هم افزایی و ارزش آفرینی در هلدینگ ها چگونه ایجاد می‌ شود؟

نمی توانیم بگوییم هم افزایی و ارزش آفرینی در سازمان های هلدینگ یا حتی ایجاد ارزش در شرکت ها و سازمان های عضو یک مجموعه، لزوما محدود به تاثیرات شرکت مادر هستند. بلکه باید بگوییم عوامل دیگری در هم افزایی استراتژیک شرکت های با یکدیگر تاثیر گذار است. عواملی همچون استفاده از توانایی ها و قابلیت های یکدیگر، انجام تعامل اقتصادی شرکت ها با هم، اشتراک دانش سازمانی، انحصار در خرید خدمات و محصولات، ایفای نقش به عنوان کانال فروش و موارد دیگر.

ما در این مطلب قصد داریم بیشتر به نحوه هم افزایی و ارزش آفرینی در سازمان های هلدینگ بپردازیم. پس بهتر است با ما همراه شوید.

مفهوم هم افزایی و ارزش آفرینی در سازمان های هلدینگ

در عصر جدید که از آن با نام عصر اطلاعات و ارتباطات نیز یاد می شود، تمامی شرکت های هلدینگ به دنبال آن هستند، که میان شرکت های تابعه و مادر هم افزایی ایجاد کنند. همچنین آنها به دنبال ارتقای روابط میان این شرکت ها هستند تا بتوانند بهتر در بازارهای رقابتی نقش آفرینی کرده و عمل کنند. در این خصوص، ایجاد هم افزایی و ارزش آفرینی در سازمان های هلدینگ یکی از محورهای مهم و اساسی در مدیریت راهبردی شرکت ها به شمار می رود.

این هم افزایی باید واقعی بوده و با استفاده از فرایند کنترل عملکرد و فعالیت های شرکت تابعه همراه باشد. در این صورت می تواند منجر به ارتقای ارزش آفرینی و در نهایت اثر بخشی در این نوع شرکت ها گردد. همانطور که می دانیم، شرکت های تابعه توسط شرکت های مادر سازماندهی و برنامه ریزی می شوند. آنها باید طبق این برنامه ریزی به نتایجی که از پیش تعیین شده دست یابند.

بدون شک این مسئله جز با ایجاد هم افزایی و ارزش آفرینی در سازمان های هلدینگ میان صف و ستاد میسر نخواهد شد.  از این رو ما در این مطلب سعی کرده ایم به بررسی روابط میان صف و ستاد از منظر استراتژی هایی که اتخاذ می کنند بپردازیم. سپس راهکارهایی را ارائه نماییم که مناسب برای ایجاد هم افزایی میان شرکت های تابعه و مادر هستند.

روابط میان ستادها و صف ها در ارزش آفرینی سازمان های هلدینگ

می توان در ساختار تمامی شرکت های هلدینگ، 3 نوع رابطه را به راحتی مشاهده کرد:

تقسیم شده: در این رابطه، شرکت های هلدینگ گروه های متخصص و ویژه در سازمان مادر تشکیل می دهند، که این گروه ها منجر به افزایش ظرفیت و حجم شرکت های هلدینگ نیز می شود.

گزارش دهی ساده: در این رابطه، تمام واحدهای کسب و کاری، از یک سطح مدیریتی در راس خود برخوردارند. این سبک همچنین قابل اجرا برای شرکت های کوچک با واحدهای کاری محدود نیز است.

تکثیری: در نهایت نیز باید به این سبک اشاره کنیم، که طبق آن، برخی از واحدهای کسب و کار به یک بخش، این بخش ها به یک گروه و گروه ها به یک منطقه مسئولیتی گزارش ارائه می کنند. در اصل هر سطح بالاتر، برای سطح پایین تر خود عنوان مادر را دارد.

