم که از زمان جان دی. راکفلر لامپ های نفت سفید رایگان را به چین فرستاد تا صنعت نفت برای ایجاد تقاضا برای محصول خود کاری واقعا برجسته انجام دهد. حتی در بهبود محصول نیز خود را برتر نشان نداده است. بزرگ ترین پیشرفت – یعنی توسعه تترا اتیل سرب – از خارج از ایندوس – به ویژه از جنرال موتورز و دوپونت حاصل شد. کمک های بزرگی که توسط خود صنعت انجام می شود به فن آوری اکتشاف، تولید و پالایش نفت محدود می شود.

به دنبال دردسر. به عبارت دیگر، تلاش های این صنعت بر بهبود کارایی دریافت و ساخت محصول متمرکز شده است، نه واقعا بر بهبود محصول عمومی یا بازاریابی آن. علاوه بر این، محصول اصلی آن همواره در باریک ترین حالت ممکن یعنی بنزین تعریف شده است، نه انرژی، سوخت یا حمل و نقل. این نگرش به این اطمینان کمک کرده است که:

بهبود عمده در کیفیت بنزین از صنعت نفت سرچشمه نمی گیرد. همچنین، همان طور که در ادامه نشان داده خواهد شد، توسعه سوخت های جایگزین برتر از خارج از صنعت نفت صورت می گیرد.

نوآوری های عمده در بازاریابی سوخت خودرو از شرکت های نفتی جدید کوچکی سرچشمه می گیرند که عمدتا درگیر تولید یا پالایش نیستند. این ها شرکت هایی هستند که با تاکید موفقیت آمیز بر طرح های بزرگ و پاک، خدمات سریع و کارآمد و بنزین با کیفیت با قیمت های پایین، مسئول گسترش سریع پمپ بنزین های چندپمپ بوده اند.

بنابراین صنعت نفت از خارجی ها مشکل می خواهد. دیر یا زود، در این سرزمین سرمایه گذاران و کارآفرینان گرسنه، مطمئنا تهدیدی در راه است. احتمالات این موضوع زمانی آشکارتر می شود که به باور خطرناک بعدی بسیاری از مدیران رجوع کنیم. به خاطر پیوستگی، چون این باور دوم ارتباط نزدیکی با باور اول دارد، من همین مثال را ادامه خواهم داد.

 ایده نفوذپذیری. صنعت نفت تقریبا متقاعد شده است که هیچ جایگزین رقابتی برای محصول اصلی آن یعنی بنزین وجود ندارد – یا اگر وجود داشته باشد، آن همچنان مشتق نفت خام مانند سوخت دیزل یا سوخت جت نفت سفید خواهد بود.

در این فرض تفکر آرزومندی خودکار زیادی وجود دارد. مشکل این است که بیشتر شرکت های پالایشی دارای مقادیر عظیمی از ذخایر نفت خام هستند. این ها تنها در صورتی ارزش دارند که بازاری برای محصولاتی وجود داشته باشد که بتوان نفت را به آن تبدیل کرد – در نتیجه اعتقاد سرسختانه به برتری رقابتی مداوم سوخت های اتومبیل ساخته شده از نفت خام. این ایده علی رغم تمام شواهد تاریخی علیه آن همچنان ادامه دارد. شواهد نه تنها نشان می دهد که نفت برای مدت طولانی هیچ گاه یک محصول برتر برای هیچ هدفی نبوده است، بلکه نشان می دهد که صنعت نفت هرگز واقعا یک صنعت رو به رشد نبوده است. این مجموعه ای از کسب و کاره ای مختلف بوده که چرخه های تاریخی معمول رشد، بلوغ و زوال را پشت سر گذاشته اند. بقای کلی آن مدیون مجموعه ای از فرارهای معجزه آسا از منسوخ شدن کامل، انتقام های لحظه آخری و غیرمنتظره از فاجعه ای کامل است که یادآور خطرات پائولین است.

خطرات نفت. اول، نفت خام تا حد زیادی یک داروی انحصاری بود. اما حتی قبل از تمام شدن این مد، تقاضا با استفاده از نفت در لامپ های نفتی تا حد زیادی افزایش یافت. چشم انداز روشن کردن لامپ های جهان، نوید رشد بسیار زیادی را می داد. این چشم انداز مشابه چشم اندازی بود که اکنون صنعت بنزین در دیگر نقاط جهان در اختیار دارد. به سختی می توان منتظر ماند تا کشورهای توسعه نیافته در هر گاراژ یک خودرو پیدا کنند. روزی چراغ نفتی، شرکت های نفتی با تلاش برای بهبود ویژگی های روشنایی نفت سفید، با یکدیگر و در برابر چراغ گاز رقابت می کردند. سپس ناگهان غیر ممکن اتفاق افتاد. ادیسون نوری اختراع کرد که کاملا به نفت خام وابسته نبود. اگر استفاده روزافزون از نفت سفید در گرم کن های فضایی نبود، لامپ رشته ای به عنوان یک صنعت رو به رشد در آن زمان، روغن را به طور کامل تمام می کرد. روغن برای چیزی غیر از روغن محوری خوب بود.

سپس فاجعه و پشیمانی دوباره آغاز شد. دو نوآوری بزرگ رخ داد که هیچ کدام ریشه در صنعت نفت نداشتند. توسعه موفقیت آمیز سیستم های گرمایش مرکزی خانگی با سوخت زغال سنگ، گرم کن فضایی را منسوخ کرد. در حالی که این صنعت با شکوه ترین پیشرفت خود را داشت – موتور احتراق داخلی که توسط بیگانگان بیرون از صنعت نفت نیز اختراع شده بود. پس از آن که در دهه ۱۹۲۰، گسترش شگفت انگیز بنزین آغاز شد، فرار معجزه آسای یک بخاری نفتی مرکزی به وقوع پیوست. یک بار دیگر، این فرار با اختراع و توسعه یک بیگانه فراهم شد. و زمانی که آن بازار ضعیف شد، تقاضای زمان جنگ برای سوخت هواپیما به کمک آمد. پس از جنگ گسترش هوانوردی غیرنظامی، دیزلی شدن خطوط راه آهن، و تقاضای انفجاری برای اتومبیل ها و کامیون ها، رشد این صنعت را در حد بالایی نگه داشت.

در همین حال، گرمایش متمرکز نفت – که پتانسیل رونق آن به تازگی اعلام شده بود – با رقابت شدید گاز طبیعی مواجه شد. در حالی که خود شرکت های نفتی مالک گازی بودند که اکنون با نفت آن ها رقابت می کند، این صنعت از انقلاب گاز طبیعی سرچشمه نگرفت و تا به امروز نیز از مالکیت گاز خود سود زیادی نبرده است. انقلاب گاز توسط شرکت های تازه تاسیس گیربکس انجام شد که این محصول را با شور و شوقی تهاجمی به بازار عرضه کردند. آن ها یک صنعت جدید عالی را آغاز کردند، ابتدا در برابر توصیه و سپس در برابر مقاومت شرکت های نفتی.

با تمام منطق این وضعیت، خود شرکت های نفتی باید انقلاب گازی می کردند. آن ها نه تنها مالک گاز بودند؛ بلکه تنها افرادی بودند که در جابجایی، تمیز کردن و استفاده از آن تجربه داشتند و تنها افرادی بودند که در فن آوری خط لوله و انتقال تجربه داشتند و مشکلات گرمایشی را درک می کردند. اما، تا حدودی به این دلیل که آن ها می دانستند که گاز طبیعی با فروش نفت گرمایشی خود رقابت خواهد کرد، شرکت های نفتی پتانسیل های گاز را تقویت کردند.

این انقلاب در نهایت توسط مدیران خطوط لوله نفت آغاز شد که نتوانستند شرکت های خود را برای ورود به عرصه گاز متقاعد کنند و دست از کار کشیدند و شرکت های بسیار موفق انتقال گاز را سازماندهی کردند. حتی پس از آنکه موفقیت آن ها به طور دردناکی برای شرکت های نفتی آشکار شد، شرکت دوم وارد انتقال گاز نشد. کسب وکار چند میلیارد دلاری که باید متعلق به آن ها می بود به دیگران واگذار شد. مانند گذشته، این صنعت با اشتغال محدود به یک محصول خاص و ارزش ذخایر آن کور شده بود. این شرکت توجه کمی به نیازها و اولویت های اساسی مشتریان خود داشت.