ارزش آفرینی در سازمان های هلدینگ

با وجود این که هم افزایی و ارزش آفرینی در سازمان های هلدینگ موفق، توسط هر ستاد با یک روش متفاوت انجام می شود، اما الگوی همه آنها یکسان است. این الگوها خود بر سه اصل اساسی استوار هستند که در ادامه به آنها اشاره خواهی کرد:

• کانون تجارت

تمامی سازمان های هلدینگ برای این که بتوانند فعالیت های خود را سازماندهی کنند، یک محور تجارت مشخص برای خود تعریف می کنند. آنها همچنین تلاش می کنند که خارج از این محور سرمایه گذاری نکنند.

• بینش ارزش آفرینی

داشتن یک دیدگاه ویژه و یک اصل برای هم افزایی و ارزش آفرینی در سازمان های هلدینگ یک امر ضروری و مهم است.

• ویژگی متمایز ستاد

در راستای ارزش آفرینی و هم افزایی، سازمان های هلدینگ بسته به یک بینش مشخص خصوصیات خود را تبیین می کنند. برای این که بتوان این خصوصیات را تحلیل کرد، باید اقدام به بررسی 5 گروه مرتبط دیگر نمود. از جمله:

مدل های ذهنی: این مدل ها همراه با تعصب بوده و از تجربه ناشی می شوند. در نهایت نیز تعیین کننده نحوه تعبیر و تفسیر اطلاعات هستند.

افراد و مهارت ها: وجود برخی افراد خاص با مهارت های ویژه منجر می شود تا ستاد با استفاده از این افراد، برای خود ایجاد ارزش نماید.

فرایندها و ساختار سیستم: نظام های سازمانی، با تشویق کردن برخی اهداف مشخص سازمان ها، بر روی رفتارهای خاص تاثیر خواهند گذاشت.

موارد عدم تمرکز: در برخی مواقع ستاد به واحدها آزادی عمل می دهد و دست کسب و کارها را باز می گذارد. در حالی که خود با استفاده از روش های مختلف، بر روی این آزادی عمل نظارت می کند.

منابع، عملیات ها و خدمات مرکزی: این گروه به مدیران کسب و کارها برای هم افزایی و ارزش آفرینی در سازمان های هلدینگ کمک می کند و شامل رابطه میان سازمان های دولتی، دسترسی به دارایی ها و منابع کمیاب و همچنین نام شرکت نیز می شوند.

به طور کلی باید بیان کنیم که وقتی این سه استراتژی با یکدیگر همراه می شوند، تاثیر زیادی در تصمیم گیری های کنترل شده مدیران ستاد حاضر در شرکت های مادر و شرکت های تابعه، ایجاد می کنند.

راهکارهای مناسب برای هم افزایی و ارزش آفرینی در سازمان های هلدینگ

برای این که سازمان های هلدینگ بتوانند به بالاترین سطح ارزش آفرینی یا سطح ستادی برسند، می توانند از چهار راهکار اصلی استفاده کنند. از جمله:

نفوذ اتصالی: ستادهای سازمانی با ایجاد ساز و کارهای اتصالی در میان کسب و کارها، منجر به تقویت هم افزایی و ارزش آفرینی در سازمان های هلدینگ می شوند.

نفوذ انفرادی: در این روش ستادها تلاش می کنند با تنظیم و تصویب بودجه سالانه و همچنین با گزینش کردن و راهبری مدیران، اقدام به تاثیرگذاری بر روی واحدهای تابعه نمایند. در اصل ستاد با یک برنامه ریزی استراتژیک، هم موجب افزایش هم افزایی برای خود و هم برای شرکت های تابعه و سرمایه گذاری، می گردد. همچنین هم افزایی در خرید و فروش شرکت ها را نیز افزایش می دهد.

نفوذ توسعه ای: در برخی از موارد، ستادها با ایجاد تغییر در ترکیب کسب و کار، منجر به توسعه فعالیت های مجموعه شده و به هم افزایی و ارزش آفرینی در سازمان های هلدینگ و حتی کل گروه اعتلا می بخشند.

نفوذ عملیاتی و خدماتی مرکزی: ستادها در این روش برای اثربخشی به کسب و کارهای خود، از نظر هزینه ها و کمک های اجرایی خدمات موثر ارائه می کنند.