سال های پس از جنگ شاهد هیچ تغییری نبوده اند. پس از جنگ جهانی دوم، صنعت نفت با گسترش سریع تقاضا برای محصولات سنتی خود، به شدت نسبت به آینده خود تشویق شد. در سال ۱۹۵۰ اکثر شرکت ها نرخ سالانه توسعه داخلی را حدود ۶ درصد تا حداقل ۱۹۷۵ پیش بینی کردند. اگرچه نسبت ذخایر نفت خام به تقاضا در جهان آزاد حدود ۲۰ به ۱ بود و ۱۰ به ۱ معمولا نسبت کاری معقولی در ایالات متحده در نظر گرفته می شد، تقاضای رو به رشد کاشفان نفت را به جستجوی بیشتر بدون توجه کافی به آنچه واقعا آینده وعده می داد، فرستاد. در سال ۱۹۵۲ در خاورمیانه “ضربه” زدند؛ این نسبت به ۴۲ به ۱ رسید. اگر افزودن ناخالص به ذخایر با نرخ متوسط پنج سال گذشته (۳۷ میلیارد بشکه در سال)ادامه یابد، آنگاه تا سال ۱۹۷۰ نسبت ذخایر به ۴۵ به ۱ خواهد رسید. این فراوانی نفت قیمت نفت خام و فراورده را در سراسر جهان کاهش داده است.

آینده نامعلوم. مدیریت امروز در صنعت پتروشیمی که به سرعت در حال گسترش است، نمی تواند چندان تسلی بخش باشد، یک ایده دیگر در زمینه نفت که از شرکت های پیشرو نشات نگرفته است. کل تولید مواد پتروشیمی در ایالات متحده معادل حدود ۲ درصد (بر حسب حجم)تقاضا برای تمام محصولات نفتی است. اگر چه انتظار می رود که صنعت پتروشیمی در حال حاضر حدود ۱۰ درصد در سال رشد داشته باشد، اما این امر سایر موانع رشد مصرف نفت خام را جبران نخواهد کرد. علاوه بر این، در حالی که محصولات پتروشیمی زیاد و در حال رشد هستند، خوب است به یاد داشته باشیم که منابع غیر نفتی از مواد خام اولیه مانند زغال سنگ وجود دارد. علاوه بر این، پلاستیک های زیادی را می توان با روغن نسبتا کمی تولید کرد. در حال حاضر یک پالایشگاه نفت ۵۰ هزار بشکه در روز به عنوان حداقل اندازه مطلق برای بهره وری در نظر گرفته می شود. اما یک کارخانه شیمیایی ۵۰۰۰ بشکه در روز یک عملیات عظیم است. نفت هیچ گاه یک صنعت رشد پیوسته قوی نبوده است. به تناسب و شروع رشد کرده است و همیشه به طور معجزه آسایی با نوآوری ها و پیشرفت ها نجات پیدا می کند نه با ساخت خودش. دلیل رشد نکردن آن در یک پیشرفت آرام این است که هر بار که فکر می کرد یک محصول برتر دارد که از امکان جایگزین های رقابتی در امان است، محصول پایین تر و به شدت در معرض منسوخ شدن قرار می گرفت. تا به حال، بنزین (به هر حال برای سوخت موتور)از این سرنوشت فرار کرده است. اما همان طور که در ادامه خواهیم دید، ممکن است روی آخرین پاهای خود نیز قرار داشته باشد.

نکته مهم این است که هیچ تضمینی در برابر منسوخ شدن محصول وجود ندارد. اگر تحقیقات خود یک شرکت آن را منسوخ نکند، خواست دیگری است. مگر اینکه یک صنعت مثل نفت تا به حال خوش شانس بوده باشد و بتواند به راحتی در دریایی از ارقام قرمز فرو رود؛ درست مثل راه آهن، همان طور که تولید کنندگان مواد غذایی در گوشه و کنار، مثل اکثر شرکت های بزرگ سینمایی، و در واقع مثل خیلی از صنایع دیگر. بهترین راه برای خوش شانس بودن یک شرکت این است که شانس خودش را امتحان کند. این نیاز به دانستن این دارد که چه چیزی یک کسب وکار را موفق می کند. یکی از بزرگ ترین دشمنان این دانش، تولید انبوه است.

فشارهای تولید

صنایع تولید انبوه با انگیزه ای بزرگ برای تولید هر آنچه که می توانند به کار گرفته می شوند. چشم انداز کاهش شدید هزینه های واحد با افزایش تولید بیش از آن چیزی است که اغلب شرکت ها معمولا می توانند در برابر آن مقاومت کنند. فرصتهای سودآوری، چشمگیر به نظر می رسند. تمام تلاش بر تولید متمرکز است. نتیجه این می شود که بازاریابی نادیده گرفته می شود. جان کنت گالبریت ادعا می کند که درست عکس این اتفاق رخ می دهد. خروجی به قدری شگفت انگیز است که تمام تلاش ها روی تلاش برای خلاص شدن از آن متمرکز می شود. او می گوید که این امر به دلیل خواندن آگهی های بازرگانی، بی حرمتی به روستاها با تابلوهای تبلیغاتی و دیگر شیوه های بیهوده و مبتذل است. گالبریت روی چیزی واقعی انگشت می گذارد، اما نقطه استراتژیک را از دست می دهد. تولید انبوه در واقع فشار زیادی برای “حرکت” محصول ایجاد می کند. اما چیزی که معمولا مورد تاکید قرار می گیرد فروش است، نه بازاریابی. بازاریابی که یک فرآیند پیچیده تر و پیچیده تر است، نادیده گرفته می شود.

تفاوت بین بازاریابی و فروش بیشتر از معنایی در کلمات و واژه ها است. فروش بر نیازهای فروشنده و بازاریابی بر نیازهای خریدار تمرکز دارد. فروش با توجه به نیاز فروشنده به تبدیل محصول به پول نقد، بازاریابی با ایده ارضای نیازهای مشتری با استفاده از محصول و مجموعه ای از چیزهای مرتبط با ایجاد، تحویل، و در نهایت مصرف آن انجام می شود. در برخی از صنایع، وسوسه تولید انبوه کامل به قدری قدرتمند بوده است که سال ها مدیریت ارشد اجرایی به دپارتمان های فروش گفته است: ” شما از شر آن خلاص شوید؛ ما نگران سود خواهیم بود.”

در مقابل، یک شرکت بازاریابی واقعی تلاش می کند کالاها و خدماتی با ارزش ایجاد کند که مصرف کنندگان مایل به خرید آن ها باشند. آنچه برای فروش ارائه می دهد، نه تنها شامل محصول یا خدمات عمومی، بلکه شامل چگونگی در دسترس قرار گرفتن آن برای مشتری، به چه شکل، چه زمانی، تحت چه شرایطی و با چه شرایطی است. مهم تر از همه اینکه آنچه برای فروش ارائه می دهد نه توسط فروشنده بلکه توسط خریدار تعیین می شود. فروشنده به گونه ای از خریدار راهنمایی می گیرد که محصول نتیجه تلاش بازاریابی باشد، نه برعکس.

تاخیر در دیترویت. این ممکن است یک قانون ابتدایی کسب وکار به نظر برسد، اما مانع از نقض عمده فروشی آن نمی شود. قطعا بیش از آنکه مورد احترام باشد، مورد تجاوز قرار می گیرد. صنعت خودرو را در نظر بگیرید. در اینجا تولید انبوه مشهورترین و محترم ترین است و بیش ترین تاثیر را بر کل جامعه دارد. این صنعت ثروت خود را به الزامات بی وقفه تغییر مدل سالانه رسانده است، سیاستی که مشتری مداری را به یک ضرورت ضروری تبدیل می کند. در نتیجه، شرکت های خودروسازی سالانه میلیون ها دلار صرف تحقیقات مصرف کنندگان می کنند. اما این واقعیت که خودروهای کامپکت جدید در سال اول فروش بسیار خوبی داشته اند، نشان می دهد که تحقیقات گسترده دیترویت برای مدتی طولانی نتوانسته اند آنچه مشتریان واقعا می خواستند را نشان دهند. دیترویت متقاعد نشده بود که مردم چیزی متفاوت از آنچه به دست آورده بودند می خواهند تا اینکه میلیون ها مشتری خود را به دیگر تولیدکنندگان خودروهای کوچک از دست داد.