البته برای این که ارزش آفرینی در سازمان های هلدینگ در هر کدام از این روش ها تاثیرگذار باشد، نیاز به وجود برخی شرایط ویژه خواهد بود. خصوصیات ستاد، ایجاد فرصت برای خلق ارزش، داشتن مهارت و قابلیت لازم و اجرای درست راهکارها، از جمله این شرایط به شمار می روند. در اصل شرکت های هلدینگ برای کسب موفقیت نسبت به دیگر رقبای خود، بیش از هم افزایی و ارزش آفرینی در سازمان های هلدینگ نیاز به خلاقیت و نوآوری خواهند داشت.

هم افزایی در سازمان های هلدینگ

هم افزایی در سازمان های هلدینگ به معنی این است که دو یا چند عنصر همزمان با یکدیگر تعامل و همیاری برقرار کنند. در چنین حالتی، اثری ایجاد می شود. حال اگر این اثر فراتر از اثراتی باشد که هر یک از ای عناصر به صورت جداگانه از خود ایجاد می کنند، پدیده هم افزایی رخ می دهد. پس می توان هم افزایی را از طریق مشارکت در منابع و دانش به منظور کاهش یا حذف دوباره کاری نیز معنا کنیم.

بدون تردید استفاده از قدرت اتحاد به منظور ایجاد هماهنگی استراتژی و تحمیل خواسته هایی همچون تقسیم بازار برای کاهش رقابت میان واحدها، موثر است. از این رو، استفاده از امکانات شرکت های تابعه از یکدیگر نیز، می تواند منجر به حداکثر بهره وری از ظرفیت های فعلی واحدها گردد.

البته برای بسیاری از افراد ممکن است هم افزایی و ارزش آفرینی در سازمان های هلدینگ آسان به نظر آید، اما تجاربی که برخی شرکت ها در این زمینه به دست آورده اند، نشان می دهد که برخی مسائل وجود دارند که می توانند منجر به شکست این نوع شرکت ها شوند. از جمله این مسائل باید به خوش بینی در مورد قابلیت ها و فعالیت های ستادی و فرهنگ تمایل به قبول تصمیمات مدیران ارشد اشاره کنیم.

همچنین در برخی موارد نیز، عوامل دیگر همچون خوشبینی به هم افزایی و ارزش آفرینی در سازمان های هلدینگ، نادیده گرفتن خطرات و مجبور کردن مدیران به هم افزایی هم، منجر به بروز مشکل در شرکت ها می شوند. اگر سازمان هلدینگی بخواهد از فرصت های هم افزایی بیشترین بهره را به دست آورد، لازم است برخی نکات خاص را در این زمینه مد نظر قرار دهد. از جمله:

• کار تیمی
• حمایت واقعی و پذیرش مدیران شرکت ها
• مدیریت مشارکتی میان صف و ستاد
• تشویق مدیران به ابزار نظر واقعی و ایجاد فضای آزاد برای تبادل اطلاعات
• تصمیم گیری دسته جمعی
• ایجاد فرهنگ همکاری و اقدام متقابل مناسب با تفاهم مدیران
• توجه به نوآوری و خلاقیت سازمان ها تابعه
• ایجاد یک نظام پاداش و ترفیع ضابطه مند، که منجر به تشویق هم افزایی و ارزش آفرینی در سازمان های هلدینگ گردد
• مشارکت منابع انسانی در تمامی فعالیت ها
• ارائه آموزش در ضمن خدمت به کارکنان

نحوه ایجاد هم افزایی در سازمان های هلدینگ

در آخرین گروه از مزیت های رقابتی، باید به بازگشت هم افزایی در شرکت های هلدینگ و چند کسب و کاری بپردازیم. لازم است این نکته را یادآور شویم که میزان دامنه و شدت هم افزایی کسب و کارها، به ترکیب سبد کسب و کارها و ماهیت آنها مرتبط است. در اصل 3 محدوده بهره گیری از هم افزایی را باید هم افزاییی عملیاتی، هم افزایی فروش و هم افزایی مدیریتی بیان کنیم.

در اصل قابلیت ایجاد هم افزایی و ارزش آفرینی در سازمان های هلدینگ در شرکت هایی که از سبد کسب و کار همگون تری برخوردارند( شرکت هایی همچون صنایع پتروشیمی خلیج فارس و پی اند جی)، ضروری تر، قوی تر و ارزشمندتر است. هم افزایی در این شرکت ها شامل این سه محدوده مهم می گردد. اما در هلدینگ ها و شرکت های چند کسب و کاری دیگر که دارای سبد ناهمگون هستند، چندان استفاده از هم افزایی فروش و هم افزایی عملیاتی معنی دار نیست.

هلدینگ های یکپارچه همچون زیمنس یا گروه مپنا، با ایجاد توسعه پیرامون یک زنجیره ای ارزش که مبتنی بر تکنولوژی است، نمونه ای از بهترین هلدینگ ها در ایجاد هم افزایی به عنوان یک قابلیت عالی برای خلق ارزش در ستاد به شمار می روند. در واقع فهم درست و دقیق ارزش آفرینی در هلدینگ ها و شرکت های چند کسب و کاری، از گام های اساسی در تدوین و طراحی استراتژی متناسب با مزیت رقابتی ویژه برای این شرکت ها به شمار می رود.

به طور کلی باید بگوییم منطق رقابتی و نحوه برنامه ریزی استراتژیک شرکت های چند کسب و کاری یا هلدینگ ها، با شرکت های تک کسب و کاری در ماهیت متفاوت است. از این رو فهم این مسئله و خلق ارزش در این نوع شرکت ها، کمک می کند تا مدیران و مشاوران سبک های مدیریتی متناسب با کسب و کار و مزیت رقابتی را برای ارزش آفرینی انتخاب کنند. یا این که ارزش آفرینی را در یک مسیر پیش بینی شده برای رسیدن به رشد شرکت، در پیش گیرند.

دلایل تخریب ارزش ها در سازمان هلدینگ

برخی دلایل وجود دارند که هم افزایی و ارزش آفرینی در سازمان های هلدینگ را تخریب می کنند. از جمله:

هزینه های پیچیدگی

فراتر از هزینه ای که فرایندهای ناکارآمد شرکت مادر در پی دارد، ممکن است کارایی های جدید کسب و کار نیز درگیر پیچیدگی ها و روابط موجود میان شرکت های زیر مجموعه گردد.

کمبود منابع

در برخی موارد کسب و کارهای جدید از امکانات و سرمایه های لازم محروم می مانند. این مسئله زمانی رخ می دهد که دیگر کسب و کارهای مجموعه از اهمیت و اولویت بیشتری برخوردار باشند.

فرایندهای ناکارآمد

برخی از فرایندهای جاری در شرکت های مادر و دیگر شرکت های مجموعه، ممکن است از کارایی لازم برای رونق کسب و کار برخوردار نباشند. از این رو اقتباس از آنها- که معمولا از سوی شرکت مادر تحمیل می شود- منجر به ایجاد ناکارآمدی و هزینه زیاد برای کسب و کارهای جدید شود.

تضاد اهداف

در برخی مواقع احتمال دارد شرکت مادر اهدافی را پیگیری نماید که با اهداف کسب و کارهای زیر مجموعه آن در تضاد باشد. مثلا ممکن است شرکت مادر قسمتی از بازار را از دیگر بازارهای هدف خارج کند که این قسمت برای کسب و کارهای جدید حوزه پر منفعتی باشد. یا اینکه منفعتی که از فروش به مشتری حاصل می شود، برای دیگر کسب و کارها بیشتر باشد و کسب و کار جدید مجبور شود از دیگر حوزه های مجموعه شرکت عقب بماند.

تجارب و مهارت های ناکافی

در بیشتر موارد کارشناسان و مدیران شرکت مادر، در حوزه های فعلی کسب و کار جدید از تجارب بیشتری برخوردارند و این یک مزیت محسوب می شود. در حالی که این مزیت می تواند توهم توانمند بودن در دیگر حوزه ها را نیز برای این مدیران به همراه داشته باشد. اما باید بگوییم آنچه منجر به شکست کسب و کارها می شود، بی اطلاعاتی و بی تجربگی مدیران از نیازمندی های جدید و عوامل موفقیت زا است.