چگونه می توان این عقب ماندگی غیرقابل باور از خواسته های مصرف کننده را تا این حد تداوم بخشید؟ چرا تحقیقات ترجیحات مصرف کننده را قبل از اینکه خود تصمیمات خرید مصرف کنندگان واقعیت ها را آشکار کنند، نشان ندادند؟ آیا این چیزی نیست که تحقیقات مصرف کننده برای آن است – تا قبل از این حقیقت را کشف کند که چه اتفاقی قرار است رخ دهد؟ پاسخ این است که دیترویت هرگز واقعا در مورد خواسته های مشتریان تحقیق نکرده است. فقط در مورد ترجیحات آن ها بین چیزهایی که قبلا تصمیم گرفته بود به آن ها ارائه دهد تحقیق می کرد. چرا که دیترویت عمدتا محصول محور است و نه مشتری محور. تا جایی که مشتری به عنوان نیازهایی شناخته می شود که سازنده باید سعی در برآورده کردن آن ها داشته باشد، دیترویت معمولا به گونه ای عمل می کند که گویی کار را می توان با تغییرات محصول به طور کامل انجام داد. گاهی به تامین مالی نیز توجه می شود، اما این کار بیشتر برای فروش انجام می شود تا اینکه مشتری را قادر به خرید کند.

در مورد توجه به سایر نیازهای مشتری، کار کافی برای نوشتن وجود ندارد. مناطقی که بیش ترین نیازهای برآورده نشده را دارند، نادیده گرفته می شوند یا در بهترین حالت، مورد توجه قرار می گیرند. این موارد در حد فروش و در مورد تعمیر و نگهداری خودرو است. دیترویت این حوزه های مشکل را دارای اهمیت ثانویه می داند. بر این نکته تاکید می شود که اهداف خرده فروشی و خدمات دهی این صنعت نه متعلق به تولیدکنندگان است و نه تحت کنترل آن ها قرار دارد. زمانی که خودرو تولید می شود، همه چیز در دستان نامناسب فروشنده قرار می گیرد. نکته جالب توجه در رابطه با شاسی بلندهای دیترویت این است که در حالی که خدمات پس از فروش گسترده و فرصت های سوددهی زیادی دارد، تنها ۵۷ نمایندگی از ۷ هزار نمایندگی شورولت خدمات تعمیر و نگهداری شبانه ارائه می دهند.

خودروسازان بارها نارضایتی خود را از خدمات رسانی و نگرانی خود را از خرید خودرو با شرایط فروش فعلی اعلام کرده اند. نگرانی ها و مشکلاتی که در طول فرایندهای خرید و نگهداری خودرو با آن ها مواجه می شوند، احتمالا امروز شدیدتر و گسترده تر از سال های گذشته است. با این حال به نظر نمی رسد که شرکت های خودروسازی به حرف های مصرف کننده نگران گوش فرا دهند یا از آن الگوبرداری کنند. اگر گوش می دهند، باید از فیلتر دغدغه ذهنی خودشان در تولید عبور کنند. تلاش بازاریابی هنوز هم به عنوان یک نتیجه ضروری از محصول در نظر گرفته می شود – نه برعکس، همانطور که باید باشد. این میراث تولید انبوه است، با این دیدگاه خاص که سود اساسا در تولید کامل کم هزینه نهفته است.

آنچه فورد در ابتدا مطرح کرد. وسوسه سود حاصل از تولید انبوه مسلما در برنامه ها و استراتژی مدیریت کسب وکار جایی دارد، اما همیشه باید به فکر مشتری باشد. این یکی از مهم ترین درس هایی است که می توانیم از رفتار متناقض هنری فورد بیاموزیم. به نوعی فورد هم درخشان ترین و هم بی معنی ترین بازاریاب تاریخ آمریکا بود. او بی حس بود چون حاضر نبود به مشتری چیزی به جز یک ماشین سیاه بدهد. او فوق العاده بود زیرا یک سیستم تولید را طراحی کرد که متناسب با نیازهای بازار طراحی شده بود. ما معمولا او را به دلیل اشتباه، نبوغ تولیدش جشن می گیریم. نبوغ واقعی او بازاریابی بود. ما فکر می کنیم که او توانست قیمت فروش خود را کاهش دهد و در نتیجه میلیون ها خودرو ۵۰۰ دلاری بفروشد زیرا اختراع خط مونتاژ او هزینه ها را کاهش داده بود. در واقع او خط مونتاژ را اختراع کرد زیرا به این نتیجه رسیده بود که با ۵۰۰ دلار می تواند میلیون ها خودرو بفروشد. تولید انبوه نتیجه قیمت های پایین او بود، نه علت آن.

فورد بارها بر این نکته تاکید کرد، اما ملتی از مدیران کسب وکار تولید محور از شنیدن درس بزرگی که او آموخت، خودداری می کنند. این فلسفه عملی او است که به اختصار آن را بیان می کند:

” سیاست ما کاهش قیمت، گسترش عملیات و بهبود است. متوجه خواهید شد که کاهش قیمت در درجه اول اتفاق می افتد. ما هیچ گاه هیچ هزینه ای را ثابت در نظر نگرفته ایم. بنابراین ابتدا قیمت را کاهش می دهیم تا جایی که معتقدیم فروش بیشتری حاصل خواهد شد. سپس پیش می رویم و سعی می کنیم قیمت ها را مشخص کنیم. ما نگران هزینه ها نیستیم. قیمت جدید باعث کاهش هزینه ها می شود. راه معمول تر این است که هزینه ها را در نظر بگیرید و سپس قیمت را تعیین کنید؛ و اگر چه این روش ممکن است به معنای محدود علمی باشد، اما به معنای گسترده علمی نیست، زیرا اگر به شما بگوید که نمی توانید با قیمتی که می توان آن را به فروش رساند، تولید کنید، چه فایده دنیوی دارد؟ اما نکته مهم تر این است که اگرچه می توان هزینه ها را محاسبه کرد و البته همه هزینه ها را با دقت محاسبه کرد، اما هیچ کس نمی داند که هزینه باید چه باشد. یکی از راه های کشف… این است که قیمت را آنقدر پایین بیاوریم که همه را مجبور کنیم به بالاترین حد کارایی برسند. قیمت پایین باعث می شود همه به دنبال سود باشند. ما در مورد تولید و فروش تحت این روش اجباری بیش از هر روش دیگری برای تحقیق آزادانه، اکتشافات انجام می دهیم.”

محل گرایی محصول. احتمال سود وسوسه انگیز هزینه های تولید واحد پایین ممکن است جدی ترین نگرش خود فریبی باشد که می تواند یک شرکت را تحت تاثیر قرار دهد، به ویژه یک شرکت “رشد” که در آن گسترش ظاهرا مطمئن تقاضا در حال حاضر تمایل به از بین بردن نگرانی مناسب برای اهمیت بازاریابی و مشتری دارد.

نتیجه معمول این اشتغال محدود به مسائل به اصطلاح عینی این است که به جای رشد، صنعت کاهش می یابد. این معمولا به این معنی است که محصول نمی تواند با الگوهای دائما در حال تغییر نیازها و سلیقه های مصرف کننده، با موسسات و شیوه های بازاریابی جدید و اصلاح شده، یا با پیشرفت محصول در صنایع رقیب یا مکمل سازگار شود. این صنعت آنقدر به محصول خاص خود چشم دوخته که نمی داند چگونه در حال منسوخ شدن است.

مثال کلاسیک این موضوع، صنعت شلاق درشکه است. هیچ میزان بهبود محصول نمی تواند حکم اعدام آن را لغو کند. اما اگر این صنعت خود را در تجارت حمل و نقل تعریف می کرد و نه تجارت شلاق درشکه، ممکن بود زنده بماند. آن کاری را انجام می داد که بقا همیشه مستلزم آن است، یعنی تغییر. حتی اگر این شرکت کسب وکار خود را تنها به عنوان ارائه یک محرک یا کاتالیزور برای یک منبع انرژی تعریف کرده بود، ممکن بود با تبدیل شدن به یک تولیدکننده فن یا پاک کننده هوا، زنده مانده باشد.

چیزی که ممکن است روزی یک مثال کلاسیک تر باشد، باز هم صنعت نفت است. با اجازه دادن به دیگران برای دزدیدن فرصت های شگفت انگیز از آن (به عنوان مثال، گاز طبیعی، همان طور که قبلا ذکر شد، سوخت های موشکی و روان کننده های موتور جت)، می توان انتظار داشت که قدم هایی برداشته باشد که هرگز اجازه ندهد این اتفاق دوباره رخ دهد. اما این طور نیست. در حال حاضر شاهد پیشرفت های فوق العاده جدیدی در سیستم های سوخت رسانی هستیم که به طور خاص برای قدرت بخشیدن به خودروها طراحی شده اند. این پیشرفت ها نه تنها در شرکت های خارج از صنعت نفت متمرکز شده اند، بلکه نفت تقریبا به طور سیستماتیک آن ها را نادیده می گیرد، و به طور ایمن در خوشی حاصل از ازدواج با نفت قناعت می کند. این داستان لامپ نفتی در مقابل لامپ رشته ای است. نفت در تلاش است تا سوخت های هیدروکربنی را بهبود بخشد نه اینکه هر سوختی را متناسب با نیازهای کاربران خود توسعه دهد، چه به روش های مختلف و با مواد خام متفاوت از نفت.

در اینجا به برخی از مواردی که شرکت های غیر نفتی بر روی آن ها کار می کنند اشاره می کنیم:

در حال حاضر بیش از ده ها شرکت از این دست مدل های پیشرفته ای از سیستم های انرژی دارند که در صورت تکمیل، جایگزین موتور احتراق داخلی خواهند شد و نیاز به بنزین را از بین خواهند برد. مزیت برتر هر یک از این سیستم ها، حذف توقف های مکرر، وقت گیر و آزاردهنده سوخت گیری است. بیشتر این سیستم ها سلول های سوختی هستند که برای ایجاد انرژی الکتریکی مستقیم از مواد شیمیایی بدون احتراق طراحی شده اند. بسیاری از آن ها از مواد شیمیایی که از نفت به دست نمی آیند، به طور کلی هیدروژن و اکسیژن استفاده می کنند. یکی از این شرکت ها تولیدکننده هواپیما است که به صورت مشترک با چندین شرکت برق کار می کند. دومی امیدوار است که از ظرفیت تولید خارج از پیک برای تامین شارژ باتری در طول شب استفاده کند. شرکت دیگری که از روش باتری استفاده می کند، یک شرکت الکترونیکی متوسط با تجربه باتری کوچک است که در ارتباط با کار خود بر روی سمعک توسعه داده است. این شرکت با یک تولیدکننده خودرو هم کاری می کند. پیشرفت های اخیر ناشی از نیاز به نیروگاه های ذخیره انرژی مینیاتوری با توان بالا در راکت ها، ما را در دسترس یک باتری نسبتا کوچک قرار داده است که قادر به تحمل باره ای زیاد یا افزایش قدرت است. کاربردها و باتری های دیود ژرمانیوم با استفاده از تکنیک های صفحات تف جوشی و کادمیوم نیکل نوید یک انقلاب در منابع انرژی ما را می دهند. یکی از مدیران خودرو دیترویت که معمولا محتاطانه عمل می کند، به تازگی اعلام کرده است که خودروهای خورشیدی ممکن است تا سال ۱۹۸۰ رایج باشند.

اما در مورد شرکت های نفتی، آن طور که یکی از مدیران تحقیق می گوید، آن ها کم و بیش “نظاره گر تحولات” هستند. تعداد کمی از آن ها روی سلول های سوختی تحقیق می کنند، اما این تحقیق تقریبا همیشه محدود به توسعه سلول هایی است که با مواد شیمیایی هیدروکربنی کار می کنند. هیچ کدام از آن ها با اشتیاق در مورد سلول های سوختی، باتری ها یا نیروگاه های خورشیدی تحقیق نمی کنند. هیچ کدام از آن ها به اندازه معمول مانند کاهش ذخیره محفظه احتراق در موتورهای بنزینی، بخشی از بودجه خود را صرف تحقیقات در این حوزه های بسیار مهم نمی کنند. یکی از شرکت های بزرگ نفتی به تازگی نگاهی آزمایشی به پیل سوختی انداخته و به این نتیجه رسیده که اگرچه ” شرکت هایی که به طور فعال روی آن کار می کنند، به موفقیت نهایی اعتقاد دارند… زمان و میزان تاثیر آن بسیار دور از انتظار است که در پیش بینی های ما به رسمیت شناخته شود.”

البته ممکن است بپرسید: چرا شرکت های نفتی باید کار متفاوتی انجام دهند؟ آیا سلول های سوختی شیمیایی، باتری ها یا انرژی خورشیدی خطوط تولید فعلی را از بین نمی برند؟ پاسخ این است که آن ها واقعا این کار را خواهند کرد و این دقیقا دلیل این است که شرکت های نفتی باید این واحدهای قدرت را قبل از رقبای خود توسعه دهند، بنابراین آن ها شرکت های بدون صنعت نخواهند بود.

مدیریت اگر خود را در کسب وکار انرژی بداند، به احتمال زیاد آنچه را که برای حفظ خود لازم است، انجام می دهد. اما حتی این هم کافی نخواهد بود اگر این شرکت همچنان خود را در چنگال تنگ جهت گیری سخت محصولاتش حبس کند. این شرکت باید خود را مراقبت از نیازهای مشتری بداند، نه پیدا کردن، پالایش یا حتی فروش نفت. زمانی که این شرکت واقعا کسب وکار خود را با در نظر گرفتن نیازهای حمل و نقل مردم می داند، هیچ چیز نمی تواند مانع از ایجاد رشد فوق العاده سودآور آن شود.

تخریب خلاق. از آنجا که کلمات ارزان و اعمال گران هستند، بهتر است نشان دهیم که این نوع تفکر شامل چه چیزهایی است و به چه چیزهایی منجر می شود. اجازه دهید از ابتدا شروع کنیم – مشتری. می توان نشان داد که رانندگان به شدت زحمت، تاخیر و تجربه خرید بنزین را دوست ندارند. در واقع مردم بنزین نمی خرند. آن ها نمی توانند آن را ببینند، بچشند، حس کنند، قدرش را بدانند، یا واقعا آن را آزمایش کنند. چیزی که آن ها می خرند حق ادامه رانندگی با ماشین هایشان است. پمپ بنزین مانند یک مامور جمع آوری مالیات است که مردم مجبور به پرداخت عوارض دوره ای به عنوان قیمت استفاده از خودروهای خود هستند. این امر پمپ بنزین را به نهادی اساسا منفور تبدیل می کند. هرگز نمی توان آن را محبوب یا خوشایند ساخت، بلکه کم تر منفور و کم تر ناخوشایند است.

کاهش محبوبیت آن به طور کامل به معنای حذف آن است. هیچ کس یک مامور مالیات را دوست ندارد، حتی یک مامور خوش مشرب. هیچ کس دوست ندارد برای خرید یک محصول خیالی، حتی از یک آدونیس زیبا یا ونوس اغواگر، سفر را قطع کند. از این رو، شرکت هایی که در حال کار بر روی جایگزین های سوخت عجیب و غریب هستند و نیاز به سوخت گیری مکرر را از بین می برند، مستقیما به آغوش راننده خشمگین می روند. آن ها سوار بر موجی از جبر هستند، نه به این دلیل که چیزی را خلق می کنند که از لحاظ تکنولوژیکی برتر یا پیچیده تر است، بلکه به این دلیل که آن ها یک نیاز قدرتمند مشتری را برآورده می کنند. آن ها همچنین بوهای مضر و آلودگی هوا را از بین می برند.