نحوه تعیین استراتژی سازمان مادر در شرکت های هلدینگ

سازمان های مادر موفق، همیشه ارزش قابل توجهی خلق می کنند. آنها به منظور تحقق بخشیدن به فرصت های بهبود عملکرد کسب و کارهای خود اقدام به انجام این کار می نمایند. اما ماهیت این فرصت ها در هر کسب و کاری با دیگری متفاوت است. ممکن است در یک کسب و کاری فرصت بهبود عملکرد از طریق اعمال کنترل های شدید ایجاد شود در حالی که در حالت استقلال کسب و کار چنین نتیجه ای  به دست نیاید.

از سوی دیگر، در کسب و کار دیگری ممکن است فرصت تسهیل شراکت در دانش پیچیده ایجاد شود که این مسئله هرگز در موجودیت های فردی ایجاد نخواهد شد. به همین دلیل باید بگوییم فرصت های مختلف قادر هستند تنها با به کارگیری ویژگی ها و مهارهای مختلف شرکت مادر تحقق پیدا کنند. زمانی که تعداد محدودی از فرصت های اصلی برجسته شوند، می توان فعالیت های بدون ارزش و بی ربط را حذف کرد. همچنین توجه و زمان قادر است بیشتر شایستگی های مادری را ایجاد کند.

در کل برای کسب مهارت ویژه هم افزایی و ارزش آفرینی در سازمان های هلدینگ، سازمان مادر باید قادر باشد چنان بر روی برخی از فرصت ها تمرکز نماید، که منجر شود این مجموعه از دیگر مجموعه ها مستثنی گردد. این ویژگی ها باید از چنان تمایزی برخوردار باشند که به صورت اختصاصی به کسب و کارهای مجموعه مادر مربوط شوند.

در واقع باید بگوییم ویژگی های شرکت مادر باید با کسب و کارهای دیگر او متناسب باشد. در حالی که عدم تناسب میان سازمان مادر و کسب و کارهای او، منجر به نابودی ارزش توسط سازمان مادر خواهد گردد. این ویژگی ها به برخی کمک می کند و برای برخی دیگر زیان آور خواهد بود. از این رو داشتن یک رابطه مادری موفق، مستلزم دستیابی به درجه بالایی از تناسب میان ویژگی های سازمان مادر و دیگر سازمان هایی است که در کسب و کارها دخیل هستند.

سازمان مادر در شرکت های چند کسب و کاری، باید به دنبال دستیابی به تناسب های بیشتر با کسب و کار خود در مقابل کسب و کارهای رقیب باشد. البته باید بگوییم تناسب امروز در سازمان ها، تضمین کننده تناسب فردا نخواهد بود. اما دستیابی به تناسب  مسئله ای پویا است که در یک محصور به یک زمان یا وظیفه نمی شود. پس استراتژی سازمان مادر باید بر روی روندها و تغییراتی که رخ می دهد تاکید نماید.

مزایای هم افزایی و ارزش آفرینی در سازمان های هلدینگ

ارزش آفرینی از مزایای مختلفی برخوردار است که در ادامه به برخی از آنها اشاره خواهیم کرد. البته پیش از آن باید بیان کنیم که هم افزایی استراتژیک بهترین دستاورد ارزش آفرینی در سازمان های هلدینگ است. طبق تحقیقات انجام شده توسط گروه مشاوران بوستون، حیطه های ارزش آفرینی به ترتیب در دیاگرام سازمان های مادر جهان، مطرح شده اند. طبق این تحقیقات بیش از نیمی از شرکت های زیر مجموعه، از ارزش آفرینی حاصل از توسعه استراتژی، مزیت های مالی، فعالیت های شرکت مادر و منابع بهره مند شده اند.