زمانی که شرکت های نفتی منطق رضایت مشتری از کاری که یک سیستم قدرت دیگر می تواند انجام دهد را بشناسند، خواهند دید که آن ها دیگر حق انتخاب برای کار بر روی یک سوخت کارآمد و طولانی مدت (یا راهی برای تحویل سوخت های فعلی بدون اذیت کردن راننده)نسبت به فروشگاه های بزرگ مواد غذایی ندارند، یا شرکت های لوله خلا حق انتخاب در مورد ساخت نیمه هادی ها دارند. شرکت های نفتی برای منافع خود باید دارایی های بسیار سودآور خود را نابود کنند. هیچ تفکر آرزومندانه ای نمی تواند آن ها را از ضرورت درگیر شدن در این شکل از “تخریب خلاق” نجات دهد.

من این نیاز را به شدت بیان می کنم چون فکر می کنم مدیریت باید تلاش زیادی کند تا خود را از روش های مرسوم جدا کند. در این روز و عصر برای یک شرکت یا صنعت بسیار آسان است که اجازه دهد حس هدف آن تحت سلطه اقتصاد تولید کامل قرار گیرد و جهت گیری محصول به طرز خطرناکی تغییر کند. به طور خلاصه، اگر مدیریت به خود اجازه تغییر مسیر دهد، همواره در جهتی حرکت می کند که خود را تولید کننده کالا و خدمات می داند، نه رضایت مشتری. در حالی که احتمالا تا عمق گفتن به فروشندگانش پایین نخواهد آمد، “شما از شرش خلاص می شوید؛ ما نگران سود خواهیم بود”، اما می تواند، بدون اینکه بداند، دقیقا همان فرمول پوسیدگی پژمرده را تمرین کند. سرنوشت تاریخی یک صنعت رو به رشد پس از دیگری، بومی سازی محصول خودکشی آن بوده است.

خطرات تحقیق و توسعه

خطر بزرگ دیگر برای رشد مداوم یک شرکت زمانی به وجود می آید که مدیریت ارشد به طور کامل از امکانات سود تحقیقات و توسعه فنی منحرف می شود. برای نشان دادن این موضوع ابتدا به یک صنعت جدید – الکترونیک – روی خواهم آورد و سپس یک بار دیگر به شرکت های نفتی باز خواهم گشت. امیدوارم با مقایسه یک مثال تازه با یک مثال آشنا، بر شیوع و ابلهی یک روش تفکر خطرناک تاکید کنم. بازاریابی تغییر کرد. در مورد الکترونیک، بزرگ ترین خطری که شرکت های جدید و فریبنده در این زمینه با آن مواجه هستند این نیست که توجه کافی به تحقیق و توسعه ندارند، بلکه توجه زیادی به آن دارند. و این حقیقت که سریع ترین شرکت های الکترونیک در حال رشد، برتری خود را مدیون تاکید زیادشان بر تحقیقات فنی هستند، کاملا در کنار این نکته است. آن ها در اوج ناگهانی استقبال عمومی فوق العاده قوی از ایده های فنی جدید به اوج خود رسیده اند. همچنین، موفقیت آن ها در بازار تقریبا تضمین شده یارانه های نظامی و سفارش های نظامی شکل گرفته است که در بسیاری از موارد در واقع قبل از وجود امکانات برای ساخت محصولات بوده است. به عبارت دیگر، گسترش آن ها تقریبا کاملا خالی از تلاش بازاریابی بوده است.

بنابراین، آن ها در شرایطی بزرگ می شوند که به طرز خطرناکی به ایجاد این توهم نزدیک می شوند که یک محصول برتر خودش را خواهد فروخت. با ایجاد یک شرکت موفق با تولید یک محصول برتر، تعجب آور نیست که مدیریت به جای افرادی که آن را مصرف می کنند، به سمت محصول گرایش پیدا کند. این فلسفه را توسعه می دهد که ادامه رشد، موضوع نوآوری و بهبود مستمر محصول است. چند عامل دیگر این باور را تقویت و حفظ می کند:

از آنجا که محصولات الکترونیکی بسیار پیچیده و پیچیده هستند، مدیریت ها با مهندسان و دانشمندان عجین می شوند. این امر یک سوگیری انتخابی به نفع تحقیق و تولید به قیمت بازاریابی ایجاد می کند. سازمان تمایل دارد به جای برآورده کردن نیازهای مشتری، خود را در حال انجام کارها ببیند. بازاریابی به عنوان یک فعالیت باقیمانده تلقی می شود، “چیز دیگری” که باید پس از اتمام کار حیاتی خلق و تولید محصول انجام شود. به این سوگیری به نفع تحقیق، توسعه و تولید محصول، سوگیری به نفع برخورد با متغیرهای قابل کنترل اضافه می شود. مهندسان و دانشمندان در دنیای بتن مانند ماشین ها، لوله های آزمایش، خطوط تولید و حتی ترازنامه ها در خانه هستند. انتزاع هایی که آن ها نسبت به آن ها احساس مهربانی می کنند، انتزاع هایی هستند که در آزمایشگاه قابل آزمایش یا دستکاری هستند یا اگر قابل آزمایش نباشند، پس کاربردی هستند، مانند اصل اقلیدس. به طور خلاصه، مدیران شرکت های جدید رشد گلامور تمایل دارند از آن دسته فعالیت های تجاری حمایت کنند که به مطالعه، آزمایش و کنترل دقیق – واقعیت های سخت و عملی آزمایشگاه، فروشگاه، و کتاب ها – می پردازند.

آنچه کوتاه می آید واقعیت های بازار است. مصرف کنندگان غیرقابل پیش بینی، متنوع، متقلب، احمق، کوته بین، سرسخت و به طور کلی ناراحت کننده هستند. این چیزی نیست که مهندسان – مدیران می گویند، بلکه در اعماق آگاهی آن ها، این چیزی است که آن ها باور دارند. و این به خاطر تمرکز آن ها بر آنچه که می دانند و آنچه که می توانند کنترل کنند، یعنی تحقیقات محصول، مهندسی، و تولیداست. تاکید بر تولید زمانی جذاب می شود که بتوان محصول را با کاهش هزینه های واحد تولید کرد. هیچ راهی برای کسب درآمد بیشتر از راه اندازی کامل نیروگاه وجود ندارد.

امروزه جهت گیری تولید علم – مهندسی – علوم سنگین بسیاری از شرکت های الکترونیکی به خوبی کار می کند زیرا آن ها در حال ورود به مرز جدیدی هستند که در آن خدمات مسلح پیشگام بازارهای تقریبا مطمئن شده اند. شرکت ها در موقعیت دشواری قرار دارند که باید بازار را پر کنند، نه اینکه بازار را پیدا کنند؛ نه اینکه مجبور باشند نیازها و خواسته های مشتری را کشف کنند، بلکه باید مشتری را به طور داوطلبانه با خواسته های محصول جدید خاص روبه رو کنند. اگر تیمی از مشاوران به طور خاص مامور طراحی یک موقعیت کسب وکار محاسبه شده برای جلوگیری از ظهور و توسعه یک دیدگاه بازاریابی مشتری محور می شدند، نمی توانستند چیزی بهتر از شرایط توصیف شده تولید کنند.

درمان فرزند خوانده. صنعت نفت نمونه خیره کننده ای از این است که چگونه علم، فن آوری و تولید انبوه می تواند یک گروه کامل از شرکت ها را از وظیفه اصلی خود منحرف کند. تا جایی که مصرف کننده اصلا مورد مطالعه قرار می گیرد (که زیاد نیست)، تمرکز برای همیشه بر دریافت اطلاعاتی است که برای کمک به شرکت های نفتی برای بهبود کاری که در حال حاضر انجام می دهند، طراحی شده است. آن ها سعی می کنند موضوعات تبلیغاتی متقاعدکننده تری کشف کنند، محرک های تبلیغاتی فروش موثرتری داشته باشند، سهم بازار شرکت های مختلف چقدر است، مردم چه چیزهایی را در مورد فروشندگان پمپ بنزین و شرکت های نفتی دوست دارند یا دوست ندارند و غیره. به نظر می رسد هیچ کس علاقه ای به کاوش عمیق در نیازهای اساسی انسانی که صنعت ممکن است در تلاش برای ارضای آن ها باشد، مانند کاوش در ویژگی های اساسی مواد خامی که شرکت ها در تلاش برای ارائه رضایت مشتری با آن ها کار می کنند، ندارد.

سوالات اساسی در مورد مشتریان و بازارها به ندرت پرسیده می شوند. دومی وضعیت فرزندخوانده را اشغال می کند. آن ها به عنوان موجود شناخته می شوند و باید از آن ها مراقبت کرد، اما ارزش فکر کردن واقعی یا توجه اختصاصی را ندارند. هیچ شرکت نفتی در حیاط خلوت خود به اندازه نفت صحرای آفریقا در مورد مشتریان هیجان زده نمی شود

 

شماره صد و سی و یکمین شماره فصلنامه موسسه نفت آمریکا که در سال ۱۹۵۹ به مناسبت کشف نفت در تیتوسویل پنسیلوانیا منتشر شد، حاوی ۲۱ مقاله برجسته بود که عظمت این صنعت را اعلام می کرد. تنها یکی از آن ها در مورد دستاوردهایش در بازاریابی صحبت کرد و آن تنها یک گزارش تصویری از چگونگی تغییر معماری ایستگاه های خدماتی بود. این شماره همچنین حاوی بخش ویژه ای درباره “افق های نو” بود که به نشان دادن نقش پررنگ نفت در آینده آمریکا اختصاص داشت. هر مرجعی به شدت خوش بین بود و حتی یک بار هم اشاره نکرد که ممکن است نفت رقابت سختی داشته باشد. حتی اشاره به انرژی اتمی یک فهرست شاد از این بود که چگونه نفت به موفقیت انرژی اتمی کمک خواهد کرد. حتی یک نگرانی وجود نداشت که ممکن است منافع صنعت نفت مورد تهدید قرار گیرد یا اینکه یک “افق جدید” ممکن است شامل روش های جدید و بهتری برای خدمت به مشتریان فعلی نفت باشد.

اما بارزترین نمونه از رفتار ناشایستی که بازاریابی انجام می دهد، مجموعه مقالات کوتاه دیگری در مورد “پتانسیل انقلابی الکترونیک” است که تحت این عنوان، این فهرست مقالات در جدول مطالب آمده است:

• “در جستجوی نفت”
• ” در عملیات تولید “
• “در فرایندهای پالایشگاهی”
• “در عملیات خط لوله”

به طور قابل توجهی، هر یک از حوزه های عملکردی اصلی صنعت، به جز بازاریابی، فهرست شده اند. چرا؟ یا اعتقاد بر این است که الکترونیک هیچ پتانسیل انقلابی برای بازاریابی نفتی ندارد (که به طور محسوسی اشتباه است)، یا ویراستاران فراموش کرده اند که در مورد بازاریابی بحث کنند (که محتمل تر است و وضعیت ناپخته آن را نشان می دهد).

ترتیبی که در آن چهار حوزه عملکردی فهرست شده اند نیز به بیگانگی صنعت نفت از مصرف کننده خیانت می کند. این صنعت به طور ضمنی به این صورت تعریف می شود که با جستجو برای نفت شروع می شود و با توزیع آن از پالایشگاه پایان می یابد. اما حقیقت این است که به نظر من، این صنعت با نیازهای مشتری برای محصولات خود شروع می شود. از آن موضع اولیه تعریف آن به طور پیوسته به سمت حوزه هایی با اهمیت کم تر حرکت می کند، تا اینکه در نهایت به “جستجوی نفت” می رسد.

شروع و پایان. این دیدگاه که یک صنعت یک فرآیند رضایت مشتری است، نه یک فرآیند تولید کالا، برای همه تاجران حیاتی است تا درک کنند. یک صنعت با مشتری و نیازهای او شروع می شود، نه با یک حق ثبت اختراع، یک ماده خام، یا یک مهارت فروش. با توجه به نیازهای مشتری، این صنعت به سمت عقب توسعه می یابد، ابتدا در مورد خود با ارائه فیزیکی رضایت مشتری. سپس به ایجاد چیزهایی که این رضایت ها تا حدی به وسیله آن ها به دست می آیند، باز می گردد. این که این مواد چگونه تولید می شوند، موضوع بی تفاوتی نسبت به مشتری است، در نتیجه شکل خاص تولید، پردازش، یا چیزی که شما دارید را نمی توان به عنوان یک جنبه حیاتی از صنعت در نظر گرفت. در نهایت، این صنعت باز هم به سمت یافتن مواد اولیه لازم برای ساخت محصولات خود حرکت می کند.

کنایه برخی صنایع به تحقیق و توسعه فنی این است که دانشمندانی که پست های اجرایی بالایی را اشغال می کنند، در مورد تعریف نیازها و اهداف کلی شرکت خود کاملا غیرعلمی هستند. آن ها دو قانون اول روش علمی را نقض می کنند: آگاه بودن و تعریف مشکلات شرکت های خود، و سپس توسعه فرضیه های قابل آزمایش در مورد حل آن ها. آن ها فقط در مورد چیزهای راحت مانند آزمایش های آزمایشگاهی و محصول علمی هستند.

مشتری (و رضایت عمیق ترین نیازهای او)به عنوان “مشکل” در نظر گرفته نمی شود – نه به این دلیل که باور خاصی وجود ندارد که چنین مشکلی وجود ندارد، بلکه به این دلیل که یک عمر سازمانی مدیریت را به نگاه کردن به سمت مخالف مشروط کرده است. بازاریابی یک فرزندخوانده است.

منظورم این نیست که فروش نادیده گرفته می شود. دور از آن. اما باز هم فروش، بازاریابی نیست. همان طور که پیش تر اشاره شد، فروش با ترفندها و تکنیک هایی همراه است که افراد را وادار می کند پول نقد خود را با محصول شما مبادله کنند. این موضوع ربطی به ارزش هایی که این صرافی به آن ها می پردازد ندارد. و مانند بازاریابی همیشه کل فرآیند کسب وکار را شامل یک تلاش یکپارچه برای کشف، ایجاد، برانگیختن و ارضای نیازهای مشتری نمی داند. مشتری کسی است که با زیرکی مناسب می تواند از تغییر آزادانه خود جدا شود.

درواقع، حتی فروش هم در برخی از شرکت های فن آوری محور چندان مورد توجه قرار نمی گیرد. از آنجا که بازار تقریبا تضمین شده ای برای جریان فراوان محصولات جدید آن ها وجود دارد، آن ها در واقع نمی دانند که یک بازار واقعی چیست. گویی آن ها در یک اقتصاد برنامه ریزی شده زندگی می کردند و محصولات خود را به طور معمول از کارخانه به فروشگاه های خرده فروشی منتقل می کردند. تمرکز موفقیت آمیز آن ها روی محصولات، آن ها را به درستی کاری که انجام داده اند متقاعد می کند و آن ها نمی توانند ابره ای در حال جمع شدن را در بازار ببینند.

جمع بندی

کم تر از ۷۵ سال پیش، خطوط راه آهن آمریکا از وفاداری شدیدی در میان راه آهنی های تندخو برخوردار بود. پادشاهان اروپایی به شدت بر روی آن ها سرمایه گذاری کردند. ثروت ابدی موهبتی برای هر کسی بود که می توانست چند هزار دلار را با هم جمع کند و در سهام راه آهن بگذارد. هیچ نوع حمل و نقل دیگری نمی توانست از نظر سرعت، انعطاف پذیری، دوام، اقتصاد و پتانسیل های رشد با راه آهن رقابت کند.

همان طور که ژاک برزوون می گوید: ” در آغاز قرن، نهاد، تصویری از انسان، سنتی، آیینی افتخارآمیز، سرچشمه شعر، پرورشگاه آرزوهای کودکی، عالی ترین اسباب بازی ها، و باشکوه ترین ماشین – در کنار جنازه تشییع جنازه – بود که دوره های زندگی انسان را نشان می دهد.”