مشارکت در فعالیت ها

مدیران شرکت مادر می توانند برای کسب و کارهای زیر مجموعه خود مکانیزم های مالی و کنترلی ایجاد کنند. این مکانیز ها هم افزایی افقی ارزشمندی را در سازمان ها ایجاد می کند. همچنین آنها می توانند با نفوذ و اعمال مدیریت در انجام کارها، برای شرکت های زیرمجموعه ارزش آفرینی مناسبی ایجاد کنند.

هم افزایی استراتژیک

هم افزایی و ارزش آفرینی در سازمان های هلدینگ لزوما محدود به تاثیرگذاری شرکت مادر بر روی آنها نیست. بلکه موارد دیگری نیز می توانند موجب هم افزایی استراتژیک شرکت های زیرمجموعه با یکدیگر شوند. مواردی همچون اشتراک دانش سازمانی، انجام تعامل اقتصادی با هم، ایفای نقش به عنوان کانال فروش یکدیگر، انحصار در خرید خدمات و محصولات و … .

منابع و فعالیت های شرکت مادر

شرکت های زیرمجموعه می توانند از سرمایه های مالی و فیزیکی و امکانات شرکت مادر بهره مند شوند. این امکانات می توانند شامل سرمایه های نامشهود همچون تکنولوژی مورد استفاده یا نام تجاری شرکت مادر و دانش سازمانی شوند. شرکت های زیرمجموعه معمولا در بازار نیروی کار هم اثر بخشی بیشتری داشته و توانایی آنها در استخدام نیروهای کیفی نیز گسترده تر خواهد بود.

مزیت های مالی

تامین مالی شرکت های زیرمجموعه برای مادر آسان تر خواهد بود. این مسئله نیز منجر می شود تا واحدهای تابع مادر از دیگر رقبای خود در بازار پیشی گیرند. همچنین شرکت های تامین کننده سرمایه نیز، ریسک پذیری شرکت مادر را کمتر از شرکت های مستقل می دانند و آسان تر نیازهای مالی آنها را تامین می کنند.

توسعه استراتژی

معمولا مدیران شرکت مادر از توانایی تحلیل استراتژیک قوی برخوردار بوده و بهتر می توانند راهبرد مناسب را برای شرکت های زیرمجموعه ارائه کنند. آنها با تدوین اهداف کلان سطح بالا، هدف ها را برای شرکت های زیرمجموعه تقسیم می کنند. همچنین مدیران شرکت های مادر، از کسب و کارهای جدید در برابر ریسک بازار محافظت خواهند کرد.

بررسی چند مفهوم اساسی

شرکت های مادر خود از تعاریف مختلفی برخوردار بوده و بسته به عملکرد و ساختاری که دارند، در دسته بندی های متفاوتی قرار می گیرند. اما در یک دسته بندی کلی باید شرکت های مادر را به دو دسته هلدینگ های مدیریتی و سرمایه گذاری دسته بندی کنیم:

هلدینگ سرمایه گذاری چیست؟

این سازمان ها از طریق سرمایه گذاری در شرکت های تابع سود به دست می آورند، در حالی که هیچ دخالتی در مدیریت و فعالیت آنها ندارند.

هلدینگ مدیریتی چیست؟

این سازمان در کنار این که می توانند از سرمایه گذاری در اوراق بهادار سود به دست آورند، در مدیریت و فعالیت شرکت های تابع خود نیز دخیل هستند. می توانیم آنها را به دو دسته تقسیم کنیم:

هلدینگ های مدیریتی با شرکت های تابع یکسان

این هلدینگ ها مجموعه ای از شرکت های تابع هستند که در  زمینه های مشابه فعالیت می کنند. مهمترین دلیل ایجاد این شرکت ها، پراکندگی جغرافیایی است. البته مزیت این شرکت ها، بومی سازی بود و اگر در یک منطقه از بازار مشکلی رخ دهد، شرکت مادر کمتر ضرر خواهد کرد. زیرا سرمایه خود را تنها محدود به یک مکان خاص نکرده و پس از یافتن دلیل شکست، می تواند از بروز آن در دیگر مناطق جلوگیری نماید.