حتی پس از ظهور اتومبیل ها، کامیون ها و هواپیماها، سرمایه داران راه آهن به طرز غیرقابل باوری اعتماد به نفس خود را حفظ کردند. اگر شما ۶۰ سال قبل از آن به آن ها می گفتید که در این ۳۰ سال آن ها بر پشت خود خواهند نشست، می شکستند و از یارانه های دولتی دفاع می کردند، آن ها فکر می کردند که شما کاملا دیوانه شده اید. چنین آینده ای به سادگی امکان پذیر نبود. حتی یک موضوع قابل بحث، یا یک سوال قابل طرح، یا یک موضوع که هر آدم عاقلی ارزش فکر کردن در مورد آن را داشته باشد، نبود. این فکر دیوانه وار بود. با این حال، بسیاری از تصورات دیوانه وار اکنون مورد پذیرش واقع شده اند – برای مثال، ایده لوله های ۱۰۰ تنی فلزی که به آرامی در هوای ۲۰ هزار پایی بالای زمین حرکت می کنند، با ۱۰۰ شهروند سالم و محکم که به طور اتفاقی مارتینیس می نوشند – و آن ها ضربات بی رحمانه ای به خطوط راه آهن وارد کرده اند.

سایر شرکت ها برای جلوگیری از این سرنوشت چه باید بکنند؟ مشتری مداری شامل چه مواردی است؟ این سوالات تا حدی با مثال ها و تحلیل های قبلی پاسخ داده شده اند. مقاله دیگری لازم است تا به طور مفصل نشان دهد که چه چیزی برای صنایع خاص مورد نیاز است. در هر صورت، واضح است که ساخت یک شرکت مشتری مدار موثر، چیزی فراتر از نیت خوب یا ترفندهای تبلیغاتی را شامل می شود؛ که شامل مسائل عمیقی از سازمان و رهبری انسانی است. در حال حاضر، اجازه دهید صرفا چیزی را پیشنهاد کنم که به نظر می رسد برخی الزامات عمومی است.

احساس عظمت و بزرگی. بدیهی است که این شرکت باید کاری را انجام دهد که بقا می خواهد. باید خود را با نیازهای بازار تطبیق دهد و باید این کار را زودتر انجام دهد نه دیرتر. اما بقای صرف یک آرزوی بسیار بزرگ است. هر کسی می تواند به طریقی زنده بماند. ترفند این است که شجاعانه زنده بمانید و انگیزه رو به رشد تسلط تجاری را احساس کنید؛ نه فقط برای تجربه بوی شیرین موفقیت، بلکه برای داشتن حس احاطه کننده عظمت کارآفرینی.

هیچ سازمانی بدون رهبر قدرتمندی که با اراده ای پولادین به سمت موفقیت پیش می رود، نمی تواند به عظمت دست یابد. یک رهبر باید چشم اندازی از عظمت داشته باشد، چشم اندازی که بتواند پیروان مشتاقی را در تعداد زیاد ایجاد کند. در کسب وکار، دنبال کنندگان مشتری هستند.

برای تولید این مشتریان، کل شرکت باید به عنوان یک موجود مشتری ساز و رضایت بخش در نظر گرفته شود. مدیریت باید خود را نه به عنوان تولید کننده محصولات، بلکه به عنوان فراهم کننده رضایت ارزش آفرینی مشتری بداند. باید این ایده (و هر چیزی که به آن نیاز دارد)را به هر گوشه و کنار سازمان بکشاند. باید این کار را به طور مداوم و با نوعی نشاط انجام دهد که افراد درون آن را تحریک و تحریک کند. در غیر این صورت، شرکت صرفا مجموعه ای از قطعات بی کیفیت خواهد بود که هیچ حس منسجمی از هدف و جهت گیری ندارند.

به طور خلاصه، سازمان باید یاد بگیرد که خود را نه به عنوان تولید کننده کالا یا خدمات، بلکه به عنوان خریدار بداند و کارهایی را انجام دهد که باعث می شود مردم بخواهند با آن تجارت کنند. و مدیر عامل مسئولیت اجتناب ناپذیر ایجاد این محیط، این دیدگاه، این نگرش، این آرزو را دارد. مدیر عامل باید سبک شرکت، جهت و اهداف آن را تعیین کند. این به این معنی است که او دقیقا می داند کجا می خواهد برود و مطمئن شود که کل سازمان با اشتیاق از این موضوع آگاه است. این اولین نیاز رهبری است، زیرا اگر یک رهبر نداند که به کجا می رود، هر راهی او را به آنجا خواهد برد.

اگر جاده ای مشکلی داشته باشد، مدیر عامل می تواند چمدان خود را ببندد و به ماهیگیری برود. اگر سازمانی نداند یا اهمیت ندهد که به کجا می رود، نیازی به تبلیغ این واقعیت با یک چهره تشریفاتی نیست. همه به زودی متوجه آن خواهند شد.

تفسیر بازگشتی

در نهایت آیزاک باشویس سینگر که از موفقیت ادبی اش شگفت زده شده بود، یک مشکل را حل کرد: ” فکر می کنم به محض اینکه کتابی را منتشر کردید، دیگر مال خصوصی شما نیست… اگر ارزش داشته باشد، هر کسی می تواند در آن چیزی را که پیدا می کند، پیدا کند و من نمی توانم به کسی بگویم که قصد چنین کاری را نداشتم.” در طول ۱۵ سال گذشته، “نزدیک بینی بازاریابی” به یک مورد تبدیل شده است. به طور قابل ملاحظه ای، این مقاله یک لژیون از هواخواهان وفادار را به وجود آورد – بدون در نظر گرفتن گروهی از هم خوابه ای نامحتمل.

به اعتقاد من، رایج ترین و تاثیرگذارترین نتیجه آن روشی است که برخی شرکت ها برای اولین بار به این سوال فکر جدی کردند که واقعا در چه کسب و کاری هستند.

پیامدهای استراتژیک این امر در بسیاری از موارد چشمگیر بوده است. البته شناخته شده ترین مورد، تغییر در تفکر خود به عنوان “کسب وکار نفت” به حضور در “کسب وکار انرژی” است. یک مثال موفق دیگر، شرکتی با زنجیره بزرگی از فروشگاه های خرده فروشی کفش است که خود را به عنوان یک خرده فروش با قیمت متوسط، اغلب خریداری شده، و به طور گسترده ای محصولات تخصصی مصرف کننده تعریف کرده است. نتیجه آن رشد چشمگیر حجم، درآمدها و بازده دارایی ها بود.

برخی از شرکت ها، دوباره برای اولین بار، از خود پرسیدند که آیا می خواهند استاد فناوری های خاصی باشند که برای آن به دنبال بازار هستند، یا استاد بازارهایی که برای آن ها به دنبال محصولات و خدمات رضایت بخش مشتری هستند.

یکی از این شرکت ها با انتخاب اولی اعلام کرده است: ” ما متخصص فن آوری شیشه هستیم. ما قصد داریم این تخصص را با هدف تولید محصولاتی که مشتریان را جذب کنند، بهبود و گسترش دهیم.”

این تصمیم باعث شده تا این شرکت نگاهی بسیار سیستماتیک تر و حساس تر به بازارها و کاربران احتمالی داشته باشد، حتی اگر هدف استراتژیک اعلام شده آن سرمایه گذاری روی فن آوری شیشه ای بوده باشد.

یک شرکت دیگر با تصمیم به تمرکز بر بازارها، تصمیم گرفته است که ” ما می خواهیم به مردم (در درجه اول زنان)کمک کنیم تا زیبایی و حس جوانی خود را افزایش دهند.”

این شرکت خط تولید محصولات آرایشی خود را گسترش داده است، اما وارد حوزه داروهای اختصاصی و مکمل های ویتامینی نیز شده است.

همه این مثال ها نتایج “سیاست” “نزدیک بینی بازاریابی” را نشان می دهند. من فکر می کنم در سطح عملیاتی، افزایش فوق العاده حساسیت به مشتریان و مصرف کنندگان وجود داشته است. دپارتمان های تحقیق و توسعه جهت گیری “خارجی” بیشتری را نسبت به کاربردها، کاربران، و بازارها پرورش داده اند – و در نتیجه تمرکز “داخلی” یک طرفه قبلی بر مواد و روش ها را متعادل کرده اند؛ مدیریت ارشد متوجه شده است که دپارتمان های بازاریابی و فروش باید تا حدودی با میل بیشتری نسبت به گذشته تطبیق داده شوند؛ دپارتمان های مالی پذیرای مشروعیت بودجه برای تحقیقات بازار و آزمایش در بازاریابی شده اند؛

و فروشندگان بهتر آموزش دیده اند که به جای سعی در فروش محصول به هر نحوی، به نیازها و مشکلات مشتری گوش دهند و آن ها را درک کنند.

آینه و نه پنجره – Mirror not a window

برداشت من این است که این مقاله تاثیر بیشتری در شرکت های محصولات صنعتی نسبت به شرکت های محصولات مصرفی داشته است – شاید به این دلیل که اولی بیش ترین عقب ماندگی را در مشتری مداری داشته است. حداقل دو دلیل برای این تاخیر وجود دارد: (۱)شرکت های محصولات صنعتی تمایل به سرمایه گذاری بیشتر دارند، و (۲)حداقل در گذشته، آن ها باید به شدت بر ارتباط چهره به چهره با ویژگی فنی آنچه ساخته و فروخته اند، تکیه کنند. این نکات ارزش توضیح دارند.

کسب و کاری متمرکز بر سرمایه به طور قابل درک درگیر بزرگی هستند، به ویژه در جایی که سرمایه، پس از سرمایه گذاری، نمی تواند به راحتی برای تولید انواع محصولات – مانند کارخانه های شیمیایی، کارخانه های فولاد، خطوط هوایی، و راه آهن – جابجا، دستکاری، یا اصلاح شود. بدیهی است که آن ها به دنبال حجم زیاد و کارایی عملیاتی برای پرداخت تجهیزات و تامین هزینه های حمل هستند.

حداقل یک نتیجه مشکل: قدرت شرکت به طور نامتناسبی در اختیار مدیران اجرایی یا مالی قرار می گیرد. اگر اساسنامه یکی از بزرگ ترین شرکت های کشور را مطالعه کنید، خواهید دید که رئیس کمیته مالی، نه مدیر اجرایی، “مدیر ارشد” است. مدیرانی که چنین سابقه ای دارند، از درک این موضوع عاجزند که رسیدن به “حجم” ممکن است به درک و خدمت به بسیاری از بخش های گسسته و گاهی کوچک بازار نیاز داشته باشد تا اینکه به دنبال دسته ای افسانه ای از مشتریان بزرگ یا همگن بروند.

با این حال، مدیران کسب و کارهای سرمایه محور، زمانی که به طور چشمگیری به مفهوم بخش ها، بخش ها و مشتریان آگاه شدند، نسبت به لزوم متعادل کردن دغدغه اجتناب ناپذیر خود با “پرداخت صورت حساب ها” یا شکستن این واقعیت که بهترین راه برای انجام این کار، توجه بیشتر به بخش ها، بخش ها و مشتریان است، واکنش نشان دادند.

دومین دلیلی که شرکت های محصولات صنعتی احتمالا بیشتر تحت تاثیر این مقاله قرار گرفته اند این است که، در مورد محصولات یا خدمات صنعتی فنی تر، ضرورت ارتباط واضح ویژگی های محصول و خدمات با چشم انداز منجر به تلاش رو در رو “فروش” زیادی می شود. اما دقیقا به این دلیل که محصول بسیار پیچیده است، این وضعیت فروشندگانی را به وجود می آورد که بیشتر از اینکه مشتری را بشناسند، محصول را می شناسند، که در توضیح آنچه دارند و آنچه می توانند انجام دهند ماهرتر از یادگیری نیازها و مشکلات مشتری هستند. نتیجه یک جهت گیری محدود محصول به جای یک جهت گیری آزادکننده مشتری بوده است، و “خدمات” اغلب آسیب دیده است. البته فروشندگان می گفتند “ما باید سرویس ارائه دهیم”، اما آن ها تمایل داشتند سرویس را با نگاه کردن به آینه تعریف کنند نه بیرون از پنجره. آن ها فکر می کردند که از پنجره به مشتری نگاه می کنند، اما در واقع یک آینه بود – بازتابی از تعصبات محصول محور خودشان به جای بازتابی از موقعیت های مشتریانشان.

مانیفست، نه تجویز

برخی از شرکت ها چیزی را توسعه داده اند که من آن را “جنون بازاریابی” می نامم – آن ها به طور وسواسی به هر هوس زودگذر مشتری پاسخ می دهند. مدیریت خطوط تولید را گسترش داده و خطوط جدیدی از کسب وکار را بدون ایجاد سیستم های کنترلی کافی برای اجرای عملیات پیچیده تر اضافه کرده است. کارکنان بازاریابی به طور ناگهانی و سریع خود و بودجه های تحقیقاتی خود را گسترش داده اند بدون اینکه حمایت سازمانی کافی به دست آورند و یا پس از آن، نتایج کافی را تولید کنند. نتیجه آن ابهام، ناامیدی، سردرگمی، درگیری داخلی شرکت ها، زیان ها، و در نهایت بازگشت به ترتیبات عملکردی بوده است که تنها وضعیت را بدتر کرده است. شرکت ها تلاش کرده اند تا با ایجاد محصولات یا خدمات پیچیده و زیبا به مشتریان “خدمت” کنند که خریداران یا ریسک پذیرتر از آن هستند که بپذیرند یا قادر به یادگیری چگونگی به کارگیری آن ها نباشند

“نزدیک بینی بازاریابی” به عنوان تحلیل یا حتی نسخه در نظر گرفته نشده بود؛ بلکه به عنوان مانیفست در نظر گرفته شده بود. وانمود نمی کرد که موضع متعادلی گرفته است. ایده جدیدی هم نبود: پیتر اف. دراکر، جی. ب. مک کیتریک، ورو آلدرسون، جان هاوارد، و نیل بوردن هر کدام کار اصیل تر و متعادل تری روی “مفهوم بازاریابی” انجام داده بودند. دراکر – به ویژه در مفهوم شرکت و شیوه مدیریت – در اصل بینش زیادی به من داد. بنابراین، به نظر می رسد که سهم من صرفا یک روش ساده، مختصر و مفید برای برقراری ارتباط یک روش تفکر موجود بوده است. من سعی کردم این کار را به شیوه ای بسیار مستقیم، اما مسئولانه انجام دهم، چون می دانستم که تعداد کمی از خوانندگان (مشتریان)، به خصوص مدیران و رهبران، می توانند در برابر قضاوت یا تردید مقاومت کنند. من همچنین می دانستم که تایید رنگارنگ و به آرامی مستند شده بهتر از توضیح پر پیچ وخم منطقی عمل می کند.

اما چرا محبوبیت بسیار زیاد این ایده ساده از پیش موجود بود؟ چرا در سراسر جهان از دانشمندان، مدیران معتدل و مقامات عالی رتبه دولتی که همگی به محاسبات متعادل و متفکرانه عادت کرده اند، درخواست می شود که با عزمی راسخ مانع از این کار شوند؟ آیا این مثال های عینی که برای نشان دادن یک ایده ساده به هم پیوسته اند و با کمی توجه به سواد ارائه شده اند، بهتر از استدلال تحلیلی گسترده که گویی از زبان آلمانی ترجمه شده اند، ارتباط برقرار می کنند؟ آیا این اظهارات تحریک آمیز به یاد ماندنی تر و متقاعدکننده تر از توضیحات محدود و متعادل است، مهم نیست که مخاطب کیست؟ آیا ویژگی پیام به اندازه محتوای آن است؟ یا آهنگ من فقط یک آهنگ متفاوت نبود بلکه یک سمفونی جدید بود؟ نمی دونم. البته، من با توجه به اهدافم، حتی با چیزهای دیگری که اکنون می دانم – خوب و بد، قدرت حقایق، و محدودیت های لفاظی، این کار را دوباره و به همان شیوه انجام می دهم. اگر ماموریت شما ماه باشد، از خودرو استفاده نمی کنید. آرچی، سوسک دون مارکی، آخرین تسلی را می دهد: ” یک ایده مسئول این نیست که چه کسی به آن باور دارد.”