هلدینگ های مدیریت با شرکت های تابع غیر یکسان

این نوع هلدینگ ها مجموعه ای از شرکت هایی هستند که در زمینه های مختلف فعالیت می کنند. در اصل شرکت هایی هستند که در کنار هم زنجیره تامین را ایجاد کرده اند.

تفاوت شرکت مادر و سرمایه گذاری با سازمان های هلدینگ

شرکت های مادر و سازمان های هلدینگ از نظر سبد سهام و نوع فعالیت با هم متفاوت هستند. به این صورت که بیشتر درآمد شرکت های هلدینگ حاصل از سرمایه گذاری است. یعنی به صورت مستقیم خدمات ارائه نداده و کالا تولید نمی کنند. در حالی که شرکت های مادر در کنار هدایت شرکت های تابع، هم خدمات ارائه می دهند و هم کالا تولید می کنند.

موسسه  DBRS؛ (Dominion Bond Rating Service)، در کتابچه راهنمای خود در خصوص تفاوت شرکت های هلدینگ و مادر بیان نموده است، که این دو مفهوم با یکدیگر مشابه هستند. با این تفاوت که شرکت هلدینگ فعالیتی نداشته و تنها به منظور سرمایه گذاری تشکیل می شود. در حالی که شرکت مادر در کنار سرمایه گذاری و نگهداری سهام شرکت های تابع، به ارائه خدمات و تولید کالا نیز می پردازد. البته در قانون بازار اوراق بهادار، تفاوتی میان این دو شرکت قائل نشده است. طبق این قانون می توان به شرکت های هلدینگ، شرکت مادر نیز گفت.

تفاوت شرکت های هلدینگ با ادغامی ها

عدم توجه به تمایز مشخص میان ترکیب( شرکت های ادغامی، تلفیقی، اشتراک منافع و …) با دیگر شرکت ها و هلدینگ های، منجر شده است تا این نوع شرکت ها در ایران ناشناخته بمانند. البته این مسئله دلایل دیگری نیز دارد همچون عدم وجود تمایز از نظر بهره برداری از منابع خود، نگهداری سهام با شرکت های سرمایه گذاری و تحصیل منفعت از طریق خرید و فروش.

شرکت های هلدینگی با شرکت های ادغامی از نظر ساختار سازمانی تفاوت دارند. شرکت های ادغامی دارای ساختار بخشی هستند و برخی به اشتباه تصور می کنند که شرکت های هلدینگی هم از این ساختار استفاده می کنند. در حالی که چنین نیست. این ساختار به تمرکز قدرت در بخش ها نمی انجامد، بلکه منجر به تمرکز قدرت در اداره مرکزی می شود که با استراتژی و فلسفه ایجادی شرکت های هلدینگ متضاد است.

خلاصه مطلب 

اگر هدف شرکت ها تامین حقوق صاحبان سهام و افزایش سودآوری باشد، موفقیت و اثربخشی آنها به هم افزایی و ارزش آفرینی در سازمان های هلدینگ تابع وابسته خواهد بود. از این رو مدیران ستاد باید از فرایندهای استراتژیک مناسب بسته به فرصت های بهبود شرکت استفاده کنند. به گونه ای که شرکت ها برنامه های خود را بسته به استراتژی ارائه شده از طرف مادر تنظیم کرده و پس از آن، اقدام به بازبینی و کنترل آن توسط مادر نموده و سپس اجرا کنند.

پس شرکت های تابعه مسئولیت دارند برنامه و پیشنهادات را تهیه کنند و آن را به شرکت مادر ارائه نمایند. سپس شرکتهای مادر از تجارب متخصصان و کارشناسان خود استفاده کرده و در این زمینه به شرکت های تابعه مشاوره ارائه کنند. با ایجاد یک فرهنگ سازمانی قوی و مشارکت موثر، فعالیت های هم افزایی و ارزش آفرینی در سازمان های هلدینگ میان شرکت های مادر و تابع گسترش داده خواهد شد و هر دو می توانند از نتایج این فرایند بهره مند شوند.

منابع:

thesystemsthinker – researchgate –  inspiration – medium – deloitte